1. Risman-methodiek voor complexe projecten 
2. Probleemstelling projectrisicomanagement 
3. Omgevingsanalyse 
4. Meer over de Risman-methodiek 

1. Risman-methodiek voor complexe projecten

Er zijn wel duizenden redenen te verzinnen, waarom complexe projecten kunnen mislukken. Veel meer dan er redenen te verzinnen zij, waarom zulke projecten wel zouden slagen. Een project is altijd een vereenvoudiging van de werkelijkheid, om deze beheersbaar te kunnen veranderen. Einstein zei al: ‘Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler’. Het risico dat dat toch gebeurt, is levensgroot bij de opzet van projecten die bedoeld zijn om de complexiteit te reduceren. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.) Denk hierbij aan projecten als de Betuwelijn, de HSL of de Noord-Zuid metroverbinding. Voor dergelijke projecten is de Risman-methodiek voor projectrisicomanagement ontwikkeld.

Bij infrastructurele projecten moet u niet alleen denken aan bouwprojecten, maar ook aan bijvoorbeeld het opzetten van een Shared Service Center, onderwijsvernieuwingen, het opzetten van C2000, CO2-reductie, het verhogen van de AOW-leeftijd of strategieprojecten van grote organisaties. Ook voor dit soort projecten is de Risman-methodiek zeer geschikt. Wij presenteren u deze methodiek dan ook in een bredere context dan alleen aanleg van infrastructuur. De Risman methodiek gaat ervanuit dat de projectmanager altijd verantwoordelijk is voor het opleveren van het overeengekomen resultaat binnen de vastgestelde randvoorwaarden. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.) Daarom spreekt Risman ons aan.

De Risman-methodiek is zeer systematisch opgezet. Onze informatie hierover hebben we daarom opgedeeld in een viertal artikelen:

1. ‘Risman project risico management: de spelers en het spel’ (dit artikel dus).
2. ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’
3. ‘Risman projectrisicomanagement: projectexterne risico’s’
4. ‘Risman project risico management: succesfactoren en valkuilen’

2. Probleemstelling projectrisicomanagement

Achteraf lijkt het vaak onbegrijpelijk dat risico’s niet zijn vastgesteld en gemanaged. In een complex project echter werken veel partijen samen en meestal wordt het risicomanagement primair door de spelers zelf gedaan. De kans om juist een immense faalfactor te missen is dan erg groot. Dit is inherent aan een projectmatige werkwijze. De deelnemende partijen in het project stellen bij risico’s meestal eerst vast of ze aansprakelijk gesteld kunnen worden voor het geval het risico optreedt. Als een partij niet aansprakelijk gesteld kan worden, dan voelt die partij zich ook niet verantwoordelijk en is vanuit deze partij gezien het geheel nog in control, ook al doet het risico zich voor. Dat het risico samen met andere risico’s op projectniveau geaggregeerd kan worden tot een immense faalfactor voor het hele project, dat wordt vaak gemist.

Daarom is niet de risicoanalyse zelf het belangrijkste issue bij projectrisicomanagement. Het gaat om de communicatie over risico’s met alle partijen, waardoor ook het metaplaatje zichtbaar wordt en met een helicopterview maatregelen getroffen kunnen worden. Zo wordt bovendien voorkomen worden dat het project geteisterd wordt door een oerwoud van sub-optimale regeltjes, verordeningen, maatregelen en toezichthouders, die echter bij elkaar volstrekt niet afdoende zijn om de werkelijke faalfactoren van het project te beheersen. Dergelijke ‘fuzz’ kost alleen veel tijd en geld en levert weinig op.

2.1 Risico analyse alleen een onderbuikgevoel?

Met behulp van een risicoanalyse volgens de RISMAN-methode worden enerzijds de risico’s bepaald die het projectresultaat kunnen bedreigen en anderzijds de beheersmaatregelen geïnventariseerd die deze risico’s kunnen verkleinen of wegnemen. Maar op welke manier wordt er eigenlijk over risico’s gepraat tijdens zo’n risicoanalyse of überhaupt binnen projecten?

• Kunnen risico’s objectief worden ingeschat?
• En zo niet, op welke manier is de communicatie over risico’s gekleurd en bepaald door bijvoorbeeld ervaringen van betrokken personen of zojuist opgetreden calamiteiten?
• Gaan mensen anders om met risico’s waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn dan met andermans risico’s? 
  En worden risico’s ook weleens weggepraat of juist genegeerd?

4. Omgevingsanalyse

Communicatie geldt voor ieder project als een bepalende kritische succesfactor, omdat problemen in de communicatie vaak tot grote problemen leiden. Communicatie over risico’s is hiervan een belangrijke afgeleide. Indien binnen een project de communicatie over de risico’s niet goed verloopt, is het mogelijk dat de belangrijkste risico’s niet aan het licht komen of de essentie van het beheersen ervan niet wordt ingezien. Ook kan het gebeuren dat teveel wordt gefixeerd op de niet relevante risico’s. Kortom, communicatie over risico’s is voor ieder project een belangrijk onderdeel van risicomanagement. De manier waarop deze communicatie effectief kan verlopen varieert naar gelang het onderwerp, de functie van de communicatieve boodschap en de betrokken partijen (actoren).

Om de belangrijkste relaties tussen partijen binnen een project te bepalen, is het van belang om in projecten altijd een omgevingsanalyse te maken.
Dat is vooral van belang als de opdrachtgever niet de gebruiker en dus belanghebbende is van de infrastructuur. Denk hierbij niet alleen aan een Betuwelijn maar ook bijvoorbeeld aan het maken van een TV-programma. Er wordt een faciliteit, programma of infrastructuur gecreëerd, waarvan het succes afhangt van de waardering door derden.

In een omgevingsanalyse worden de belangen van alle bij het project betrokkenen in kaart gebracht. Daarna wordt deze analyse gebruikt om zoveel mogelijk duidelijkheid te scheppen tussen alle bij het project betrokken groepen. Van belang is om deze belangen regelmatig terug te laten komen in de communicatie. Dit maakt dat alle betrokkenen zich bewust blijven van elkaars belangen én van het gezamenlijke projectdoel.
Hierna worden de resultaten van een globale omgevingsanalyse weergegeven. De verschillende relaties tussen de diverse actoren binnen een project zijn globaal in kaart gebracht en kort beschreven.

3.1 Partijen betrokken bij het project (stakeholders)

Binnen een project kunnen als belangrijkste partijen worden gezien:

• de projectleider en het projectteam,
• de opdrachtgever (soms ook financier),
• de opdrachtnemers,
• de externe risk manager,
• de politieke omgeving,
• de (maatschappelijke) omgeving (inclusief beoogde gebruikers of afnemers).

Voor grote Nederlandse overheidsprojecten als de Betuwelijn of  het voorkomen van terroristische aanslagen etc. ziet het plaatje er vaak als volgt uit:

Figuur 1: Risman Speelveld

 3.2 Relaties tussen de stakeholders

In de figuur hierboven zijn de belangrijkste relaties tussen stakeholders dik weergegeven. De meestal minder belangrijke relaties zijn lichter en gestippeld weergegeven. Uit de figuur blijkt dat het projectteam (vanzelfsprekend) een centrale functie inneemt binnen het project. Het projectteam heeft relaties met alle andere partijen, al is de intensiteit ervan verschillend per project. De relatie tussen het projectteam en de opdrachtgever is bijvoorbeeld een stuk intenser bij PPS-projecten (Publiek Private Samenwerking) dan bij traditionele projecten. De relatie tussen het projectteam en opdrachtnemers zal sterker zijn naarmate meer disciplines bij het project betrokken zijn. De relatie tussen het projectteam en de (maatschappelijke) omgeving zal in maatschappelijk georiënteerde projecten (bijvoorbeeld Betuwelijn) intensiever zijn dan in projecten die minder maatschappijgevoelig zijn. En de relatie tussen het projectteam en de politieke omgeving zal in politiek gevoelige projecten (bijvoorbeeld HSL-Zuid) belangrijker zijn dan in minder politiek gevoelige projecten.

Ook de risk manager heeft meerdere relaties. Dit is afhankelijk van het doel van en de deelnemers aan de risicoanalyse. Indien ervoor wordt gekozen om de risicoanalyse zo breed mogelijk op te zetten, is de inbreng van bijvoorbeeld de opdrachtgever en eventuele opdrachtnemers gewenst. Indien de risicoanalyse een interne aangelegenheid betreft, zal de risk manager enkel relaties hebben met het projectteam (en eventueel de opdrachtgever).
De relaties variëren zodoende sterk van project tot project. Hierbij is een belangrijk aspect het doseren van de informatie. Geen enkele partij is immers gediend met een overload aan informatie, terwijl ook geen enkele partij via de media op de hoogte wil worden gehouden. Ook voor dit aspect is de omgevingsanalyse van belang, omdat deze gebruikt kan worden om zich te verdiepen in het proces waarin de ander verkeert. Hierdoor kunnen afwegingen beter worden gemaakt.

4. Meer over de Risman-methodiek

Dit artikel is het inleidende artikel van een vierluik over de Risman-methodiek. De andere artikelen in dit vierluik zijn:

• ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’
  Dit artikel gaat in op de risico’s die onder het tapijt verdwijnen als projecten opgedeeld worden in deelprojecten en op de kloof die er vaak bestaat tussen de perceptie van het projectresultaat en het daadwerkelijke effect, dat met het project gerealiseerd moet worden.
• ‘Risman projectrisicomanagement: projectexterne risico’s’
  Dit artikel gaat in op de vaak conflicterende belangen van opdrachtgevers en opdrachtnemers, dreigende win-loose situaties en de angst dat men voor incompetent wordt versleten.
•  ’Risman project risico management: succesfactoren en valkuilen’
  Dit artikel gaat over de cognitieve dissonantie die partijen nodig hebben om binnen het project te overleven en de wijze waarop je deze dreigingen kunt omzetten in kansen.

Als u ook geïnteresseerd bent in het gebruik van de Risman methodiek voor project risico management, dan kunnen we u uiteraard verder helpen met de volgende diensten:

• ZBC treedt op als risk manager of als coach van de opdrachtgever of de projectmanager. Belt u gerust of gebruikt u het reactieformulier voor meer informatie.
• De ‘Groepstraining on the job: integratie functioneel en technisch beheer en applicatiebeheer’. Deze training wordt ook als open training aangeboden, mits hier voldoende belangstelling voor is. U kunt bellen of het reactieformulier gebruiken voor meer informatie.
• Verder biedt onze partner IMF een Schriftelijke cursus Project risicomanagement aan, die ook gebaseerd is op de Risman methodiek

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Risman project risico management: succesfactoren en valkuilen
2. Risman projectrisicomanagement: projectexterne risico’s
3. Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s

1. Volwassenheid van de ICT
2. ICT als geldverslindend monster
3. De ICT als service center
4. Outsourcing als reddingsboei

1. Volwassenheid van de ICT

Al decennia lang houden diverse goeroes zich bezig met modellen die de volwassenheid van de ICT beschrijven. Volgens deze goeroes zou u als ICT-organisatie deze modellen kunnen gebruiken als een soort TomTommetje voor het bepalen van uw toekomststrategie. Maar dat is natuurlijk onzin. Een navigatiesysteem brengt u immers alleen maar op de bestemming die uzelf invoert. Bovendien kan volwassenheid van de ICT op zich geen doel zijn, laat staan de weg.
U verleent als ICT-organisatie primair een dienst. Uw proces van dienstverlening kan wel volwassenheid bezitten. Maar niet de competenties, de processen en de middelen die u nodig heeft voor dit leveringsproces zijn hierbij het uitgangspunt. Uitgangspunt is de toegevoegde waarde die u levert aan uw afnemer. (Zie ook ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.) Competenties vormen een grondstof voor uw dienstverlening. Wat betreft deze competenties kunt u kiezen of u ze in voorraad wilt hebben of dat u ze ‘just in time’ geleverd wilt krijgen op het moment waarop u er behoefte aan heeft. Opleiden van uw eigen medewerkers is vaak weggegooid geld. Certificatie van medewerkers verhoogt alleen de persoonlijke waarde van deze medewerkers en dus de kosten voor de afnemer, als hij gebruik wil maken van een stuk kennis die bij iedere ICT’er standaard aanwezig hoort te zijn. Uw klant is niet geïnteresseerd in kennis of certificaten. Hij is geïnteresseerd in de toegevoegde waarde van uw diensten (de prijs/prestatie die hij koopt). Hij is ook niet geïnteresseerd in de wijze waarop u het leveringsproces inricht. De klant wil geen beheerdiensten kopen. Hij wil gewoon een bruikbaar ICT-landschap, dat werkt! (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)

2. ICT als geldverslindend monster

Voor de gebruiker is ICT niet meer dan een bedrijfsmiddel dat hij nodig heeft om zijn werk te doen. ICT moet hem adequate ondersteuning bieden tegen minimale kosten. Voor de gebruiker is ICT alles wat zich afspeelt achter het beeldscherm van zijn werkplek. Hij wil niet weten wat er nodig is voor de levering van een ICT-dienst. ICT moet een intelligente nutsvoorziening zijn, die hij naar behoefte kan gebruiken. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)
In het verleden werd ICT echter nooit op deze manier aangeboden. Zoals in de zorg de patiënt alleen maar verrichtingen kan kopen en niet het gewenste product ‘gezondheid’, zo kon men wat betreft ICT alleen maar resources kopen of huren, maar geen ICT. Net als de zorg is de ICT-dienstverlening daardoor een geldverslindend monster geworden. De discussie in de zorg gaat alleen over kosten en inkomsten van de zorgaanbieder (het middel om gezondheid te behouden) en niet over de kosten en de toegevoegde waarde voor de patiënt. Klantgerichtheid bestaat niet. Alleen klantvriendelijkheid voor patiënten die pijn hebben. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Iets dergelijks geldt ook voor ICT-dienstverleners. Zij zijn ‘cost centers’, vaak nog zeer onprofessionele ook. Dit zonder gevolgen. Want in feite is er toch sprake van gedwongen winkelnering.

3. De ICT als service center

Als we het dus willen hebben over de volwassenheid van ICT-aanbieders, dan zullen we het perspectief van de gebruiker als afnemer moeten kiezen.
De stappen naar volwassenheid worden weergegeven in het volgende schema:

Figuur 1: Stappen naar volwassenheid ICT

 Voor de meeste interne en externe ICT-organisaties geldt, dat zij zich bevinden in het eerste stadium, waarbij ze hun best doen om door te groeien naar het tweede stadium. Er wordt vooral aandacht besteed aan interne zaken zoals onder andere ITIL, procedures, hulpmiddelen, doorbelasting, competentiemanagement, processen, enzovoort. Belangrijkste doelstelling daarvan is, dat de toegevoegde waarde voor de gebruiker als afnemer wordt vergroot.
De aanname echter, dat een ICT-dienstverlener een cost center is, dat zelf in staat moet zijn om ICT-diensten te leveren, is een grote misvatting. De genoemde verbeteringen zijn misschien wel verdedigbaar als een ICT-organisatie groot genoeg is en voldoende schaalgrootte heeft om de investeringen in deze interne processen terug te verdienen, maar de meeste ICT-organisaties missen hiervoor de schaalgrootte. Per saldo betekent het dan voor de afnemer, dat hetzelfde service level wordt geboden tegen hogere kosten.
Waar gebruikers behoefte aan hebben is, dat de ICT-dienstverlener zijn diensten levert op basis van het derde stadium, waarbij geldt dat competenties en infrastructuur geen noodzakelijke assets (bezit) zijn van de ICT-organisatie, maar grondstoffen die op het goede moment op de goede plaats in de goede hoeveelheid en vorm beschikbaar zijn.
Kortom, het is een logistiek vraagstuk. In feite is een ICT-dienstverlener niet meer dan een logistieke dienstverlener, die zichzelf de vraag moet stellen of competenties en infrastructuur ‘op voorraad’ aanwezig moeten zijn dan wel ingekocht moeten worden, als er daadwerkelijk behoefte aan is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
Het antwoord op deze vraag is, behalve voor de hele grote ICT-organisaties, evident. Het is meestal veel goedkoper om deze competenties en infrastructuur in te huren op het moment dat er behoefte aan is. Zij zijn geen noodzakelijke kostenpost. Daarom is een ICT-organisatie als ‘cost center’ in de tegenwoordige tijd eigenlijk geen zinvolle optie meer.

4. Outsourcing als reddingsboei

Waar het op neer komt, is dat voor veel organisaties outsourcing een uitkomst is. Alleen moet men zich daarbij wel realiseren, dat de kern van ‘outsourcing’ eigenlijk ‘insourcing’ is. Men wil ‘just in time’ kennis en infrastructuur beschikbaar hebben. Daarvoor moet natuurlijk wel geregeld worden, dat toeleveranciers inderdaad kunnen leveren op het moment dat deze sources nodig zijn. En dat is de essentie van een outsourcingscontract.
Voor de toeleverancier geldt, dat hij de noodzakelijke kennis en infrastructuur wel ‘op voorraad’ moet hebben liggen. Een goede outsourcingspartner is dus groot genoeg om de investeringen in deze voorraden terug te verdienen. Hij kan doorgroeien naar stadium 4 in het plaatje. Voor hem zijn de assets (de voorraden) van strategisch belang en dat maakt hem interessant als outsourcingpartner voor alle interne en externe ICT-organisaties, die toegevoegde waarde tegen minimale kosten willen leveren aan hun klanten, zonder dat ze hoeven te investeren. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.)
Kortom, de ‘koudwatervrees’ die bij veel middelgrote bedrijven nog leeft om te gaan outsourcen, is in feite ongegrond, als de interne of externe ICT-dienstverleners maar stoppen met hun pogingen tot interne professionalisering. Competenties en infrastructuur kunnen zij inkopen. Dat moet hun core competence zijn. Als u als ICT-organisatie op die wijze diensten levert, dan krijgt u zaken als informatiebeveiliging, business continuity, capaciteitsbeheer, inkoopkracht en thuiswerken, die u doorgaans zelf slechts met hoge investeringen kunt realiseren, er meestal bij cadeau.
Kortom, slim outsourcen gaat voor de meeste organisaties niet over het ontwikkelen van software maar over het insourcen van beheer.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits
2. Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer
3. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer

1. Beveiliging, risico’s en awareness
2. Managementttools
3. Mystery man

1. Beveiliging, risico’s en awareness

1.1 Beveiliging en risico’s

De betrouwbaarheid van beveiliging is de afgelopen jaren toegenomen, maar het aantal schadelijke incidenten groeide eveneens. De aandacht voor veiligheid en dus voor beveiliging wordt in sterke mate bepaald door incidenten die een organisatie hebben getroffen of door incidenten bij andere organisaties die de aandacht van het management hebben getrokken, zoals branden of interne diefstal. Ook T.V.- programma’s als bijvoorbeeld ‘De inbreker’ vestigen de aandacht op het belang van beveiliging. In genoemd programma wordt aangetoond hoe gemakkelijk inbrekers binnen dringen en alles van waarde meenemen, de bewoners en/of het management verbouwereerd achterlatend met een PSTT, zich afvragend HOE KAN DAT NOU‼ Nemen directies te weinig verantwoordelijkheid omtrent criminaliteitsrisico’s?

1.2 Awareness

Vaak wordt geïnvesteerd in beveiliging vanwege de verplichting jegens de verzekering en niet omdat men zich bewust is van de risico’s, misschien met uitzondering van de Randstad. Het rendement van de beveiligingsinvestering is moeilijk in euro’s te bepalen, als er nog nooit een inbraak of brand heeft plaatsgevonden. Als er zich geen incidenten voordoen, blijft de aandacht van het management gericht op de core business. Vaak wordt het management zich pas bewust van criminaliteitsrisico’s als het kalf eenmaal is verdronken. De consequenties echter van directe en indirecte schade kunnen desastreus zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval als klanten niet meer kunnen worden benaderd, leveranciers niet meer kunnen worden bevoorraad, of nog extremer, als er brand is gesticht in de serverruimte, omdat de inbrekers niet hebben gevonden waarvoor ze waren gekomen.
Wanneer het PTSS-syndroom na een goed georganiseerd nazorg- en hersteltraject is verholpen zal de ondernemer misschien verzuchten: ” Maar gelukkig zijn wij verzekerd”. Grote kans dat dan het PTSS-syndroom de kop weer opsteekt!. Verzekeringsmaatschappijen willen dat er zodanige maatregelen worden genomen dat zij zelf geen risico lopen. De verzekeringsinspecteur verklaart niet zelden dat er geen uitkering kan plaatsvinden, bijvoorbeeld omdat het alarmsysteem niet meer juist functioneerde, of omdat er onjuist is gedocumenteerd inzake brandbeveiliging (zie ook het artikel ‘Wie heeft er nog zicht op de veranderende beveiligingsvoorschriften?’) of omdat de alarmopvolging veel te laat was. (Helaas, de directeur had een feestavond en had iets gedronken en hoorde daardoor de telefoon niet. Het duurde vervolgens dertig minuten voordat er een particuliere surveillant voor de deur stond, die vaststelde dat er inderdaad ingebroken was. De dader was toen natuurlijk al vertrokken. Maar ja, de volgende dag wel een rekening van minimaal € 45,00 voor een professionele alarmopvolging.) Ook blijkt na een incident dikwijls, als klap op de vuurpijl, dat men onderverzekerd is. En als dan ook de liquiditeitspositie nog eens zodanig slecht is, dat de schade niet meer kan  worden hersteld, laten de gevolgen zich raden.
Als de ondernemer het geluk heeft, dat hij in elk geval zijn boot nog heeft, kan hij misschien een doorstart bewerkstelligen. Hetzelfde zal hem dan zeker geen tweede keer gebeuren, alle mooie praatjes van zogenaamde adviseurs (verkopers) van particuliere beveiligingsorganisaties over alarmopvolging en private beveiliging ten spijt. Trouwens, het onbehaaglijke onderbuikgevoel ontstaat dan vaak al bij het lezen van de offertes. Want vanwaar die prijsverschillen van soms wel 40% tussen de verschillende offertes?

1.3 Doelmatige beveiligingsoplossingen

Er zijn diverse mogelijkheden om het management te ondersteunen bij de beheersing van de veiligheid c.q. de beveiliging van het private terrein. In hoofdstuk 2 zullen we de verschillende managementtools op het gebied van security advisering bespreken, waaruit kan worden gekozen om het synergie effect van de beveiliging op het private terrein te verhogen. Helaas gaat het management nog te vaak af op het onderbuikgevoel en is het er zich niet van bewust dat beveiligingsrisico’s objectief zijn te meten. De inzet van een onafhankelijke beveiligingsexperts kan een oplossing zijn. Zo’n expert heeft in elk geval geen enkel belang bij het verkopen van observatiesystemen, alarmopvolging en andere systemen, al of niet elektronisch. Zijn belang is op basis van een risico- en daderprofiel doelmatige beveiligingsoplossingen tegen een zo laag mogelijk kostenniveau te realiseren.

2. Managementttools

In dit hoofdstuk omschrijven we kort de tools die het management ter beschikking staan met betrekking tot het beheersen van de beveiligingsrisico’s.

2.1.  Quick Security Audit

Een Quick Security Audit (QSA) heeft als doel een globale totaalindruk te krijgen van het kwaliteitsniveau van de beveiliging van uw organisatie. Voor het in kaart brengen van de getroffen beveiligingsmaatregelen zal het onderzoek zich richten op de volgende kenmerken van de beveiliging:

• Algemene kenmerken;
• Beleidsvorming;
• Risico Inventarisatie & Evaluatie;
• Alarmprocedures;
• Beveiligingsorganisaties;
• Beveiligingshandhavingssysteem;
• Klanttevredenheid.

2.2.  Beveiligingsonderzoek

Een beveiligingsonderzoek vindt plaats als een zogenaamde nul-meting, wanneer binnen uw organisatie nog geen aandacht is besteed aan beveiligingsaspecten. Maar het kan ook worden uitgevoerd naar aanleiding van een Quick Security Audit, met als doel concrete aanbevelingen te doen om een passend beveiligingsniveau voor uw organisatie te bereiken.

2.3.  Inkoopadvisering

Indien u de beveiliging gaat uitbesteden aan een particulier beveiligingsbedrijf en/of gebruik gaat maken van een technische beveiligingsinstallatie, is het van belang dat dit in overeenstemming is met de eisen (verzekeringsbranche en/of wettelijke voorschrift) en de wensen van uw organisatie.

2.4.  Samenstellen van beveiligingsinstructies

Beveiligingsinstructies zijn het organisatorisch fundament van uw beveiligingsorganisatie. Daarin dienen te worden vastgelegd de beveiligingsvisie en de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taakgebieden van het bewakingpersoneel, zodat bij evaluaties de kwaliteit van de beveiliging kan worden gewaarborgd.

2.5.  Bedrijfshulpverlening audit

Een bedrijfshulpverlening audit heeft als doel een totaalindruk te krijgen van de kwaliteit van uw bedrijfshulpverlening, welke is gericht op het voorkomen en beheersen van schade aan personen, goederen en informatie, met als resultaat een op het “Zorg op Maat”-principe gerealiseerde bedrijfshulpverlening. De resultaten van de audit worden verwerkt in een plan van aanpak, waarmee u bedrijfshulpverlening op maat kunt bereiken. (Voor meer informatie zie ‘Bedrijfsnoodplan en bedrijfshulpverlening (BHV) noodzaak’.)

2.6.  Realisatie bedrijfsnoodplannen c.q. BHV-plannen

Voor het realiseren van een juiste bedrijfshulpverlening is het van belang de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en procedures vast te leggen in de daarvoor bestemde plannen. Op deze wijze ontstaat een professionele uitvoering van uw bedrijfshulpverleningstaken. (Zie ook ‘Opzetten BHV-organisatie en BHV-plan’.)
Bedrijfshulpverleners zijn verplicht om één keer per jaar deel te nemen aan ontruimingsoefening om hun vaardigheden op niveau te houden. Vanuit het algemeen bedrijfsbelang dienen ook de beveiligingsbeambten hun vaardigheden te oefenen, omdat zij een belangrijk deel uit maken van de veiligheidsketen van de onderneming. Zoals dat het geval is in elk bedrijf, zo zullen er ook diverse wisselingen plaatsvinden binnen het beveiligingspersoneel. De beveiligingsorganisatie dient zorg te dragen voor een inwerkperiode.

2.7.  Interim security c.q. bedrijfshulpverleningsmanagement

Interim security of bedrijfshulpverleningsmanagement heeft als doel uw organisatie op projectbasis professioneel te ondersteunen op het gebied van beveiliging en bedrijfshulpverlening.

2.8.  Security Business Plan

Met het opzetten van een security business plan dient een sluitende beveiliging tegen onbevoegde beïnvloeding van de (bedrijfs)activiteiten te worden gerealiseerd. Dit proces gaat van beleid tot en met de uitvoering van Organisatorische, Bouwkundige en Elektronische beveiligingsmaatregelen (OBE mix). De getroffen Organisatorische-, Bouwkundige- en Elektronische beveiligingsmaatregelen, vastgelegd in een “Integraal Veiligheidsplan” vormen een groeidocument dat dient te worden aangepast aan alle wijzigingen die binnen een organisatie plaatsvinden.
In deze tijd waarin de roep om kwaliteit steeds luider wordt en de kwaliteit ook op langere termijn gewaarborgd dient te worden, worden de besturen van bedrijventerreinen/industriegebieden steeds vaker betrokken bij de kwaliteit van de beveiliging van het publieke en private domein.

2.9.  Bedrijfsnoodplan

Een bedrijfsnoodorganisatie dient ingebed te zijn in het management van de organisatie c.q. het bedrijf. De schakels van de veiligheidsketen vormen de basis van dit beleid:

• Pro Actie,
• Preventie,
• Preparatie,
• Repressie,
• Nazorg en Herstel

De effectiviteit van een bedrijfsnoodorganisatie (BNO) wordt bepaald door de kwaliteit van de in- en externe relaties. Elke schakel van de veiligheidsketen vraagt om communicatie en samenwerking met zowel in- als externe hulpverleners, zoals:

• goed overleg over bijvoorbeeld inzet-, aanvals- en noodplannen;
• uitwisseling van informatie over risico’s;
• voorbereiding op ongevallen/calamiteiten;
• samenwerking bij oefeningen en daadwerkelijke ongevallen;
• onderhoudsprotocollen van de brandpreventieve middelen.

2.10.  Outsourcing

Outsourcing van uw veiligheidsactiviteiten of van een deel daarvan is vaak een goede weg om substantiële, maar toch verantwoorde kostenbesparingen te kunnen realiseren. De deskundigheid van een externe partij staat dan borg voor een ongestoorde en tevens meer efficiënte continuïteit van de veiligheidsprocessen. De opbrengsten voor outsourcing van de veiligheidsprocessen kunnen zijn:

• kostenbesparing;
• vrijkomende aandacht van kerncompetenties;
• beheersbaarheid van de complexiteit van de regelgeving;
• meer controle, minder zorgen.

3. Mystery man

3.1 Check your security

Mystery Man is een methode waarbij experts worden ingezet, die incognito en in overleg met het management de kernpunten van de beveiliging toetsen. Men beoordeelt de kwaliteit van de dienstverlening van de bedrijfsbeveiliging en/of de ingehuurde beveiliging. Deze toetsing vindt plaats aan de hand van de methode: “check your security”, vanuit een persoonlijke missie en geeft inzicht op welke wijze de beveiliging op de werkvloer functioneert.

Mystery man

3.2 Tot slot

Hoe is het gesteld met uw beveiliging? Kijkt u eens of u de volgende vijf vragen overtuigend met “ja”kunt beantwoorden.

• Kent u de kwaliteit van uw beveiligingsprocessen?
• Ervaart u als klant het beveiligingsniveau dat u voor ogen heeft?
• Gebruikt het beveiligingspersoneel hun vaardigheden op de juiste manier?
• Beschikt u over informatie en indicatoren waarmee u het beveiligingsbeleid bepaalt?
• Weet u in hoeverre uw eigen normenkader wordt gehandhaafd?

Met name door het toepassen van de DHM (De Haagse Methodiek) en de “Plan-Do-Check-Act” cyclus, in het Security Business Plan, biedt Pro Active Risk Consultancy alle instrumenten aan die nodig zijn om een sluitende beveiliging op te zetten. Door het gebruik van een tijdpadanalyse (INCI/DETAR) kan visueel worden aangetoond of een dreiging of een risico, zoals een inbraak, vernieling enzovoort kan worden voorkomen en/of beheerst.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Inpassing Business Continuity BCP in BHV-plan, ICT en algemeen beleid veiligheid

1. Bent u het kind van de rekening?
2. De VOC vond het verzekeren al uit
3. Wat wel en wat niet verzekeren
4. Afdekken risico calamiteiten is een keuze 

1. Bent u het kind van de rekening?

De recessie wordt door bestuurders soms dankbaar als excuus omarmd: het is evident, dat het ook nu niet aan bestuurders of management ligt dat de resultaten tegenvallen. Het ligt aan de uitval van klanten, van financiering of aan het faillissement van toeleveranciers. Zelfs bij banken, die toch bevolkt zijn met jongens die ervoor hebben doorgeleerd, vallen de resultaten tegen. Kortom, bestuurders en managers kunnen hun handen in onschuld wassen, hen valt niets te verwijten. Of is dit misschien de managersziekte van deze tijd? (Zie ook ‘Business Continuity steeds meer aandachtspunt voor controllers’.)
Vroeger was zeker niet alles beter, maar wel vooral veel duidelijker. En er werden minder smoezen verzonnen. Als een boer een slechte oogst had, dan klaagde hij wel over het weer, maar hij ging er extra hard tegenaan om te voorkomen dat het volgende jaar weer een slecht jaar zou worden. Aankloppen bij de overheid was geen issue. Die lachte je uit. En terecht. Je was tenslotte ondernemer en daarmee was je zelf verantwoordelijk voor je risicobeheersing, ook bij calamiteiten. Je verzekeren tegen risico’s als extreme weersomstandigheden was onmogelijk en ook niet lucratief, want daarmee zou je de winst van je bedrijf zodanig afromen, dat je rendement negatief zou zijn. En wie anders dan de ondernemer zelf kan het beste inschatten welke risico’s wel en niet acceptabel zijn. De ondernemer kan dat zelf beter en slimmer dan de gemiddelde verzekeraar.
Risico management is voor ondernemers en voor managers core-business. Falend risico management betekent, dat bestuurders gefaald hebben. Want natuurlijk wordt een calamiteit veroorzaakt door iets in de omgeving. Dat was al zo tijdens de zondvloed en de ijstijden in de verre oudheid en dat is nu niet anders. Wijzen naar een falend systeem voor risico management is weglopen voor je verantwoordelijkheid. 

2. De VOC vond het verzekeren al uit

De VOC was destijds in feite de eerste organisatie die gericht was op verzekeren en het afdekken van onbeheersbare risico’s, in dit geval van de deelnemende reders. In die tijd was de kans aanzienlijk, dat een schip met lading zou vergaan met veelal als gevolg dat de reder direct failliet was. De VOC was in feite een organisatie waarin risicospreiding plaats vond. Zo werkten bijvoorbeeld tien reders samen, die allemaal een schip wilden laten bouwen. Die tien schepen bouwden ze gezamenlijk en elke reder werd voor een tiende eigenaar van ieder schip. Als er van die 10 schepen 3 of 4 vergingen tijdens de reis naar Oost Indië, dan brachten de 6 of 7 schepen die wel terugkeerden met een kostbare lading voldoende op, om iedere reder een behoorlijke winst op te leveren.
De VOC-mentaliteit is momenteel echter ver te zoeken. En daarmee wordt niet bedoeld dat we in Nederland niet meer ondernemend genoeg zijn (zoals Balkenende suggereert), maar juist dat we het risico van een calamiteit uit onze bedrijfsvoering geschrapt hebben. Verspilling is voor bestuurders zo’n doodzonde, dat iedere redundantie vaak uit een bedrijf wordt wegbezuinigd. Als een bedrijf meer kwantumkorting krijgt als het zich afhankelijk maakt van één toeleverancier, is dat bedrijfseconomisch tenslotte gunstig. Dat het bedrijf daarmee een probleem heeft, als deze leverancier omvalt, is dan een geaccepteerd risico. De VOC wist juist dat soort risico’s te vermijden. Risico’s die aanzienlijk zijn en die men niet in de hand heeft, moeten worden afgedekt. 

3. Wat wel en wat niet verzekeren

Dus ook tegenwoordig moeten bestuurders zich verzekeren tegen onacceptabele risico’s. Als een bedrijf afbrandt en het pand en de inboedel zijn niet verzekerd, dan is de kans zeer aanzienlijk dat het bedrijf failliet gaat. Daarom moet de directe schade worden verzekerd. De premie hiervoor is best acceptabel, want de kans dat er brand uitbreekt is zeer klein.
De gevolgschade bij een calamiteit is echter een ander verhaal. Als uw bedrijf na een calamiteit stil komt te liggen, dan willen uw klanten nog steeds geleverd krijgen. Als dit niet gebeurd, lopen ze weg. Uw personeel wil nog steeds salaris ontvangen. De kosten die hiermee zijn gemoeid, zijn veelal niet verzekerd. Een verzekeraar rekent hiervoor een zeer hoge premie, omdat hij zulke risico’s niet kan managen.
U als ondernemer kunt dat wel. Maar u kunt na een calamiteit niet rustig achterover in uw stoel gaan zitten tot uw bedrijf opnieuw is opgebouwd en ingericht. Zodra de brand geblust is of de calamiteit voorbij is, moet u slim improviseren, zodat uw klanten geleverd krijgen (en dus blijven) en uw medewerkers productief kunnen worden in de tijd, dat u ze betaalt. Als u op dat moment helemaal moet improviseren, dan zult u hoogstwaarschijnlijk tegen een aantal show-stoppers aanlopen, waardoor dit niet volledig lukt. U zult hiervoor dus als ondernemer uw plannen moeten hebben. Ook dat is onderdeel van het op orde hebben van uw risico management.
Als u hierover heeft nagedacht, dan ligt uw draaiboek klaar om de essentie van uw bedrijfsvoering voort te zetten in geval van brand, overstroming, pandemie of langdurige uitval van elektriciteit. Dan heeft u uw risico-management op orde en weet u bijvoorbeeld ook of u bij een pandemie zonder probleem 30 procent van uw medewerkers kunt missen. (Zie ook ‘Plan bedrijfscontinuïteit bij uitbraak van een grieppandemie’.)
Het gaat om uw bedrijf en u weet het beste welke risico’s u af moet dekken en welke risico’s u beter kunt accepteren. Het risico op lawines hoef u in Nederland niet af te dekken en ook een ijstijd is niet erg waarschijnlijk. Dus een draaiboek daarvoor is overbodig. Voor diverse calamiteiten als brand of overstroming heeft u vast wel een BHV-plan, dat u kan helpen om directe schade te reduceren. (Zie ook ‘Inventarisatie diensten, dreigingen en processen in uw Business Continuity Plan BCP’). Maar dan rest nog wel de indirecte schade. En daarbij spelen vragen als:

• Wordt binnen een kwartier de inkomende vaste telefoonlijn opgenomen van uw centrale nummer?
• Bevatten uw leveringsvoorwaarden een overmachtclausule?
• Ligt er een draaiboek voor crisiscommunicatie om imagoschade te vermijden?
• Kunnen uw medewerkers ook op een andere locatie werken?

De rek die u vroeger had in uw bedrijf, heeft u waarschijnlijk wegbezuinigd. De kans dat dat terecht is, is groot. Maar dat betekent niet, dat u de risico’s van een calamiteit ook maar moet accepteren. Dat blijft nog steeds uw verantwoordelijkheid. 

4. Afdekken risico calamiteiten is een keuze

In veel bedrijven is dus, zoals gezegd, het risico op gevolgschade toegenomen. Een logische ontwikkeling. Het is immers niet uit te leggen aan aandeelhouders of commissarissen, dat jaar in jaar uit risico’s worden afgedekt van calamiteiten die weer niet zijn voorgekomen. Ook voor de huidige kredietcrisis geldt iets dergelijks. Jarenlang was aan te zien komen, dat de crisis ooit zou ontstaan. Als een financiële instelling niet de risico’s zou hebben genomen, die alle andere financiële instellingen wel namen, dan zou die financiële instelling meer dan een decennium lang een performance hebben laten zien, die onder gemiddeld zou zijn geweest. Ook zoiets is aan bestuurders te verwijten.
Wat nu verwijtbaar is, is dat bestuurders verrast werden door de kredietcrisis. Er lag hiervoor geen draaiboek klaar. Misschien was dit wel een bewuste keuze. Maar het risicomanagement was hoe dan ook niet op orde. Notabene overheden moesten inspringen om veel banken en verzekeraars van de ondergang te redden. Voor de meeste bedrijven geldt echter, dat de overheid niet bijspringt. Zij worden wel degelijk getroffen door gevolgschade. Als bedrijven onvoldoende flexibel zijn, dan overleven zij dit niet.
Helaas hebben wij moeten constateren, dat ook in de meeste bedrijven geen draaiboeken klaarliggen voor calamiteiten. Denkt u eens aan gevolgschade als reputatieschade of aan bedrijfsschade door een pandemie of een energiecrisis. Is het voor u een bewuste keuze dergelijke risico’s te accepteren of is het falend risicomanagement? (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan
2. Business continuity steeds meer aandachtspunt voor controllers
3. Integratie BHV-plan met Business Continuity Plan

1. Plan bedrijfscontinuïteit is toch niet voor kleinere bedrijven?
2. Begrippenkader bedrijfscontinuïteit
3. Risico’s door gebrek aan vertrouwen
4. Globaal stappenplan bedrijfscontinuïteit

1. Plan bedrijfscontinuïteit is toch niet voor kleinere bedrijven?

Kleine bedrijven hebben toch niet een bedrijfscontinuïteitsplan nodig? Deze vraag stamt uit een tijdperk waarin de exercitie om te komen tot een bedrijfscontinuïteitsplan steevast leidde tot een heel dik pak papier. Gelukkig is dat verleden tijd. Maar continuïteit is in deze tijd van recessie en een gebrek aan vertrouwen belangrijker dan ooit. Want als uw bedrijf omvalt, dan hebben uw klanten waarschijnlijk een probleem (zij krijgen niet waarop ze gerekend hadden), net als uw toeleveranciers (zij krijgen niet meer betaald voor wat ze geleverd hebben). Het is voor deze partijen dan niet interessant of een brand, een gifwolk, de energiecrisis of een gebrek aan liquiditeit de oorzaak is, het effect is in alle gevallen voor hen hetzelfde. Als u voor hen belangrijk bent, dan willen ze daarom van u weten hoe u voorkomt dat een calamiteit uw continuïteit in gevaar brengt. Juist het MKB is immers vaak afhankelijk van een beperkt aantal klanten en toeleveranciers en dat brengt grote kwetsbaarheid met zich mee.

• Via uw risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), die u in het kader van de arbo-wet en het BHV-plan uitvoert, krijgt u geen inzicht in dit soort risico’s. Het gaat daarbij immers alleen om arbeidsomstandigheden en persoonlijke veiligheid. (Zie ook ‘Integratie BHV-plan met Business Continuity Plan’.)

Bedrijfscontinuïteit gaat over bedrijfsrisico’s waardoor het voortbestaan van uw bedrijf op het spel staat. En dus over de vraag of stakeholders u wel of niet kunnen beschouwen als een betrouwbare zakenpartner.
In dit artikel zetten we kort uiteen wat bedrijfscontinuïteit anno 2009 inhoudt voor een MKB-bedrijf, zodat u zelf kunt bepalen of het voor u zinvol is om actie te ondernemen. 

2. Begrippenkader bedrijfscontinuïteit

Het bedrijfscontinuïteitsplan is van toepassing op calamiteiten en is gericht op het voorkomen van (niet te verzekeren) gevolgschade. De volgende begrippen zijn hierbij van belang:

• Een calamiteit is een voorval dat langdurige uitval van resources en voorzieningen veroorzaakt, en daardoor tot gevolg heeft dat kritische bedrijfsprocessen van de organisatie worden verstoord en de dienstverlening aan haar afnemers stagneert. Voorbeelden zijn brand, overstroming, uitval van elektriciteit of ICT, afzetting van de omgeving door de autoriteiten, een calamiteit of faillissement bij een leverancier enzovoort.
• Het bedrijfscontinuïteitsplan richt zich dus niet op het voorkomen van calamiteiten (preventie is verankerd in de beheerprocessen en in contracten met derden ), ook niet op de bestrijding van de calamiteit en het voorkomen van directe schade (dit is uitgewerkt in het BHV-plan en hiertegen is de organisatie verzekerd), maar op het minimaliseren van de gevolgschade van een calamiteit, die ontstaat doordat tijdkritische bedrijfsprocessen stil komen te liggen.

In het bedrijfscontinuïteitsplan gaat het dus niet om de calamiteit zelf, maar om het effect van een calamiteit. Dat vereenvoudigt de zaak aanzienlijk, want u kunt zich dan richten op de beheersing van uitval van:

• medewerkers;
• (toegang tot) gebouwen;
• nutsvoorzieningen inclusief telecom;
• ICT-infrastructuur en data;
• toeleveranciers;
• vertrouwen en/of reputatie. 

3. Risico’s door gebrek aan vertrouwen

Tegenwoordig vormt een gebrek aan vertrouwen steeds meer een risico. Steeds meer partijen gaan garanties vragen aan zakenpartners, voordat zij contracten afsluiten. Voor u heeft dit mogelijk tot gevolg dat:

• u niet voldoet aan eisen van afnemers met inkoopvoorwaarden en duurzaamheidscriteria, zoals onder andere overheden en grote bedrijven, waarin steeds vaker een bedrijfscontinuïteitsplan wordt gevraagd;
• u voor uw toeleveranciers een bedrijfsrisico vormt en zij zich dus niet te veel afhankelijk willen maken van u als afnemer;
• u niet voldoet aan regelgeving of aan de eis van de toezichthouder die aan u of uw klanten wordt gesteld en waarin bedrijfscontinuïteit als onderdeel van uw risk management systeem wordt benoemd.

Vaak is dit een kwestie van slikken of stikken. Zo heeft Albert Heyn van zijn vaste toeleveranciers een bedrijfscontinuïteitsplan geëist.

Daarnaast zijn natuurlijk ook risico’s te benoemen als:

• belemmering van internationale groei, omdat goede value added resellers moeilijk te krijgen zijn;
• bemoeilijking van het betreden van markten met grote spelers, omdat het vaak gaat om grote bedrijven of overheidsinstanties met tal van toezichthouders en regelgevers;
• ketenaansprakelijkheid, als uw organisatie direct te maken heeft met de eindklant;
• mislopen van opdrachten via aanbestedingen;
• contracten met derden, die vaak geen calamiteiten paragraaf bevatten;
• uw standaardleveringsvoorwaarden, als die geen juridisch houdbare uitsluitingen of overmachtsituaties bevatten, in geval van een calamiteit; dit geldt zeker als uw bedrijf moet tekenen voor standaardinkoopvoorwaarden van de klant.

Maar angst is een slechte raadgever. Het is aan u om deze risico’s te beoordelen. Ondernemen is tenslotte risico’s nemen en u bent de ondernemer. In onze veranderende wereld zijn echter veel risico’s grotendeels nieuw, doordat vertrouwen geen vanzelfsprekendheid meer is. 

4. Globaal stappenplan bedrijfscontinuïteit

Zoals gezegd, hoeft het opzetten van een bedrijfscontinuïteitsplan niet zo’n ingewikkelde exercitie te zijn. In essentie moet u een drietal stappen nemen:

• het uitvoeren van een risicoanalyse, om mogelijke uitwijkscenario’s te bepalen met als invalshoeken:
  • uw kritische bedrijfsprocessen;
  • relevante dreigingen voor uw bedrijfscontinuïteit.
    Vervolgens is het aan u om op basis van een simpele kostenafweging te bepalen of u dit risico al dan niet accepteert (zie ook ‘Inventarisatie diensten, dreigingen en processen in uw Business Continuity Plan BCP’).
• opstellen van een draaiboek voor het geval een calamiteit optreedt. Zo’n draaiboek is grotendeels standaard, en moet alleen nog op uw situatie afgestemd worden.
• opstellen van een implementatieplan met als kern de structurele en eenmalige acties die nodig zijn om het draaiboek niet alleen nu, maar ook in de toekomst te laten werken.

Al met al vergt het maken van een bedrijfscontinuïteitsplan voor een MKB-bedrijf meestal een week tijd van één persoon. Dat is natuurlijk te verkiezen boven een situatie waarin al uw medewerkers tengevolge van een calamiteit een dag met de armen over elkaar moeten blijven zitten (laat staan meer). U bent hiervoor niet verzekerd. Maar u kunt natuurlijk als MKB’er ook besluiten dat risico te accepteren.

Als u wilt weten welke risico’s u mogelijk loopt, dan kunt u informatie vinden in de volgende artikelen:

• Outsourcing contracten dekken zelden de business continuity van de klant af
• Goede crisiscommunicatie voorkomt reputatieschade
• Business Continuity steeds meer aandachtspunt voor controllers
• Business continuity in de industrie, groothandel en distributie
• Casestudies Business Continuity Plan
• Risicoanalyse 2008 met rampen Nederlandse samenleving beter, maar conclusies deugen niet
• Uitwijk telefooncentrale haalt communicatieplan bij calamiteit vaak onderuit

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan
2. Business Continuity of plan bedrijfscontinuïteit: Doe effe normaal
3. Plan bedrijfscontinuïteit bij uitbraak van een grieppandemie

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?
2. Verspilling bij Europese aanbesteding
3. De truckendoos van de leverancier
4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag
5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen
6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen 

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?

Voor de EU is marktwerking een heilige graal en de Europese aanbesteding is haar dienaar. Vanuit Brussel zwaait Neelie Kroes haar scepter. Zij oogst her en der lof, dat zij zelfs Microsoft durft aan te pakken, terwijl Microsoft alleen de vruchten plukt van innovatie en goed ondernemerschap. Voor de burgers is Europa echter geen issue meer. In elk geval is Europa voor hen geen reden om in dit digitale tijdperk huis en haard te verlaten om in een tochtig lokaal met jawel, een heus rood potlood, een vakje rood te maken om een voorkeur voor een onbekende parlementariër met onbekende beginselen aan te geven. Politici tonen daarover louter verbazing. Maar dit terzijde.
Ter stimulering van de marktwerking zijn overheden bij het inkopen van producten of diensten verplicht Europees aan te besteden, dat wil zeggen, zij moeten hierbij op Europees niveau vastgestelde richtlijnen volgen. In theorie krijgt de inkoper daarmee de beste prijs/ prestatie en wordt er geen gemeenschapsgeld verkwist. Bovendien wordt de concurrentie erdoor aangewakkerd; ook buitenlandse aanbieders kunnen immers meedingen naar de opdracht.
Een bekend voorbeeld van een Europese aanbesteding is die voor levering van schoolboeken. Die had zoveel voeten in de aarde, dat de regeling voor gratis schoolboeken een jaar uitgesteld moest worden.
De theorie is aardig. De praktijk blijkt dus weerbarstig te zijn. (Zie ook ‘De donkere kant van Europees aanbesteden’) En dat geldt zeker als het een lagere overheid betreft, die niet een door de wol geverfd team van inkopers, juristen en materiedeskundigen in vaste dienst heeft en waarbij het vaak niet gaat om honderden miljoenen, maar meestal om bedragen beneden de miljoen. 

2. Verspilling bij Europese aanbesteding

Kleinere overheidsorganisaties moeten vaak deskundigen inhuren om een Europese aanbesteding op te zetten. Die dure externen hebben stellig verstand van de complexe procedure, maar tien-tegen-één daardoor nu juist niet van het feitelijke onderwerp van de inkoop. Ze zijn dus geneigd alleen maar op de prijs te letten en niet op de kwaliteit. En dat geldt voor de lantarenpaal voor de buitenruimte tot en met externe beveiligingsdiensten. Doel is meestal dat de procedure volgens de regels verloopt. Want als daarin een fout(je) wordt gemaakt, bestaat de kans dat een afgewezen partij een rechtzaak begint om alsnog een contract af te dwingen.
Bij kleinere aanbestedingen is de verhouding vaak zoek tussen procedurele kosten en opbrengsten. Rekent u maar even mee voor zomaar een aanbesteding. Als voorbeeld nemen we de kantoorautomatisering voor een overheidsorganisatie van honderd medewerkers. De organisatie handelt de procedure helemaal zelf af. De geschatte waarde van de aanbesteding bedraagt € 600.000 voor een contract van 3 jaar. Stel verder dat het interne uurloon € 50 bedraagt. Vindt u de schatting realistisch dat één medewerker een half jaar besteedt aan die hele aanbestedingsprocedure? Dan kost die procedure die overheidsorganisatie dus ongeveer € 50.000. Dan hebben we de kosten van ondermeer juridisch advies nog niet meegerekend.
Het gaat hier echter om een kleinere overheidsorganisatie. Die heeft de benodigde expertise natuurlijk helemaal niet in huis. De geroutineerde inhuurkracht, die zich eerst helemaal met het onderwerp vertrouwd moet maken, wat overigens bij nader inzien toch niet blijkt te lukken, kost  € 130 per uur. Om te laten zien dat hij waar voor zijn geldt levert, stelt deze externe een waslijst op met eisen en wensen, zoals hij die binnen de organisatie heeft geïnventariseerd. Dat de meeste van deze criteria er niet toe doen, weet hij ook wel. Er wordt immers toch op prijs gekozen. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.) Au!
Misschien valt het u allemaal nog wel mee. Europa mag best iets kosten, nietwaar? Maar het rekensommetje vanuit het perspectief van de overheidsorganisatie toont slechts een onderdeel van het totale werk dat de aanbestedingsprocedure vergt, en dus kost. Veronderstel eens dat tien bedrijven inschrijven op deze aanbesteding. Elk bedrijf worstelt zich door de meer dan honderd vragen die de ingehuurde deskundige met grote zorgvuldigheid opstelde. Laten we er even van uitgaan dat ieder bedrijf zes mensweken zoet is met inzet van deskundige medewerkers, die anders aan de slag waren geweest voor een uurloon van € 130. Samen zijn de aanbieders dus ruim drie ton kwijt aan hun inschrijvingen! Wie betaalt dat vroeg of laat? Dat doet natuurlijk de één of andere opdrachtgever. Met de kans van één op tien om een aanbesteding daadwerkelijk te winnen, moet een opdrachtnemer geconcentreerd in iedere gewonnen aanbesteding die verspreid gederfde drie ton weer terug zien te halen. Gelooft u het niet? Het simpele bewijs levert een bedrijf door (nog) niet failliet te zijn. Echt waar, er zijn talloze manieren om van uw zuinigheid te profiteren. 

3. De truckendoos van de leverancier

We geven een voorbeeld van wat er zich vervolgens achter de schermen afspeelt. De opdrachtgever belt met de opdrachtnemer:

“We hebben zoals afgesproken snel een ICT-architect nodig. We dachten aan Kees. Is ‘ie vrij?”
“Nee, Kees zit op een klus. We hebben wel een goede architect in India zitten, da’s een heel slimme jongen. Via de mail werkt dat prima. Je moet alleen alles in het Engels doen. Eventueel zou het trouwens toch met Kees kunnen lukken, maar je snapt dat we hem dan niet kunnen inzetten tegen aanbestedingstarief.”

En daar gaat u als opdrachtgever: aanbesteed volgens de regels, u bent immuun voor aanklachten, maar u krijgt domweg niet geleverd voor de overeengekomen prijs.
En wat als Kees een ZZP’er is, die u vertrouwt vanwege zijn specifieke deskundigheid? Ook daaraan is gedacht. Wat een Indiër erop moet toeleggen is een goed bewaard geheim, maar uw Kees kan met inlevering van pakweg 30 procent van zijn tarief aan de slag onder de opdrachtovereenkomst van de winnaar van de aanbesteding. En die steekt die 30% natuurlijk in eigen zak.
En daar was het nu net om begonnen. Kees is bereid om voor 30 procent minder voor u te werken. Hij mag dat echter niet rechtstreeks, omdat u met een ander een overeenkomst afsloot op basis waarvan die ander vervolgens Kees uitknijpt en u uiteraard niet in dat voordeel laat meedelen.
Het ging toch om inkoopvoordelen? Daarin heeft u geïnvesteerd. Maar het werkelijke voordeel loopt u dus mis.
Waarmee zit u dus opgescheept? Met een bureaucratische monsterprocedure. Er wordt alom tijd en geld verspild. U bent afhankelijk geraakt van een nieuwe categorie specialisten, de Europese inkopers. U loopt meer risico voor slechter resultaat. Zeker bij kleinere opdrachten. 

4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag

Die verplichting tot Europese aanbesteding geldt vanaf een bepaald opdrachtbedrag. Dat bedrag is steeds lager geworden. Zo moet een overheidsinstelling momenteel vanaf ruim honderd dertigduizend euro een levering of dienst Europees aanbesteden. Dat lijkt veel, maar als die instelling van plan is in de komende periode van drie jaar regelmatig één ICT’er in te huren, dan is zij dat bedrag zo kwijt. Nu hoeft een overheidsorganisatie bij dergelijke detachering eigenlijk helemaal geen Europese aanbesteding te doen (het gaat hier om de zogenaamde 1B-diensten). Melding van de gunning in Brussel is voldoende. Toch doet bijna iedereen het. Wat was het verbeterpunt ook alweer? Oh ja, dat een Frans of Italiaans bedrijf gewoon in Nederland kan meebieden en natuurlijk omgekeerd ook.
Maar wat is gewoon? De Europese richtlijn voor overheidsopdrachten telt 51 overwegingen en 84 artikelen. Dat leidt praktisch tot een tweedeling, dus tot precies het omgekeerde van het egale concurrentieveld dat de richtlijn nastreeft. Slechts een zeer beperkt aantal commerciële partijen kan zich de overhead veroorloven volgens zo’n ingewikkelde procedure daadwerkelijk méé te dingen. Dat werkt zó selectief, dat het zelfs de vraag is of de aanduiding mededinging nog past. Want het overgrote deel van het bedrijfsleven kan volgens de richtlijn hoogstens meewèrken als onderaannemer en altijd pas nadat een feitelijk geprivilegieerde onderneming de opdracht verwerft. Die verhouding gaat natuurlijk ook ten koste van “het stimuleren van onderzoek en technologische ontwikkeling”. En ook dat was een bedoeling van de richtlijn.
Een averechts effect is voorts, dat de aanbestedende overheidsorganisatie aandacht verliest voor het resultaat, waarom het toch allemaal te doen zou moeten zijn. In plaats daarvan verschuift de nadruk naar het vermijden van fouten tijdens de aanbestedingsprocedure. Die nieuwe dynamiek vraagt om nieuwe specialisten, die de dynamiek van procedurele ‘indekkerij’ weer versterken. Voor een nieuw idee is al helemaal geen aandacht meer over. En dat is nu net de expertise die de opdrachtgever graag beschikbaar wil krijgen. Als kleinere overheidsorganisatie mist de opdrachtgever immers het budget om zelf die expertise in dienst te hebben. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)
Het lijkt erop dat alles wat aansprakelijkheid vermindert, nota bene van de aanbestedende overheidsinstelling, geoorloofd is. Conservatisme leidt tot extra eisen waaraan een bedrijf moet voldoen om met zijn inschrijving überhaupt in aanmerking te komen voor (verdere) beoordeling: solvabiliteit, omzetvolume. Voor innovatie lijkt eerder het tegendeel te gelden. Direct verband met kwaliteit of met “de beste prijs-kwaliteitsverhouding” hebben de gevraagde eigenschappen niet. Bedrijven fuseren om aan dergelijke, in feite uiterlijke voorwaarden te voldoen. Die klontering verkleint het aantal daadwerkelijke mededingers op Europese aanbestedingen nog meer, is allesbehalve concurrentiebevorderend en frustreert innovatie. 

5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen

Vermeld moet ook worden de mogelijkheid die de Europese richtlijn biedt voor raamovereenkomsten. Voor een termijn van meestal vier jaar kan een bedrijf zich de bevoorrechte positie van raam- of, zoals het in Nederland vaak heet, mantelpartij verwerven. Hoe je het ook wendt of keert, voor diezelfde periode is van mededinging dus geen sprake. Hoogstens is daarvan sprake voor het selectieve gezelschapje van mantelpartijen. Bovendien wordt het bedrag voor opdrachten waarvoor een partij volgens zo’n raamovereenkomst in aanmerking komt, vaak bepaald op een bedrag dat vèr ligt beneden de grens die de richtlijn aangeeft, en dat onder de noemer van Europese aanbesteding. Dat zou zowel interessanter zijn voor de overgebleven mantelpartijen, als minder werk betekenen voor de inkopers. Maar alle bedrijven die prima tot het richtlijnbedrag zouden kunnen leveren, hebben daardoor het nakijken. Nee, zo worden ze afgewimpeld, u bent géén mantelpartij. De feitelijke boodschap is dat je maar een sukkel bent zonder de marketingkracht van een grote onderneming. Dat kan een voordeel zijn, maar dan hebben we het wel over de uitzonderingen. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.
Het valt te vrezen dat de richtlijn voor Europese aanbesteding symptomatisch is voor allerlei moderne overheidsregulering. Er zit ongetwijfeld geen kwade bedoeling bij. De gevolgen zijn echter desastreus. Er ontstaan niet-productieve beroepsgroepen zoals gespecialiseerde inkopers annex juristen, die de aandacht afleiden van de primaire overheidstaken. Tegelijk heeft kaalslag plaats onder midden- en kleinbedrijf dat zelfstandig op de markt opereert. De grote bedrijven die wèl overheidsopdrachten verkrijgen willen eerst hun enorm gestegen administratieve lasten terugverdienen, wat natuurlijk nooit bevorderlijk is voor de kwaliteit van het resultaat. Over noodzakelijke vernieuwing valt daar slechts retoriek te horen. 

6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen

Het voert hier te ver om de gehele richtlijn voor overheidsopdrachten op kromheid te analyseren. Wat nog zeker opvalt als volstrekt averechts, is bijvoorbeeld de voorziening voor de “concurrentiegerichte dialoog”. Het idee hierachter is dat een overheidsinstelling niet beschikt over deskundigheid om zelfs maar zijn eigen vraag redelijk te beoordelen. Voor kleinere overheidsorganisaties klopt die aanname natuurlijk. Maar als het inderdaad zo ingewikkeld is, dan moet de potentiële opdrachtgever zich eerst eens grondig laten adviseren door een partij die onafhankelijk is van wie later eventueel het werk uitvoert. Dat moet dan wel voorafgaand gebeuren, nooit (pas) tijdens de procedure voor aanbesteding van het werk, respectievelijk de dienst met (meer) uitvoerend karakter. En advisering, ontwerp en dergelijke zijn nu eenmaal vooral een kwestie van vertrouwen.
De “objectieve criteria” waarop de richtlijn hamert, zijn daarvoor echter niet of nauwelijks beschikbaar. Vaak wordt dan gekozen voor certificaten, die doorgaans alleen aangeven, dat er volgens het boekje gewerkt wordt en en die niets zeggen over innovatieve productkwaliteit. Vergeet ze dan ook.
Trachten deze kromme Europese regelgeving voor aanbesteding te veranderen is natuurlijk hetzelfde als trekken aan een dood paard. Hier past slechts pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Als het gaat om kleinere opdrachten van beneden de miljoen euro, dan bestaat doorgaans de mogelijkheid om de opdracht op te knippen in meerdere kavels of percelen, die stuk voor stuk onder de grens van Europese aanbesteding liggen. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.) U moet dan wel voldoen aan een paar spelregels. Maar dan is er ook geen enkel bezwaar om uw spelregels voor aanbesteding te hanteren en desnoods alle kavels en percelen te gunnen aan dezelfde leverancier. 

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Olf Klinkhorts en Pieter Wisse, 'Versukkeling'. http://digitaalbestuur.nl. 8 juli 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De donkere kant van Europees aanbesteden
2. Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing
3. Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen

1. Niet meer alleen op de wereld
2. Als u dan toch moet, profiteert u er dan ook van
3. Nieuwe generatie ERP noodzakelijk
4. Architectuur nieuwe generatie ERP-systemen 

1. Niet meer alleen op de wereld

Al tientallen jaren opereren bedrijven niet meer alleen, maar maken zij deel uit van leveringsketens, bestaande uit producent, assembleur, transporteur, distributeur, toeleverancier en verkooporganisatie. En ook al heel lang zien we de trend, dat bedrijven zich binnen de supply chain steeds meer specialiseren om maximale toegevoegde waarde te kunnen leveren en op die manier een redelijke marge te kunnen behalen op de omzet. Ketens gaan daardoor uit steeds meer gespecialiseerde ketenpartners bestaan en we zien dan ook de kosten van informatieoverdracht steeds hoger worden.
Bedrijven hebben massaal ERP-systemen aangeschaft om kosten te reduceren. Informatieoverdracht tussen de ketenpartners bleef echter noodzakelijk. De toepassing van EDI om computersystemen rechtstreeks met elkaar te laten communiceren bleek in de praktijk te complex om er flexibel wisselende ketens mee te kunnen opbouwen. Ook het huidige XML komt nog niet echt van de grond als handige standaard, want afspraken blijven noodzakelijk, en die zijn alleen maar rendabel tussen vaste ketenpartners, wat de flexibiliteit weer doet afnemen.
Tegenwoordig is het ook nog eens zo dat allerlei regelgeving niet meer alleen een enkel bedrijf betreft, maar juist de gehele supply chain. De Verenigde Staten, maar ook de EU, focussen steeds meer op bestrijding van terrorisme en de georganiseerde misdaad. Daadwerkelijke controle op distributie is echter door de toenemende volumes vrijwel onmogelijk geworden. Van de ketenpartners wordt daarom verlangd dat zij voldoen aan een aantal eisen met betrekking tot de beveiliging en de informatievoorziening. Bedrijven die daadwerkelijk aan die eisen voldoen, kunnen een AEO-certificaat krijgen. (Zie ook ‘Nieuwe douaneregels dwingen de hele logistieke keten tot investeren’.) Zo’n certificaat biedt de keten voordelen bij import, export en de douane afhandeling, waardoor de ketenkosten uiteraard afnemen. 

2. Als u dan toch moet, profiteert u er dan ook van

Natuurlijk kunt u blijven mopperen op al die regelgeving, die u steeds weer opnieuw dwing tot investeren. Heel vaak is het onzeker, of u uw investeringen ooit weer terugverdient. De komst van de euro was zo’n maatregel, die inderdaad kostenverlagend heeft gewerkt. Het is echter wel zuur voor exporteurs dat nu de euro zo hoog staat. Vanwege de hoge prijzen verzwakt dat natuurlijk de concurrentiepositie naar buiten de EU-zone.
De aandacht voor de supply chain kan echter ook in uw voordeel werken.
Zij biedt de mogelijkheid om te komen tot integratie van diverse ketenprocessen. Niet ieder bedrijf hoeft alle bedrijfsfuncties uit te voeren, maar alle bedrijfsprocessen komen, zoveel als mogelijk, eenmaal voor in de keten en worden gekoppeld door een gemeenschappelijk informatie voorziening. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie-SCM’.) Zo heeft bijvoorbeeld BMW door ketenintegratie kans gezien de levertijden met tientallen procenten af te laten nemen, de levertijd van zijn toeleveranciers met een factor te verhogen en de ketenkosten te reduceren. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Natuurlijk zijn hier investeringen mee gemoeid. Maar investeren om het AEO-certificaat te verkrijgen en te behouden, zult u toch moeten. Als u geen AEO-certificaat hebt, dan bent u gewoon een onaantrekkelijke ketenpartner en dus ‘out of business’. (Zie ook ‘Het krijgen en behouden van de AEO-certificering voor uw Security Business Plan’.) Het is dan wel zo handig om maar twee vliegen in één klap te slaan. Dat geeft u meer zekerheid dat u uw investeringen terugverdient. 

3. Nieuwe generatie ERP noodzakelijk

Ongetwijfeld heeft ook u op dit moment een ERP-systeem om uw bedrijfsvoering te optimaliseren. De meeste ERP-systemen zijn echter ontwikkeld voor alleen opererende bedrijven en niet voor bedrijven die als ketenpartner in een supply chain opereren. De huidige systemen hebben een client/server architectuur. Dit betekent dat de nodige software geïnstalleerd wordt op uw PC. Het tevens installeren van deze software op een PC binnen een ander bedrijf is niet toegestaan. Dat andere bedrijf zou dan ook licenties voor de ERP-software moeten kopen. Het betekent ook, dat er minimaal een PC of een laptop nodig is om de software te kunnen gebruiken en dat een mobiele telefoon of een PDA niet voldoet als client voor het systeem. Verder houdt het in dat uw bedrijf zijn eigen database heeft, zodat u zich steeds actief zult moeten inspannen om gegevens door te geven.
De nieuwe generatie software is webbased. U heeft genoeg aan een willekeurige internetbrowser als client en die kan zelfs op een mobiele telefoon of een PDA geïnstalleerd worden. Bovendien hoeft elk bedrijf in de keten niet meer zijn eigen ERP-software en zijn eigen database te hebben, maar kan volstaan worden met één ERP-systeem, met één server en met één database. Uiteraard vergt dit dan ook maar één keer een investering in de ERP-software en hoeft het systeembeheer ook maar op één plaats gedaan te worden.
Ook gegevensuitwisseling is dan niet meer nodig. Ieder kan inloggen op dezelfde database om die gegevens in te zien en te bewerken, waartoe hij bevoegd is. Zelfs eindklanten of value added resellers kunnen op deze manier deel uitmaken van de keten, zodat internationale groei veel gemakkelijker valt te realiseren. 

4. Architectuur nieuwe generatie ERP-systemen

De nieuwe generatie ERP-systemen heeft de volgende architectuur:

Figuur1: Architectuur nieuwe generatie ERP-systemen

Het systeem heeft alle functies die nodig zijn voor de logistieke afhandeling van orders van ‘zand tot klant’. En als u dan toch moet investeren om een AEO-certificaat te krijgen, dan kunt u beter alles maar in één keer goed aanpakken.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Nieuwe regels douane verplicht bedrijven tot volgende generatie ERP
2. Nieuwe douaneregels dwingen de hele logistieke keten tot investeren
3. Besparingen door gebruik van professionele Service Level Agreements

1. Klantorderontkoppelpunt: voor wie?
2. Voorraden in het ontkoppelpunt
3. Belang van het KOOP voor dienstverleners
4. Spelen met het KOOP: casestudy BMW
5. Logistiek in dienstverlening en non-profit 

1. Klantorderontkoppelpunt: voor wie?

Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is een begrip dat afkomstig is uit de logistiek, maar dat intussen van belang is voor iedere organisatie die met klanten te maken heeft:

• De klant stelt zijn eisen (aan prijs, kwaliteit, service, levertijd, flexibiliteit) en daar moet een leverancier rekening mee houden. In feite betreft dit het proces van ‘klant tot klant’ (van behoefte van, naar aflevering aan de klant).
• De leverancier wil winst maken en moet  zijn logistieke kosten en overheadkosten in de hand houden. Het gaat hier om het proces van ‘zand tot klant’, ofwel het zo efficiënt mogelijk maken van het eindproduct uit de grondstoffen.

Het klantorderontkoppelpunt is het punt in het productieproces waar voor het eerst rekening wordt gehouden met specifieke orders en wensen van klanten.

Figuur 1: Klantorderontkoppelpunt (KOOP)

Voor het KOOP wordt er zo efficiënt mogelijk gewerkt om de kosten laag te houden en op het KOOP worden voorraden aangelegd, die de basis vormen voor klantgerichtheid. In de keten kan het KOOP gelegd worden op een vijftal plaatsen in het productieproces van ‘zand tot klant’, wat leidt tot de volgende vormen van productieprocessen:

• produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen;
• produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar klanten;
• assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad);
• produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad);
• ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de productiemiddelen nog worden gemaakt).

Vaak wordt het totale proces ingevuld door meerdere bedrijven, die elk in die leveringsketen een specifieke taak vervullen, steeds ook weer gescheiden door een voorraad. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.)
De eerste drie vormen van productieprocessen zijn geheel of gedeeltelijk voorraadgestuurd. Men produceert op grond van een productieplan, dat gebaseerd is op ofwel een optimaal gebruik van de productiemiddelen ofwel een prognose van de vraag. Het proces wordt gestuurd op basis van efficiency en kostenreductie. De planning op grond van een optimale bezetting zal met zich meebrengen dat er acquisitieactiviteiten zijn om de productiecapaciteit vol te krijgen. Hierin speelt de commerciële afdeling een rol via advertising of een (tijdelijke) aanpassing in de marketingmix.
Gevaar van het produceren op voorraad is overcapaciteit of ondercapaciteit. Overcapaciteit leidt tot incourante voorraden, die geheel of gedeeltelijk afgeschreven moeten worden, en ondercapaciteit tot ontevreden afnemers, die mogelijk op zoek gaan naar alternatieven.
De twee laatstgenoemde vormen van productieprocessen zijn in hoofdzaak klantordergestuurd. Men gaat pas produceren als er een klantorder binnen is. Erg belangrijk bij ordergestuurde systemen is een goede afstemming tussen orderacceptatie en productieplanning. Bij de orderacceptatie moeten een goede specificatie van het product en een levertijd worden afgesproken, dat wil zeggen een levertijd die technisch binnen de productie te realiseren is, zonder al te grote verstoringen. Verder moet natuurlijk een goede prijs worden afgesproken. Enerzijds moet de productieplanning daartoe de juiste gegevens aanleveren. Anderzijds heeft de productieplanning juiste gegevens nodig, zoals prognoses van de orderacceptatie, om een optimaal productieplan of logistiek plan te kunnen maken.
Beide processen, zowel orderacceptatie als productieplanning, kennen hun eigen doelen en vormen van optimalisatie. Dit levert natuurlijk een spanning op tussen verkoop (de interne klant) en productie, die ervoor zorgt dat beide processen elkaar scherp houden. Het is beter deze spanning steeds op grond van de werkelijke omstandigheden uit te onderhandelen dan ze vooraf door een overkoepelende besturing of een overkoepelend plan weg te nemen. Dit zou namelijk gemakkelijk kunnen leiden tot territoriumgedrag en een machtsstrijd, waarbij de motivatie bij de onderliggende partij sterk onder druk komt te staan.
Duidelijkheid over de plaats van het klantorderontkoppelpunt is van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat in genoemd speelveld beide speelhelften even groot zijn. Hoe verder het KOOP naar links gelegd wordt, des te lager zijn de risico’s voor de leverancier. Productie wordt dan meer en meer afgedekt door klantorders. Als er klanten zijn, die bereid zijn om voor de zo ontstane flexibiliteit een aanzienlijke meerprijs te betalen en de hogere levertijd voor lief te nemen, dan is er geen probleem. Voor een schitterend zeiljacht is dit vaak ook geen probleem. Voor een pot jam uiteraard wel. 

2. Voorraden in het ontkoppelpunt

Een voorraad heeft dus de functie één of meerdere processen van
elkaar te ontkoppelen. Een voorraad ligt tussen bedrijfsprocessen met een onderlinge afhankelijkheid, die door die voorraad tijdsonafhankelijk worden gemaakt. Vaak worden daarnaast ook voorraden eindproducten aangelegd. In feite betreft dit een buffer tussen het laatste productieproces en het verkoopproces. Maar ook hier kunnen we, afhankelijk van de geografische spreiding van het verkoopproces, weer een aantal voorraadpunten sequentieel opgesteld aantreffen.
Ook beperkingen in de organisatie of in de omgeving kunnen leiden tot het ontstaan van voorraden. De volgende punten spelen daarbij een rol:

• De tijd nodig om het product te produceren is langer dan de door de markt geaccepteerde levertijd.
• Op de machines worden verschillende producten geproduceerd, waarbij omsteltijden nodig zijn om van het ene op het andere type over te stappen; hierdoor wordt geproduceerd in batches (seriegrootte voorraden).
• De productieprocessen worden onvoldoende beheerst, waardoor het nodig is opeenvolgende processen van elkaar te ontkoppelen (buffer-, veiligheidsvoorraden).
• De afname van producten is seizoengebonden, waardoor in bepaalde perioden voorraad moet worden opgebouwd voor toekomstige perioden (seizoenvoorraden).
• De transporttijden nodig om de materialen, onderdelen of producten van de ene plaats op de andere plaats te krijgen zijn aanzienlijk (pijplijnvoorraden).

De voorraadkosten bedragen doorgaans 25% van de productiekosten. Duidelijk is dus, dat hier belangrijke besparingen mogelijk zijn.
In de dienstverlenende sectoren liggen de voorraadkosten vaak zelfs nog veel hoger. Maar dienstverleners definieren de mens meestal niet als verpakking van een klein voorraadje van de grondstof kennis. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) 

3. Belang van het KOOP voor dienstverleners

In de dienstverlening wordt steeds vaker geëist, dat er klantgericht wordt gewerkt. Het KOOP wordt daarom ook  in de dienstverlening belangrijk. Organisaties die aan die klantgerichtheid willen voldoen, zullen het klantorderontkoppelpunt meer naar links leggen. Hierdoor zullen echter de kosten van het productieproces stijgen. De tucht van de markt of de strenge budgettering in de non-profit center biedt meestal niet de ruimte om deze flexibiliteit en dus de hogere logistieke kosten en overheadkosten door te berekenen aan de klant. Om nog winstgevend, of minimaal kostendekkend, te kunnen werken zijn dienstverleners daarom genoodzaakt het KOOP weer naar rechts te verschuiven.
In de non-profit center probeert men dit vaak op te vangen door de zogenaamde marktwerking. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Als idee een aardig uitgangspunt, mits je maar wel datgene kunt leveren wat de klant vraagt en er voor de klant daadwerkelijke alternatieven zijn. Immers:

• Een klant van de NS kan wel boos zijn op de NS als de treinen niet op tijd rijden en hij weer te laat op zijn afspraak komt, maar helaas heeft hij alleen een treinkaartje gekocht en daarmee vervoer per trein van A naar B op een bepaalde dag. Dat is geen overeenkomst met de NS, dat de NS er voor moet zorgen dat hij op tijdstip X op de plaats van bestemming is. En als hij boos wegloopt van het station, heeft hij dan een alternatief?
• Patiënten vragen van zorginstellingen het product gezondheid. Dat product is echter niet te koop. Wel is er een scala van verrichtingen en producten, waarvan die patiënten de werking niet kunnen beoordelen. (Zie ook ‘Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen’.) Kortom, er is geen KOOP belegd en impliciet krijgt de klant dit op zijn bordje gelegd.
• De klant vraagt de overheid om steun, opdat hij kan voldoen aan alle noodzakelijke regelingen voor een op te zetten initiatief. Een loket hiervoor is niet te vinden. Zodra echter niet voldaan wordt aan één van de voorgeschreven regelingen, dan blijkt onmiddellijk, in de vorm van een boete, dat de overheid de noodzakelijke informatie wel degelijk beschikbaar heeft. Kortom, geen KOOP bij de overheid en dus zal de burger het zelf maar moeten uitzoeken.

In de profit sector zien we, dat bijvoorbeeld de grote adviesbureaus het klantorderontkoppelpunt helemaal naar links leggen, met als enige grondstof: kennis. Nu zult u misschien zeggen, dat er hier geen voorraadkosten zijn. Maar dat is schijn. Kennis zal verpakt moeten worden om het op tijd op de juiste plaats te krijgen. De traditionele verpakking van kennis is de mens. Kennis kan gebruikt worden als deze mens tijdig ter plekke is. In feite vormt de mens dus de productiecapaciteit. Dit gegeven heeft geleid tot een aantal misstanden die logistiek en bedrijfseconomisch onacceptabel zijn:

• De productiecapaciteit mens wordt bij voorkeur, vanuit de leverancier gezien, gedetacheerd op basis van 40 uur per week.
• De productiecapaciteit mens wordt niet altijd ingezet op haar niveau van maximale toegevoegde waarde voor het proces, maar vaak ook voor productie met minder toegevoegde waarde. Zo heeft onderzoek uitgewezen, dat een projectmanager meestal maar een kwart van zijn tijd besteedt aan zijn eigenlijke taak en 75% aan projectadministratie, werk dat ook door een gemiddelde secretaresse op uitzendbasis ingevuld kan worden. De klant betaalt echter voor de verpakking en niet voor de toegevoegde waarde.
• Iedere klant wordt aangemerkt als uniek, wat een uniek ontwerpproces zou vereisen. Dit is echter onzin, want ook hier geldt de 80-20 regel: tachtig procent van het ontwerp is standaard, de uitzonderingen zitten in de overige 20%, maar vormen wel weer 80% van de kosten.
• Veel dienstverleners investeren vrijwel uitsluitend in de verpakking (in de vorm van opleidingen). De kennis waar het om gaat wordt vooral niet omgevormd tot herbruikbare kennis (zonder ontwerp), die door mensen met een bepaald vaardigheids- en ervaringsniveau toegepast kan worden of tot ’standaardhalffabrikaten’, die dan weer geassembleerd kunnen worden voor een specifieke klant.

Zolang iedereen dit blijft doen en er geen alternatieven komen, kunnen deze praktijken door de leveranciers in stand gehouden worden. Als een adviesbureau zijn kennismanagement (voorraadbeheer) beter op orde brengt, door de aanwezige kennis door te ontwikkelen tot herbruikbare halffabrikaten, waardoor alleen assemblage en fine-tuning nodig zijn, zouden de productiekosten met een factor naar beneden kunnen. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) Dit vergt echter eigen investeringen van de leveranciers, die daardoor dan wel voordelen ten opzichte van de concurrenten kunnen behalen. Maar tot op heden is de status quo tussen de marktleiders stabiel gebleken en daarom is doorbreking ervan voor die marktleiders geen noodzaak. Zolang de klant het accepteert en zelf niet op zoek gaat naar alternatieven, zal er niets veranderen. (Zie ook ‘Overheid discrimineert innovatie’.) 

4. Spelen met het KOOP: casestudy BMW

Door  met het klantorderontkoppelpunt te ’spelen’ is het mogelijk tegen acceptabele kosten optimale klanttevredenheid te creëren. Omdat de logistiek in de non-industrie vaak slecht is ingericht, zullen we een voorbeeld gebruiken uit de auto-industrie, om dat te laten zien.
Het lijkt tegenstrijdig, maar Autofabrikant BMW was ervan overtuigd dat het kan: een ommezwaai in de productielogistiek, die zorgt voor zowel meer flexibiliteit als meer stabiliteit. Verschuiving van het klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts biedt de klant langer de gelegenheid om wijzigingen in het ontwerp door te voeren, terwijl toeleveranciers en distributeurs door een stabielere productievolgorde eerder weten wat van hen verwacht wordt. Bovenal neemt de doorlooptijd af van een maand tot tien dagen.
Vroeger was het gebruikelijk om de bouw van een auto te beginnen bij de carrosserie, de body. Daar werden de andere onderdelen stuk voor stuk in- en aangebouwd. Maar een revolutionaire manier van denken leidde bij de op klantorder producerende automobielfabrikant uit Beieren tot een flinke ommezwaai in de productielogistiek. Die ommezwaai is onderdeel van wat bij BMW Kundenorientierter Vertriebs- und Productionsprozess (KOVP, klantgeoriënteerd verkoop- en productieproces) heet.
Het doel was om beter dan eerder, tegemoet te komen aan de wensen van klanten. Dat betekent een auto die:

• simpel is te bestellen;
• naar persoonlijke voorkeur samengesteld kan worden;
• snel en op de afgesproken tijd op de stoep staat.

Het nieuwe verkoop- en productieproces moest de doorlooptijd verkorten van circa dertig dagen tot tien dagen. In het verkoop- en besteltraject werd gemiddeld veertien dagen winst behaald, in het productieproces vier tot vijf dagen en in de distributie naar de klant twee dagen. De verschillende schakels in dit totale proces moesten hiertoe met elkaar geïntegreerd worden.

4.1 De klantwens centraal

De grootste winst qua doorlooptijd zat dus in het besteltraject. Eerder duurde het dertien tot zeventien dagen voordat een auto na bestelling in de productieplanning was opgenomen. Via internet neemt het traject nog maar één dag in beslag. Klanten kunnen samen met de BMW-dealer op een computer hun eigen auto configureren. Ze kunnen bepalen of hun auto op diesel of op benzine moet rijden, met of zonder airco wordt uitgerust, en zwarte, grijze of bruine vloermatjes krijgt. Alleen al in de BMW 7-serie zijn zo 1017 verschillende configuraties mogelijk.
De dealer kan via internet checken of de door de klant geconfigureerde auto te produceren is. Tegelijkertijd geeft het systeem een op feiten gebaseerde levertijd af. Als de order eenmaal bevestigd is, kan de dealer continu de status ervan oproepen. Ook als de klant zich bedenkt en toch een rode in plaats van een blauwe auto wil, kan dat nog veranderd worden. Gemiddeld wordt per auto na de bestelling nog een wijziging doorgevoerd.

4.2 Verschuiving klantorderontkoppelpunt

Met alleen een geavanceerd online-bestelsysteem was BMW er nog niet, ondanks de forse verkorting van de doorlooptijd. De autofabrikant moest de beloofde flexibiliteit en levertijd wel waar kunnen maken. Zonder een flexibele productie zou optimalisering van het besteltraject zinloos zijn.
De oplossing lag in de verschuiving van het klantorderontkoppelpunt (KOOP). Vroeger lag dat nog bij het begin van de productie, in de body-shop (carrosseriebouw). Van elke nieuw te bouwen carrosserie was dan al precies bekend voor wie de uiteindelijke auto bestemd was. Na realisering van KOVP kwam het KOOP aan het begin van de assemblagelijn te liggen, dus na de bodyshop en de paintshop (lakstraat). Nu wordt de carrosserie pas toegewezen aan een klant, als deze gespoten en al op de assemblagelijn staat. De bodyshop en paintshop zijn op die manier ‘gedegradeerd’ tot interne toeleveranciers, die produceren op voorraad. De carrosserie is niet langer de kapstok waaraan alle andere componenten opgehangen worden, maar net als zitting, dashboard of motor één van de puzzelstukjes die pas op de assemblagelijn in elkaar gepast worden. Tussen de lakstraat en de assemblagelijn komt een buffer van carrosserieën in verschillende varianten en kleuren, waarvoor BMW hoogbouwmagazijnen heeft gebouwd.

4.3 Stabiele volgorde

Het stroomafwaarts verplaatsen van het KOOP heeft het voordeel dat de consument langer wijzigingen kan doorgeven. Vroeger accepteerde BMW tot zes dagen voor de start van de productie in de bodyshop nog wijzigingen in de configuratie, voortaan is dat tot vier dagen voor start van de assemblage.
Belangrijker is dat het nieuwe productiesysteem voor meer stabiliteit zorgt. Vroeger was bij de start van de productie in de bodyshop onbekend in welke volgorde de auto’s uiteindelijk van de assemblagelijn zouden rollen. Oorzaak daarvan was het verschil in doorlooptijd tussen de verschillende varianten in de bodyshop en paintshop. Van de oorspronkelijke volgorde in de bodyshop was aan het begin van de assemblagelijn nog maar de helft intact. Door nu het KOOP aan het begin van de assemblagelijn te leggen, is vooraf te bepalen in welke volgorde de auto’s in elkaar gezet worden. Omdat deze volgorde tijdens assemblage niet verandert, is dat ook de volgorde waarin de auto’s de fabriek uitrijden. Mocht onverhoopt een carrosserie gehavend uit de bodyshop of paintshop komen, dan haalt BMW eenvoudig de volgende uit het hoogbouwmagazijn. Vroeger was dat lastig, omdat die volgende carrosserie toen al aan een andere klant was toegewezen.

4.4 Ook toeleveranciers profiteren

Niet alleen voor klanten en BMW zelf biedt KOVP voordelen, ook toeleveranciers profiteren. Omdat het in het oude systeem pas na de paint-shop bekend was in welke volgorde de auto’s het assemblagetraject ingingen, kregen toeleveranciers pas enkele uren van tevoren te horen in welke volgorde ze hun componenten just in time voor assemblage moesten aanleveren. In het nieuwe systeem ligt die volgorde vier dagen voor start van de assemblage – wanneer klanten geen wijzigingen meer mogen doorgeven – vast. Het is dus niet meer noodzakelijk dat toeleveranciers gevestigd zijn in een straal van twintig kilometer rondom de fabriek, waardoor ook BMW weer meer keuze heeft bij het inkoopproces. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.)
Automatisering van de logistiek in de keten speelt hierbij dus een belangrijke rol. In het artikel ‘ERP-software voor klantordergestuurde of projectmatig werkende organisaties’ gaan we hier dieper op in.
Ook het procesmanagement zal anders ingericht moeten worden. De processen in de keten als geheel moeten worden geoptimaliseerd, waarbij iedere ketenpartner natuurlijk zijn eigen verantwoordelijkheid behoudt. De afstemming tussen de actoren in de keten, de communicatie en de kennisoverdracht behoeven hierbij veel meer aandacht. Traditionele tools schieten dan veelal tekort, doordat deze meer gericht zijn op de processen binnen één organisatie. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.) 

5. Logistiek in dienstverlening en non-profit

Zoals gezegd hanteren de dienstverlening en de non-profit hun eigen begrippenkaders:

• de zorginstelling zien als autogarage is echter vaak een brug te ver
• en het adviesbureau dat halffabrikaten levert en aan assemblage doet, lijkt verdacht.

Deels is dit terecht. Gezien echter de ontwikkelingen in de politiek, in de technologie en in de behoeften van klanten, zullen deze sectoren noodzakelijkerwijs moeten leren van sectoren als industrie, distributie en transport, die op bepaalde punten veel verder zijn met logistiek.
Complex ogende processen als kennismanagement en ICT-beheer zijn in feite niets meer dan een verbijzondering van logistieke processen. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.) Maar we zullen weer moeten leren herkennen wat we in feite al lang weten. Dan hoeven we niet steeds weer het wiel uit te vinden en alle kinderziekten te doorlopen.

Herziene versie: 16 augustus 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM
2. Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners
3. Keuzes steeds vaker op basis van reflex in plaats van reflectie

1. Kostenbesparing, duurzaamheid en secundaire arbeidsvoorwaarden
2. KPN leaserijders besparen samen 6 miljoen euro
3. Vergt dit organisatorisch en technisch geen hoge investeringen?

1. Kostenbesparing, duurzaamheid en secundaire arbeidsvoorwaarden

Sluit u in uw lease-auto, op weg naar de klant, ook iedere ochtend weer achteraan aan in de rij? Rijdt u aan het eind van de middag regelmatig nog even naar kantoor voor een afdelingsvergadering, het genoegen smakend helemaal tot rust te komen door de slakkengang van de file? Probeert u vervolgens in de loop van de avond snel naar huis te scheuren, helaas gehinderd door 9 km auto, vanwege onderhoud aan de weg? Toch een fantastische secundaire arbeidsvoorwaarde, die lease-auto. Zeker als u bedenkt dat u door de files geen tijd meer over houdt om deze privé te gebruiken.

Wellicht mijmert u, voortkruipend in de file, dat het gelukkig de baas is, die de benzine betaalt; die 1 op 13 die de garage beloofde, haalt u namelijk bij lange na niet. En wat die extra CO2-uitstoot betreft, die u veroorzaakt, doordat u al die files tegenkomt, zo lang de overheid niet kan zorgen voor adequaat openbaar vervoer of bredere wegen, moet diezelfde overheid niet gaan zeuren. Gelukkig heeft u zelf voordeel van die CO2-uitstoot: als u dan eindelijk thuis bent, dan kunt u zelfs al in april nog lekker in de tuin eten. (Zie ook ‘Klimaat: Het grote zwartepietenspel is begonnen om vooral zelf niets te hoeven doen‘.) En dan die kilometerheffing, ach, die gaat u ook niet raken. Die mag uw baas betalen.

Helaas, als het hevig regent, dan zijn de files tweemaal zo lang als normaal. En hevig regenen doet het als gevolg van de CO2-uitstoot tegenwoordig steeds vaker. Daar heeft u wel de pest over in. Dan heten we een innovatief land te zijn en u bent, net als miljoenen Nederlanders, met nog geen 10 km/uur op weg naar huis. (Zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘. En dan kan het zo maar gebeuren dat u, verveeld zoekend naar iets interessant op uw autoradio, zomaar ineens een interessant interview hoort met een wagenparkbeheerder over lease-auto’s.

2. KPN leaserijders besparen samen 6 miljoen euro

KPN is groen en daarom deed wagenparkbeheerder Jan Vos graag mee aan een pilot met webconferencing onder leaserijders bij KPN, die ten doel had, tijd, kosten én het milieu te sparen. Jan Vos: “Wij streven naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarin neemt voor ons het milieu een prominente plaats in. Met de pilot wilden we een gedragsverandering, een bewustwordingsproces in gang zetten: men hoeft niet altijd de weg op om te vergaderen met een klant. Een telefonische vergadering met meerdere personen met behulp van webconferencing is een heel goed alternatief.” (Zie ook ‘Over asfalt tussen je oren en de controle op blauwe ogen’.)

De keuze om KPN-leaserijders in deze pilot te betrekken was een logische. Vos legt uit: “De gegevens van deze rijders zijn allemaal beschikbaar. We weten precies wie er een leaseauto hebben en waar we hen kunnen bereiken. Daarnaast is een leaserijder iemand die vaak op pad moet om klanten te bezoeken.
Ons doel was, bij te dragen aan de vermindering van het fileleed op onze wegen. In de eerste plaats natuurlijk voor onze eigen leaserijders, maar daarnaast ook voor andere weggebruikers. Het is een namelijk een bekend gegeven, dat 10% minder auto’s in de spits de files al grotendeels laat verdampen. De pilot heeft ons geleerd dat zelfs een beperkt gebruik van conferencing faciliteiten al gauw een netto-besparing van € 1000 per jaar per lease-auto oplevert, wat in onze optiek kan oplopen tot zeker € 2000 per jaar. En dan hebben we het nog niet gehad over de positieve bijdrage die conferencing levert aan de secundaire arbeidsvoorwaarden voor onze medewerkers. Ook het groene imago dat KPN zich ermee verwerft, door een verminderde CO2-uitstoot en daarmee een bijdrage aan duurzaamheid en milieu, is een positief gevolg.

3. Vergt dit organisatorisch en technisch geen hoge investeringen?

Natuurlijk is het voor managers enerzijds even wennen, dat ze niet altijd meer face-to-face op kantoor met medewerkers overleggen. Voor hen is de verandering het grootst. (Zie ook ‘Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost’.) Anderzijds verhogen ze hun slagkracht, doordat ze op elk gewenst moment overleg kunnen plannen en met medewerkers kunnen bespreken hoe acties uitgevoerd gaan worden. We zien dan ook dat managers die aanvankelijk koudwatervrees hadden, nu vaak de beste ambassadeurs binnen onze organisatie zijn geworden.

Technisch gezien wordt in feite alles geregeld met de ConferenceCard. Het gebruik van de ConferenceCard is makkelijk en laagdrempelig. Waar vroeger de deelnemers aan een teleconferentie de vergadering van tevoren moesten aanvragen, kan nu de houder van een ConferenceCard – de ‘voorzitter’ –op iedere gewenste tijd en iedere plek een telefonische vergadering houden. Hij geeft aan zijn deelnemers het inbelnummer en de bijbehorende code door. Op het afgesproken tijdstip belt iedereen in en vindt de vergadering direct plaats. Het geeft de houder de mogelijkheid snel op belangrijke zaken te anticiperen.
Om op deze manier te kunnen vergaderen, hoeft geen van de partijen extra (technische) investeringen te doen. De Card ‘is all you need’, want een telefoonlijn met eventueel toegevoegd een internetlijn heeft iedereen wel beschikbaar, waar hij ook is. Met de ConferenceCard kunt u dus vergaderen waar en wanneer u maar wilt. Vergaderen kan of alleen telefonisch of met ondersteuning via het web. Zo kunt u op afstand een presentatie geven, deelnemers meenemen naar een internet site, een virtueel witeboard of een applicatie laten zien die op uw PC draait. Ook kunt u deelnemers de rechten geven om documenten en applicaties op hun PC te laten zien. Zelfs is het mogelijk PC’s te sharen, zodat bijvoorbeeld support op afstand mogelijk is. (Zie ook ‘Details gebruik KPN conferencing services‘.) Houders van de ConferenceCard kunnen zo hun werktijd efficiënter benutten en slagvaardiger en flexibeler opereren.

Omdat zo ook klanten van KPN met deze werkwijze in aanraking kwamen en het gemak van de ConferenceCard ervoeren, wordt deze tool nu ook steeds meer buiten KPN gebruikt. De promotie loopt grotendeels via mond-op-mondreclame. Klanten blijken zelfs verbazend creatief te zijn in het verzinnen van nieuwe toepassingen, die veel verder gaan dan telefonisch vergaderen, zoals bijvoorbeeld:

• een virtueel crisiscentrum (zie ook ‘Het virtuele crisiscentrum voor uw crisisteam‘);
• onderwijstoepassingen (zie ook ‘Verhogen kwaliteit van opleidingen‘);
• thuiswerken en samenwerken op afstand (zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’);
• commerciële toepassing van webseminars (zie ook ‘Integratie web seminar en pull marketing‘).

Wilt u weten wat webconferencing voor uw wagenpark kan betekenen aan besparingen, dan kunt u een test doen op www.leasescan.nl.
Als u wilt ervaren hoe webconferencing in zijn werk gaat, meldt u zich dan aan voor het gratis webseminar ‘Filebestrijding zelf ter hand nemen’.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener
2. Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden
3. Nooit meer in de file staan