Banken berekenden rentedalingen op de financiële markten nauwelijks door aan de consument. Sinds de crisis heeft de Europese Centrale Bank zijn rente flink verlaagd. Ook de interbancaire rente en de kapitaalmarktrente zijn fors gedaald. ‘Daardoor kunnen banken relatief goedkoop geld aantrekken’, zegt Senne Janssen van het CBS. De banken lenen het geld vervolgens uit aan hypotheekklanten, die vaak hun rente eerder voor langere tijd hebben vastgezet. Dat levert de banken een hogere marge op. Nieuwe klanten en hypotheekklanten met een variabele rente profiteerden ook nauwelijks van de lage rente.
In het buitenland geven banken het voordeel wel merendeels door aan hun klanten, zo zegt Piet Eichholtz, hoogleraar Vastgoedfinanciering aan de Universiteit Maastricht. Hij is verontwaardigd dat Nederlandse banken dit nauwelijks doen: ‘Het hypotheekbedrijf floreert over de rug van de consument.’ De hoge marges zijn volgens Eichholtz te wijten aan de beperkte concurrentie op de Nederlandse hypotheekmarkt. Zo’n 80% van de markt is in handen van de vier grootste banken.
De Nederlandsche Bank zegt dat de rente op nieuwe hypotheken inderdaad minder snel is gedaald dan in het eurogebied als geheel. ‘Dit kan worden teruggevoerd op hogere financieringskosten van Nederlandse banken, vooral door de hogere rentes voor spaarders in Nederland’, aldus een woordvoerder.

Klant geen koning maar melkkoe

Het CBS geeft echter aan dat banken het inkomensverlies door de kosten van hoge spaarrentes ruimschoots hebben goed gemaakt met hogere verdiensten uit hypotheken. Janssen: ‘Dat komt doordat het volume van hypotheken veel groter is.’ Volgens het CBS is de verhouding tussen de hypotheekmarkt en de spaardersmarkt scheef. Janssen: ‘De verhouding is ongeveer 5:3.’ Dat maakt dat de hogere marges op hypotheken zo’n grote impact hebben op de toegevoegde waarde van banken.
In het verleden was de marge op hypotheken veel lager dan nu, zegt Michel Ligtlee, beleidsadviseur van Vereniging Eigen Huis. ‘De marge op hypotheekrentes die tien jaar vast stonden, was ongeveer 1 procentpunt, nu is dat gemiddeld 1,7.’ Hij wijt de hoge marges net als Eichholtz aan een tekort aan concurrentie op de hypotheekmarkt . Ook vindt hij het verwonderlijk dat de opbouw van de variabele hypotheekrente sinds de crisis niet meer transparant is. Voorheen bestond de variabele rente uit de korte interbancaire rente plus een vaste opslag. Ligtlee: ‘Nu hebben de banken de opbouw ondoorzichtig gemaakt.’
Ondanks dat het CBS heeft berekend dat banken het inkomensverlies door de kosten van hoge spaarrentes ruimschoots hebben goed gemaakt met hogere verdiensten uit hypotheken, blijkt uit cijfers van de banken zelf dat er geen sprake is van een hogere netto winst. De hogere  voorzieningen op risicovolle leningen konden de winsten drukken. Dat betekent dus dat de hogere toegevoegde waarde aan het bruto binnenlands product (van 2,8 in 2008 naar 4,2 in2009) niet direct heeft geleid tot een hogere bijdrage aan de Nederlandse schatkist. Kortom, de overwinst is netjes in de spreekwoordelijke oude sok gestopt. Conclusie: banken wentelen hun risicobeheer helemaal af op hun klanten.

Sociaal ethisch besef ontbreekt

Ooit stelde een bankbestuurder in de raad van commissarissen dat hij het goed had gedaan omdat al de belanghebbenden (stakeholders) klaagden. De klanten wilden een hogere rentevergoeding of een lager rentepercentage op een lening, de aandeelhouders wilden een hoger dividend en de werknemers een beter salaris. Wanneer één van deze partijen tevreden was geweest, dan zou de directievoorzitter hebben gefaald. Althans, zo meende die directievoorzitter zelf.
Goed bankbestuur bestaat uit het afwegen van belangen. Het is een genuanceerde kwalitatieve afweging tussen vele belangen, vaak uitgedrukt in financiële cijfers. Banken zijn er echter de afgelopen vijftien jaar niet voldoende in geslaagd deze afweging te maken. Dat laat de bankencrisis wel zien. Het is natuurlijk ongehoord dat een groot deel van de Nederlandse financiële wereld bestaat bij de gratie van de overheid. Volgens velen is er een cultuurverandering nodig om banken weer op eigen benen te laten staan. Banken moeten weer verantwoordelijke instellingen worden waar burgers op kunnen vertrouwen. Niet langer moet de korte termijn aandeelhouderswinst centraal staan. De klant is herontdekt!
Echter, twee fouten uit het verleden worden hiermee opnieuw gemaakt: een overdreven aandacht voor één groep belanghebbenden en een onjuist begrip van en een onjuist vertrouwen in ‘meetbaarheid’.
Het is onvoldoende de aandeelhouders in te ruilen voor klanten. Het belang van banken is veel groter dan dat van één belanghebbende, of het nu aandeelhouder of klant is. Het gaat er uiteindelijk om hoe banken hun maatschappelijke functie vervullen.
Die maatschappelijke rol blijft onderbelicht door de tweede denkfout, een onjuist begrip van en vertrouwen in meetbaarheid. Maatschappelijke instellingen kennen een maatschappelijke rol die niet in cijfers is uit te drukken, of het moet zijn op een extreem globaal niveau, bijvoorbeeld bruto binnenlands product. Zodra details als klanttevredenheid worden gemeten bij grote instellingen als banken, komen zeer complexe statistische en logische problemen om de hoek kijken. Daarbij is de afweging tussen klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en aandeelhouderstevredenheid altijd een kwalitatieve.
De bankencrisis vindt zijn oorsprong in de onmacht om sociaal-ethische vragen te benoemen en er beleid op te voeren, zoals inmiddels ook een econoom als Michael Jensen – die het evangelie van bonusbeloningen heeft gepredikt – toegeeft. Het gaat om een debat over waarden en normen binnen banken, waarbij managers zich opstellen als leiders en door voorbeeldgedrag thema’s als bescheidenheid, degelijkheid en vertrouwen centraal stellen. Dat is wel te beoordelen en zelfs te voelen. Klanten voelen integriteit vaak haarfijn aan, al zal hebzucht altijd sommigen verblinden.

Na kredietcrisis een geloofwaardigheidcrisis

Het echte probleem zit dus bij de instellingen zelf: een sector met goed opgeleid personeel schaadt het klantbelang, dat zij als kerndoel moet dienen, op een grove, structurele en langdurige manier.
Het onterechte vertrouwen dat klanten in de sector stellen, is daarvan één oorzaak. Verklaarbaar door onvoldoende kennis , de grote afstand tussen de klant en zijn eigen vermogen, de ondoorgrondelijke kostenstructuur en het aura dat de overheid de sector geeft als het exclusieve distributiekanaal van omvangrijke fiscale voordelen. Hypotheekrente, lijfrentes, belastingvrije pensioenpremies, spaarloon en bank- en beleggingssparen. De sector roomt de fiscale voordelen meer dan af, maar bleef in de ogen van de consument toch een soort Sinterklaas.
De inzet van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) is verhelderend. Stil zitten als je geschoren wordt en vrolijk verder gaan zodra de storm voorbij is. Klanten voelen en zien zelfs nu maar een deel van de geleden schade en blijven ondanks alles hun ‘dienstverlener’ trouw. Waarom de vuile was op straat zetten als je kunt wachten op de oplossing door het simpelweg verhogen van de marges. Mensen hebben een kort geheugen voor pijn. Hogere rendementen camoufleren straks als vanouds onnodige kosten. Het draagvlak voor ingrijpende veranderingen zal afnemen en de AFM, als kritische toezichthouder, staat buiten spel. De NVB lijkt er voorlopig mee weg te komen.
Hoogervorst schetste onlangs in zijn buitengewoon kritische toespraak voor de NVB een alternatief, namelijk cultuurverandering binnen de sector. Cultuurveranderingen en reorganisaties komen in de financiële wereld vaker voor. Het hoger management dat hierbij betrokken is ziet nut, noodzaak en urgentie van verandering niet in en wil daarom eigenlijk niet veranderen en zeker niet zelf veranderen. Gevolg is dat de cultuurverandering wordt uitgevoerd zoals de winstdoelstelling die in het verleden bovenaan het lijstje stond. Een onmogelijk doel dat tussen de bedrijven door toch wordt gehaald maar niet duurzaam blijkt te zijn. Kortom, geen winst in het verleden en geen cultuurverandering in het heden.
Werknemers die hierbij gedijen zetten zelden het klantbelang bovenaan. Werknemers zijn bezig met behoud of verbetering van hun positie. Het verantwoordelijkheidsgevoel van personeel voor zijn klanten wordt aangetast door herschikking binnen het personeelsbestand.
Hoogervorst deed in zijn toespraak de sector een nieuw bedrijfsmodel cadeau. Leg de focus op producten met lage kosten, risicobeheersing en transparantie. Een geweldig idee, maar het valt op dat uitgerekend de toezichthouder de sector tegen zichzelf in bescherming moet nemen. Als dit nodig is wie gaat dan de cultuurverandering aanpakken? (Zie ook ‘Laat de crisis niet voor niets zijn geweest’).
De financiële sector kan het zo gek maken als ze wil, de overheid houdt de sector toch wel overeind en klanten blijven trouw aan hun ‘dienstverlener’. Van de overheid valt nu weinig meer te verwachten en ook toezichthouders maken deel uit van het systeem. Klanten zullen dus in actie moeten komen. Met als eisen lage kosten, risico beheersing en begrijpelijke producten.
Meer dan een stresstest
Om het vertrouwen in banken onder consumenten terug te krijgen is echter meer nodig dan een stresstest. Dat blijkt alleen al uit recent onderzoek van Ernst & Young, dat laat zien dat Nederlanders ten opzichte van Duitsland, België, Groot-Brittannië, Spanje, Frankrijk en Italië het minst vertrouwen hebben in banken en vooral een persoonlijke, klantgerichte service misten. Van de ondervraagden zei 41% daarbij direct van bank te wisselen als er een gebrek aan vertrouwen is. Er bleek ook een sterke behoefte aan een persoonlijke relatie.
De financiële stresstest voor banken vraagt open te zijn over wat op de balans staat en wat de bank aan zou kunnen. Dat is een goed begin, maar dit lijkt vooral gericht op beleggers. De consument moet in dit proces zeker nu niet vergeten worden. Als die in het duister blijft tasten over wat er bij banken nu echt gebeurt, kan juist die bankrun of erger ontstaan. Denk aan DSB, Icesave of Northern Rock.
Een stresstest in klantcontact kan het vertrouwen van consumenten verbeteren door openbaar en duidelijk te zijn in wat banken klanten kunnen bieden. Simpel en met een luisterend oor. Het is eigenlijk teruggaan naar het oude bankieren; een tijd waarin bankier en klant elkaar persoonlijk kenden en op basis van dat vertrouwen leningen werden verstrekt. Wanneer wordt de Rabobank weer de Boerenleenbank?

Bronnen:
Michiel Koopman , ‘Stresstest voor banken niet voldoende’. In: Het Financieele Dagblad. 8 juli 2010.
Elisa Hermanides , ‘Hypotheek duur voor klant’. In: Het Financieele Dagblad. 6 augustus 2010.
Maarten van Oirschot , ‘Herzie traditionele vertrouwen in bank’. In: Het Financieele Dagblad. 6 augustus 2010.
Frank Jan de Graaf , ‘Cultuurwijziging bank niet te meten’. In: Het Financieele Dagblad. 7 augustus 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Banken moeten niet zeuren dat hun marketing geld kost
2. Burn out: dat moet je een ander laten doen!
3. Hoe je veranderingsprocessen de mist in kunt laten gaan

Samen werken, samen leven, dat was de titel van het beleidsprogramma van het Kabinet-Balkenende IV uit 2007. De rit was amper voor de helft afgelegd of de regeringsploeg was al niet meer bij machte om zelf het goede voorbeeld te geven aan de burgers van dit land. De onenigheid over de conclusies van het rapport van de Commissie-Davids, die de besluitvorming onderzocht over de politieke steun aan de inval in Irak door de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, had iets surrealistisch. In welk ander land valt een regering bijna over lippendienst aan een oorlog waaraan nooit werd deelgenomen? En dat allemaal door het optreden van een premier die het stijfkoppig volharden in zijn eigen gelijk verwart met oprechte standvastigheid. Het lijkt alsof we worden teruggeworpen in de tijd waarin kerkgenootschappen gespleten werden door de vraag of de slang in de Hof van Eden nu wel of niet echt heeft gesproken.

Hoogspringen over een lat van 2 cm hoog

Daarna kregen we de kwestie Afghanistan: het wel of niet blijven van onze troepen daar. Dit was op zich een serieuze zaak. Het ging tenslotte om de levens van onze soldaten en ook om de rol en de geloofwaardigheid van Nederland in NAVO-verband. Een soepel compromis lag voor de hand zou je zeggen. Er zit immers een scala van mogelijkheden tussen blijven met tot de tanden gewapende troepen en weggaan, variërend van het sturen van trainers voor de Afghaanse politie tot opbouwwerkers die de Afghaanse vrouwen gaan emanciperen. Amerika en de NAVO zouden met elk gebaar tevreden zijn geweest, want de ambitie is allang niet meer de eindoverwinning, maar een geleidelijke aftocht met zo beperkt mogelijk gezichtsverlies. De polder heeft toch wel voor hetere vuren gestaan om een pragmatische tussenweg te vinden?
Dat het zo escaleerde, had vooral te maken met persoonlijke kwesties. Bos en Balkenende deelden de traumatische ervaring van de mislukte kabinetsformatie uit 2003. Verhagen voerde bij de verkiezingen in 2006 een slimme, maar onfrisse en op de persoon gerichte campagne over de ‘Bos-belasting’ en het ‘gedraai van Bos’. Wat zou Verhagen Bos nu graag weer hebben zien draaien! (Zie ook ‘Verhagen kwade genius achter val van kabinet ’). Maar hebben we niet te maken met professionele politici, die geacht worden over persoonlijke wrijvingen heen te kunnen stappen? Waarom struikelen ze dan toch weer over zo’n lage horde?
Het echte probleem van Balkenende IV was niet dat er te veel stof lag voor conflict, het punt was dat er te weinig was wat bond. Balkenende II, dat aantrad tijdens de ‘dotcomcrisis’, werkte een lange lijst van hervormingen af. Er kwam – onder meer – een nieuwe bijstandswet, een nieuw stelsel voor de arbeidsongeschiktheid en een nieuwe zorgverzekeringswet. En verder werd de beruchte ‘glijbaan’ van oudere werknemers naar eerst de werkloosheid, en uiteindelijk de vervroegde pensionering systematisch afgebroken. Al bleef het ontslagrecht buiten schot door vertragingstactieken in de Sociaal-Economische Raad. Met zo’n volle agenda is er weinig tijd om ruzie te maken. Als er dan toch onverhoopt bananenschillen op de weg blijken te liggen, dwingt het belang van de grote, bindende thema’s op de agenda tot beweeglijkheid en inschikkelijkheid.

Regeerakkoord maakte regeren overbodig

Wat waren voor Balkenende IV de grote thema’s? De weinige punten waarover overeenstemming bereikt kon worden in Beetsterzwaag, werden vastgespijkerd in het regeerakkoord. De rest, dat waarover geen overeenstemming werd bereikt, werd verwoord in maar liefst zeventig ‘concrete’ doelen en werd vervolgens in een honderd dagen durende tournee voorgelegd aan ‘het volk’. Dat dit de aftrap was voor het beleid van Balkenende IV, dat niet van plan was te regeren en slechts problemen voor zich uit schoof, werd pas na verloop van tijd echt duidelijk. Als het landsbelang er niet meer toe doet, dan gaat het partijbelang een hoofdrol spelen. Met de wijsheid van nu, was dat al in 2006 duidelijk.
Toen moest er weer een centrumlinkse regering komen. Maar de prijs die daarvoor werd betaald was dat de dringendste politieke vraagstukken van dat moment van de agenda werden afgevoerd: de herordening van de scheefgetrokken woningmarkt, de pensioenen en de pensioenleeftijd, het ontslagrecht en meer in het algemeen het gebrek aan dynamiek op de arbeidsmarkt. Of liever gezegd: de overmaat aan dynamiek van slecht beschermde jongeren versus de overmaat aan bescherming van immobiele oudere werknemers.
Wie veertig jaar terugkijkt, kan weten dat veel ambitie en een gedeelde missie de belangrijkste succesfactoren zijn voor regeringen van welke signatuur ook. Het Kabinet-Den Uyl had die, met zijn linkse ‘Sturm und Drang’. Kabinet-Lubbers I had zijn no-nonsense saneringsbeleid. En ook het eerste paarse kabinet had iets van de wilde frisheid van limoenen. Zaken als vrijere winkelsluiting en een moderner belastingstelsel kwamen eindelijk tot stand.
Droevig daarentegen is de trackrecord van kabinetten die vooral op de winkel pasten, maar de eindstreep niet haalden. Zoals het tweede vechtkabinet Lubbers. En het tweede paarse kabinet, dat geen andere agenda had dan teren op de successen van Paars I. Het was – in de woorden van een openhartige Gerrit Zalm – pappen en nathouden.
In die laatste categorie valt ook het kabinet-Balkenende IV. Minister Donner heeft het nog manmoedig geprobeerd met het ontslagrecht. Hij verliet met lege handen en gebutst het strijdperk. Dank was er slechts van PvdA-fractieleider Mariëtte Hamer, die in een interview trots opsomde wat haar partij allemaal weet tegen te houden. Symbolisch voor het gedrag van een regeringscoalitie die zich voorgenomen heeft om niet te regeren.
De ‘Vogelaarwijken’ waren het enige echt onderscheidende project van dit kabinet waarmee inhoud gegeven kon worden aan de leuze ’samen leven, samen werken’. Het bleek een bestuurlijk en politiek moeras. Bestuurlijk omdat het Rijk geen instrumenten heeft om de belangrijkste uitvoerders, de woningcorporaties, aan te sturen. Ook hier wreekt zich het vastzittende woningmarktdossier. Minister Vogelaar was afhankelijk van de goede wil van de corporaties, maar in zo’n geval helpt het natuurlijk niet als diezelfde corporaties door de minister van Financiën worden geplunderd.

Financiële crisis als geschenk uit de hemel

Toen kwam de financiële crisis. In zekere zin was het een geschenk voor het kabinet, want opeens lag daar wat zo ontbrak in de geïllustreerde folder van het coalitieakkoord: een regeeragenda. Wouter Bos kon uitgroeien tot een competente crisismanager. De crisis maakte het taboe op de verhoging van de pensioenleeftijd alsnog bespreekbaar, terwijl die tegelijkertijd een elegante aftocht bood voor de desastreuze en impopulaire vliegtaks. Bovendien bood de crisis de kans de budgettaire teugels te laten vieren onder het motto van het stimuleren van de economie. Door de crisis diende zich een eclatante mogelijkheid aan om Balkenende IV weer te laten regeren. Om beleid te maken. Om geloofwaardigheid terug te winnen.
Crises scherpen het zicht op hoofd- en bijzaken. Een crisis kan partners tot elkaar brengen, omdat die natte handdoek in de badkamer er opeens niet meer toe doet. (Zie ook ‘Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’.) Een crisis kan ze ook juist verder uit elkaar drijven. Dat laatste is gebeurd bij dit kabinet. Bestuurlijk was het instellen van twintig ambtelijke commissies die de tijd nemen om bezuinigingsopties uit te werken rationeel en verstandig. Maar politiek gezien was het een zwaktebod. Juist in tijden van crisis willen mensen enig gevoel voor richting krijgen. Wat vindt de overheid belangrijk om te behouden en wat staat ter discussie? De regering zei slechts dat ‘niets meer taboe is’. Maar bedoeld werd: in de coalitie is nog steeds alles taboe als het gaat om keuzes maken.
Maar het ging niet alleen om die twintig ambtelijke commissies. Er kwamen ook de Commissie-Bakker, die werd ingesteld na het conflict in het kabinet over het ontslagrecht, de Commissie-Elverding, die onderzoek deed naar de mogelijkheden om de besluitvorming over infrastructurele projecten te versnellen, vijf commissies die voor het pensioenstelsel en dan hebben we het nog niet eens over de SER, die inmiddels weer helemaal terug is als de plek waar de hete aardappelen worden geparkeerd. Daar waar de onmacht regeert floreren de commissies.
Hoe nu verder? Hervormingen zijn nodig, zoveel is duidelijk. Daarvoor maakt een voortijdige val van dit kabinet weinig verschil, want de regering had al duidelijk gemaakt pas in 2011 echt te gaan bezuinigen. De echte keuzen zouden dus sowieso al bij de kiezer zijn komen te liggen.

De kiezer heeft gesproken

Bij de bestuurlijke elites in Nederland hoor je de vrees doorklinken voor een onregeerbaar land. De kiezers zijn op drift, hebben geen vertrouwen meer in bestuurders en de politieke partijen hebben daar geen antwoord op.
Verhagen blokkeerde een rechtse coalitie ondanks het feit dat de PVV en VVD als grote winnaars uit de verkiezingen zijn gekomen. Moet het landsbelang dan wijken als het partijbelang dit vraagt? Niemand in Den Haag vond het blijkbaar vreemd; Verhagen kwam ermee weg. Dat de kiezer gefrustreerd raakt en dat het vertrouwen in de politiek opnieuw een forse deuk heeft gekregen, schijnt niemand in Den Haag echt te raken. Die kiezer heeft toch net mogen kiezen? Maar viel er eigenlijk wel wat te kiezen?
Tegen die achtergrond gaat het misschien te ver om het gebrek aan daadkracht uitsluitend deze regeringsploeg aan te wrijven. De kiezers waren hervormingsmoe en werden door de luisterende politici op hun wenken bediend.

Hervormingsmoeheid

Waar komt die hervormingsmoeheid eigenlijk vandaan? Ach, we hebben twintig jaar welvaartsgroei gehad, waarin de massawerkloosheid is verdwenen. Er valt veel te verliezen, of het nu je ontslagvergoeding is, je vut-uitkering, je aftrekposten of je vrije uitzicht op de weilanden. Angsten die gevoed worden door de snel veranderende technologie, de multiculturele samenleving en de concurrentie uit Oost-Europa, China en straks India.
Maar die veranderende wereld is een feit. Sterker nog, er is een economische crisis die veel op losse schroeven zet. We willen het nog steeds niet weten. We noemen werklozen deeltijd-ww’ers. Sociale partners gaan gewoon door met het afspreken van loonsverhogingen. Lokale en landelijke politici slaan piketpalen waar in ieder geval niet gesneden mag worden.
De crisis mag dieper zijn dan in de jaren tachtig, anders dan toen wordt die alleen nog gevoeld in de boekhouding van de overheid en bedrijven. Pas als dat anders wordt, groeit de bereidheid tot veranderen. En groeit de behoefte aan politici die in plaats van luisteren naar de klagende burger leiding willen geven aan veranderingen. Die het lange-termijnlandsbelang weer stellen boven korte-termijnpartijbelang. Die bedrijven en burgers inspireren om verder te kijken dan het eigenbelang. Die doelmatigheid niet verwarren met goedkoop kosten besparen. Die desnoods in staat zijn om draagvlak te creëren bij wisselende coalities.
Want u dacht toch niet dat er werkelijk kiezers zijn, die het volledig eens zijn met alle standpunten van Wilders, Cohen, Rutte of Halsema? Vergeet alle onzin en ga lekker regeren, bij voorkeur zelfs zonder regeerakkoord. Laat de Tweede Kamer maar oordelen want die hebben we tenslotte als kiezers gekozen.
Misschien dat Balkenende IV dan postuum nog enige waardering krijgt. Want dat kabinet heeft ons geleerd dat een regering alleen bestaansrecht heeft als ze wil regeren. (Zie ook ‘Laat de crisis niet voor niets zijn geweest’.)

Bron:
Ed Groot, ‘Samen werken, samen leven?’.In: Het Financieele Dagblad. 20 februari 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Balkenende zat van negativisme
2. Wilders als slimste jongetje uit de klas pest meester Balkenende

Neem internet. Wat op internet staat is van iedereen. Zo ook dit artikel en onze kennisbank. Ze hebben voor u en ons waarde. Waarde die niet direct in geld is uit te drukken, maar wel in termen van voldoening en contacten. Want of geld verdienen zonder waardecreatie nu slim is, asociaal of crimineel, het is in elk geval zzzóóóóóóóó niet meer van de toekomst!

Het begon met hebzucht

Het begon ooit met hebzucht, met hebzucht van heel veel mensen, die dingen wilden hebben die ze niet konden kopen. Vroeger moest je dan eerst sparen. Een schuld betekende immers, dat je geld uitgaf dat je nog niet verdiend had. Dat betekent het overigens nog steeds.
Het leven is stilaan complexer geworden. Dat geld ook waarde vertegenwoordigt, zijn veel mensen intussen bijna vergeten. Dat een hypotheek op een huis nemen betekent, dat je nu geld uitgeeft waarvoor je nog jaren moet werken, is allang vergeten. Huizen worden toch wel meer waard, zo wordt geredeneerd. Ze verdienen dus zichzelf wel terug. Maar dat is natuurlijk kolder. Een huis wordt in de loop van de tijd minder waard. Alleen als we met elkaar afspreken, dat de waarde van geld nog sneller afneemt, dan stijgt de virtuele waarde van het huis uitgedrukt in dat geld. Daarom leek het ook geen slecht idee om hypotheken te verstrekken aan mensen die een huis wilden kopen, ook aan hen die dit helemaal niet konden betalen. De bank ving in elk geval een tijd lang rente en aflossing. En op het moment dat de cliënt de kosten van de hypotheek niet meer kon opbrengen, kreeg de bank de onderliggend waarde terug bij gedwongen verkoop. Kortom, banken konden geld verdienen zonder daarvoor iets te hoeven doen of zonder waarde te creëren. Dat dit tot de kredietcrisis heeft geleid, is genoegzaam bekend. Maar wie alleen de banken aanwijst als de schuldige daarvan, heeft boter op zijn hoofd.
Overheden hebben vervolgens vele honderden miljarden in de financiële sector gepompt. Voor de korte termijn leek dit verstandig. Het financiële stelsel werd daarmee immers gered. Of anders gezegd, de praktijken konden weer voortgezet worden. Spaarcentjes van burgers waren veilig gesteld, pensioenen waren weer verzekerd en burgers en bedrijven konden verder gaan met het uitgeven van geld dat ze nog moesten verdienen. Dat hiermee de kredietcrisis werd ingeruild voor een landencrisis (vandaag Griekenland, morgen Spanje en Ierland en overmorgen de EU), schijnt niemand te deren. We accepteren het als een feit. We noemen het een nieuwe trend. En we hopen er weer geld aan te kunnen verdienen.

Jongere generatie verkiest passie en voldoening boven geld

In onderzoeksrapporten die ABN AMRO ten behoeve van verschillende sectoren uitbrengt, schrijft de bank dat onze economische voorspoed afhangt van de snelheid en flexibiliteit waarmee wij weten te anticiperen op de jongere generaties. In een update 2010 voor de sector zakelijke dienstverlening geeft Han Mesters van die sector aan dat jongeren alle rollen omdraaien en frappant genoeg maling hebben aan de crisis. Want: je passie volgen geeft voldoening, geld verdienen niet, tenzij geld verdienen nu toevallig je passie is.
Han Mesters: “De invloed van de jongerencultuur heeft grote repercussies voor de huidige economische orde. De consument van nu heeft namelijk zelf alle touwtjes in handen: hij creëert zijn eigen producten, bepaalt zelf het nieuws en dwingt de werkgever te begrijpen dat hij blij mag zijn dat hij voor hem komt werken. (Zie ook ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’.) Zo ontwikkelen consumenten zich tot producenten, ontpoppen lezers zich tot media en zijn werknemers klanten van hun eigen werkgever geworden. Want de ontwikkelingen binnen onze maatschappij voltrekken zich razendsnel. Er wordt nu veel gesproken over het begrip netwerkeconomie, maar daarmee koppelen we de economie feitelijk los van de maatschappij. De kern is nu juist dat economie en maatschappij, werk en leven, emotie en ratio allemaal vloeiend in elkaar overlopen; het leven is een groot netwerk geworden waarbij alles met elkaar samenhangt.”

Exclusiviteit door bezit is passé

Emotie en passie zijn binnen dit schouwspel allesbepalend. Mesters vervolgt: “Wellicht lijken dit vreemde softe begrippen binnen een economisch kader. Maar wij geloven in de kracht ervan. Want de jonge generatie maakt van haar passie haar beroep. Zij werkt niet voor geld, maar om voldoening te krijgen door het leven in alle facetten te delen met anderen. Exclusiviteit is daarmee passé. Dat moeten wij binnen onze maatschappij niet zien als een bedreiging, maar als een groot goed. Want passie wordt omgezet in specialistische vakkennis, vaak op meerdere terreinen. Die specialistische kennis levert toegevoegde waarde op voor meerdere bedrijven, want de nieuwe medewerker heeft niet één werkgever, maar verschillende tegelijkertijd. En die toegevoegde waarde wordt beloond door de consument, omdat die permanent op zoek is naar authentieke kwaliteit. Zo is de cirkel dus weer rond.” (Zie ook ‘Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit’.)
Snelheid en flexibiliteit, creativiteit en innovatie zijn daarmee sleutelbegrippen voor bedrijven. Want alles ziet er anders uit binnen de nieuwe orde. Mesters: “Bedrijven doen er goed aan om te anticiperen op de ontwikkeling waarbij klanten (gedeeltelijk) hun rol overnemen en medewerkers juist klanten worden. De crux is daarmee samenwerking tussen alle schakels in de keten. En volledige transparantie, zeker ook in communicatie.” Mesters besluit: “Alles gaat tegenwoordig zo snel dat bedrijven zich aan die snelheid zouden moeten overgeven, door flexibel te zijn dus. Dat betekent ook dat we vooraf niet altijd meer weten wat we achteraf als resultaat opleveren. Maar dat is juist een heel mooi gegeven, want zo ontstaat innovatie.”

Gaat de wereld echt veranderen?

Toch grappig (of juist triest?), dat nou net een analist van een bank met dit verhaal komt. En dat hij dit vertaalt naar alle bedrijven met uitzondering van banken. Het lijkt erop dat deze analist zich niet echt kan voorstellen dat in de financiële sector iets gaat veranderen. Wat zal het effect zijn op banken, als in de toekomst geld geen waarde meer blijkt te hebben? Dat de miljarden tekorten uit slechts monopoliegeld blijken te bestaan? Dat de huidige maatschappij en vooral de op geld gebaseerde economie net zo’n fictie blijkt te zijn als Second Life? In feite zegt Han Mesters, dat de werknemers van straks weer in natura betaald willen worden, in de vorm van beleving en passie. En alleen die bedrijven die dit aan hun werknemers betalen, kunnen werkkracht mobiliseren.
Geld, exclusiviteit en bezit doen er steeds minder toe. (Zie ook ‘Vrijheid zullen we opnieuw moeten uitvinden’.) Je leven moet het waard zijn om te worden geleefd. Dat staat los van het geld. Ieder geloof, iedere levensbeschouwing, elke filosofie beaamt dit. Daarom is de overwaardering van geld waarschijnlijk een hype die wel weer overwaait. Geld is tenslotte alleen maar een ruilmiddel, dat zelfs nauwelijks meer in de reële wereld bestaat.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Waardecreatie belangrijker dan geld en macht
2. Marketing voor jongeren is het spel meespelen
3. Bedrijfsvitaliteit: fitheid, plezier, passie en respect

Asfalteren van Schiermonnikoog

In de CPB-beschouwingen wordt een grote financiële last toegeschreven aan de zorgsector, vooral door de vergrijzing. Bij het direct extrapoleren van de huidige gang van zaken naar de toekomst zal dit ongetwijfeld zo zijn. Als we echter als samenleving kiezen voor een gemiddeld lang, werkzaam en goed verzorgd leven, dan is dit een bron van grote werkgelegenheid en een enorme kostenreductie. 
En als we kijken  naar investeringen in de fysieke infrastructuur, dan  zal het CPB ongetwijfeld een goed zicht hebben  op het budgettaire beslag ervan en op de gevolgen voor de nationale bestedingen. Het CPB kan echter weinig zeggen over wat die investeringen  betekenen voor de mobiliteit of de files. De modellen van het CPB hebben moeite met het verschil in gerichte investeringen in het Nederlandse wegennet en het asfalteren van Schiermonnikoog. De kosten zijn gelijk, maar de baten als bijvoorbeeld een betere mobiliteit of vermindering van files worden niet gekwantificeerd.
Het CPB ziet stimulering als  een kostenpost en onzekere  opbrengsten  mogen niet ingeboekt worden. Maar zijn er dan geen andere mogelijkheden dan  in kille bezuinigingstermen te denken? Waarschijnlijk zal de meest fantasieloze partij het best scoren bij het CPB. Die investeert tenslotte niet in luchtkastelen zoals een betere toekomst.

Populisme en de hypotheekrente aftrek

Als het om de woningmarkt gaat, hebben alle politieke partijen zo  hun eigen opvattingen over de financiering van het wonen. Ze discussiëren driftig over een eventuele beperking van de hypotheekrenteaftrek. Het CPB probeert al enige  tijd meer zicht te krijgen op de effecten van maatregelen , maar kan het verlossende woord niet spreken. Weliswaar heeft het recentelijk een theoretisch model ontwikkeld, maar dat staat nog te zeer in de peuterschoenen om gezaghebbende uitspraken te rechtvaardigen over de daadwerkelijke beleidseffecten, omdat met een paar belangrijke zaken geen rekening wordt gehouden.
In de eerste plaats is het model volledig gebaseerd op cijfers over 2005. Dat we inmiddels een wereldwijde vertrouwenscrisis hebben beleefd, met mogelijk grote naschokken als we met het vertrouwen van de burgers niet zorgvuldig omgaan, speelt in het model geen rol. Dat alleen al de discussie over de hypotheekrenteaftrek kopers en verkopers kopschuw maakt en ertoe leidt dat op de woningmarkt iedereen blijft zitten waar hij zit, wordt niet meegenomen in het model. Eigenlijk is het CPB-model vooral geschikt om te kijken waar we in de 2005 zouden zijn uitgekomen als we in bijvoorbeeld 1980 bepaalde maatregelen zouden hebben genomen. Interessant in theorie, maar niet voor de praktijk van hier en nu.
Een ander manco is, dat het model niet toestaat dat op verschillende segmenten van de koopwoningmarkt verschillende effecten kunnen optreden, zoals in de prijsontwikkeling. Dit is echter wel van groot belang om de gevolgen van bepaalde maatregelen te kunnen inschatten. Denk aan de regelmatig gehoorde suggestie dat de hypotheekrente prima zou kunnen worden beperkt voor woningen boven een bepaalde waardegrens. Velen denken dat een dergelijke maatregel alleen de mensen met de ’sterkste schouders’ raakt. De realiteit is anders. Immers, als de woonkosten in een duur huis stijgen, zullen sommige huizenzoekers willen of moeten uitwijken naar een goedkoper koopsegment. Dat werkt door naar beneden in de markt. Juist in de lagere regionen wordt het hierdoor extra dringen. Wie had gedacht dat juist mensen met een veel smallere beurs door een dergelijke maatregel behoorlijk in de wielen kunnen worden gereden, in de zin dat het voor hen nog moeilijker wordt om hun woonwensen te realiseren? In elk geval niet het Centraal Planbureau.

Gebrek aan visie: oorzaak of gevolg?

Vast staat dat binnen het publieke domein bestuurlijk Nederland een forse uitdaging te wachten staat. Zo zullen in de maatschappij een meer individuele vraagstelling en grotere zelfredzaamheid worden nagestreefd. Dit in combinatie met een 24- uurseconomie.
De dienstverlening naar burgers en bedrijven zal in toenemende mate een proactief karakter krijgen. De persoonlijke benadering zal verdwijnen, de personificatie zal toenemen en cafetariamodellen zullen aan populariteit winnen. Hierdoor krijgen burgers en bedrijven meer keuzes, maar is het prijskaartje van de dienstverlening afhankelijk van het gekozen serviceniveau.
Maar onze overheid ziet morgen nog steeds als alleen maar twee dagen later dan gisteren. 

• De eendimensionale bestuurlijke kijk op vergrijzing kunnen we illustreren aan de hand van een aantal voorbeelden. Zo wordt het dreigende lerarentekort enkel als een vervangingsvraagstuk benaderd. Maar de vergrijzing leidt ook tot een andere onderwijsbehoefte, namelijk aan permanente educatie om langer te kunnen doorwerken.
• In de zorgsector worden arbeidsbesparende oplossingen, zoals internethulpverlening voor ouderen, ingezet. Ouderen hechten echter veel waarde aan een persoonlijk contact, waardoor dit dienstverleningsconcept onvoldoende aansluit op de doelgroep.
• Veel gemeenten zien in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning hun uitgaven toenemen en handelen daarnaar, maar beseffen daarbij onvoldoende wat de effecten van de sterke toename van eengezinshuishoudingen – over 30 jaar 900.000 meer dan nu – op de lokale belastinginkomsten zullen zijn.
• In 1927 bekrachtigde koningin Wilhelmina de cao-wet. Tien jaar later volgde een aanvulling: de wet tot het algemeen verbindend verklaren van cao’s. Anno 2010 valt bijna 85% van alle werknemers in Nederland onder één of andere cao. Niet of nauwelijks worden vragen gesteld over nut en noodzaak van het hebben van een cao. Arbeidsverhoudingen zijn echter veranderd, schrijnende armoede is uitgebannen, arbeiders zijn werknemers die aangesproken worden op persoonlijke verantwoordelijkheid. Cao-afspraken worden gemaakt door werkgevers en vakbonden. Hierbij hebben vakbondsleden, bij elkaar minder dan 10% van werkend Nederland, een beslissende stem. Vervolgens verklaart de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de cao bindend voor een hele bedrijfstak – vrijwel alle bedrijfstak-cao’s zijn algemeen bindend verklaard. Anno 2010 een archaïsche betutteling.

Om te voorkomen dat de demografie zelf de sturende factor wordt, zal de overheid daarom meer moeten samenwerken in het publiek-private domein, innovatieve mogelijkheden moeten  benutten en wijzigingen in wet- en regelgeving moeten doorvoeren.
De recente bezuinigingsvoorstellen van de ambtelijke commissies echter zouden er wel eens toe kunnen leiden dat men in Nederland juist terugvalt in oude gewoontes. Nieuwe samenwerkingsvormen en integrale vergrijzingsoplossingen worden dan al gauw ondergeschikt gemaakt aan korte termijn kostenmaatregelen. En het  CPB applaudisseert aan de zijlijn.

Denk niet dat politiek een wetenschap is

Toch lijkt het CPB ook zijn nut te hebben, nu de verkiezingsdebatten weer voor de deur staan. Traditioneel rekent het CPB in de aanloop naar de verkiezingen  de verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen door. Het is een publiek geheim dat veel partijen slechts met de grootst mogelijke tegenzin naar het CPB-hoofdkwartier gaan. Het is immers geen pretje om je in het CPB-keurslijf te persen, om te horen dat een ingeboekte bezuiniging onrealistisch is, om je plannen te moeten specificeren, waar je ze liever enigszins in het vage zou  houden.
Zonder de disciplinerende werking van de CPB-doorrekening kunnen partijen zich veel makkelijker ‘rijk rekenen’ door bijvoorbeeld uit te gaan van een hogere economische groei, een andere definitie van het overheidstekort of een grotere effectiviteit van voorgestelde maatregelen.
Duidelijk is in elk geval dat de debatten worden gevoerd op de cijfertjes en niet op visie, op de communicatieve vermogens van de poppetjes, die ook al aardig vergrijzen. Er wordt met name gediscussieerd  over het verleden en over wat er uit het verleden geschrapt moet worden. Want  volgens het CPB is dat wat telt.
Als we echter steeds weer van politici krijgen te horen “Met de wijsheid van nu ….”, dan zullen we ook in de toekomst achter de feiten aan blijven rennen. Misschien moeten we daarom als kiezer nu maar eens onze verantwoordelijkheid nemen en kiezen voor de toekomst. (Zie ook ‘Keuzes steeds vaker op basis van reflex in plaats van reflectie’.) Of beperkt u uw bijdrage aan de toekomst liever tot het indraaien van een spaarlampje?

Bronnen:
Rob Mulder, ‘CPB disciplineert partijprogram’. In:  Het Financieele Dagblad. 16 april 2010.
Gertjan Baars, Anneke Offereins, ‘ Kijk anders naar vergrijzing’.  In: Het Financieele Dagblad. 21 april.
Herb Prooy, ‘Archaïsch’. In: Het Financieele Dagblad. 21 april 2010.
Karel Zeldenrust,  ‘CPB-uitkomsten veel beter uitleggen’. In:  Het Financieele Dagblad. 22 april 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Projectleider met gezond boerenverstand gevraagd
2. Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit
3. Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat

Vrijwel alle politieke partijen rekenen zich in hun verkiezingsprogramma’s ten onrechte rijk met betere efficiency van de rijksoverheid. Dat stelt oud-minister van Financiën Onno Ruding in een gesprek met het FD over de komende bezuinigingen. Volgens Ruding mogen efficiencyverbeteringen in die bezuinigingen niet meegeteld worden. ‘Alleen als ze concreet zijn ingevuld. Bijvoorbeeld:  ik hef die administratieve maatregel op en dat scheelt tweehonderd ambtenaren. Als dit niet het geval is, is het slechts een doekje voor het bloeden. Ruding is van mening dat de besparing op het Rijk onlangs dan ook terecht niet voorgesteld is door de ambtenaren in de Brede Heroverwegingen. Het  praten over efficiency vindt Ruding allemaal gebakken lucht.

Projectleider gevraagd

Twintig ambtelijke commissies hebben zich bijna een jaar lang gebogen over mogelijke besparingen. Zonder randvoorwaarden vooraf, maar uiteraard wel in lijn met de historie. Ruim 30 miljard aan voorstellen ligt er nu op tafel. Sommigen betaald door groepen burgers. Anderen door de dienstverlening aan burgers te schrappen. En natuurlijk goed doorgerekend, want het CPB keek iedereen op de vingers.
Maar heeft u iets nieuws gezien? Was er een innovatieve gedachte bij? Helaas niet. Waar de pers zich echter onmiddellijk opstortte, was op  al die politieke partijen en belangen groeperingen,  want ja, waarvoor ben je anders een politieke partij of een belangengroep?
In de komende kabinetsperiode moet er ongeveer 20 miljard gevonden worden. Per partij zal dat misschien nog wel lukken. Als er echter drie of vier partijen moeten samenwerken in één kabinet, dan voorspel ik u dat het niet gaat lukken. Zeker niet als alle partijleiders ook nog deel uit gaan maken van dit kabinet, zoals ons in Balkenende 4 is overkomen. Toen al zagen we een tandeloze volksvertegenwoordiging, die moest toezien hoe onze regering zich keer op keer belachelijk maakte door besluitvorming uit te stellen en tenslotte struikelde bij de nationale kampioenschappen hoogspringen over 10 cm. (Zie ook ‘Verhagen kwade genius achter val van kabinet’).
Maar ja, wat wil je als je de opdrachtgevers als projectleiders aanstelt? Zij hebben ieder  hun eigen partijprogramma. En die verschillende programma’s vallen natuurlijk niet te rijmen met het projectresultaat ‘Samen werken, samen leven’. Zelfs intern lukte de samenwerking al voor geen meter. Laat staan dat het samen leven lukte. Iedereen die ooit een project heeft gedaan weet, dat een dergelijke constructie een garantie is  voor mislukking. Deze les uit het verleden biedt wel degelijk garanties voor de toekomst. Zeker als één van die opdrachtgever ook nog claimt, dat hij alleen meedoet als hij weer de superopdrachtgever wordt. (Zie ook ‘Balkenende zat van negativisme’). Wordt het niet eens tijd voor een projectmatige aanpak tijdens een regeringsperiode? Benoem een projectleider en zet al die opdrachtgevers in de stuurgroep. Dan krijgt de Tweede Kamer weer echt wat te vertellen en kan het project resultaatgericht gestuurd worden door de projectgroep (het kabinet). Geen erebaantjes meer, maar gewoon als team hard werken. Met maar één doel: realisatie van het resultaat ten behoeve van de BV Nederland. En iedereen, die als vertegenwoordiger op wil treden zit dan waar hij hoort: in de Tweede Kamer.

De projectopdracht

Zoals iedere projectopdracht, moet ook deze helemaal helder zijn. Want wanneer kun je zeggen dat je je resultaat hebt bereikt, als dit wordt samengevat als ‘samen werken, samen leven’, en vervolgens wordt uitgesplitst in een 100-tal doelstellingen die vervolgens niemand meer weet. Dat werkt dus niet. (Zie ook ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’).
De projectopdracht moet helder zijn. ‘Vind 20 miljard aan besparingen, die op een Kamermeerderheid kunnen rekenen’. Want dat zijn het maatregelen waarvoor draagvlak is. Dan ben je af van die starre coalities, die voor vier jaar bevroren moeten worden; de kamer speelt de rol zoals deze is bedoeld  in een democratie  en we hebben een regering die op basis van draagvlak regeert.
De projectleider heeft dan geen duur onderzoek van 20 commissies nodig. Hij gebruikt gewoon zijn gezond boerenverstand. Iedere Nederlander begrijpt immers, dat je niet kunt snijden zonder pijn. Dus laten we maar eens kijken hoe we op pragmatische wijze het projectresultaat kunnen behalen.
De loonschalen op basis van dienstjaren kunnen worden afgeschaft. Ze zijn achterhaald en het is leeftijdsdiscriminatie.
De hypotheekrenteaftrek levert weinig op en de voordelen komen vaak niet daar terecht  waar  het de bedoeling  is. Zet een stap en verlaag de aftrek tot maximaal 42%. Het aflossen van hypotheken wordt erdoor bevorderd, zodat mensen straks met minder pensioen toe kunnen.
Nog zo één: huurders die scheefwonen krijgen een hogere huur opgelegd. Corporaties betalen geen omzetbelasting meer over hun onrendabele deel. In ruil daarvoor gaan zij de huisvesting en het beheer van buurt- en AWBZ-voorzieningen overnemen. Wonen, welzijn en begeleiding worden zo een zaak van de mensen zelf, waarbij degenen die niet voldoende draagkrachtig zijn, een beroep kunnen doen op huursubsidie en WMO. De AWBZ wordt beperkt tot kosten conform het geïndiceerde zorgzwaartepakket.
De prijzen voor theater, schouwburg en concertzaal kunnen best wat omhoog, rekening houdend met een korting voor burgers die over een stadspas beschikken. Zo ook de accijns op alcohol en benzine. De kilometerheffing kan de prullenbak in. Overheidsuitgaven voor ontwikkelingshulp en hulp bij rampen kunnen worden gekoppeld aan de giften die burgers zelf opbrengen, zodat het werk van de internationale hulp- en ontwikkelingsorganisaties op draagvlak in de samenleving kan rekenen.
Het ambtenarenapparaat kan op alle niveaus worden ingekrompen, zoals uit het volgende hoofdstuk zal blijken. 
Ja, er valt heel wat te regelen om de kosten te reduceren en tegelijkertijd de kwaliteit van leven vast te houden en zelfs te verhogen. Meer keuzevrijheid voor werknemers voor wat betreft hun werktijden en de mogelijkheid tot thuiswerken. Werk en zorg kunnen dan beter gecombineerd worden.
Beter onderwijs door hoger gekwalificeerd onderwijzend personeel te plaatsen voor eventueel grotere klassen met een beloning die daarbij past. Meer scholen waar je met je handen leert, voor jongeren die afhaken wanneer hun wijsheid uit boeken moet komen.

Beperk autonomie waar dit overbodig is

Uitvoering van eerdere bezuinigingsoperaties bleek zeer moeizaam vanwege de grote autonomie van de departementen. Maar waarom moeten 15 departementen elk hun identieke transactionele processen inrichten en uitvoeren? Waarom moeten ruim 400 gemeenten elk hun identieke basisregistraties inrichten? Waarom moeten alle departementen, provincies, gemeenten en waterschappen elk hun eigen salarisadministratie uitvoeren, terwijl de overheid hier zelf al een shared service center voor heeft ingericht? De overheid zal de sturing op alle programmagelden transparanter en meer outputgericht georganiseerd moeten maken. Het is echter uitgesloten dat de vakministers dit naast hun beleidsterrein kunnen managen. Het moet hun  zelfs niet eens gevraagd worden. De projectleider moet dit zelf ter hand nemen.
De overheid moet aan een echte transformatie van haar bedrijfsvoering werken met de nadruk op het fundamenteel anders doen. De bedrijfsvoering van de departementen, de structuur en governance van de organisatie moeten drastisch worden aangepast. Zo kan men alle transactionele processen van de departementen en andere overheden sterk uniformeren en in een centrale ’shared services’- organisatie onderbrengen. Door het structureel nastreven van reductie van complexiteit in het organiseren van deze processen en ze centraal te organiseren wordt een enorme sprong in efficiëntie en effectiviteit gemaakt. Dit opent tevens de mogelijkheid voor een sterke uniformering van het ICT-applicatie- en -infrastructuurlandschap. De gewenste reductie van complexiteit zal hier een enorme besparing opleveren op het gebied van licentie, onderhoud en beheerskosten.
Een volgende stap kan gemaakt worden naar een professioneel managementinformatiesysteem als basis, om de vertaling van het regeerakkoord te prioriteren naar de programmagelden en deze ook input- en outputgericht te monitoren. Dit leidt ertoe dat de gelden ook werkelijk besteed worden aan de politieke prioriteiten en dat gemeten wordt of de maatschappelijke effecten ook daadwerkelijk gehaald worden door de vrijgemaakte input aan geld en arbeid.
Dit alles impliceert een verzakelijking van het ambtelijk apparaat. Het aanstellen van een projectleider boven de departementen en andere overheden, die vier jaar lang aan de hervorming van de overheid werkt, zal een zegen voor het bestuur zijn, zal geen nadelig effect op de democratie hebben en zal vele miljarden kunnen besparen.
Kortom, stop alle politieke leiders in het hok met volksvertegenwoordigers, die alle maatregelen kunnen afwegen en zo nodig in meerderheid kunnen wegstemmen. (Zie ook ‘Keuzes steeds vaker op basis van reflex in plaats van reflectie’.) Het voorkomt dat ons land steeds voor vier jaar vast zit aan de dictatuur van een compromisrijk regeerakkoord, dat meestal maar ten dele gesteund wordt door iets meer dan de helft van de kiezers. En dat dus per saldo maar zelden kan rekenen op een breed maatschappelijk draagvlak.
De eerder genoemde projectopdracht lijkt me helder. Deze kan op een groot maatschappelijk draagvlak rekenen. Alleen zullen politici dan ook de wetten van projectmatig werken moeten leren. Met als belangrijkste uitgangspunt, dat een projectleider bepaalt binnen de kaders van het projectresultaat en de randvoorwaarden.
Nu nog één probleempje: wie weet een goede projectleider, die de komende vier jaar beschikbaar is? En uiteraard binnen de Balkenende-norm. Want anders halen we die 20 miljard nooit!

Bronnen:
Tineke van den Klinkenberg , ‘We hebben campagnes met realiteitszin nodig’. Het Financieele Dagblad. 8 maart 2010.
Hans van Vliet, ‘ Minister van Bedrijfsvoering gezocht’.  Het Financieele Dagblad. 1 april 2010
Klaas Broekhuizen, ‘Beparingen op Rijk zijn wassen neus.’ Het Financieele Dagblad. 3 april 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. CPB rekenmeesters halen streep door 1+1=3
2. Security in de cloud is gezond verstand gebruiken

Marketingcommunicatie verschuift van promotie naar dienstverlening. Mensen worden niet langer lastiggevallen met reclameboodschappen, maar geholpen om het dagelijks leven makkelijker of leuker te maken: een hete douche op een popfestival van een modefabrikant, gratis taxiritten van de bank, goedkope huurfietsen van een woonwarenhuis en krantenartikelen van een wasmiddelenfabrikant. Jeroen de Bakker, die in januari 2008 bureau 2008 startte, dat inmiddels 2010 is geworden, is pleitbezorger van die zogenoemde ‘brand-utilities’, ook aangeduid als ‘marketing as a service’ of ‘branded utilities’. ‘Het is reclamegeld dat anders wordt besteed’, zegt hij. ‘Een stuk gereedschap dat een merk aanbiedt om zichzelf te promoten, meestal in de vorm van een dienst. Merken snappen dat hun reclameboodschappen steeds minder goed werken en geven iets weg waar klanten iets aan hebben, in de hoop op meer aandacht.’

Oude wijn in nieuwe zakken

Eén van de bekendste voorbeelden is Nike Plus. Dit hulpje van de sportkledingfabrikant en Apple houdt routes en tijden bij voor talloze hardlopers. iFood van voedingsmiddelenbedrijf Kraft heeft meer dan 70.000 recepten, plus video’s waarin uitgelegd wordt hoe die bereid moeten worden, te koop voor 99 dollarcent. Toiletpapierleverancier Charmin heeft een hulpje op de iPhone die aangeeft waar de dichtstbijzijnde openbare toiletten zijn en of die open en schoon zijn. Maar de echte voorlopers zijn van veel eerdere datum: de Shell stratenboeken (uit 1933), de Michelin Gids (1900), het Guinness Book of Records en de Pirelli-kalender.
De echte voorlopers? Het MKB weet gewoon niet beter. MKB’ers schrikken er nooit voor terug om klanten te helpen. Wat is anders klantgerichtheid?. Toch niet alleen de instructie dat medewerkers klanten vooral ‘een prettige dag’ toewensen en het verschijnsel dat callcenter-agents dit braaf doen, ook al zijn ze net afgepoeierd door de klant? Het MKB is zich bewust van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het weet dat het meer is dan een producent, retailer of distributeur, dat het niet slechts een geldmachine is voor zijn aandeelhouders. (Zie ook ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO’.)

Waarom nu ineens die aandacht?

Volgens het Britse tijdschrift Contagious in 2008 maakte het verschijnsel ‘branded utilities’ een versnelling door met de opkomst van mobiel internet. Een bedrijf kan zo’n dienst via de telefoon vrijwel kosteloos vermeerderen. Inmiddels rijst het aantal applicaties of widgets dat bedrijven aanbieden de pan uit.
Hoe sympathiek en voor de hand liggend zulke diensten ook lijken, de meeste bedrijven denken er niet over na deze aan te bieden. Gert-Jan Hafkamp, directeur strategie van reclamebureau Publicis, zegt dat er bij zijn klanten in ieder geval geen vraag naar is. ‘Ik heb meer het idee dat bedrijven in recessietijd teruggaan naar de basis. Ze gaan dit soort experimenten uit de weg en spelen op zeker.’ Hij vindt het overigens wel een goed idee om een beleving aan te bieden die mensen niet verwachten. ‘Dat kweekt gemakkelijker sympathie dan opdringerige reclame.’
Jeroen de Bakker denkt dat deze verandering in marketingcommunicatie ook niet snel van reclamebureaus zal komen. ‘Dat zijn fabrieken die reageren op klantvraag. Bovendien is het ontwikkelen van diensten moeilijk. Eerst dacht ik dat grote ego’s het in de weg staan. Maar reclamemakers blijken er gewoon de kennis niet voor te hebben. Technologiebedrijven hebben te weinig verstand van merken en reclamemakers te weinig van technologie. Bovendien vinden bedrijven en bureaus reclamemaken vaak gewoon leuker.’

Voor een dubbeltje op de eerste rang

Leonie van Overstraten, marketingmanager van Siemens in Nederland, heeft er wel ervaring mee. De fabrikant geeft kookworkshops voor de stoomoven in eigen showroom en drie kookscholen, waaronder De Librije in Zwolle. ‘De stoomoven is nog een relatief onbekend product. Omdat mensen het niet kennen, vragen ze er ook niet naar. Met cursussen laten we iets meer dan een keer per week meer dan twintig deelnemers kennismaken met het product.’ Dat kost vier tientjes, en dat is bijna kostendekkend.’ Promotie die zichzelf terugverdient.
De marketingmanager verwacht niet dat dit soort diensten de gewone reclame zal verdringen. ‘Massamediale reclame hebben we nog altijd nodig. Sinds we geen mobiele telefoons meer verkopen is onze naamsbekendheid achteruitgegaan.’ Het zal een combinatie worden van reclameboodschappen en handige hulpjes, verwacht ook De Bakker. ‘Daarbij lijkt het me wel een voordeel om de eerste te zijn.’ Al is het maar omdat een voorloper meer media-aandacht trekt.
Wie ermee begint, moet een dienst bedenken die de merkbelofte ondersteunt en waar mensen iets aan hebben. De Fiat ecoDrive is een instrument dat het rijgedrag analyseert en tips geeft om zuiniger te rijden. Dat is helemaal in lijn met de belofte van het automerk om betere prestaties te leveren. Zo is voor vrijwel elke merkbelofte wel een service te maken. Als ‘de goedkoopste’ kwam de Britse supermarktketen Tesco met een online prijszoeker.
Het zal geen verrassing zijn, dat dit idee al jaren leeft bij het MKB. Het MKB heeft geen grote marketingbudgetten om een merk te promoten. Het weet al heel lang dat ‘marketing as a service’ of ‘branded utilities’ goedkoop is en goed werkt. Net als mond-tot-mond-reclame, dat intussen is omgedoopt in ‘experience marketing’. (Zie ook ‘Authenticiteit opvolger van experience marketing’.) Alleen weet het MKB nog niet, dat wat het doet ‘marketing as a service’ of ‘branded utilities’ heet.

Alleen maar een reclamestunt?

Het idee om voor een merkbelofte een service te maken is belangrijk, De uitvoering is echter nog veel belangrijker, benadrukt De Bakker. ‘Veel van die slimme applicaties werken niet vlekkeloos als ze gelanceerd worden. Het is raadzaam om klein te beginnen. Experimenteren gaat beter bij kleine projecten dan bij de grote geldverslinders die de aandacht hebben van de directie. Nike heeft ook jaren gesleuteld aan het programma voor hardlopers. Pas daarna kwam er een grote reclamecampagne.’
De aandacht voor diensten als promotie kwam op in 2006 bij Amerikaanse reclamebureaus als Anomaly en Renegade. Dat laatste startte voor de bank HSBC een campagne met taxi’s. Klanten van HSBC konden gratis een rit maken, waarbij ze ook tips voor de beste restaurants en uitjes kregen. Het was volgens HSBC de meest succesvolle campagne uit de historie van de bank en ook een hele kosteneffectieve.
De investeringen lopen op van tienduizend euro tot in de tonnen, schat De Bakker in. En ze kunnen uitlopen op een flop, als geinige applicaties worden bedacht zonder echte relevantie. Aan de andere kant kan het ook deel worden van het businessmodel. De applicatie op de iPhone voor fastfoodketen Pizza Hut is een manier om een pizza te bestellen en tot de pizzajongen voor de deur staat, kan een spelletje worden gespeeld. Dat levert inmiddels meer dan een miljoen dollar aan omzet op in de Verenigde Staten, becijferde Mobile Marketer.

Mag het ook wat minder sexy en echt zijn?

Het MKB hoeft niet zo nodig een belevenis te zijn. Het is klantgericht, het helpt de klant waar het kan. Niet als reclamecampagne, maar gewoon …., tsja hoe anders. Het doet zijn ding en dat houdt niet op bij het einde van de productielijn. Een advies over hoe zijn product of dienst door de klant kan worden toegepast, noemt het gewoon verkoopkosten en geen consultancy. Het heeft er geen dure reclamebureaus voor nodig. Hooguit wat bereik om zijn diensten onder de aandacht te brengen van klanten. Zoals de ZBC kennisbank de diensten van zijn partners onder de aandacht brengt van potentiële klanten. Die partners van ZBC bieden de klant interessante kennis, die hij gratis mag gebruiken. (Zie ook ‘Wat u met het bereik van de ZBC kennisbank kunt doen’.) Zij nodigen klanten uit voor webseminars om interactief kennis te delen. Niet als ‘marketing as a service’ of ‘branded utilities’, maar omdat zakendoen nog altijd in essentie een ruil is, waar beide partijen beter van moeten worden. Geld verdienen is geen doel, maar het resultaat van waardecreatie voor de klanten. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Waardecreatie door gewoon een stapje meer te doen.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Richard Smit, ‘Merken helpen graag een handje’. In: Het Financieele Dagblad. 23 december 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Branding en merken zijn onzin voor veel bedrijven
2. Inkoopstrategie overheid en grote bedrijven remt herstel werkgelegenheid in Nederland
3. Klimaat: Het grote zwarte pietenspel is begonnen, om vooral zelf niets te hoeven doen

Het is een gevolg van het feit dat politici hun ideologische veren zijn kwijtgeraakt. Ze hebben geen mening meer vanuit een ideologie. Hun standpunt moet de schijn hebben van objectiviteit. Zelden komt nog een politicus uit voor zijn ideologische kleur, stelt politieke opvatting boven kennis van vermeende experts zoals het Centraal Planbureau.
Politici zijn gevangen in de mythe van de objectiviteit. Alles moet meetbaar, bewezen en doorgerekend worden. Maar de kiezer gelooft het niet meer. (Zie ook ‘Balkenende zat van negativisme’.) Hij weet wel beter. Hij heeft al zoveel koopkrachtplaatjes gezien met het stempel van het Centraal Planbureau. Daarom doen narren als Wilders het goed. Wilders staat gewoon ergens voor en zegt dat ook. Dat geldt ook voor Femke Halsema en Alexander Pechtold. Zij geven hun mening en dat spreekt aan. Wij zitten immers niet te wachten op leiders die gelijk hebben. Burgers willen leiders die gelijk krijgen. Politici moeten weer erkennen dat ze ideologisch bezig zijn en de schijn van wetenschappelijkheid loslaten. Zo niet, dan weet de kiezer er wel raad mee.

Het gaat om geloofwaardigheid; gelijk bestaat niet

Feiten en pogingen draagvlak te verwerven lokken kiezers niet terug. De kiezer weet dat sociaal maatschappelijke feiten niet absoluut zijn en dat draagvlak altijd van tijdelijke aard is. Wanneer we over de inrichting van de maatschappij spreken, zijn feiten belangrijk, maar ze zijn niet alleen doorslaggevend. Armoede, vreemdelingen, financieel beleid, het leger, het onderwijs, het zijn allemaal abstracties die naar hartelust door elke kiezer op zijn eigen manier worden ervaren. Soms positief en soms negatief. Politici zijn radeloze technocraten geworden die niet weten wat ze met de huidige uitdagingen aan moeten en zich maar verschuilen achter zogenaamde experts. Vandaar dat de kreet “met de kennis van nu …” door Balkenende weer werd gelanceerd en door veel politici opnieuw werd omarmd. Helaas maakt dit hen niet geloofwaardiger; kiezers kiezen politici niet om hun feitenkennis, maar om wat ze er ideologisch mee doen. Geen reflexpolitiek, maar keuzes op basis van reflectie.
De pers echter wil nu een uitspraak en dus  willen politici nu gevraagd worden in ‘Pauw en Witteman’, in Nova, in ‘De wereld draait door’. Morgen immers hebben deze programma’s weer nieuwe issues. Dus vandaag moeten ze erbij zijn. Voor de kijkcijfers is het van belang, dat politici uit de heup schieten. Helaas beseffen veel politici niet, dat zij weinig opschieten met kijkcijfers en alleen maar bijdragen aan de amusementswaarde van deze programma’s. En daar is het de presentatoren en de kijkers om begonnen. Want denken politici nu echt, dat wij er als kijker na een dag hard werken nog op zitten te wachten dat we ons moeten verdiepen in politieke kwesties? We weten allang wie onze favorieten zijn  en dus ook wie de vijand is. Laat iedere speler dat op een prettige manier bevestigen. Het is  een soort Tom & Jerry: je ziet van te voren aankomen wat er gaat gebeuren en dan gebeurt het ook nog.  Politici begrijpen niet, dat Wilders geen nuances laat blijken. Zo is het land toch niet te regeren? Maar dat weet Wilders ook. Dat heeft hij laten zien in Almere en Den Haag. Hij blijft lekker in de oppositie zitten. Dan hoeft hij zijn spelletje niet te veranderen. Wilders zul je nooit kunnen verwijten dat hij draait. Zijn verhaal is niet actueel, maar ideologisch. Hij is net zo voorspelbaar als Tom & Jerry of als Roadrunner. En daar houden zijn fans van. Om dezelfde reden houden de fans van Bas van der Vlies van Bas van der Vlies. Het gaat om geloofwaardigheid. (Zie ook ‘Wilders als slimste jongetje uit de klas pest meester Balkenende’.)

Politici zijn toch niet dom?

Aan de uitdagers van Wilders de taak te laten zien dat zij een krachtiger antwoord hebben dan Wilders. Wilders’ waarheid vraagt een overtuigende andere waarheid, een waarheid die is gestoeld op een ander mensbeeld. Wetenschappelijke objectiviteit bestaat niet in de politiek. Dat is ook het laatste wat kiezers van politici verwachten. Politieke objectiviteit bestaat uit echtheid, uit politici die echt ergens voor staan. Daardoor kan zelfs een verwerpelijke boodschap aantrekkelijk worden.
Een handvat hiervoor is al meer dan 30 jaar geleden gegeven door Robert Dilts. Dilts is een van de ontwikkelaars, tevens schrijver, trainer en coach, van Neurolinguïstisch Programmeren (NLP). In de Unified Field Theory ontwikkelde Dilts de ‘logische niveaus van leren’ uit de cybernetica, ook wel systeemtheorie, van Gregory Bateson verder uit. Volgens zijn theorie zijn er zes logische niveaus waarop mensen dingen leren en aannemen. Als er een probleem is, ligt de oplossing van dat probleem vaak op een ander niveau dan het niveau van het gepresenteerde probleem. Een verandering op een hoger niveau heeft altijd automatisch een verandering op de lager niveaus tot gevolg. Om een probleem afdoende te verhelpen, zal iemand moeten werken op het betreffende niveau of het niveau erboven. De niveaus zijn, gerangschikt naar mate van belangrijkheid:

1. zingeving (of spiritualiteit)
2. missie en identiteit
3. overtuiging
4. competenties
5. gedrag
6. omgeving

De reflexreacties van veel politici bevinden zich op het laagste niveau. Er gebeurt iets en daardoor moet er beleid gemaakt worden. Wilders doet dat geheel anders. Als er iets gebeurt, dan kijkt hij of dit past in de overtuiging gebaseerd op zijn mensbeeld. Hij lijkt te regeren op het niveau van gedrag (en dus niet op het niveau van overtuiging). Zeer voorspelbaar en dus ijzersterk. Politici die trachten dit te bestrijden door op het hogere niveau van compenties te reageren, komen van een koude kermis thuis. Wilders vertoont wel narrig gedrag, maar hij spreekt de mensen aan op het niveau van overtuiging. Dat herkennen zijn fans. Alle argumenten worden met een glimlach terzijde geschoven. Slechts op het niveau van missie en identiteit kan Wilders bestreden worden. 
Laten we wel wezen, een land krijgt de leiders die het verdient. Steeds meer mensen denken onmiddellijk te moeten reageren. In een reflex. Tijd voor reflectie nemen we niet meer. Want stel je voor dat we te laat zijn en niet meer meekunnen. Eerder schreven we al: ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’. Misschien zouden we toch eens even moeten nadenken. Die tijd die krijgen we,  als onze actualiteitenprogramma’s binnenkort hun hoge amusementswaarde verliezen.

Bronnen: 
Frank Jan de Graaf,  ’Schud de ideologische veren weer op’. In: Het Financieele Dagblad. 25 maart 2010.
Wikipedia

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten
2. Lagere overheden kiezen steeds vaker voor ISO 27002 als norm voor de informatiebeveiliging
3. Keuzes bij de invoering van NEN 7510 nader toegelicht

In een traditionele kijk op informatisering vormen de grenzen van de overheidsorganisatie ook de grenzen van informatiesystemen. In de huidige netwerksamenleving is deze traditionele kijk achterhaald: organisaties werken samen in netwerken en hun informatiesystemen worden gekoppeld. Keteninformatisering is complex maar betreft nog wel samenwerking tussen gestructureerde organisaties. Open kennisuitwisseling gaat een stap verder: er ontstaan nu koppelingen tussen gestructureerde informatiesystemen van overheden en de chaotische wereld van het internet.

Hieronder een artikel van Albert Meijer, Gijs Jan Brandsma en Stephan Grimmelikhuizen van het departement Bestuurs- en Organisatie wetenschap van de Universiteit van Utrecht, dat 19 maart verscheen in de Automatisering Gids. Door kennissystemen van overheidsorganisaties te koppelen aan internetforums, zouden ambtenaren kunnen deelnemen aan discussies met burgers. Graag plaatsen we enkele kanttekeningen. U vindt ze in de kaders.

Wordt de digitale overheid ook overheid 2.0?

Waarom zouden overheden hun informatiesystemen willen koppelen aan de chaotische wereld van internet? In het genoemde artikel worden hiervoor een drietal redenen gegeven.
Een eerste reden om dit te doen, is dat er op het internet veel discussies worden gevoerd over de publieke sector. Het is van belang dat deze discussies worden gevoed met informatie vanuit overheden. Denk aan recente ervaringen met de inentingen tegen de HPV- en H1N1-virussen. In een recente toespraak gaf bijvoorbeeld minister Cramer aan dat het haar goed lijkt als ambtenaren actiever zijn op internet. Onjuiste informatie kan dan door hen worden gecorrigeerd.
Een tweede reden is, dat op internet veel relevante informatie aanwezig is. Frans Leeuw, directeur van het wetenschappelijk onderzoeks- en documentatiecentrum van het ministerie van Justitie, hield recentelijk een pleidooi voor het gebruik van burgerinformatie door handhavers. Als voorbeeld noemde hij de informatie die door vogelaars wordt verzameld. Leeuw benadrukt dat deze burgers niet alleen zeldzame vogelsoorten registreren, maar bijvoorbeeld ook stroperij of een illegale afvaldumping. Dergelijke meldingen kunnen belangrijke signalen vormen voor toezichthouders op basis waarvan ze gericht kunnen inspecteren.
Een derde reden voor de koppeling is het verbeteren van de dienstverlening. Veel burgers stellen vragen aan overheden niet op overheidswebsites maar op forums van burgers. Bekend zijn de actieve discussies in patiëntengroepen. Overheden zouden de dienstverlening kunnen verbeteren door actief deel te nemen aan deze forums om daar vragen van burgers te beantwoorden. Het UWV heeft daarom een forum geopend waar burgers elkaars vragen met betrekking tot werk kunnen beantwoorden en waar het UWV zelf ook actief is.
Direct benaderen van burgers is offline redelijk complex en prijzig. In de digitale wereld is het echter relatief eenvoudig om aan te sluiten op gemeenschappen van burgers. Er bestaan talloze digitale gemeenschappen waar onderwerpen aan de orde komen die met de overheid te maken hebben. Ambtenaren kunnen vanaf hun werkplek een digitale gemeenschap van burgers bezoeken en daar antwoord geven op gestelde vragen en ook daar relevante informatie vinden. Belangrijk is wel dat de informatiesystemen waar deze ambtenaren mee werken hen goed ondersteunen.

De sleutel tot succes is de koppeling tussen kennissysteem van de overheidsorganisatie en discussies op internetforums. Hoe kan worden gewaarborgd dat, als ambtenaren deelnemen aan discussies, zij alleen correcte informatie naar voren brengen? Hoe kunnen metingen van vogelaars worden gecontroleerd en worden toegevoegd aan de informatiesystemen van natuurbeheerders? Hoe kunnen vragen van burgers over dienstverlening adequaat worden beantwoord en tegelijkertijd belangrijke vragen worden toegevoegd aan een lijst met frequently asked questions?

Informatiemanagers spelen een belangrijke rol bij het organiseren van deze interacties. Ten eerste is het van belang dat ambtenaren bij interventies op internet gebruikmaken van informatie uit kennissystemen van de organisatie. Welke kennis is er over bijwerkingen van de inenting tegen het virus HPV? Als ambtenaren zelf informatie naar voren brengen, dreigt het risico dat de chaos wordt vergroot. Ambtenaren dienen te putten uit antwoorden die door de organisatie zijn gevalideerd.

Ten tweede vergt de terugkoppeling van informatie aandacht. Welke metingen van vogelaars worden toegevoegd aan informatiesystemen van natuurbeheerders? Hoe worden deze metingen gevalideerd? En hoe wordt in het systeem aangegeven dat deze informatie afkomstig is van vogelaars? Daarbij moet worden benadrukt dat veel informatie vooral een signaalwerking heeft. Op basis van meldingen kunnen bijvoorbeeld gericht inspecties worden uitgevoerd. Daarnaast kan de informatie van vogelaars ook worden gebruikt voor het monitoren van de natuur. In dat geval dienen informatiemanagers heldere procedures op te stellen waarin wordt vastgelegd wanneer en hoe kennis op het internet kan worden toegevoegd aan de kennissystemen van de organisatie.

Ten derde vergt ook de interactie tussen beantwoording van vragen van burgers en kennis in het kennissysteem aandacht. In de dienstverlening moeten ambtenaren gevallen identificeren waar het kennissysteem tekortschiet: welke vragen kunnen zij niet beantwoorden? Dit zijn signalen voor het uitbouwen van het kennissysteem. Ook dienen zij relevante antwoorden van burgers te identificeren. Deze antwoorden kunnen mogelijk worden gebruikt om de kennis in het systeem te vergroten.
Het UWV is een organisatie die haar kennissysteem reeds gebruikt om kennis toe te voegen aan discussies tussen burgers. Medewerkers van het UWV modereren discussies op forum.werk.nl en beantwoorden vragen. Hierbij maken zij gebruik van het kennissysteem zodat wordt gewaarborgd dat deze antwoorden adequaat zijn. Medewerkers plaatsen met ‘copy’ en ‘paste’ informatie in het forum en beantwoorden zo vragen. Terugvoeren van kennis in het systeem gebeurt nog sporadisch: dit lijkt vooral te wijten aan een sceptische kijk op de waarde van kennis van leken. Ook speelt hierbij een rol dat de beheerders van het kennissysteem weinig worden betrokken bij het forum.werk.nl. Deze organisatorische scheiding bemoeilijkt verrijking van het kennissysteem.

Tegenover de mogelijke baten staan ook risico’s. Een belangrijk risico is dat de verwachtingen hoger kunnen zijn dan wat de overheidsorganisaties kunnen of willen bieden. Het lastigste punt bij het benaderen van burgers op internet is dat er een principiële spanning bestaat tussen ambtenaren die redeneren vanuit hun verantwoordelijkheden en burgers die redeneren vanuit hun behoeftes en leefwereld.

Burgers willen antwoord op al hun vragen aan de overheid en ze willen niet van het kastje naar de muur worden gestuurd. Het is daarom voor overheden raadzaam om alleen op internet te participeren als zij dit goed kunnen managen, anders is het risico te groot dat dit, ondanks de positieve intenties, negatief op hen terugslaat. Aan de gebruikers van het forum moet duidelijk worden gemaakt wat de overheid op het forum kan bieden, en waarom de overheid op die manier te werk gaat. Burgers verwachten dat alle vragen snel kunnen worden beantwoord. De bureaucratische werkelijkheid van de overheid maakt dit lastig.

Een tweede risico is vervuiling van kennissystemen. Wanneer meldingen van burgers worden opgevat als signalen, is dit relatief eenvoudig: de signalen worden dan, met andere signalen, beheerd in een apart systeem. Wanneer informatie van burgers wordt beschouwd als relevante kennis, is dit ingewikkelder.

Organisaties kunnen procedures opstellen om kennis te valideren, maar met kennis van buiten blijft dit lastig. Mogelijk kunnen overheden op dit terrein leren van ervaringen van Wikipedia en LINUX. Bij deze systemen is men erin geslaagd de validatie plaats te laten vinden door openheid te creëren. Wellicht kunnen natuurbeheerders vogelaars ook een rol laten spelen in het valideren van kennis?

Bron:
Albert Meijer, Gijs Jan Brandsma, Stephan Grimmelikhuizen, ‘Overheid discussieert met burgers’. In: Automatisering Gids. 19 maart 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Service overheid koploper in frustratie van de Nederlander
2. Inkoopstrategie overheid en grote bedrijven remt herstel werkgelegenheid in Nederland
3. Overheid blijft achter met aanpak vergrijzing

Het leek vooral een ouderwetse kwajongensruzie. “Zij zijn begonnen!” riep iedereen om het hardst. Balkenende refereerde in het kader van ‘de eenheid van kabinetsbeleid’ aan de botte weigering van Bos om mee te gaan in zijn voorstel  om alle opties voor Uruzgan open te houden. Maar na het kamerdebat over Uruzgan was het natuurlijk niet te verwachten dat Bos daarin mee zou gaan. Bos op zijn beurt refereerde aan het kabinetsbesluit uit 2007, waarin werd  bepaald dat eind 2010 de laatste Nederlandse militair uit Uruzgan moet zijn verdwenen, hiermee voorbijgaand aan mogelijk ‘voorschrijdend inzicht’, waarvan zeker sprake was en waarover ook daadwerkelijk is  gesproken. Naar verluidt heeft Maxime Verhagen gedreigd om op te stappen als het CDA op zijn schreden terug zou keren. Dat gebeurde binnenskamers. Maar daarmee was er voor Balkenende geen weg terug meer.

De breuk valt niet uit te leggen

Natuurlijk valt deze breuk niet uit te leggen aan de kiezer. Het kabinet stond op het punt een aantal belangrijke beslissingen te nemen en dan struikelt het over deze molshoop, een woordspelletje waarvoor tig elegante oplossingen zouden zijn geweest, zonder dat daarbij één van de partijen gezichtsverlies zou lijden. Maar juist deze molshoop bleek een onneembare horde voor dit kabinet. En dat terwijl de volgende dossiers nog op tafel liggen te wachten op politieke besluitvorming:

• het AOW plan;
• de miljarden bezuinigingen van de twintig werkgroepen;
• de gedragsregels voor overheden die op de markt opereren;
• de aanpassing van het FES (Fonds Economische Structuurversterking);
• de nieuwe aanbestedingswet;
• het maximeren van ontslagvergoedingen voor hogere inkomens;
• het spreekrecht van or’s op aandeelhoudersvergaderingen;
• de vrije keuze om de AOW tot 70 jaar uit te stellen;
• de kilometerheffing; 
• de wetgeving om de besluitvorming over infrastructuur te versnellen, van heel veel belang voor de bouwsector; 
• de landelijke uitrol van de ov-chipkaart; 
• duurzaam inkopen door de overheid;
• het binden van topinkomens in de (semi)publieke sector aan de  balkenendenorm.

Zeker gelet op het feit dat het een vrijwel onmogelijke opgave is om na de verkiezingen een nieuwe coalitie te vormen (zie ook ‘Balkenende zat van negativisme’), had dit nooit mogen gebeuren. Bij alle betrokkenen was het leiderschap ver te zoeken.

Verhagen was weer de splijtzwam

De rol van Verhagen is zoals meestal een rol op de achtergrond. Gepokt en gemazeld in de achterkamertjes politiek – sorry, ik bedoel natuurlijk in het diplomatieke overleg – schoot hij zijn pijlen loepzuiver af. In feite begon het al in september 2009, toen Verhagen aankaartte, dat het kabinetsbesluit over terugtrekking uit Uruzgan misschien heroverwogen moest worden. Dit in het kader van de Obama-politiek met betrekking tot Afghanistan. Juist omdat links Nederland tot de fanclub van Obama gerekend mag worden, werd dit niet direct van tafel geveegd en stapje voor stapje op de agenda van het kabinet geplaatst. Nee natuurlijk niet om terug te komen op een eerder besluit, maar vooral om Obama te steunen. Bos c.s. wilden wel meedenken, wat uiteindelijk leidde tot het formele verzoek van de NAVO aan Nederland om nog niet uit Uruzgan weg te gaan. Iedereen weet, dat de NAVO nooit een verzoek doet, als een land niet duidelijk heeft aangegeven er positief over te denken. Souffleur van dienst was dus Maxime Verhagen.

Op deze manier werd de PvdA voor het blok gezet. Wouter Bos hapte. De discussie ging ineens niet meer over Uruzgan, maar over de poppetjes. De poppen waren aan het dansen. Dat leidde tot een kamerdebat. En tijdens dit debat, daags voor de val van het kabinet, gooide Verhagen de deur definitief in het slot. Hij zei: “U denkt toch niet dat ik zo naïef ben, dat ik de NAVO opties laat voorstellen, waarop een veto rust.” Hiermee veegde hij in één klap het eerdere kabinetsbesluit over terugtrekking van tafel en bestempelde hij ‘alle opties open’ tot een onwrikbare realiteit. Want wie zou Verhagen naïef willen noemen? De kamer in elk geval niet! Iedere weg naar een elegant compromis was  hiermee definitief om zeep geholpen. Dat vervolgens Verhagen Balkenende dwong om te kiezen voor hem of voor de PvdA, blokkeerde de laatste vluchtroute naar het compromis.

Verhagen de Raspoetin van tsaar Jan Peter?

Je zou kunnen zeggen, dat dit toeval is. Een samenloop van omstandigheden. Maar het was niet de eerste keer dat Maxime Verhagen een hoofdrol speelt in de samenwerking tussen Balkenende en Bos.

Premier Balkenende zei in de verkiezingsstrijd van 2006 tegen Bos. ‘U draait en u bent niet eerlijk.’ Deze beschaafde vorm om iemand voor leugenaar uit te maken, zou zijn ingefluisterd door Verhagen, sinds 2002 een belangrijke politieke steun en toeverlaat van de premier. Drie jaar voor het inmiddels legendarische verwijt van Balkenende was Verhagen, kennelijk geëmotioneerd, veel directer tegen Bos. Beiden waren op dat moment fractievoorzitter en vanuit zijn Kamerbankje siste Verhagen Bos tijdens een debat toe: ‘Leugens, leugens, leugens.’ De analyse dat in 2003 de formatieonderhandelingen met de PvdA zijn gestaakt op instigatie van Verhagen, is hardnekkig en sluit aan bij de harde verwijten die hij destijds publiekelijk maakte.

De revanche voor Bos kwam nu uit het rapport van de commissie Davids. Een passage die speelt in maart 2003, in aanloop naar de invasie in Irak, terwijl Balkenende en Bos pogen een kabinet te formeren – wat mislukt. De commissie-Davids schrijft op pagina 146 van haar rapport: ‘Ter verklaring van de voor het CDA onverwachte opstelling van Bos wordt meestal Verhagen als getuige aangehaald. Deze vertelde de Commissie (Davids) wat hij op 18 maart 2003 ook aan Balkenende liet weten. Tijdens het debat zou hij een koffiepauze in het etablissement Dudok hebben gehouden, alwaar tv-opnamen plaatsvonden. Daar ontmoette hij het lid van de PvdA-fractie Albayrak. Deze zou Verhagen hebben gezegd dat Bos door zijn fractie was teruggefloten, hetgeen de radicale opstelling van Bos in het debat verklaarde. Het verhaal dat Bos zou zijn teruggefloten door zijn eigen fractie, is vervolgens een eigen leven gaan leiden in de pers en in allerlei terugblikken op deze episode in de Haagse versie van het Irakdrama.’

Davids vervolgt: ‘Op basis van de bandopnamen van het PvdA-fractieberaad van 18 maart en de verklaring van Albayrak tegenover de Commissie dat zij niet met Verhagen heeft gesproken, constateert de Commissie dat Bos niet werd teruggefloten.’
Leugens, leugens, leugens, maar nu van Verhagen, moet op basis van deze passage de harde conclusie zijn. Het frappante is, dat voor de val van het kabinet het gerucht weer opdook dat Bos zou zijn teruggefloten door zijn fractie, net als zeven jaar geleden, maar deze keer over Uruzgan. Ook politieke vossen verliezen hun streken blijkbaar niet.

Op diezelfde dag kwam Verhagen naar buiten met een verzoek van de secretaris-generaal van de NAVO om met een weliswaar kleinere missie toch een jaar langer in Uruzgan te blijven. Twee dagen later sprak heel Nederland alleen nog maar over die brief en over de dubieuze rol die Bos hier volgens het CDA bij gespeeld zou hebben. De overwinning van de PvdA inzake Davids was snel vergeten.

Zo’n verrassing past net iets te goed bij het politieke raspaardje Verhagen. Het CDA was knock-out, maar toch was de PvdA in de publieke opinie de verliezer. Er was niet één rel, er waren opeens twee. En de laatste telt.

Met de wijsheid van nu ….

Nu, enkele dagen na de val van Balkenende IV, kijk ik met u terug. ‘Met de wijsheid van nu …..’, was in de afgelopen maanden een gevleugeld woord. Met de wijsheid van nu had Balkenende niet zo uit zijn slof moeten schieten over de bevindingen van het rapport van de Commissie Davids. Dat maakte hem bij de kiezers tot aangeschoten wild. Maar met de wijsheid van nu had Balkenende zich vooral moeten realiseren, dat zijn grootste gevaar zich in eigen gelederen bevond. Maxime Verhagen blokkeerde de wegen tot elegante compromissen, zodat het niet meer de keuze was tussen een goede oplossing voor Uruzgan of een betere oplossing voor Uruzgan, maar de keuze tussen persoonlijke nederlagen. En ja natuurlijk, daar kan geen landsbelang tegenop.

Gelukkig blijft Balkenende eerste man van het CDA. Hij is niet de premier geworden van de EU. En hij mag het weer proberen als lijsttrekker. Met Verhagen zou het CDA een beduidend hoger politiek profiel krijgen dan met Balkenende. Verhagen is voor een beter zichtbare keuze van Nederland voor de Europese Unie, hij is in dat kader voor een sterkere Europese defensie en bijvoorbeeld voor meer kernenergie. En Verhagen kennende, zal hij zijn zin krijgen. Linksom of rechtsom. Raspoetin is tijdig vermoord. Zo erg hoeft het met Verhagen niet af te lopen. Maar nu de AOW-regeling toch weer in de ijskast is gezet, mag Verhagen wat mij betreft met pensioen. Zelfs van mijn belastingcenten.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Klaas Broekhuizen, ‘Slinkse imago zit Maxime Verhagen in de weg’. In: Het Financieele Dagblad. 15 februari 2010.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Balkenende zat van negativisme
2. Lessons learned van Balkenende IV
3. Cursus De psychologie achter de verkoop

1. Duurzaam herstel van onze wereld
2. De droom van een jongeman
3. De persoonlijke crisis
4. De post-overname crisis
5. De kredietcrisis
6. De duurzaamheidcrisis
7. De duurzaamheidcrisis: revolutie die start met vernietiging

1. Duurzaam herstel van onze wereld

De duurzaamheidcrisis zal ons binnenkort overvallen; zij zal leiden tot grote druk op ons allemaal, maar met prachtig duurzaam herstel van onze wereld tot gevolg.
Crises zijn pijnlijk maar noodzakelijk. Voordat iets nieuws kan opbloeien, moet het oude dood en uit de weg zijn. Dat geldt voor de natuur, voor mensen, voor ondernemingen en voor overheden. Ik neem u mee door een reeks van drie zelf ondergane pijnlijke crises en hun gevolgen: een persoonlijke crisis, een bedrijfscrisis en een kredietcrisis. Ze waren vervelend voor mij als mens, als professional en als ondernemer, maar ze creëerden de bereidheid om onorthodoxe maatregelen te nemen, die baanbrekende verbetering brachten. Als laatste zal ik mijn verwachting onderbouwen dat de duurzaamheidcrisis op ontbranden staat, alsmede de geweldige kansen beschrijven die die biedt, mits burgers, bedrijven en overheden bereid zijn om zichzelf een nieuwe manier van denken en doen aan te meten.

2. De droom van een jongeman

Als jongeman van 19 jaar stapte ik in mijn eerste baan als marketingassistent, bij een multinational in het Brabantse Boxtel. Na het volgen van Ondernemersonderwijs had ik mijn NIMA-A bijna afgesloten en had die vacature mijn aandacht getrokken. Het leek me helemaal geweldig en dat was het ook. Al snel na de start stippelde ik voor mijzelf een pad uit, om in de periode tussen mijn 20e en 40e voldoende bagage bijeen te sprokkelen om daarna met een vol rugzakje het ondernemerschap in te kunnen stappen. Want een eigen bedrijf, dat was mijn grote droom.
Marjolein – toen mijn verloofde en nu alweer 26 jaar mijn echtgenote en mijn grote steun en toeverlaat – accepteerde mijn gedrevenheid. We realiseerden ons beiden dat er jarenlang veel tijd besteed ging worden aan (avond)studie en dat het vergaren van de vereiste kunde ons zou brengen naar andere, ook internationale, woon- en werkomgevingen. En dat gebeurde dus ook. Je moet het maar willen, als echtgenote.
Jaren na de voltooiing van mijn Marketing NIMA-C en na een prachtige carrière binnen Marketing & Verkoop belandde ik uiteindelijk in 1995 als commercieel verantwoordelijke voor de Benelux bij het bedrijf Budelpack. Dit bedrijf werkte voor klanten als Procter & Gamble, Unilever en Nestlé en verpakte hun merkartikelen. De CEO – die me aanstelde – vertelde ik 5 jaar te zullen blijven (ik was toen 35), om daarna het ondernemerschap in te stappen. Omdat de onderneming daarna geweldig groeide, van een Benelux-speler naar een Europese en tenslotte wereldwijd werkende speler, en mijn rol veranderde naar een globaal voor professionele klanten werkende Commercieel Directeur, bleek het razend moeilijk om die job los te laten. Uiteindelijk was er een crisis nodig om me weer in mijn oude droom te helpen.

3. De persoonlijke crisis

Eind 2000 vertelde een wereldwijd verantwoordelijke inkoopspecialist van Procter & Gamble uit Cincinnati mij, dat Procter besloten had om de “move” te maken van het uitbesteden van het verpakkingsproces sec naar uitbesteding van het totale maakproces. Anders gezegd: u bent als contractverpakker werkeloos, tenzij u als de wiedeweerga achterwaarts integreert en ons product ook gaat produceren. Het bedienen van Procter & Gamble was voor ons bedrijf een zegen, omdat we ervoeren dat Procter meestal meerdere jaren vooruitliep op zijn concurrenten en een verbluffend hoge kwaliteit van werken etaleerde. Wist je succesvol voor Procter te werken, dan kon je de rest van de wereld ook aan. Het verliezen van P&G als klant zou daarom strategisch gezien rampzalig zijn.
In 2001 en de jaren daarna acquireerden we verschillende maakfabrieken van Sara Lee en Unilever om te kunnen voldoen aan de veranderde vraag. Nadat P&G zijn zogenaamde sourcingstrategie wijzigde, bleken andere grote merkeigenaren dezelfde lijn te volgen. Zoals we dus al verwachtten.
Bestaat je business, zoals in ons geval, uit contract manufacturing, dan is het evident dat de activiteit waarin je moet excelleren ook “productie” is. Er ontstond bij mij dan ook een groot gevoel van onbehagen toen bleek dat die kerncompetentie onvoldoende centraal stond en teveel aandacht werd besteed aan andere minder belangrijke zaken.
De bedreiging was voor mij kristalhelder: wanneer capaciteit gesloten zou worden ten gevolge van economische tegenspoed, dan zou dat bij ons bedrijf gebeuren. Alle waarschuwingen tussen 2002 en eind 2005 ten spijt werd er niet ingegrepen, en ontstond er een zware persoonlijke crisis die op een haar na uitmondde in een burn-out.
Hoewel ik een fantastisch salaris genoot, in de dikste auto van het bedrijf reed en veel zogenaamde zekerheden had, besloot ik om eind 2005, op 45 jarige leeftijd, ontslag te nemen en een periode van 18 maanden uit te trekken om een eigen bedrijf te zoeken. Al 6 maanden later – in juni 2006 – was ik de trotse eigenaar van Venrooy Cable Equipment. Het bedrijf was ’s Neerlands marktleider op het gebied van kabelapparatuur, maar de bruid bleek al snel mooier te zijn verkocht dan dat zij in werkelijkheid was.
Budelpack International is trouwens begin 2009 failliet gegaan. Het bedrijf had de core niet op orde en viel om bij economische tegenwind.
Conclusie: zonder crisis 1 was ik het ondernemerschap niet ingestapt. Maar crisis 2 diende zich dus onmiddellijk aan.

4. De post-overname crisis

Hoewel de cijfertjes klopten, was het bedrijf 10 jaar lang op een zeer autoritaire manier geleid, wat intern veel schade had berokkend. De aandacht voor de markt was tegelijkertijd ernstig verzaakt. Gebrekkige personeelsfiles toonden een aaneenschakeling van conflicten tussen de voormalige eigenaar en het personeel, er was geen beleid, focus ontbrak en de onderlinge integriteit was ver te zoeken. Hoewel mijn voorganger nog maximaal 5 maanden zou assisteren heb ik hem al snel na de overname de hand geschud.
Hoewel de doelstelling – het groeien naar een Europese top3 marktpositie – in het ondernemingsplan overeind bleef, noodzaakte de interne chaos om het bedrijf eerst door een periode van grondig herstel te loodsen, voordat we aan het bouwen konden beginnen. Enerzijds was sprake van een bedrijf dat op een veel lager kwaliteitsniveau functioneerde dan voorgespiegeld was. Anderzijds lag er bij mij de doelstelling om binnen 5 jaar een top3 speler op de EU markt te worden. Een cultuur van “vijfjes en zesjes” is wellicht nog levensvatbaar in een traditionele omgeving met weinig professionele concurrentie. Maar een ambitie om de top3 in de EU te bereiken beteken, dat het aantal concurrenten wat gepasseerd moet worden in de tientallen beloopt en dat vereist een team van “negens”.
Na mij eerst 3 maanden verbaasd te hebben over de gang van zaken – net komend uit een hoogst professionele werkomgeving – is een veelomvattend en pijnlijk turnaround traject uitgerold, van het implementeren van een professioneel ERP-systeem tot en met de opstart van productinnovatie, het vrijmaken van Verkoop voor verkopen (tijdsbesteding van 20% naar 80% door afstoting van soms zelfs bizarre randtaken), de versnelling van de bedrijfsprocessen, het standaardiseren – modulariseren – digitaliseren van het assortiment, het neerzetten van een nieuwe Engineeringafdeling inclusief investering in 3DSolidworks tot en met een snelle en ingrijpende, tegelijkertijd sociaal verantwoorde wisseling van 70% (!) van het personeelsbestand.
Dat was een uiterst pijnlijk proces, maar ik had geen andere keus dan stevig door te pakken. Bij ongewijzigd beleid zou de onderneming namelijk vandaag niet meer hebben bestaan. Daarnaast was het zo dat de boel op veel terreinen zo stuitend slecht was georganiseerd, dat het niet hielp om een beetje aan de bestaande knoppen te draaien, maar een volledig nieuw “dashboard” van andere, veel betere tools noodzakelijk was. Van een zesje kun je wellicht nog een zeven of misschien een acht maken, maar voor drieën geldt uithuilen en opnieuw beginnen. Achteraf was deze post-overname crisis een zegen; het dwong ons op veel terreinen zaken volledig opnieuw en met een voorbeeldige kwaliteit neer te zetten, waardoor er nu een up-to-date en verjongd bedrijf staat, dat de volgende groeicurve naar de top3 positie in de EU kan inzetten. Ook nu weer bleek, dat voor grote verandering fikse crisis nodig is, en dat voordat er iets echt nieuws kan ontstaan, het oude eerst dood moet.
Twee jaar na dato – het was inmiddels midden 2008 – was de organisatie op orde, waren de werksfeer en het teamwork super, waren de processen sterk vereenvoudigd, verbeterd en versneld en was productinnovatie verankerd in de dagelijkse activiteit. De omzetcurve liep inmiddels steil omhoog en verschafte iedereen het bewijs dat de maatregelen hun vruchten begonnen af te werpen.
En plots diende crisis 3 zich aan.

5. De kredietcrisis

Eigenlijk bemerkten we in april 2008 al de eerste signalen. De investeringsbereidheid van onze klanten nam af, de wil om een deel van het aankoopbedrag voor te financieren (denk aan tienduizenden euro’s per order) verdween, het betalingsgedrag verslechterde en prijsconcurrentie nam toe: de marktvraag daalde en marges verdampten. Met name de voor ons belangrijke markten Bouw en Electrogroothandel vertoonden een heftige stagnatie, waarbij onze derde markt – Maritiem – de dans voorlopig leek te ontspringen. In de periode juli/augustus 2008 werden belangrijke bakens verzet, omdat al snel duidelijk werd dat de kredietcrisis ons bij ongewijzigd beleid keihard zou treffen.
Zo werd de focus van onze commerciële aandacht verlegd naar Maritiem, de aandacht meer gelegd op grote Key Accounts en de bewerking van trouwe vaste klanten verhevigd. Verkopers gingen van 3 naar 4 dagen per week naar buiten, de mailing activiteit werd verdrievoudigd, en productinnovatie werd opgevoerd tot meer, maar kleinere innovaties. Het relatief dure ontwerpbureau werd tijdelijk ingeruild voor enkele “eager” zojuist afgestudeerde industrieel ontwerpers van de TU/e, de samenwerking met leveranciers werd nauwer, de Supply Chain werd versneld en outsourcing werd opgevoerd. Toeleveranciers werden gemobiliseerd om mee te denken met productverbeteringen, de Public Relations aandacht werd in het kwadraat gegooid en tenslotte kreeg de afdeling Inkoop de opdracht om inkoopkosten te verlagen, gebruikmakend van een toeleverende markt die plots veel prijs- en servicecompetitiever was geworden.
De resultaten logen er niet om. In 2008 daalde de totale marktwaarde met -21%, daar waar Venrooy’s orderbook met +42% groeide. Midden 2009 was het wegvallen van de business uit Bouw/Electro meer dan volledig gecompenseerd door Maritiem, en waren we meerdere grote klanten rijke, waaronder Fugror. De inwisseling van het ontwerpbureau voor creatieve TU/e’ers had geleid tot een verdubbeling van de output, tegen viermaal lagere kosten. De bestaande rekening courant ruimte (die de bank ondanks onze groei niet wilde vergroten) bleek toereikend voor het opvangen van de +42% omzetplus. In vakbladen en kranten, waaronder het Financieele Dagblad, waren tal van publicaties verschenen. De voorraadkosten waren drastisch teruggedrongen en belangrijke verlagingen  van de inkoopkosten waren binnengehengeld.
Ons kordate optreden was een regelrecht gevolg van de grote bedreiging die we al in april 2008 voelden aankomen. Zonder die bedreiging waren verschillende maatregelen niet of in veel mindere mate genomen. De tucht van een crisis leidde dus ook ditmaal weer tot baanbrekende veranderingen. Hoewel vandaag de markt nog altijd zwaar onder druk staat, lijkt Venrooy door de kredietcrisis heen te rollen en er veel sterker uit te komen.
Was dit onze laatste crisis?
Welnee, natuurlijk niet. Ik verwacht dat de eerstvolgende crisis die ons pad kruist de duurzaamheidscrisis zal zijn. Alles wijst er op dat die op het punt staat te ontbranden. En in plaats van af te wachten tot deze als een dief in de nacht over ons heen komt, draaien we de boel om en zien we deze nieuwe crisis als een geweldige opportunity voor ons bedrijf en voor de mensen die er werken.

6. De duurzaamheidcrisis

Een uitspraak van Professor Enzio Manzini van de Polytechnic in Milaan deed mij de ogen openen: “If all people would act like people in the West, we would need 11 planets”. Met andere woorden: als we niet radicaal veranderen, dan maken we de wereld kapot.
Tegelijkertijd bemerk ik vanuit sociale netwerken zoals Facebook, Twitter en Linkedin en op allerlei blogs dat er een enorme gebundelde boosheid ontstaat over de manier waarop de generatie van de 20e eeuw om is gegaan – en nog steeds omgaat – met de uitholling van de wereld. Het is een nalatenschap van zelfverrijking, van afbraak, van uitbuiting en van eigenbelangen. Doordat Directies en RvC’s van bedrijven zich nauwelijks op deze sociale netwerken begeven, onttrekt veel hiervan zich aan hun gezichtsveld. Dat is niet goed.
Ik ben er van overtuigd dat de nalatenschap van de 21e eeuw er één van duurzaam herstel wordt. De jongere generatie pikt het niet langer en daarin hebben ze het grootste gelijk van de wereld. Ze heeft geen andere keuze dan de geërfde last te saneren, die te betalen en de afbraak in de 20e eeuw te herstellen tot een nieuwe, duurzamere wereld. De jonge generatie zal veel respect voor de oudere generatie kwijtraken en versneld haar eigen weg gaan.
Een indrukwekkend voorbeeld van het verzet vanuit deze “nieuwe generatie van het herstel” is te vinden op het blog van de aan Harvard verbonden Umair Haque, in zijn “The Generation M Manifesto”. De eerste zin in dat manifest is veelbetekenend: “Dear Old People Who Run The World, My generation would like to break up with you” (…). Het manifest getuigt van boosheid, zorg en tegelijkertijd van een diepe wil om de wereld daadwerkelijk weer om te vormen tot een duurzame leefomgeving.
Zelf voorzie ik de volgende 13 snel op ons afkomende veranderingen:

1. Het duurzaam herstel komt op gang. De 20e eeuw staat voor afbraak, de 21e eeuw zal staan voor duurzaam herstel.
2. Duurzaamheid wordt een noodzakelijke paraplu; niet-duurzaam werkende bedrijven worden “outlaws”, ze leggen het af bij verder gelijksoortig aanbod en verdwijnen van het toneel.
3. Bedrijven met grote centrale productieorganisaties die materiaal over grote afstanden verslepen, verliezen het van kleine bedrijven met hoogst wendbare virtuele productienetwerken. Toegang tot competenties en maakcapabilities wordt het credo, niet het eigendom ervan.
4. Door de kennisexplosie ten gevolge van het internet zullen de frequentie, de snelheid en de zwaarte van innovatie dramatisch toenemen. Schumpeter’s theorie van “Creative Destruction” komt op topsnelheid te liggen. Grote maakbedrijven ervaren eigen, vaste innovatie belemmerende maakcapaciteit straks als een molensteen om de eigen nek.
5. Grote maakbedrijven worden klein, kleine netwerkbedrijven worden groot. De tegenkrachten (politiek, werknemersorganisaties) voor grote bedrijven zijn zo ongemeen fors en derhalve fataal, dat kleine netwerkbedrijven hen razendsnel links en rechts gaan passeren: zij hebben geen last van de dodelijke tegenwerking en van de tot mislukken gedoemde pogingen om oude businessmodellen en verworven rechten in stand te houden.
6. Virtuele productienetwerken gaan welvaart creëren in armoedegebieden. Dit leidt tot een drastische verschuiving van waarde en daarmee welvaart van de Westerse wereld naar de Derde wereld. Ondernemers gaat dit gewoon doen en de grip daarop door de politiek verdwijnt.
7. De derde wereld komt online en dwingt een andere verdeling van welvaart af: Microsoft is bezig met webphones (aanschaf $30, maandfee $5) en met bedienmodules voor analfabeten. Hoe eager denkt u, zullen straatarme mensen zijn om een stukje Westerse welvaart te bemachtigen? In welke mate zal dat de verhouding van 6% van de wereld die 95% van de welvaart bezit verstoren, die ongepaste “claim” van het Westen op welvaart afstraffen?
8. Slimme businessmodellen gaan “lucht uit de ketens persen” en zullen markten fors in grootte doen afnemen. Met alle financiële en sociale consequenties van dien.
9. De jongere generatie zal aan het stuur zitten van de meest succesvolle, nieuwe businessmodellen. Zij hoeft namelijk niets te ontleren. De oude generatie moet hen faciliteren met inhoudelijke “oude” kennis en hen niet belemmeren bij het neerzetten van die nieuwe modellen
10. Het ontstaan van deze businessmodellen veroorzaakt veel onrust en nieuwe crises. De maatregel van traditionele bedrijven om beschermingswallen op te trekken gaat niet werken. Een Chinees gezegde is: “Wanneer de wind van verandering waait, dan bouwen sommigen muren, anderen windmolens”. Die windmolens gaan het winnen.
11. Pakweg 95% van de bedrijven stuurt op bedreigingen, niet op kansen. Dat is al decennia lang zo, maar ditmaal fataal. Zodra de bedreiging van duurzamere alternatieven wordt gevoeld, dan is het te laat om nog te reageren.
12. Veel Directies, Raden van Bestuur, Raden van Commissarissen (de gemiddelde leeftijd van een Commissaris is 62 (!) jaar) zien het niet aankomen. Zij merken de verandering van onderaf, vanuit sociale netwerken niet op, omdat zij er niet aan deelnemen. De waarde van hun kennis, de tenminste-houdbaar-tot-datum van deze zogenaamde “oude wijzen”, verstrijkt parallel aan de oogverblindende versnelling van innovatie en het opkomen van nieuwe businessmodellen. Wat is de waarde nog van de kennis van gisteren?
13. De melkkoeien van de overheid zullen vermageren door het krimpen van markten. De inkomsten uit BTW, loonbelasting en VPB – notabene zo’n 75% van ’s lands inkomsten – zullen met tientallen procenten afnemen. Duurzaamheid zal een nieuw systeem van voorbeeldige efficiëntie keihard afdwingen en collectieve luiheid zal niet meer worden gesubsidieerd.

7. De duurzaamheidcrisis: revolutie die start met vernietiging

Voor de huidige, grote maakondernemingen zal het naar mijn mening noodzakelijk zijn om een “strategie van gecontroleerde zelfvernietiging met zorgvuldig behoud van intellectueel eigendom” te koppelen aan een “strategie van gecontroleerde wederopbouw”, om zichzelf om te vormen tot snelle wendbare netwerkorganisaties. Daarbij hebben ze de jonge generatie nodig en dienen ze deze alle ruimte te geven om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en neer te zetten, en deze te faciliteren met inhoudelijke kennis en kunde, om die nieuwe modellen te doen werken. Het succes van het overleven ligt dus vooral in de kunst en het lef van het loslaten.
Ik ben van mening dat we het succes van deze omwenteling binnen grote bedrijven vooral zullen zien in landen en regio’s die een grotere visie/leiderschap/lef van overheden en bedrijven tentoonspreiden: landen zoals Frankrijk, maar ik vrees ook Nederland zullen naar mijn mening teveel het slachtoffer worden van hun eigen beschermende wetgeving, van het tekort aan visie en politiek leiderschap en van verwoede tot mislukken gedoemde pogingen om muren op te trekken rondom oude obsoleet geraakte businessmodellen en zogenaamde verworven rechten.
En wat betekent dit voor ons bedrijf, Venrooy Cable Equipment? *
Venrooy’s plan om een top3 positie in de EU te veroveren staat fier overeind. Wij leggen de weg af om binnen 5 jaar onze omzet te verachtvoudigen, onze winstgevendheid te vertwintigvoudigen. En ik zie helemaal geen reden waarom die doelstelling niet kan worden gehaald.
De kansen die bijvoorbeeld duurzaamheid voor wendbare MKB-bedrijven als het onze biedt, zijn werkelijk fenomenaal. We zullen ons ontwikkelen tot een grote onderneming, maar die bestaat uit een kleine krachtige thuisbasis met excellente kerncompetenties, aangevuld met steeds wisselende, steeds veranderende sets van Supply Chains om de snelheid van innovatie te kunnen volgen, neen zelfs te kunnen opzwepen. Onze kracht zal zitten in het ontwikkelen van de meest duurzame en slimste concepten, in de kunst van het steeds opnieuw opbouwen en weer afbreken van veranderende Supply Chains, en tenslotte in waardevolle merken en klantrelaties.
Daar waar de 20e eeuw zich kenmerkte door verval en uitholling wil Venrooy een lichtend voorbeeld zijn van een onderneming die actief werkt aan duurzaam herstel, aan het doorgeven van een betere wereld aan de generaties na ons. Zij wil haar klanten in staat stellen om zelf bij te dragen aan dat noodzakelijke duurzame herstel, om aan hun morele en straks met zekerheid ook wettelijke verplichtingen te kunnen voldoen. Venrooy zal daartoe een palet aan innovatieve en duurzame producten, diensten en businessmodellen neerzetten, die niet alleen de genoemde duurzaamheidsslag mogelijk maken, maar tegelijkertijd de winstgevendheid van zijn klanten zal helpen te verbeteren.

* Venrooy neemt deel aan Programma Groeiversneller en is genomineerd voor de Europese Design Awards.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. MKB ondernemers willen duurzame duurzaamheid
2. Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid
3. Is het Rijnlandse model voorwaarde voor duurzaamheid?