1. Wordt angst een obsessie?
2. Cultuur en risico bewustzijn
3. Gebruik van angst als politiek machtsmiddel
4. Moeten we dan de risico’s van deze tijd negeren?
5. Hoe het dan wel moet
6. Is er wel reden om te geloven in deze cultuuromslag?
7. Inspiratie

1. Wordt angst een obsessie?

De donkere dagen rond Kerst gebruiken wij vaak om onze leesachterstand eens in te halen. Uiteraard hebben wij dat ook nu weer gedaan. Wij doen daarbij ons best een goed nieuwsboodschap voor 2006 voor u te vinden; niet het negativisme en het pessimisme moeten zich verder ontwikkelen, maar de hoop en het positivisme. Bron voor onze boodschap voor 2006 zijn geworden de uitspraken van Frank Furedi, hoogleraar sociologie aan de Universiteit van Kent en onlangs één van de sprekers op een door het Nexus Instituut georganiseerde conferentie over de stand van zaken in de democratie. Dit thema ligt hem na aan het hart. Hij signaleert dat steeds meer mensen zich afkeren van het politieke proces en dat daarmee de democratie in een crisis terecht is gekomen. Frank Furedi is vooral gefascineerd door de manier waarop wij omgaan met risico’s. Steeds weer duikt in zijn boeken en artikelen de vraag op waarom zo veel mensen zich in hun leven laten leiden door angst. Hij waarschuwt dat angst een autonome en destructieve kracht is geworden in de samenleving, die ook de democratie ondermijnt. Furedi moet niets hebben van het uit de angstcultuur voortvloeiende pessimisme. De toekomst hoeft helemaal niet slechter te zijn dan het heden, maar dan is er wel een radicale omslag in ons denken nodig, moeten we op een andere manier naar onszelf gaan kijken. De nadruk ligt volgens Furedi nu veel te veel op de negatieve kanten van het menselijk handelen, terwijl mensen toch ook creatieve wezens zijn, die heel goed in staat zijn om problemen op te lossen. Die constructieve kant moeten we veel meer naar voren laten komen.

2. Cultuur en risico bewustzijn

Furedi, die in 1948 in Hongarije werd geboren en sinds de jaren zeventig in Engeland woont, heeft zich de afgelopen tien jaar toegelegd op boeken over de culturele factoren die van invloed zijn op ons risicobewustzijn. In ‘Paranoid Parenting’ keert hij zich tegen overbezorgde ouders, in ‘Therapy Culture’ zet hij zich af tegen het beeld dat mensen vooral kwetsbare wezens zijn. In zijn  boek ‘Politics of Fear’ vraagt hij zich af hoe de huidige angstcultuur en de daarmee verbonden vervreemding van de politiek kunnen worden doorbroken.
Hij schrijft in zijn boeken dat angst een destructieve rol speelt in de samenleving. Over het ontstaan van deze angstcultuur zegt hij:
“Angst is een deel van de menselijke natuur, daar is niets mis mee. Natuurlijk ben je bang als iemand een pistool tegen je hoofd zet, natuurlijk zijn mensen bang om ziek te worden of hun baan te verliezen. Maar er is nu meer aan de hand. Mensen zijn bang voor de vogelgriep, voor de gekkekoeienziekte, zijn bang vanwege milieuvervuiling. Dat zijn angsten die niets meer te maken hebben met de directe ervaringen van mensen, maar die wel een prominente plaats innemen in hun denken. Deze angsten worden voortdurend gevoed, we gaan van de ene dreigende ramp naar de andere, lijkt het wel. Terwijl daar objectief gezien vaak helemaal geen aanleiding voor is. Als de overheid, het bedrijfsleven of een actiegroep iets wil bereiken, grijpen zij naar het wapen van de angst. In Groot-Brittannië worden kinderen nu via een reclamecampagne bang gemaakt voor het eten van hamburgers en chips. Niemand vraagt zich meer af of dit wel een geciviliseerde manier is om diëten van kinderen aan de orde te stellen. Je ziet het ook bij de angst voor terroristische aanslagen; die wordt in Amerika zeker sinds 9/11 gebruikt voor politieke doeleinden. Terwijl de kans dat je het slachtoffer wordt van terreur natuurlijk heel klein is.”

3. Gebruik van angst als politiek machtsmiddel

Angst wordt al eeuwen door politici en anderen gebruikt als machtsmiddel. Het schijnt echter de laatste jaren te zijn verergerd. De visie van Furedi hierop:
“Ik denk dat er aan het begin van de jaren tachtig een keerpunt is geweest. Mijn ouders dachten nog dat het leven van hun kinderen veel beter zou worden dan het hunne, maar dat veranderde toen. Nu denken veel mensen dat hun kinderen het wel eens slechter zouden kunnen hebben. Als je een boekhandel op een Amerikaanse luchthaven binnenloopt barst het van de titels over klimaatverandering, natuurrampen en asteroïden die de aarde zullen treffen. De toekomst wordt steeds minder als positief en aantrekkelijk gezien, maar als iets om bang voor te zijn.
In de Angelsaksische wereld beïnvloedde Margaret Thatcher sterk het denken. Zij zei steeds dat er maar één manier was om iets te doen, namelijk via de markt. “There is no alternative”, was haar boodschap. Als je dat gelooft, dan heb je inderdaad geen keuzes meer, krijg je vanzelf een passieve houding, onderwerp je jezelf aan het lot, en word je veel bevattelijker voor angsten. Het gaat mij daarbij om het bredere culturele fenomeen dat veel mensen sterk het gevoel hebben dat de wereld daar buiten gevaarlijk is. Ook de ondernemers in Silicon Valley zijn daarop geen uitzondering. Zij nemen zakelijke risico’s, zij het meestal met andermans geld, maar in hun persoonlijke leven hebben zij dezelfde angsten. Zij hebben een kast vol met vitamines en andere middeltjes om hun gezondheid te bevorderen. Als je meer dan één glas wijn drinkt ben je daar al een alcoholist.
Mijn critici zeggen wel dat ik overdrijf en wijzen dan op al die extreme sporten die mensen doen, zoals bungy jumpen. Maar die activiteiten zijn sterk gereguleerd, hebben het karakter van rituelen. Met het echt nemen van risico’s heeft dat niets te maken. Als je in Amerika gaat skiën staan er overal monitoren waarop de waarschuwing staat dat je te hard gaat. Vreselijk, als je niet hard kunt skiën, kun je beter voor de tv blijven zitten.”

4. Moeten we dan de risico’s van deze tijd negeren?

Over de actuele problemen van deze tijd zoals de reële terreurdreiging, het klimaatprobleem en de vogelgriep, zegt Furedi het volgende.
“Allemaal waar, maar het zijn voor het grootste deel technische problemen die vragen om een technische oplossing. Het millenniumprobleem in computers werd als een potentiële ramp gepresenteerd, klimaatverandering wordt ons voorgezet alsof de Apocalyps ieder moment kan plaatsvinden. Persconferenties over de vogelgriep helpen ons ook niet verder, dat probleem moet je in alle rust aanpakken in het laboratorium.
Het cruciale punt is dat mensen steeds meer gemobiliseerd worden via de angst, zoals Bush dat ook heeft gedaan na 9/11. Maar je kunt geen geciviliseerde en democratische samenleving baseren op angst, je maakt van mensen potentiële slachtoffers, benadrukt hun passieve kant. Soms moet je mensen waarschuwen voor een gevaar, maar zeg er dan meteen bij wat ze er zélf aan kunnen doen. Bijvoorbeeld uitkijken naar onbeheerde pakjes in de metro.”
De belangrijkste factor is dat angst het vertrouwen in de politiek ondermijnt. Furedi zegt hierover:
“Angst ondermijnt het vertrouwen van mensen in elkaar, daar maak ik me nog de meeste zorgen over. Vroeger stonden veel jongeren langs de weg te liften, nu zie je dat bijna niet meer. Dat symboliseert het gebrek aan vertrouwen.
Dat mensen vervolgens ook politici niet meer vertrouwen is daar een uitvloeisel van, het is een afgeleide. Vroeger reageerden mensen op politici die ze niet vertrouwden door te proberen ze kwijt te raken. Nu is de reactie bij velen om de politiek dan maar helemaal de rug toe te keren. Daarin schuilt de crisis van de democratie die we in zo veel landen zien. De politieke klasse is veel te ”managerial” geworden, zij is gericht op kleine politiek en spreekt een taal die niet inspireert. De nee-stemmen bij de referenda over de Europese Grondwet hebben dat nog eens duidelijk gemaakt. Ik ben een voorstander van Europese samenwerking, maar toch was ik blij met die uitslag. Kiezers hebben laten zien dat zij geen makke schapen zijn. Politici moeten zich bezinnen op de vraag of zij wel op de goede manier politiek bedrijven. Europa kan niet gebouwd worden op een briljant idee van een paar mensen, dat is onvoldoende om de loyaliteit van de burgers te winnen.”

5. Hoe het dan wel moet

Tot zover dus nog niet veel positivisme. Maar Furedi ziet wel degelijk ook oplossingen:
“Alles begint er mee dat politici het feit dat mensen zich afkeren van de politiek ook echt onder ogen zien. Te vaak zeggen ze nog dat het allemaal wel meevalt, omdat er nog wordt gedemonstreerd, dat er petities worden getekend. Dat is nonsens.
Daarnaast moeten politici weg zien te komen van het bestuurlijke, van het micropolitieke. Politiek moet gaan over dingen die relevant zijn voor het bestaan van mensen, over keuzes. Politici moeten weer hardop nadenken over de relatie tussen heden en toekomst. Dat is niet gemakkelijk, want begrippen als links en rechts, of conservatief en socialistisch zeggen niet zo veel meer. We leven in een prepolitieke periode, waarin we een stap terug moeten doen en ons afvragen waartoe mensen eigenlijk in staat zijn. Wat betekent het om mens te zijn? Zijn mensen slachtoffers, die je moet behandelen als kinderen, en die alleen denken in termen van grenzen aan hun mogelijkheden? Of zijn mensen rationele en autonome individuen, die hun problemen heel vaak zelf kunnen oplossen? Dat zijn de vragen die in de plaats zijn gekomen van de oude ideologische tegenstellingen. Je kunt geen bloeiende politieke cultuur hebben als je burgers als hulpbehoevende patiënten definieert die zich moeten schikken in hun lot. Politiek moet gaan over de overtuiging dat je de omstandigheden waarin we leven kunt veranderen. We hoeven ons helemaal niet neer te leggen bij ons lot.”

6. Is er wel reden om te geloven in deze cultuuromslag?

Furedi is positief over de mogelijkheden om deze cultuuromslag te realiseren:
“Ik zie zeker mogelijkheden, waarbij het in deze fase het belangrijkste is om vraagtekens te zetten bij angst en pessimisme in onze cultuur. Ik denk dat het mogelijk is om het bewustzijn te vergroten, dat er je ook op een andere manier kunt denken en leven. Ik probeer daar een kleine bijdrage aan te leveren. Toen mijn boek over paranoïde ouderschap verscheen kreeg ik veel reacties van ouders die zich realiseerden dat zij veel te angstig waren en hun kinderen daardoor te weinig ruimte gaven.
Veel hangt af van het onderwijs, want daar moeten de jonge mensen worden geëquipeerd om straks in de eerste linie van de politiek te staan. Hier zit mijn grootste zorg, want het niveau in het onderwijs zakt steeds verder af. In Groot-Brittannië weten kinderen als ze naar de universiteit gaan helemaal niets over geschiedenis, over de grote wereld daarbuiten. Dan moet je ook niet verbaasd zijn als ze niet gemotiveerd zijn om zich met grotere vragen en ideeën bezig te houden, het nieuws niet volgen en vervreemd zijn van de politiek.
Ook moeten we weer een veel positievere kijk krijgen op de wetenschap, de rol van de ratio verdient eerherstel. We moeten wetenschap weer gaan zien als een bron van vooruitgang. De wetenschap wordt vaak in een negatief daglicht geplaatst. Wie een wetenschappelijk experiment doet, krijgt het verwijt dat hij voor God wil spelen. Ook zijn er moderne sprookjes over bijvoorbeeld kernenergie, die niemand ter discussie stelt. Veel mensen denken dat er bij de Tsjernobyl-ramp honderdduizenden mensen om het leven zijn gekomen. Een recent rapport waaruit blijkt dat dit helemaal niet klopt, kreeg in de media nauwelijks aandacht. En dus blijft Tsjernobyl in ons hoofd rondspoken als waarschuwing voor de verschrikkingen die ons nog te wachten staan.
We moeten Kant zien te redden uit de Verlichting. Zijn idee van individuele autonomie is nu heel belangrijk, zijn ‘durf te denken’ moeten we koesteren. Die autonomie is een onbereikbaar ideaal, maar door er naar te streven kun je voor jezelf en voor anderen heel veel bereiken.”

7. Inspiratie

Nederland heeft Europa vorig jaar al een schot voor de boeg gegeven. Wij zijn geen willoze slachtoffers van de politiek. Laten we daarom Nederland weer terugbrengen aan de top. Niet zoals Balkenende wil, door innovatie gelijk te stellen aan duurzaamheid. Natuurlijk is duurzaamheid van belang, maar niet de bijbehorende administratieve rompslomp. Daar wordt niemand beter van en het leidt de aandacht van innovatie af. Dat innovatie vooral meer is dan productinnovatie, dat onderschrijven we volledig. (Zie ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.)
 

Laten we er met elkaar voor zorgen dat 2006 niet geregeerd wordt door de angst maar door vertrouwen en optimisme.

Bron: Michiel Goudswaard, ‘Weg met de angst.’ In: Het Financieele Dagblad. 10 december 2005.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Angst tegenwoordig het enige echt werkende marketingwapen
2. Controle is goed, maar vertrouwen is beter
3. Vertrouwen is goed, controle is beter, maar wat als de controleur niet deugt

1. De generatiekloof is terug
2. Niet de techniek maar de mens verandert
3. Vaardigheden geen probleem
4. Klaar voor de Millennial?
5. Hiërarchie is een restant uit het verleden
6. Kennis is een weggeefproduct
7. Open innovatie
8. Control versus innovatie
9. Web 2.0 9 

1. De generatiekloof is terug

Er is een nieuwe werknemer opgestaan: werknemer 2.0. Gewend aan virtueel werken en kennis delen via nieuwe media. Oudere werknemers, managers en ook bedrijven blijven vooralsnog achter. Hoe groot is de nieuwe digitale kloof? En wat doen bedrijven om deze te dichten?
Iedere babyboomer kijkt met een gevoel van nostalgie terug op de jaren zestig, de jaren van de Maagdenhuisbezetting, de Flower Power en tevens de jaren waarin de generatiekloof tot stand werd gebracht door bewegingen als Provo en Dolle Mina. Intussen is de generatie van de babyboomers grijs en kaal geworden, soms traag en conformistisch en blinkt zij nog slechts uit achter de bestuurs- en borreltafel, filosoferend over innovatie en de impact hiervan op bedrijven, doof en hardhorend voor de signalen dat er weer een nieuwe generatie is opgestaan. Na de ‘lost generation’, waardoor de babyboomers ervan overtuigd waren, dat zij het middelpunt van deze aarde zijn, is dat ook even wennen. (Zie ook ‘Innovatie en bedrijfsstrategie alleen nog aan de borreltafel?’.)
Wijs geworden door de echecs uit het verleden volgt de babyboomer technische ontwikkelingen op een afstand; de meeste hypes waaien toch wel weer over. En als iets eenmaal ‘proven technology’ geworden is, dan is het nog vroeg genoeg om het alsnog te adopteren. Wat stelt nu Web 2.0 voor? Web 1.0 is toch al geavanceerd genoeg? Blogs bestaan in de vorm van forums al meer dan 10 jaar. MSN is bijna al een evergreen voor kids. En om de ontwikkelingen met breedband maak je je toch niet druk? Die gaan zonder jou ook wel door. Er gebruik van maken is meer dan genoeg.
Weet u nog wat uw kinderen of kleinkinderen doen? Denkt u nog steeds, dat ze het liefst op straat spelen en dat ze op de computer alleen spelletjes spelen? (Zie ook ‘Mijn Personal Big Brother als mijn beste maatje?’.)

2. Niet de techniek maar de mens verandert

Nu is een generatiekloof van alle tijden. Ook op het werk. De jonge garde zet zich af tegen de oude. En de oude garde temt op zijn beurt de jonge. De jongeren zijn ambitieus en flexibel; de ouderen schermen met wijsheid en ervaring. (Zie ook ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’.) De opkomst van ICT binnen bedrijven zorgde jaren geleden voor een extra afstand tussen jong en oud. Ouderen die op toetsenborden moesten tikken, dat ging niet altijd van harte. Maar die digitale achterstand lijkt langzamerhand gedicht. De meeste oudere werknemers kunnen inmiddels prima met ICT-systemen overweg. Ze moeten wel, er is geen ontsnappen aan in het digitale tijdperk. Maar er is inmiddels een nieuwe digitale kloof aan het ontstaan, waarschuwen deskundigen.
De nieuwe kloof echter gaat niet zozeer over ICT-systemen binnen organisaties. Nee, de kloof heeft te maken met de manier waarop jonge werknemers tegenwoordig leven en werken. Een levens- en werkstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen mogelijk is, en die mogelijk is gemaakt door internet en Web 2.0 (social computing). Instant messaging (msn), e-mailen, googelen, wiki’s, weblogs, webfora, rss-feeds, virtuele netwerken (zoals LinkedIn), games, sms, mobiele e-mail, downloaden, skypen, online winkelen – het is voor de nieuwe generatie werkenden een tweede natuur. (Zie ook ‘Marketing voor jongeren is het spel meespelen’.) Langzaam dringt het nu ook door tot de werkvloer. Werknemer 2.0 is geboren. De vraag is: zijn bedrijven wel klaar voor de nieuwe generatie werknemers en de nieuwe digitale tijdgeest?

3. Vaardigheden geen probleem

Voor we de nieuwe digitale kloof overzien, eerst een blik op de ‘oude’ digitale tweedeling en wat daar nog van over is. ‘Die scheiding ging niet alleen over jong en oud. Het ging ook over bijvoorbeeld hoog- en laagopgeleid’, zegt Jos de Haan, hoofd van de onderzoeksgroep Tijd, Media en Cultuur bij het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) en bijzonder hoogleraar ICT, Cultuur en Kennissamenleving aan de Erasmus Universiteit. Hoogopgeleiden zijn volgens hem vertrouwder met ICT dan laagopgeleide werknemers. Ze hebben vaker de beschikking over een computer met internet, zowel thuis als op hun werkplek.
Volgens De Haan is de ‘oude’ digitale tweedeling nauwelijks meer waarneembaar op het werk. ‘Het probleem heeft zichzelf voor een deel opgelost. Voor veel 55-plussers was de introductie van ICT-systemen aanleiding om vervroegd uit te treden.’ En de achterblijvende oudere werknemers moesten volgens hem gewoon mee op de digitaliseringsgolf.
Digitale tweedeling tussen jong en oud? Niet in de zin van een gebrek aan kennis of digitale vaardigheden. Ook Ben Slijkhuis, directeur van het Nederlands Platform Ouderen en Europa (NPOE), spreekt van een gedateerd vraagstuk. ‘In Nederland kun je eigenlijk niet spreken van een digitale kloof. In Europa staan we samen met Scandinavië op eenzame hoogte als het gaat om het aantal digitale aansluitingen.’ Op het werk zie je een zelfde beeld, zegt hij. ‘Een digitale tweedeling zie ik nog wel bij ouderen die niet meer aan het arbeidsproces deelnemen: werklozen en gepensioneerden. Bij oudere werkenden speelt het echter nauwelijks meer. En als die digitale tweedeling er al zou zijn, dan is hij in ieder geval snel aan het verdwijnen.’
Cijfers van het Sociaal en Cultureel Planbureau (Rapportage Ouderen 2006) lijken hem gelijk te geven. De ’surfende senioren’ komen eraan. In 2003 was al driekwart van 55-64-jarigen in het bezit van een pc, in de meeste gevallen met internetverbinding. Vijf jaar eerder was dat nog maar 40 procent. Bij de hogere leeftijdsgroepen is pc-bezit minder verspreid: van de 65-74-jarigen had in 2003 42 procent een pc, van de 75-plussers slechts 19 procent.
De resterende digitale achterstand kun je met scholing wegwerken, meent Slijkhuis. Maar volgens hem werken de werkgevers daar niet aan mee. ‘De noodzaak daarvan wordt vaak niet onderkend. Voor een deel omdat bedrijven niet zien waar de tekorten in zitten, en voor een deel – en dat is specifiek voor Nederland – omdat men gewoon niet investeert in oudere werknemers. Het is geen kwestie van niet kunnen, maar veel meer een kwestie van er niet aan gewend zijn.
Senioren zijn dus uitgetreden, naar een andere functie getransporteerd, of hebben zich de digitale mores gewoon eigen gemaakt. Resultaat: op het werk is er geen digitale tweedeling.
Hooguit verlangen ouderen nog terug naar Windows NT, omdat bij NT de computer beter ‘luistert naar de baas’, die toch al die geavanceerde opties niet gebruikt.

4. Klaar voor de Millennial?

Maar die tweedeling is nog niet weggewerkt, of de nieuwe digitale kloof ontstaat. Ditmaal hardnekkiger en fundamenteler, want het bestaat vooral tussen de oren. Het zit hem in de ‘mindset’ van de nieuwe generatie werknemers die nu die arbeidsmarkt op stroomt, werknemers die de nieuwe media omarmen en er volop gebruik van maken. Millennials worden ze ook wel genoemd (geboren na 1980 en na 2000 de arbeidsmarkt opgekomen). En in dit verhaal dus ook: werknemer 2.0. Het zijn hoogopgeleide ‘multitaskers’, die niet weten hoe het leven eruitziet zonder internet. Misschien hebben ze niet de vaardigheden en de ervaring van oudere werknemers, maar in nieuwe technologie hebben ze een bondgenoot gevonden die dat zou moeten kunnen compenseren.
De nieuwe digitale kloof gaat echter niet alleen over oud en jong, maar ook over een nieuwe generatie werknemers en een oude generatie werkgevers. (Zie ook ‘Liever Het Nieuwe Werken of Unified Communications’.) Volgens onderzoeksbureau Forrester zijn Europese bedrijven niet toegerust op de instroom van deze nieuwe groep werkenden. Uit het in november vorig jaar in opdracht van Xerox verschenen rapport ‘Is Europe Ready For The Millennials?’ blijkt dat 93 procent van de Europese managers van 55 jaar en ouder een verschil in werkstijl ervaart tussen oude en jonge generaties. Volgens de Millennials zelf komt maar de helft van de bedrijven aan hun behoeften tegemoet. Naast up-to-date technologie bestaan die behoeften onder meer uit een flexibele werkweek (‘work-life balance’) en een innovatieve cultuur die gebaseerd is op samenwerking. (Zie ook ‘Voor samenwerken in projecten hoef je toch niet je werkplek te verlaten?’.)
Bedrijven zijn vaak nog ouderwets georganiseerd, zegt Valerie Frissen van TNO. ‘Wat je nog veel ziet zijn hiërarchische organisatiestructuren, klassieke pijplijnmodellen. De ICT-systemen die hierbij horen zijn gebaseerd op controle, efficiency en productiviteit. Deze organisatievorm past niet bij de nieuwe generatie werknemers. Het geeft werknemers het gevoel dat ze gestuurd worden.’

5. Hiërarchie is een restant uit het verleden

Jongere werknemers zijn daarentegen geneigd om in virtuele netwerken te werken, een netwerk dat niet per se beperkt wordt door de afdelingsmuren en het kantoor. Frissen: ‘Wat vroeger de wandelgang was, is nu msn. Je krijgt eigenlijk schaduwnetwerken.’ Veel bedrijven zijn daar volgens haar niet zo gelukkig mee. ‘Omdat ze er geen grip op hebben.’ Maar de nieuwe manier van communiceren hoort nu eenmaal bij de nieuwe generatie werkenden. Frissen: ‘Vergeet niet dat werk een sociale omgeving biedt om te interacteren, contact te hebben met elkaar. De digitalisering draagt daar alleen maar aan bij.’ Niet de koffieautomaat maar de pc of het mobieltje wordt het centrum van het heelal. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.)
‘Werk is voor jongeren allang niet meer alleen een inkomstenbron’, zegt ook Wim Veen van de TU Delft. ‘Deze generatie onderscheidt zich doordat ze uitgedaagd willen worden door hun werk. Er moet iets te kluiven aan zitten.’ De jongere werknemer onderscheidt zich volgens hem ook van de oudere door de manier waarop kennis wordt gedeeld. ‘Ze zijn gewend informatie te verwerven door het inschakelen van een netwerk. Het instant inschakelen van mensen die je kent, maar ook mensen die je niet kent. Stel maar een vraag op een webforum, je krijgt direct antwoord. (Zie ook ‘Online samenwerken vergt vooral communicatie’.) Natuurlijk schakelen we al tweehonderd jaar een netwerk in. We schreven bijvoorbeeld een brief aan ome Piet. Maar dat is toch een kwaliteitsverschil.’

6. Kennis is een weggeefproduct

De houding ten opzichte van het delen van kennis is bij jongere werkenden fundamenteel anders, vindt Veen. ‘Jongeren zitten er veel minder mee om kennis te delen en te ontvangen. Ouderen scheppen er een behagen in om die informatie ergens te vinden, en als ze het dan na drie uur gevonden hebben, zijn ze heel tevreden. Terwijl de jongeren het binnen anderhalve minuut gevonden hebben.’
Dat behagen hebben jongeren niet, zegt Veen. ‘Kennis is voor de jongeren veel meer een collectief eigendom dan voor de oudere generatie, daarom delen ze ook. Ze staan er daarom veel opener tegenover om te communiceren over informatie dan de oude generatie. Ouderen denken: stel voor dat ik iets niet weet, dan maak ik een zeperd bij de baas. Jongeren hebben die angst over het algemeen niet.’
Jos de Haan van het SCP valt hem bij. ‘Als ouderen eenmaal hun autoriteit hebben gevestigd, zijn ze minder geneigd om hun competenties aan te wenden voor anderen. Die kennis ga ik niet zomaar weggeven, denken ze dan. Ze komen eerst maar naar me toe en moeten een buiging maken’. (Zie ook ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.)
Een mentaliteitsverschil, vervolgt Veen. ‘Dat verschil komt door het opheffen van de schaarste aan informatie. Jongeren hebben de luxe informatie te kunnen selecteren uit een veelheid van internetbronnen. Niemand heeft dus meer het voordeel van de eerste informatie. Ook al is dat in de praktijk misschien niet altijd zo, maar in het hoofd van deze generatie wel. Dat heeft volgens mij invloed op de mentaliteit van mensen.’
Het gaat er niet meer om dat je kennis hebt, want daar kan iedereen aan komen. Het gaat erom hoe je in staat bent om deze kennis te gebruiken en waarde te laten toevoegen.

7. Open innovatie

Maar de nieuwe mentaliteit, gestuwd door nieuwe media, hoeft niet tot een digitale kloof op de werkvloer te leiden, vindt Valerie Frissen. ‘Hippere bedrijven maken er juist gebruik van, vooral de creatieve sector. Het gebruik van wiki’s, msn en weblogs wordt er eerder gestimuleerd dan afgeremd’. (Zie ook ‘Wiki opvolger van blog als social software?’.)
En ook innovatie wordt beïnvloed door Web2.0, ziet Frissen. ‘Professionele amateurs’ worden betrokken bij productontwikkeling. ‘Open innovatie is al een tijdje een trend. Je gaat niet meer achter gesloten deuren iets nieuws bedenken, maar dat doe je sowieso met anderen. Maar wat je de laatste tijd steeds meer ziet, is dat eindgebruikers ook een rol gaan spelen. Via internet wordt contact gelegd met gebruikersgemeenschappen. Deze communities kunnen je helpen bij productontwikkeling. Wat is nodig, wat zijn zwakke plekken, hoe kunnen we dat verbeteren? Een webcommunity kan je daar bij helpen. Je zag dat eerst vooral in de softwareontwikkeling, en nu steeds meer op andere terreinen zoals in de games-hoek. Een bekend voorbeeld is ook Lego, dat gebruikers mee laat ontwerpen. Dat je mee moet doen met deze trend wordt duidelijk als je kijkt naar de muziekindustrie, die eerst heel erg agressief reageerde op het “illegaal” uitwisselen van muziek, en zich nu meer coöperatief opstelt en met de gebruikers mee innoveert.’
Frissen doelt onder meer op de open source-gemeenschap, waarbij vrijwilligers virtueel samenwerken aan online toepassingen. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld Windows-tegenhanger Linux en webbrowser Firefox. Het betrekken van webcommunities bij het werk van een bedrijf wordt ook wel ‘crowdsourcing’ genoemd.
Een van de manieren om contact te leggen met de doelgroep is een weblog. Het kan zelfs veel marktonderzoek en dus geld besparen, betoogt Forrester-medewerker Charlene Li op haar weblog. Volgens Li bespaart General Motors 180.000 dollar per jaar, omdat de ongeveer honderd mensen die commentaar geven op Fastlane, de weblog van General Motors, het bedrijf dezelfde inzichten geven als betaald marktonderzoek naar merk- en productbeleving onder de doelgroep. (Zie ook ‘Oplossingen KPN-Getronics voor Het Nieuwe Werken’.)
Voor managers is echter het feit dat medewerkers ook in een parallelwereld leven eng. Zij beschouwen deze parallelwereld vaak nog als een schijnwereld, die de productiviteit aantast. (Zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’.)

8. Control versus innovatie

Bij ING is de weblog nog niet gemeengoed. ING heeft wereldwijd weliswaar elf webloggers – waaronder de weblog ‘My cup of chá’ van Jacques Kemp, ceo ING Azië-Pacific – maar Nederlandse weblogs heeft de bank-verzekeraar nog niet, vertelt Marianne Nouwens, bij ING op corporate niveau verantwoordelijk voor nieuwe media binnen de bank. ‘Ik denk dat professionals die ING als potentiële werkgever zien dat wel verwachten.’
Wel mengt ING zich af en toe in de open source-gemeenschap om tot bruikbare nieuwe IT-toepassingen te komen. ‘Normaliter vergen IT-trajecten veel tijd, geld en administratie.’ Een wiki ten behoeve van het intranet was via open source-software zo gemaakt, aldus Nouwens. ‘De medewerker had geen cursus nodig, in drie dagen was hij klaar.’ En ook voor mobiele e-mail kunnen de Millennials bij de bank aankloppen. Nouwens: ‘De Blackberry is helemaal hot, steeds meer mensen hebben er een, zelfs op het hoogste niveau.’
Wiki’s – websites waarbij de inhoud door gebruikers en lezers kan worden aangepast – worden bij ING onder meer gebruikt voor discussies over Second Life (wel of niet meedoen?) en het informeren van medewerkers over outsourcing van werkzaamheden. De deelname aan de ING-wiki’s stemt Nouwens tevreden. Zo’n tweeduizend medewerkers schrijven of wijzigen wekelijks artikelen. Ruim zesduizend werknemers bekijken maandelijks de wiki’s. ING Group heeft in totaal ongeveer 115.000 werknemers in dienst, waarvan 18 procent vijftigplussers en 20 procent van 29 jaar en jonger.
Het aanbieden van up-to-date technologie en nieuwe internetdiensten is belangrijk voor de nieuwe generatie werknemers, vindt Nouwens. ‘Vooral nieuwe werknemers uit Amerika onderhouden hun universiteitsnetwerk via online netwerken. Ze verwachten van een werkgever dat je dat aanbiedt.’ Zo niet dan kruipen ze eventueel zelf het internet op, om zich aan te melden voor het wereldwijde zakelijke netwerk van LinkedIn bijvoorbeeld, of om een online projectcoördinatietool te gebruiken. Dat gebeurt nu al, ziet Nouwens, die de komst van Web 2.0 op de werkvloer van harte toejuicht. ‘We moeten met de golf mee. Daardoor worden we een aantrekkelijke werkgever voor jonge carrièremakers.’

9. Web 2.0

Ook Valerie Frissen zou bedrijven willen aanbevelen goed naar mogelijkheden van Web 2.0 te kijken. ‘Web 2.0 is echt een fenomeen. Het bloggen, de wiki’s – het zijn ontwikkelingen van onderop. Het heeft impact, ook op bedrijven.’  Je zult echter wel eerst moeten beseffen, dat het geen technologie is, maar een werkwijze of misschien zelfs wel een levenswijze.
Toch staat het bij veel bedrijven nog niet hoog op de agenda, denkt ze. ‘Met digitale vaardigheden heeft het inmiddels niets meer te maken, het gaat om het accepteren van vernieuwing. Web 2.0 wordt gezien als exotisch. Leuk om in de krant te lezen, en te zeggen: waar gaat dat heen? Maar bedrijven, managers en oudere werknemers kunnen er uiteindelijk niet omheen. (Zie ook ‘Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost’.)
Maar volgens Jos de Haan van het SCP moeten we niet te dramatisch doen over de nieuwe digitale mogelijkheden. ‘Web 2.0 is het grote buzz-word. We moeten oppassen dat we geen hype creëren.’ Maar werknemer 2.0 is wel opgestaan, denkt ook De Haan. ‘Werknemer 2.0 is inderdaad anders dan werknemer 1.0. Hij is vertrouwder met nieuwe media, en is gewend aan virtueel werken en communiceren. Ouderen moeten daar nog aan wennen.’
Web 2.0 is geen technologie. Het is een manier van communiceren en van kennisdelen. Het refereert aan de sociale ‘ik cultuur’ van tegenwoordig. Niet in termen van bezit maar in termen van zelf uitmaken van welke netwerken je gebruikt, welke kennis je gebruikt en welke kennis je wilt delen. En de misbruikers van deze netwerken zoeken het maar uit. Deze netwerken hebben als dodelijk wapen het aanbrengen van imagoschade; het lopende vuurtje van vroeger is nu vaak binnen een paar minuten de aardbol rond. En verder zijn er tenslotte voldoende mensen, die wel kennis willen delen en daar kun je dan wel mee samenwerken. (Zie ook ‘Verkopers moet je vastspijkeren, als je aan online marketing doet!’.)

Herziene versie: 10 maart 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Marc Doodeman, ‘Wennen aan werknemer 2.0. In: Het Financieele Dagblad. 10 februari 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Productiviteit oudere werknemer neemt steeds verder af
2. Goed management bestaat niet; er bestaan enkel goede managers
3. Marketing voor jongeren is het spel meespelen

1. Macht of medezeggenschap?
2. Vacatures in uw ondernemingsraad (OR)?
3. Organisatie van medezeggenschap
4. Kennismanagement en samenwerking

1. Macht of medezeggenschap?

De maatschappelijke onvrede is tegenwoordig groot en burgers zijn niet tevreden over hun leiders. Het protest van de kiezers tegen hun regenten, die er in de ogen van velen niets van bakken, blijkt uit het feit dat voormalige splinterpartijen links en rechts van het midden nu al bijna de helft van de stemmen trekken. Misschien ook wel terecht als we terugdenken aan recente fiasco’s als de spitsstrook langs de A1, de blunders bij de belastingdienst, de OV-pas, de filebestrijding, de bescherming van vitale infrastructuren (zie ook ‘Minister BZK volhardt in denkfout bescherming vitale infrastructuur’), het terugdringen van administratieve lasten en het crisismismanagement rondom de film Fitna van Geert Wilders (zie ook ‘Wilders als slimste jongetje uit de klas pest meester Balkenende’). En dat terwijl het huidige kabinet bij zijn aantreden aankondigde beter te zullen luisteren naar zijn kiezers. Het kabinet startte zelfs met een heuse campagne, waarin het gesprek aangegaan werd met de burger. Nog nooit echter is het vertouwen van de burger in een kabinet zo slecht geweest.
Burgers voelen zich ook genegeerd door hun volksvertegenwoordigers, die zich te veel bezig houden met de strijd om de kiezersgunst en met  eigen interne machtsspelletjes. De gemiddelde burger voelt zich niet vertegenwoordigd in Den Haag. Rita Verdonk scoort in de peilingen al tientallen zetels, nog voordat ze een programma heeft, alleen maar door te vertellen dat burgers inspraak krijgen. De behoefte aan medezeggenschap is blijkbaar groot.

2. Vacatures in uw ondernemingsraad (OR)?

We leven in een maatschappij waarin iedereen zich overal mee wil bemoeien. Of het nu Idols, de opstelling van het Nederlands elftal of de verbreding van een snelweg is. Diezelfde behoefte bestaat ook bij datgene waaraan de gemiddelde Nederlander het grootste deel van zijn tijd en energie besteedt: zijn werk. De OR kan en moet inspelen op die behoefte aan medezeggenschap. Medezeggenschap kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van het strategische beslisproces binnen ondernemingen. Veel ondernemingsraden kampen echter met openstaande vacatures. De gevestigde instituten voor medezeggenschap spreken blijkbaar niet meer aan. Wie echter de oplossing zoekt in het beperken van de scope van de medezeggenschap of het vergroten van het aantal beschikbare uren per OR-lid, doet aan symptoombestrijding. De OR is toe aan een facelift. Gelukkig is de gemiddelde OR flexibeler dan de Nederlandse politiek. Een ondernemingsraad heeft waarschijnlijk helemaal geen Rita Verdonk nodig, maar alleen een goed idee om zich beter te organiseren.

3. Organisatie van medezeggenschap

De onderliggende problematiek waarmee de ondernemingsraden worstelen is de wijze waarop de medezeggenschap is georganiseerd. Ondernemingsraden zijn georganiseerd langs lijnen van de traditionele industriële productie:

• standaardisatie,
• hiërarchie en
• voorspelbaarheid.

Dus zijn er vaste verkiezingen, leden, taken en budgetten. Dit terwijl het bedrijfsleven zich steeds meer organiseert langs flexibele lijnen om ‘on demand’ en ‘real time’ resultaten te boeken. Ondernemingsraden beginnen zich gelukkig steeds meer aan deze nieuwe realiteit aan te passen, door bijvoorbeeld vaste, wekelijkse overleggen met het ondernemingsbestuur te vervangen door goed voorbereide, brede werkconferenties als daar door actuele ontwikkelingen behoefte aan is.
Dit is een eerste stap in het omvormen van de OR tot een netwerkorganisatie. De ondernemingsraad nieuwe stijl werkt bijvoorbeeld niet meer met OR-leden maar met OR-tijd. Een gekozen dagelijks bestuur van minimaal vier leden borgt de gewenste representativiteit en deelt de beschikbare OR-tijd toe aan specialisten binnen en buiten de organisatie. Als het bijvoorbeeld gaat om gezondheidsmanagement, kunnen een bedrijfsarts, de ARBO-coördinator en eventueel een aantal externe deskundigen ingeschakeld worden. Ook kan gebruikt gemaakt worden van de expertise van leden van andere ondernemingsraden die een voorkomend probleem al in een eerder stadium getackeld hebben. (Zie ook ‘Ondernemingsraad (OR) voorkomt dat gezondheidsmanagement leidt tot drop-outs in de organisatie?’.) De regisseur beschikt over een eigen budget en maakt gebruik van de mogelijkheden van moderne communicatietechnologie zoals stemmen via het intranet of per sms.
Om deze verandering tot stand te brengen, hoeft de bestaande Wet op de medezeggenschap niet te worden aangepast. De WOR biedt aan ondernemingen de ruimte om op eigen wijze medezeggenschap in de organisatie vorm te geven. Het is dan ook aan de ondernemingsraden zelf om deze bal op te pakken en definitief de stap in de 21ste eeuw te zetten.

4. Kennismanagement en samenwerking

Essentieel in deze ontwikkeling zijn kennismanagement en samenwerking over ondernemingsraden heen. Het zou natuurlijk zeer inefficiënt zijn, wanneer duizenden ondernemingsraden zich opnieuw gaan organiseren en daarbij geen gebruik maken van elkaars ervaringen. Gebruikelijk is, dat in zo’n geval een moderator optreedt, die enerzijds veel kennis beschikbaar heeft over de relevante onderwerpen en die anderzijds op de hoogte is van issues die in veel ondernemingsraden reeds gespeeld hebben en van ervaringen waarvan gebruik gemaakt kan worden. Stavoor is een partij die bereid is om op te treden als moderator van zo’n netwerkorganisatie en die als opleidingsinstituut van ondernemingsraden uiteraard beschikt over de noodzakelijke kennis en het netwerk.
Om niet te verzanden in tijdrovende sessies waarvan het doel vooraf niet duidelijk is, kunnen rondom verschillende thema’s webseminars worden georganiseerd. Hiervoor kunnen specialisten of ervaringsdeskundigen als spreker worden uitgenodigd. Geïnteresseerde leden van diverse ondernemingsraden kunnen ieder vanaf de eigen werkplek deelnemen aan zo’n interactief webseminar, waarbij het met name gaat om kennisuitwisseling. Zo is het mogelijk om in een uurtje te beoordelen of een bepaald issue ook relevant is voor de eigen organisatie. Meer over webseminars leest u in ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand‘.
Zeker als het gaat om het bundelen van kennis van ondernemingsraden van overal in het land, kunnen op deze manier reistijd en fileleed vermeden worden. Ook kunnen ondernemingsraden van organisaties met meerdere vestigingen zo tijd besparen. Tevens zijn deelnemende specialisten en ervaringsdeskundigen door deze werkwijze minder tijd kwijt. Een ander positief aspect van deze manier van werken is de bijdrage aan duurzaam ondernemen. (Zie ook ‘Over asfalt tussen je oren en de controle op blauwe ogen‘.)
De OR die voor de medewerkers het platform voor medezeggenschap wil zijn, moet de beschikbaarheid krijgen over kennis. De OR hoeft die kennis niet zelf te bezitten, maar moet indien nodig de kennis wel kunnen halen. Moderne hulpmiddelen zijn hiervoor van het grootste belang. De OR van de toekomst is daar op voorbereid.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Winfried Bouts, ‘Maak OR netwerkorganisatie’. In: Het Financieele Dagblad. 21 maart 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan
2. Waarom Mavim bij u niet werkt
3. Waarom doen uw managers niet wat u zegt

1. Risicomanagement niet alleen defensief
2. Sociale innovatie en het nieuwe denken
3. Hoe werkt dit denken op organisatie niveau?
4. Scheiding werk en privé fabeltje
5. Thuiswerken zou de norm moeten zijn

1. Risicomanagement niet alleen defensief

Nieuwe regelgeving als IFRS en Tabaksblat verplicht ondernemingen een betere invulling te geven aan risico management of risk management. De nadruk ligt daarbij meestal op het inzichtelijk maken van financiële risico’s. Het begrip risico heeft vooral een negatieve lading en vaak concentreert men zich bij risicobeheersing op de vraag wat er zoal fout kan gaan. En uiteraard klopt het dat aandeelhouders niet met negatieve verrassingen geconfronteerd willen worden. Er wordt echter wel eens vergeten dat een goede risicobeheersing ook tot waardecreatie moet leiden. Het gaat niet alleen om financiële risico’s op korte termijn, maar vooral ook om continuïteitsrisico’s op langere termijn. De relatie tussen rendement en risico vormt één van de grootste uitdagingen voor waardecreatie. Als ondernemingen economische waarde voor de aandeelhouders en andere belanghebbenden willen blijven creëren, dan moeten rendementoptimalisatie en risicobeheersing hand in hand gaan. Nu is het zo dat in Nederland aandeelhouders onrustig worden als de financiële cijfers niet goed zijn, maar in Finland gebeurt dat als er onvoldoende innovaties worden geïnitieerd.

Het komende decennium zullen bedrijven vooral:

• meer toegevoegde waarde moeten leveren om de concurrentie met opkomende economieën te kunnen volhouden;
• het vermogen moeten hebben om goede managers en medewerkers aan te trekken en te binden, als oplossing voor de vergrijzing;
• moeten inspelen op de virtualisatie op allerlei gebied, waarbij tijd, afstand en dragers steeds minder belangrijk worden.

Daarbij zullen veel aannames die vaak al tientallen jaren zijn gedaan, niet meer juist blijken te zijn. Zo zal geld in hoog tempo weer gewoon een ruilmiddel worden en zal waardecreatie steeds belangrijker worden. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht‘.) Naast de technologische innovatie, zal sociale innovatie belangrijk zijn. We zijn tenslotte een diensteneconomie met mensen als belangrijkste asset, waarbij het draait om toegevoegde waarde.
Dit alles vereist acceptatie van nieuwe waarden en normen. En risico management zou zich moeten richten op de vraag welke ‘waarheden’ zullen veranderen en welke nieuwe normen en waarden nodig zijn om deze nieuwe waarheden te kunnen omarmen. Nu wordt risico management nog te vaak verward met risicomijdend gedrag. De kern van ondernemen is echter verantwoord risico nemen. In feite horen ‘ondernemen’ en ‘risico management’ synoniem te zijn.

2. Sociale innovatie en het nieuwe denken

Uiteraard is het moeilijk te voorzien hoe de wereld zich in de komende 10 jaar gaat ontwikkelen. Om echter een illustratie te geven van het geïntegreerde en niet normatieve denken dat nodig is voor sociale innovatie, wil ik graag de visie weergeven van Hans de Backer, oud-voorzitter JOVD (Jonge Liberalen), Adjiedj Bakas, trendwatcher en auteur van Megatrends Nederland, Marco Bevolo, trendanalist & visiting professor aan de universiteit van Turijn en Lans Bovenberg, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg en directeur van Netspar, denktank over vergrijzing. En dan gaat het niet om de afzonderlijke, voorgestelde maatregelen, maar om de samenhang in visie, die ten grondslag ligt aan die maatregelen.

‘Een flexibele arbeidsmarkt is alleen legitiem als mensen voldoende nieuwe zekerheden krijgen waarop ze terug kunnen vallen. De volgende stap in de emancipatie van de werknemers is dat deze minder afhankelijk worden van hun baas. Werkzekerheid neemt de plaats in van baanzekerheid. Faciliteiten die gekoppeld zijn aan de werkgever, waaronder ontslagbescherming, worden geleidelijk vervangen door voorzieningen gekoppeld aan de werknemer. Dan gaat het bijvoorbeeld om individuele leerrechten, pensioenrechten, spaarregelingen en scholing. Deze blijven behouden bij faillissement, veranderen van baan of bij aanvang van het zelfstandig ondernemerschap. Zekerheid voor werknemers wordt zo verzoend met flexibiliteit voor werkgevers. Door het bevorderen van het nieuwe in plaats van het beschermen van het bestaande krijgen buitenstaanders op de arbeidsmarkt – allochtonen, jongeren en vrouwen – betere kansen.
De financiële sector ontwikkelt nieuwe zekerheden. Jongeren krijgen een financieel startpakket voor de levensloop als zij een startkwalificatie hebben behaald. Scholen coachen de jeugd bij het bewust omgaan met belangrijke keuzen. Iedere burger wordt eigenaar van een eigen financieel-planning dossier met informatie over de eigen (sociale) verzekeringen, hypotheken en pensioenen. Nieuwe collectiviteiten zorgen ook voor zelfstandigen voor goedkope verzekeringen.
De pensioen- en verzekeringssector beperkt de schadelast door het stimuleren van beter onderhoud van menselijk kapitaal en helpt mensen bij het managen van risico’s. De pensioen- en verzekeringssector ontwikkelt hiertoe innovatieve producten en werkt samen met woningbouwcoöperaties aan nieuwe financiële oplossingen voor ouderen op het raakvlak van wonen, zorg, welzijn en pensioen.

Door het toenemende gebruik van internet en de opkomst van preventieve interventies nemen burgers zelf meer verantwoordelijkheid voor hun eigen gezondheid: het belangrijkste onderdeel van hun menselijk kapitaal. Elke burger wordt eigenaar van een eigen elektronisch patiëntendossier dat diagnoses en verrichtingen registreert. Burgers laten zich bij de keuze voor een verzekeraar mede leiden door wat een verzekeraar te bieden heeft op het gebied van preventie en klantvriendelijke behandelingen. De krappere arbeidsmarkt als gevolg van de vergrijzing geeft ook werkgevers een groter direct belang bij preventie, vroegtijdige onderkenning, diagnose en behandeling van gezondheidsproblemen van werknemers. Uitval en ziekteverzuim van de schaarse factor arbeid worden zo beperkt.

De zorgsector transformeert zich van ziekenzorg naar gezondheidszorg door de groeiende mogelijkheden voor preventie, vroegdiagnostiek en vroege interventie. Nederland verovert een koppositie in een innovatieve, ondernemende sector waarin de nieuwste technologie de kwaliteit van de zorg continu verbetert. Zo kan draadloze communicatie risicogroepen doorlopend monitoren. Dit beperkt het bezoek aan het ziekenhuis en maakt zo nodig sneller ingrijpen mogelijk. Innovaties voorkomen dat de zorgsector een zware hypotheek op de rest van de economie legt door veel schaarse arbeid op te eisen en daarmee de loonkosten voor het bedrijfsleven en andere collectief gefinancierde sectoren op te drijven.’

3. Hoe werkt dit denken op organisatie niveau?

Op bedrijfsniveau zijn dergelijk ideeën natuurlijk niet haalbaar. Maar het denken dat eraan ten grondslag ligt is heel goed bruikbaar. Deze manier van denken is een niet-normatieve, (zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid‘), die vertaald naar organisaties de werknemer als belangrijkste asset, en dus als toegevoegde waarde centraal stelt in plaats van de aandeelhouder met zijn management en is in die zin een goed grondslag voor maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen. (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen‘.)

Het doel van sociale innovaties in organisaties is werknemers beter te laten werken. Voorbeelden zijn thuiswerken, een plattere organisatiestructuur of werknemers beslissingen zo veel mogelijk zelf laten nemen, om hun kennis beter te benutten. Medewerkers voelen zich daardoor meer thuis in hun bedrijf, vragen minder snel een uitkering aan en willen langer doorwerken. Dat kan een oplossing zijn voor het dreigend personeelstekort ten gevolge van de vergrijzing en kan bijdragen aan een hogere toegevoegde waarde van de dienstverlening.

Helaas blijken bedrijven star in veranderingen. De reorganisaties die nu worden uitgevoerd zijn veelal gedreven door kostenbesparing en efficiencyverbetering. Effectiviteitsverbetering en dus waardecreatie en het leveren van meer toegevoegde waarde spelen hierbij zelden een rol, omdat zij op korte termijn investeringen vergen. Een illustratie hiervan wordt gegeven in de casestudy ‘Verzekeringen verkopen via internet is meer dan verkopen zonder tussenpersoon’.
Ook uit onderzoek van de Sociaal Economische Raad (SER) blijkt, dat de innovatiedrift van Nederland te wensen overlaat. Technische innovatie is er voldoende, maar sociale innovatie blijkt veel belangrijker. Vooral de sectoren bouw en industrie scoren wat dat betreft slecht. Alleen de zakelijke dienstverlening blijkt soms wel innovatief. (Zie onder andere ‘Succes moet je willen afdwingen, zelfs in tijden dat het je lijkt aan te waaien’.)

Als innovatief land daalde Nederland in Europa dan ook van de vierde plek in 2000 naar de dertiende plek in 2002. De laatste jaren steeg de positie wel weer naar nummer negen in 2006. Steeds meer kennisintensieve activiteiten gaan echter naar opkomende economieën, zoals China en India. Bedrijven richten zich daarbij nog steeds op kostenverlaging, ondanks de verbeterde economie. Volgens de onderzoekers ligt dat voor een groot deel aan het bestuur. Managers weten dat ze zouden moeten innoveren. Maar het ontbreekt vaak aan visie en durf om ideeën uit het verleden bij het grof vuil te zetten.

In het volgende hoofdstuk zullen we één van de hierboven genoemde mogelijkheden voor sociale innovatie verder uitdiepen.

4. Scheiding werk en privé fabeltje

Werknemers en werkgevers maken nog relatief weinig gebruik van mogelijkheden voor thuiswerk. Bij ruim twee derde van de Nederlandse ondernemingen kan thuis worden gewerkt, maar dan gaat het meestal om hooguit 15% van de werknemers, die maximaal één dag in de week thuis werken. Dat blijkt uit de Pulse Survey van adviesbureau Towers Perrin.

Thuiswerken is een belangrijk instrument :

• ter bestrijding van files;
• om meer vrouwen aan het werk te helpen;
• om werk en privé beter te kunnen combineren en
• om efficiencyvoordelen te behalen.

Uit onderzoek blijkt, dat het kiezen voor deze werkvorm het aantal files in Nederland met tenminste tien procent verlaagt. Tegemoetkomen aan de wens van alle werknemers die graag thuis willen werken scheelt 80 miljoen kilometer woon-werkverkeer per week. De uitstoot van CO2 neemt daardoor met 11 procent af. De maatschappelijke schade van filevorming daalt met zo’n 200 miljoen euro per jaar. Maar blijkbaar wordt dit onbelangrijk gevonden. (Zie ook ‘Klimaat: Het grote zwartepietenspel is begonnen om vooral zelf niets te hoeven doen‘.)

Ongeveer 32 procent van de beroepsbevolking is nu één uur of meer thuis aan het werk en het grootste deel wil dat graag uitbreiden. Aan werkgeverszijde is men nog huiverig voor deze werkvorm, bijvoorbeeld omdat dit afbreuk zou doen aan het toezicht op werknemers. Misschien wel begrijpelijk, maar het is hopeloos ouderwets. De gemiddelde werknemer denkt en werkt tegenwoordig zo autonoom, dat toezicht in de traditionele zin niet meer past. (Zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken‘.) Ook de scheiding tussen werk en privé wordt steeds minder wenselijk geacht. Dat heeft te maken met een veranderde samenleving. Mensen zijn op zoek naar zingeving en flexibiliteit, willen werk en privéleven combineren. Die twee elementen zullen in de toekomst steeds meer in elkaar overlopen. De negen-tot-vijfmentaliteit loopt ten einde en men wil zélf kunnen bepalen welk moment van de dag aan werk wordt besteed. Het accepteren van deze ontwikkeling levert werkgevers veel op, is veelal de ervaring. Onder meer door een stijging van de arbeidsproductiviteit en veel goodwill bij werknemers.

5. Thuiswerken zou de norm moeten zijn

Thuiswerken past ook veel beter in de virtualisatie trend, die steeds meer opgeld doet. Tijd, afstand en drager worden steeds minder belangrijk. Het fysieke bedrijfsgebouw met harde muren krijgt steeds minder nut. Werken gaat om communicatie, een werkplek, sociaal contact, samenwerken enzovoort en daar heb je het bedrijfsgebouw niet voor nodig. Hetzelfde geldt voor kennis en informatie. Deze zijn gevirtualiseerd en daarmee ook onafhankelijk van tijd, plaats en drager.

De belangrijkste reden om niet te kiezen voor thuiswerken is, zoals de FNV ook aangeeft, dat het betreffende werk zich er niet voor leent. Voor veel beroepen in onze kenniseconomie zijn de beschikking over mobiele telefoon en internet voldoende om uitstekend uit de voeten te kunnen. Zeker als deze twee gecombineerd kunnen worden in de vorm van webconferencing, waardoor samenwerking op afstand (zie ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand‘) mogelijk wordt en ook een groot deel van het verkoopproces op afstand uitgevoerd kan worden. (Zie ook ‘Effectievere marketing communicatie door web events‘.)

Bij beroepen die zich goed lenen om vanuit huis te worden uitgeoefend, blijken werknemers van hun baas echter niet te mogen thuiswerken. In één op de vier gevallen is er sprake van actieve ontmoediging. Het thuiswerkmes snijdt dus nadrukkelijk aan twee kanten. Aan de ene kant wordt er door het stimuleren en toestaan van deze werkvorm gehoor gegeven aan de wens van een aanzienlijk deel van werkend Nederland. Aan de andere kant levert thuiswerken een forse bijdrage aan het terugdringen van filevorming en milieuvervuiling én biedt het een oplossing voor de bestaande krapte op de arbeidsmarkt. Nu nog de bedrijven, die een paar ingeroeste en intussen verroeste waarheden niet overboord kunnen zetten. (Zie ook ‘Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost’.)

Natuurlijk is dit maar een voorbeeld, dat op bedrijfsniveau goed uitgewerkt zal moeten  worden, maar wel een voorbeeld dat betrekking heeft op alle uitdagingen uit hoofdstuk 1, waar bedrijven in de komende jaren mee te maken krijgen:

• leveren van meer toegevoegde waarde om de concurrentie met opkomende economieën kunnen volhouden;
• zorgen voor vermogen om goede managers en medewerkers te trekken en te binden als antwoord op de vergrijzing;
• inspelen op de virtualisatie op allerlei gebied, waarbij tijd, afstand en dragers steeds minder belangrijk worden.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Hans De Backer, Adjiedj Bakas, Marco Bevolo, Lans Bovenberg, ‘De Toekomst is nu’. In Het Financieele Dagblad, 5 maart 2007.
Jeroen Koot, ‘Bedrijven innoveren niet sociaal genoeg’. In: Het Financieele Dagblad. 7 juni 2007.
Rob Kramer, ‘Kies toch voor thuiswerken’. In: Het Financieele Dagblad. 26 januari 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. ZZP-ers vormen de basis voor sociale innovatie
2. Risico management van innovatie
3. Macht de vijand van innovatie verandering en verbetering

1. Dan gaan we toch weer lekker in de file staan!
2. De gratis oplossing voor het fileprobleem
3. Thuiswerk niet te managen?
4. Maar welke medewerkers kunnen dan thuiswerken?
5. Verbetering duurzaam ondernemen

1. Dan gaan we toch weer lekker in de file staan!

Vaak is het totaal onduidelijk waarom, maar wel heel duidelijk dát je in de file staat. Oorzaken: een ongelukje, het weer, kijkers naar een ongeluk op de andere rijbaan, wegwerkzaamheden, een niet zo slimme verkeersmaatregel, van drie naar twee banen of gewoon meer verkeer dan de weg aankan. De kosten op jaarbasis vallen wel mee: € 2,2 miljard volgens TLN. Voor het meeste woon-werk verkeer geldt, dat men reist in zijn eigen tijd. En dat kost de werkgever gelukkig niets.
Meer asfalt helpt niet. Dat hebben we gezien aan de aanleg van de A5. Het duurde weliswaar ruim een jaar, maar toen waren de files op de A9 weer even lang. Het duurder maken van het rijden biedt ook geen soelaas. Het kwartje van Kok bovenop de benzineprijs had na enkele maanden zijn effect al weer verloren. Meer mensen in het openbaar vervoer schiet ook niet op; op drukke trajecten kan de NS nu het aanbod van reizigers al niet aan. Het enige dat dan gebeurt, is dat de files zich van de snelweg verplaatsen naar de stations. (Zie ook ‘Over asfalt tussen je oren en de controle op blauwe ogen’.) Was het maar altijd vakantietijd. Dan zijn er ineens nauwelijks files meer. En dat terwijl er in die periode nog geen 20% minder aanbod van auto’s is.
Het is verbazingwekkend, dat juist dat gegeven bij de beleidsmakers geen belletje doet rinkelen. Miljarden zijn ze bereid uit te geven aan het ondertunnelen van een natuurgebied. Het is eveneens verbazingwekkend, dat bedrijven zich niet eens achter het oor krabben. Helemaal verbazingwekkend is het, dat werknemers iedere dag maar weer gedwee aanschuiven in de file. (Zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘.) Hebben we eigenlijk wel het goede probleem op ons netvlies staan? Waarom maken we het eigenlijk zo ingewikkeld? Investeren in infrastructuur kost miljarden. Vrijwel altijd blijkt de oplossing na maximaal twee jaar al weer achterhaald te zijn. Bovendien verminderen infrastructurele maatregelen de files meestal met minder dan 2%. Anders gezegd, we zijn serieus bezig om met miljardeninvesteringen 10 miljoen te besparen. Waarom is de Nobelprijs voor de economie de laatste jaren niet bij een Nederlander terecht gekomen?

2. De gratis oplossing voor het fileprobleem

Is er sprake van voorbedachte rade, dat men de meest simpele en gratis oplossing continu negeert?

• Voor de overheid zou het inderdaad spijtig zijn dat ze haar benzineaccijns, waar de files belangrijk aan bijdragen, zou mislopen. Wel jammer van het bijbehorende milieuprobleem. Maar de automobilist in zijn heilige koe kun je perfecte de zwarte piet toespelen.
• Organisaties hebben een heel ander probleem. Doordat het management veelal niet in staat is te managen, zijn er paardenmiddelen nodig als prikklokken en direct toezicht, om werknemers ogenschijnlijk aan hun inspanningsverplichting te laten voldoen.
• Hoe het komt dat medewerkers de files kritiekloos accepteren, is een raadsel. Misschien is de mens wel zo sterk een kuddedier, dat hij er op kickt in de file te staan. In elk geval heeft hij, als hij bij de verkeersinformatie hoort, dat zijn file vandaag de hoofdprijs heeft gewonnen met een lengte van maar liefst 27 km, een verhaal om de dag op het werk mee stuk te slaan. Een verhaal voor collega’s, die ongetwijfeld kunnen melden dat zij in Verweggistan zelfs wel eens in een file van 28 km hebben gestaan.

Waar gaat dit eigenlijk over? De oplossing is simpel en gratis. Als we allemaal gewoon, minimaal een dag per week, thuis gaan werken, dan zijn we in één klap af van vrijwel al het fileleed. De kosten van deze operatie zijn vrijwel nihil. De opbrengsten zijn een half miljard op jaarbasis, een bedrag dat in de komende jaren ongetwijfeld zal groeien.

3. Thuiswerk niet te managen?

Het is opvallend, dat in veel organisaties het management de gelegenheid krijgt om thuis te werken en medewerkers die gelegenheid niet krijgen. Juist managers hebben als individu geen meetbare output en worden meestal afgerekend op de output van hun ondergeschikten. Dat schiet lekker op als je thuiszit, tenzij je tot de elite behoort met het etiket ‘goede manager’. (Zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’.) Dat managers ondergeschikten niet toestaan om thuis te werken, is natuurlijk een absurde zaak. Misschien zegt het meer over hoe de manager zelf zijn thuiswerkdag inricht, dan over hoe zijn ondergeschikten dit doen. Hoe doe je dat als manager?

• uitslapen tot een uur of negen;
• dan direct iemand van de afdeling bellen om te laten zien dat je op tijd begint, en natuurlijk ook een mailtje beantwoorden;
• vervolgens rustig douchen en ontbijten, om daarna natuurlijk weer een telefoontje te plegen en een mailtje te versturen, met als bijlage het stuk, dat je gisteren al hebt opgesteld, maar dat nog niet is verstuurd;
• na de koffie shoppen met echtgeno(o)te, waarbij de vaste telefoon wordt doorgeschakeld naar mobiel, zodra de telefoon gaat naar buiten rennen om verkeerslawaai op de achtergrond te hebben en meteen tijdens het gesprek zeggen dat je staat te tanken en op weg bent naar een klant en dat je terugbelt zodra je weer thuis bent, graag even een mailtje sturen als reminder, omdat je nu uiteraard geen pen en papier bij de hand hebt;
• vervolgens uiteraard ergens lunchen en de telefoon uit, want het is al bekend dat je bij een klant zit; \
• ’s middags om half vier weer thuis gearriveerd, even naar de thuiswerkplek om de telefoontjes af te handelen en de dringende mail, zodat je op tijd weer naar je luie stoel kunt om een lekker aperatiefje te drinken;
• de volgende dag in je CRM-systeem je klantbezoek invoeren met de opmerking, dat er waarschijnlijk geen sprake is van een match en dat je deze persoonlijk relatie over twee maanden nog eens gaat contacteren.

Natuurlijk kan iedereen een dergelijke invulling aan een thuiswerkdag geven. Maar medewerkers produceren doorgaans wel meetbare output. Het gaat er dus alleen om, dat medewerkers targets krijgen van het management, als dat zijn medewerkers niet vertrouwt. In de praktijk blijkt vaak dat het zelfs nog effectiever is om medewerkers die zelf in te laten vullen, want de productiviteit van medewerkers blijkt bij thuiswerken toe te nemen.

4. Maar welke medewerkers kunnen dan thuiswerken?

In principe kunnen alle medewerkers 1-2 dagen per week thuiswerken. Voor medewerkers die in hun eentje werken, is dit een heel eenvoudig verhaal. Via een VPN kunnen ze veilig toegang krijgen tot alle bedrijfssystemen en kunnen ze gewoon hun werk doen. Andere medewerkers werken echter in groepsverband of moeten overleg hebben met collega’s, klanten of toeleveranciers, vaak in de vorm van toelichting op bepaalde stukken. Op dat moment kan gebruik gemaakt worden van webconferencing. Aan een webmeeting of webseminar kan ieder gewoon vanaf zijn (thuis)werkplek deelnemen: via de telefoon kan middels een conference call overlegd worden en iedereen kan aan ieder ander alles laten zien, wat hij op zijn eigen computerscherm ziet.
Juist voor sales, adviseurs en andere medewerkers die veel reizen om bij de klant te zitten, levert dit grote besparingen op in tijd. (Zie ook ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand’.)

• Voor landelijk werkende bedrijven geldt bijvoorbeeld, dat een sales maar twee intensieve verkoopgesprekken op een dag kan doen. Op deze wijze kan dit echter opgevoerd worden tot minstens vijf.
• Adviseurs zijn vaak gebonden aan klantcontacten van 4 of 8 uur, om voldoende facturabele uren te kunnen maken. In feite is dit volstrekt overbodig. Dankzij webconferencing kan een adviseur gemakkelijk vijf tot tien klanten parallel bedienen via klantsessies van 1-2 uur. Dit is beter voor zowel de productiviteit van de adviseur als de kosten van de klant. Zo kan de adviseur zijn concurrentiepositie versterkten.

Natuurlijk willen klanten van tijd tot tijd controleren of verkopers en adviseurs blauwe ogen hebben. Daarom zal er altijd sprake zijn van een mix van thuiswerken en op locatie aanwezig zijn. Maar juist de intensieve gebruikers van ons wegennet kunnen voor hun bedrijf een aanzienlijke besparing realiseren, als zij een dag of twee per week vanuit huis werken.

5. Verbetering duurzaam ondernemen

Op deze wijze werken draagt sterk bij aan het duurzaam ondernemen. Het fileprobleem wordt zo opgelost zonder investeringen in asfalt, in openbaar vervoer en in andere vervuilende infrastructuur, nog even afgezien van de vermindering van de uitstoot van CO2 en andere negatieve milieueffecten die worden veroorzaakt door het autogebruik.
Ter illustratie: als salesconsultant reed ik vroeger ca. 60.000 km per jaar. Het afgelopen jaar is de teller blijven steken op 11.000 km door het veelvuldige gebruik van webconferencing en thuiswerken.
In geld alleen al, als we uitgaan van een bedrag van  28 eurocent per km, betekent dit een directe besparing van € 14.000. En dan hebben we het  nog niet gehad over de bijdrage aan duurzaam ondernemen.
Hoe lang duurt het nog voordat managers bedenken, dat je ook kunt geloven zonder direct te zien? Hiermee zouden voor organisaties, de politiek en de samenleving in één klap grote verbeteringen gerealiseerd kunnen worden zonder noemenswaardige kosten en met aanzienlijke besparingen. Meer over deze oplossing leest u in ‘Details gebruik KPN conferencing services‘.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken
2. Over asfalt tussen je oren en de controle op blauwe ogen
3. Nederlandse managers: gevangen of gehuisvest in een gouden kooi

1. Nederland provincie van de USA?
2. Wie geeft er nog om privacy?
3. Gaat het om de misdaad, de regeltjes of om macht?
4. Een slippertje met gevolgen
5. Omgaan met privacy wetgeving

1. Nederland provincie van de USA?

De USA is erin geslaagd toestemming te krijgen van de Nederlandse overheid om inbreuk te maken op het privacy recht van Nederlanders die de USA bezoeken. Ook als u geld overmaakt naar het buitenland, heeft de USA het recht om de gegevens daarover in te zien. Denkt de USA dat Nederland een provincie is met burgers die geen stemrecht hebben en dat Nederland geleid wordt door een aantal marionetten, die in het voor hen meest gunstige geval ’s ochtends om 7 uur bij de heilige George W.Bush op audiëntie mogen komen? Het begint er inderdaad op te lijken.
De Nederlandse banken willen hun klanten nu gaan informeren, dat gegevens over grensoverschrijdende betalingen door de Amerikaanse autoriteiten kunnen worden ingezien. Daarmee komen ze tegemoet aan eisen van privacywaakhond CBP. Over de wijze van informatieverstrekking aan de klanten wordt nog overlegd. Minister Bos van Financiën noemt een bancaire informatiecampagne als mogelijkheid.
Het CBP bevestigt dat informatievoorziening een deel van de oplossing kan zijn, ‘maar er is nog geen akkoord. Het gesprek is gaande’. Het CBP voert blijkbaar nog een achterhoedegevecht, weliswaar met de wet in de hand, maar over maatregelen die naar het schijnt op geen enkele wijze meer serieus genomen worden.

2. Wie geeft er nog om privacy?

De privacy wetgeving is natuurlijk een gedrocht. Jaren geleden gaf een bekende Nederlander in een televisiereclame (die was bedoeld om Nederlanders te stimuleren hun pincode geheim te houdenden) al aan: Je mag alles van me weten, behalve mijn pincode. Een goed burger heeft ook niets te verbergen, als hij tenminste niet te maken krijgt met bananenrepublieken als de USA. Daar wordt gebruik gemaakt van rechtsmethoden waarbij iemand opgesloten kan worden op basis van een verdenking en zonder dat hij recht heeft op een eerlijk proces zoals we dat in Nederland kennen.
Al in de zomer van 2006 bleek, dat de Amerikaanse geheime dienst toegang heeft tot gegevens van internationale overschrijvingen door Europese banken. De bankenorganisatie Swift, met vestigingen in België en de Verenigde Staten, verstrekt die data op verzoek van de VS.
CBP-voorzitter Jacob Kohnstamm meldde onlangs dat banken boetes kunnen verwachten als zij hun klanten er niet van op de hoogte stellen dat financiële gegevens in handen kunnen komen van de VS. Volgens het CBP schenden banken hun wettelijke informatieplicht als zij klanten niet vertellen dat de kans bestaat dat hun gegevens door de VS kunnen worden opgevraagd. Deze redenering komt ongeveer overeen met de opvatting als zouden we uw gegevens mogen verkopen aan de georganiseerde misdaad (inclusief Osama Bin Laden) als we maar op onze site vermelden dat we dat doen.
Hein Blocks van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) heeft erkend, dat er ‘misschien wel iets mis is’ met het onwetend zijn van bankklanten over toegang van de VS tot gegevens over grensoverschrijdende betalingen. ‘Banken erkennen dat de informatieplicht bestaat nu de overheden in Europa en de VS niet tot een oplossing lijken te komen’. Het is alsof je in een bijsluiter een regeltje moet opnemen waarin je aankondigt dat je een misdaad gaat plegen. Als je dat regeltje maar opneemt, dan kom je daarmee weg, als je die misdaad daadwerkelijk pleegt. Maar als je het bewuste regeltje vergeet, dan ben je schuldig.

3. Gaat het om de misdaad, de regeltjes of om macht?

Blocks benadrukt dat Swift en Europese banken met een notering in de VS volgens Amerikaanse regels verplicht zijn mee te werken. De banken zien zich daardoor geplaatst voor ‘een dilemma’. ‘Het probleem’ is alleen politiek op te lossen. ‘Net als bij het conflict over inzage door de VS in Europese vliegtuigticketdata. Nu het politieke overleg is vertraagd, moeten Nederlandse banken het meest acute deel van het probleem oplossen.’
De oplossing is ‘effectief en praktisch’. Naar verwachting heeft de NVB over een maand een plan klaar voor een grote informatiecampagne om klanten te wijzen op de mogelijkheid dat de VS hun data opvragen. Gedacht wordt aan advertenties, folders, bijschriften op bankenwebsites en onderschriften op betalingsoverzichten. Blocks wijst erop dat Europese vliegtuigmaatschappijen nu bij vluchtreserveringen op internet hun klant melden dat de VS data opvragen.
De informatiecampagne lost het formele, juridische probleem van de banken op, meent Blocks. Bij de komst van één Europese betalingsmarkt in 2008 kan het probleem wel in omvang toenemen. Die toekomstige dimensie vergt politieke actie, aldus Blocks.
Kortom, het feit dat er inbreuk op uw privacy gemaakt wordt met de informatiecampagne juridisch gedekt en het feit dat privacy gevoelige gegevens verkwanseld worden aan een bananenrepubliek, is dan gelegaliseerd.

4. Een slippertje met gevolgen

Maar wat houdt privacy nu helemaal in? Zeshonderdduizend Nederlanders hebben een zogenoemde codering bij het Bureau Krediet Registratie (BKR) in Tiel. Zij waren ooit eens te laks bij de afbetaling van hun televisie of te nonchalant met hun creditcard. Nu kunnen ze geen gewone hypotheek krijgen, omdat zij voor de gevestigde hypotheekverstrekkers een te groot risico vormen. Zo’n feit blijft hun dus de rest van hun leven achtervolgen. Nog meer mensen vallen onder de categorie ‘non-conforming hypotheken’. Iedereen die geen loonafrekeningen over de laatste paar maanden kan of wil overleggen of geen jaarrekeningen van zijn bedrijf over de laatste drie jaar heef of wil tonen, komt niet aan een standaardhypotheek. Privacy?
Al deze groepen zijn aangewezen op een zogenoemde ’subprime-hypotheek’, zoals dat in het vakjargon heet. Investerings- of bancaire partijen als NIBC , Bank of Scotland, GMAC en verzekeraars AXA , Falcon ( Fortis ) en Zwitserleven zijn bereid dergelijke mensen een hypotheek te geven zonder een zogenoemde inkomensverklaring, maar wel tegen een extra renteopslag.
Trouwens, over de subprime-hypotheken: In Europa wordt heel zenuwachtig gereageerd op het faillissement van een bank in de USA, die subprime-leningen verstrekt. Weer zo’n voorbeeld dat wij ons veel te druk maken over de USA. Laten we een beetje normaal doen. Slechts 2,7 procent van het Europese BBP heeft betrekking op de USA en daarmee vormt de USA voor de EU slechts een marginale markt. Ook economisch gezien is er geen noodzaak om naar de pijpen van de USA te dansen.

5. Omgaan met privacy wetgeving

Dit alles laat echter onverlet, dat de privacy wetgeving door overheden niet nageleefd wordt en dat er zelfs officiële besluiten genomen worden om de privacy wetgeving te doorbreken.
Er gaat hier iets fout. Wat te denken van de geloofwaardigheid van een dergelijke overheid. En waar blijft de Tweede Kamer als volksvertegenwoordiging en dus als controlerend orgaan?
De paranoia in de USA is een bekend gegeven. Maar moeten wij als Europa daarin meegaan? Zelf heb ik er geen moeite mee, dat mijn gegevens gecontroleerd worden of zelfs op straat komen te liggen. Ik heb niets te verbergen en heb noch voor de Telegraaf noch voor Peter R de Vries ook maar enigszins nieuwswaardige informatie. En in ons land bestaat grote consensus over het feit dat boeven gepakt moeten worden en dat zij geen extra bescherming moeten krijgen door onze wetgeving.
Mijn issue is echter: Waar ligt de grens? Over die grens zal besluitvorming moeten komen. Het kan niet zo zijn dat onder invloed van de paranoia in een bananenrepubliek besluiten maar aangepast worden en onderdeel gaan uitmaken van het schimmenrijk van het gedoogbeleid.
Nog zo’n besluit: In de Horeca mag niet gerookt mag worden, met uitzondering van koffieshops. Best wel begrijpelijk, maar ook hier de vraag: Waar ligt de grens? Moeten we de wet maar aan onze laars lappen, omdat deze in feite toch onzinnig is; de criminaliteit profiteert er immers soms meer van dan een wellevende burger?
Waar de grens precies komt te liggen, vind ik niet zo spannend. Maar dat er een grens ligt, die gehandhaafd wordt en die niet in een schemergebied valt, lijkt me evident. Als zo’n grens er niet is, dan zijn we niets beter dan landen die we nu bananenrepublieken noemen.

Bron:
‘Banken melden klant dat VS gegevens inzien’. In: Het Financieele Dagblad. 15 maart 2007.
Gert van der Have, ‘Smetje maakt huis kopen duur’. . In: Het Financieele Dagblad. 15 maart 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Wet- en regelgeving bij informatiebeveiliging-privacy
2. Privacy, de dinosaurus in ons communicatietijdperk
3. Privacy en Hoe smaakte de bloemkool vandaag

1. Ambitie als volksziekte doe je zelf
2. Winners en losers
3. Sociale druk om succesvol te zijn
4. Bedrijven profiteren van deze ambitie
5. Human Capital, heeft dat echt waarde?
6. Wat moet je dan als dertiger?

1. Ambitie als volksziekte doe je zelf

Dertigers van nu bestormen het bedrijfsleven en de politiek in hoog tempo en vooral met veel ambitie. De huidige generatie dertigers wil alles:een uitdagende baan, een leuk huis, mooie, slimme kinderen, drie keer per week sporten, vier keer per jaar vakantie. ‘Ze moeten het van zichzelf’, zegt Edith Koetsier van Yess. ‘Ze zijn allemaal bang dat ze niet aan hun eigen ideaalbeeld voldoen. Niet alleen een getalenteerde manager zijn, ook met de hele vriendenkring barbecuen op zondagmiddag.’
Dertigers hebben hooggespannen verwachtingen van hun loopbaan. Voor de meesten té hoog. ‘Het ideaalbeeld is dat je je hele leven lang een rijk sociaal leven moet onderhouden en in je loopbaan stappen moet kunnen zetten. Maar dat kunnen organisaties niet bieden. Helaas kan niet iedereen in het high potential-programma van Shell Jeroen van der Veer opvolgen. Als je de lat maar hoog genoeg legt, zul je eeuwig ongelukkig zijn.
Voor een deel worden die hoge verwachtingen natuurlijk ook aangepraat door de werkgevers die op een krappe arbeidsmarkt allerlei beloftes doen. Niet voor niets valt 60% van de kandidaten in de high potential-programma’s van AEX-bedrijven in het eerste jaar af. ‘Die vinden dat het programma niet biedt wat ze ervan verwachten. Ze hebben drie keer mogen invullen dat ze “global” willen werken en komen dan in Capelle aan den IJssel achter de balie terecht.’
Ambitie lijkt momenteel volksziekte nummer 1 te worden voor dertigers. Ze willen alles zowel in het werk als in hun sociale leven. Natuurlijk is dat niet altijd vol te houden en dan dus de frustratie, de depressie of zelfs de burn-out. (Zie ook ‘Burn-out: dat moet je een ander laten doen‘.)

2. Winners en losers

In iedere loopbaan komt onherroepelijk het moment van de waarheid, zegt Margreth Jonk van Yess, een executive searcher gericht op young professionals. ‘Je zit in een groot bedrijf, je hebt iedere drie jaar promotie gemaakt, maar halverwege de dertig gaat ‘t stokken. Op dat moment is duidelijk: groei je nog door of niet’, schetst ze.
Realisten zoeken dan een managementfunctie in een kleiner bedrijf, waar ze dan toch eindverantwoordelijkheid krijgen. Anderen blijven geloven dat ze de top zullen halen en wijten hun gebrek aan promotie aan hun manager, aan een reorganisatie of aan de markt. Grote bedrijven hebben tegenwoordig weer budgetten voor management development en training, die moeten op. Logisch dat mensen gaan denken dat ze belangrijk zijn en potentie hebben. Helaas is er later uiteraard geen plek voor al die managers.’

3. Sociale druk om succesvol te zijn

Voor de rest zijn dertigers vooral in competitie met elkaar. De 31-jarige beleidsadviseur Marcel zegt in het boek Leiding geven aan dertigers: ‘We jutten elkaar op! Iedereen maakt zoveel mee aan nieuwe kansen, dat ik steeds meer het gevoel krijg dat ik ook weer door moet.’
Volgens de Britse econoom Richard Layard, auteur van ‘Happiness’, vertaald als ‘Waarom zijn we niet gelukkig?’, kwelt de hedendaagse werknemer zichzelf met de verplichting zoveel mogelijk uit zichzelf te halen en succesvol te zijn. Hij is voortdurend in competitie met zijn collega’s. Succes als voorwaarde voor een gelukkig leven. ‘Maar het is onmogelijk voor iedereen om succesvol of competitief te zijn’, aldus Layard in een interview in Management Scope.
Het vervelende is bovendien dat we ons succes afmeten aan anderen. Layard citeert een onderzoek onder studenten van Harvard University. Ze moesten kiezen: óf een salaris van $ 50.000 per jaar en collega’s die de helft verdienen; óf een salaris van $ 100.000, maar met collega’s die het dubbele ontvangen. Bijna iedereen koos voor de eerste optie, aldus Layard.
Koetsier herkent het beeld van de dertigers die vooral niet willen onderdoen voor hun vrienden. ‘Het draait om één ding: hoe onderscheid ik me van anderen?’ zegt ze, ‘Tachtig procent van de mensen behoort tot de middelmaat, maar helaas hebben sommigen een “quarterlifecrisis” nodig om dat te ontdekken.’
Bedrijven zouden meer aan ‘verwachtingsmanagement’ moeten doen. Jongeren bereiken sneller hun top, soms al begin dertig. Wat heb je dan nog te wensen als je toevallig niet die topper bent, die blijft doorgroeien?

4. Bedrijven profiteren van deze ambitie

In het afgelopen decennium hebben bedrijven niet echt rekening gehouden met managers en medewerkers, die de echte top niet bleken te halen.
‘Up or out’ is jarenlang de policy geweest van veel met name dienstverlenende bedrijven, om met deze aanstormende jongeren om te gaan. Bedrijven kunnen het zich echter niet meer permitteren om iedereen, die geen partner of manager wordt, te laten gaan. Maar ze willen wél trek in de schoorsteen houden.
‘Sweatshops’ worden ze genoemd, de bedrijven waar de medewerkers tot de laatste druppel worden uitgeknepen, waar juniors de declarabele uren van de seniors opvullen en waar iedereen die geen jaarlijkse omzetstijging laat zien, moet vertrekken.
Accountantskantoren, advocatenkantoren en sommige adviesbureaus hebben jaren de reputatie gehad zo’n ‘up or out’-beleid te hanteren. ‘Binnen de kantoren was het heus niet zo dat iemand die geen doorgroei had morgen “out” was, er werd ook gekeken naar alternatieven’, zegt Robert Swaak, als lid van de raad van bestuur van PricewaterhouseCoopers (PwC) verantwoordelijk voor human capital. ‘Maar de buitenwacht zag het als snoeihard. Dan wordt perceptie werkelijkheid.’
Marc Blom, bestuursvoorzitter van Nauta Dutilh: ‘Studenten willen een andere work life-balance. Ze hebben minder dan vroeger zin om bij zo’n groot kantoor te solliciteren waar dag en nacht wordt gewerkt. Bij ons hebben we geen sweatshop-achtige toestanden, maar we worden wel geconfronteerd met dat beeld op de arbeidsmarkt. Daar moeten we rekening mee houden.’
Sinds twee jaar heet het loopbaanbeleid bij Nauta Dultilh ‘grow or go’. Klinkt net even wat vriendelijker, zegt Blom, ‘want het is gericht op de persoon. Groei stimuleren we door maatwerkopleidingen. Als je groeit, kun je altijd verder bij ons.’
Ook KPMG heeft sinds een paar jaar ‘grow or go’ ingevoerd, vertelt Frans van Heesbeen, directeur personeelsbeleid. ‘Het duurt alleen even voordat alle 3200 medewerkers daarvan doordrongen zijn’, zegt hij. ‘Het gebeurt nog wel dat iemand weggaat, omdat hij geen partner wil worden en dat we dat horen tijdens het exitgesprek. Dan ben je dus te laat.’

5. Human Capital, heeft dat echt waarde?

Het is wel opvallend dat juist bedrijven die organisaties adviseren hun ‘human capital’ te koesteren, zelf jaren gedaan hebben aan vernietiging van dit kapitaal. Vaak hebben ze vele miljoenen uitgegeven aan opleidingen, maar bleken ze niet in staat om een goede ROI op de opleidingskosten te behalen. Misschien is het een kwestie van cultuur?
Belangrijker dan de naamswijziging is het besef dat het doodzonde is om zoveel ervaring en talent de deur uit te zien lopen. Niet in de laatste plaats omdat het vaker vrouwen dan mannen zijn, die geen zin (meer) hebben in die prestatiedruk. ‘De laatste paar jaar realiseren we ons dat de kwaliteit van het personeelsbestand enorm wint bij diversiteit’, zegt Swaak van PwC. ‘We zijn in alle marktsegmenten aanwezig. Dan heb je ook alle soorten mensen nodig.’ Blom: ‘Er zijn gewoon verschillen tussen mensen, de één is ondernemend, de ander is juridisch sterk. Beiden heb je nodig.’
Dit statement geeft wel aan dat het personeel niet tot de stakeholders van het bedrijf gerekend wordt, tenzij het gaat om absolute partners. Personeel is slecht het middel om uren te kunnen draaien. Hetgeen ook weer blijkt uit het volgende.
Volgens Blom moet je alternatieven bedenken, wil je mensen behouden, die geen promotie kunnen of willen maken. Nauta Dutilh heeft twee ‘typen’ juristen gedefinieerd die het kantoor niet kwijt wil. Het eerste type is de “wetenschapper”, mensen die vaak al parttime hoogleraar zijn en veel publiceren, aldus Blom, ‘Voor hen overwegen we de titel “off counsel” in te voeren. Dat zijn juristen die niet voortdurend rechtzaken doen.’
Het tweede type is de jurist die geen partner zal worden, maar die wel belangrijke expertise in huis heeft. ‘Mijn verwachting is dat we voor die groep wat langer zullen wachten voordat we “grow or go” toepassen’, zegt Blom. ‘Hoe we het precies hanteren, is nog niet uitgekristalliseerd.’
Ook KPMG worstelt met de materie. Er zijn medewerkers die nu de ‘rang’ senior manager hebben gekregen. ‘Van een aantal mensen is dus wel zichtbaar dat ze een grote toegevoegde waarde hebben, maar we zijn er nog niet uit of we ze ook een aparte status moeten geven’, zegt Van Heesbeen.
Wat voorkomen moet worden, is dat de doorstroom stagneert. Dat gebeurde namelijk toen Nauta Dutilh de titel ’salary partner’ introduceerde, nu zo’n zes jaar geleden, voor mensen die geen gewone partner konden worden. Volgens Blom was de doelgroep vrij breed, en ging het niet om hoge uitzonderingen. En dat werkte niet. De boel raakte verstopt. Er moet ruimte blijven voor jonkies die door willen groeien.

6. Wat moet je dan als dertiger?

Een leuk leven, een mooi huis, een voorspoedige carrière, knappe kinderen waarvoor je de nodige aandacht heb, een rijk sociaal leven en op al deze terreinen uitblinken, zijn dat de voorwaarden voor waardering van je managers, je collega’s, je omgeving en je kinderen?
Is het dan niet simpeler om toch maar een ‘loser’ te zijn, de lat voor jezelf wat minder hoog te leggen, zodanige keuzes te maken dat je aan je eigen doelstellingen voldoet, niet op alle terreinen de competitie te zoeken. kortom, te weten: ‘Niet het vele is goed maar het goede is veel’.
Natuurlijk voel je de druk vanuit je werk en je sociale omgeving. Maar bepaal je uiteindelijk niet zelf welke takken van sport je belangrijk vindt? (Zie ook ‘Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat’.)

Bron:
Hilda Bouma, ‘Zonder succes niet gelukkig’. In: Het Financieele Dagblad. 20-07-2006.
Hilda Bouma, ‘Afscheid van snoeihard imago’. In: Het Financieele Dagblad. 27-07-2006.

Download:         

No related posts.

1. Thuiswerken voor meer productiviteit
2. Telewerken in de praktijk
3. Organiseren van telewerken
4. Waar zit vooral de winst bij thuiswerken?
5. Annie Connect: Thuiswerken is gewoon
6. Invulling thuiswerken of telewerken

1. Thuiswerken voor meer productiviteit

Nederland is een ideaal land voor telewerken en thuiswerken: druk, hoogontwikkeld, weinig hiërarchisch. Als aan alle voorwaarden wordt voldaan, doet thuiswerken zowel de productiviteit per medewerker als de arbeidssatisfactie stijgen.
Nederland is een land van dienstverleners en innovatie zal daarom primair gericht moeten worden op het proces. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.)
Thuiswerken heeft in feite veel voordelen, maar we doen er vaak zo moeilijk over:

• niet meer elke dag aansluiten in de file (zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘);
• zelf bepalen wanneer je je uren maakt;
• doorbreken van de 9-5 mentaliteit;
• afgerekend worden op resultaten in plaats van op uren.

Natuurlijk verhoogt thuiswerken de werkdruk bij het management, dat. verantwoordelijk blijft voor zaken als werkoverleg, binding en het maken van resultaatafspraken. Juist op het management wordt daardoor een beroep gedaan om meer te sturen op resultaten, zonder dat het verlost is van het people management. Het management zal zich echt management moeten tonen en niet vervallen tot management by e-mail of tot profiteur van de flexibiliteit van medewerkers. Pas dan krijgt het waar voor zijn inspanning: meer gemotiveerde medewerkers, productievere medewerkers, medewerkers die ook nog een grotere medewerkerstevredenheid tonen en dus meer loyaal zullen zijn. Managers die het voordeel geheel in eigen zak proberen te steken, zullen merken dat zich dit door het gebrek aan controlemogelijkheden zal vertalen in het tegendeel. Thuiswerken is een deal waarvan zowel de organisatie als de medewerker beter moet worden.

2. Telewerken in de praktijk

Dagelijks klappen twintig miljoen Amerikanen ’s ochtends thuis of in hun plaatselijke Starbucks hun laptop open om aan het werk te gaan. Volgens de American Management Organisation levert telewerken een productieverbetering op van gemiddeld $ 2000 per werknemer. Telecombedrijf AT&T beschouwt in beginsel iedere baan als telewerkbaan, tot het ‘tegendeel’ bewezen is. 41% van de managers bij het bedrijf werkt één of meerdere dagen vanuit huis.
Het wordt wel de ’stille revolutie’ in de westerse wereld genoemd. Het kunnen werken op afstand van het kantoor is intussen een essentiële arbeidsvoorwaarde geworden waar werknemers hun bedrijf op selecteren. File of geen file, dat is de kwestie. Het wekt geen verbazing dat Nederland op dit vlak weer haantje de voorste is. Volgens het Telewerkforum staat Nederland wereldwijd op de eerste plaats met ruim een kwart van de beroepsbevolking die incidenteel of regelmatig tijds- en plaatsonafhankelijk aan het werk is. (Zie ook ‘Voor samenwerken in projecten hoef je toch niet je werkplek te verlaten?‘.)
‘We hebben een uniek klimaat in Nederland, ideaal voor e-werken’, zegt Philip Todd, directeur van het Telewerkforum. ‘Door de PC-privéprojecten en de uitrol van breedbandinternet speelt de techniek geen rol meer. Alle belemmeringen zijn weg. We hebben het hoogste aantal parttimers ter wereld. Bovendien heeft Nederland een managementcultuur gebaseerd op vertrouwen, zeker in de zakelijke dienstverlening.’
Volgens Todd leert onderzoek dat werknemers die thuiswerken 10% tot 20% productiever zijn. ‘Omdat je niet wordt afgeleid. Mensen zijn geneigd hun werk af te maken, ook als ze daarvoor ’s avonds door moeten.’ Er is nog wel wat te winnen – nog niet alle werkgevers staan toe dat hun netwerken van buiten worden benaderd – maar Todd is er vast van overtuigd dat de ‘telewerkbaarheid’ van Nederland zal toenemen. Vorige maand publiceerde zijn stichting een studie waaruit bleek dat door telewerken, werktijdverschuiving en het stimuleren van televergaderen de druk op het verkeersnet met 5,5% kan afnemen. (Zie ook ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand’.)
‘Het enige wat nog moet veranderen is de attitude’, denkt hij, ‘Onze auto’s zijn uitgerust met TomTom en e-mail en daardoor zo comfortabel dat het bijna leuk is om toch in de file te staan.’

3. Organiseren van telewerken

Minder files, minder stress bij werknemers, een betere balans tussen werk en privé, en ook nog een hogere productiviteit, wat wil je nog meer? Toch is het voor veel bedrijven een flinke overgang, stelt Tobias Kwakkelstein, onderzoeker en adviseur bij TNO Arbeid, die onlangs (samen met anderen) in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken een artikel publiceerde over het werken in virtuele teams. ‘Uit onderzoek is gebleken dat werken op afstand een andere leiderschapsstijl vereist. Je kunt niet meer op aanwezigheid sturen en controleren waar medewerkers mee bezig zijn. Veel managers hebben daar moeite mee.’
Eén van de moeilijkste taken waarvoor een bedrijf zich gesteld ziet, is het ‘organiseren’ van de betrokkenheid van de werknemers. Bij iemand die veel thuis werkt, neemt de band met het bedrijf af, hoe je het ook wendt of keert. In het ergste geval leidt dat tot sociaal isolement en vertrek of uitval van de medewerkers.
Een groot softwarebedrijf, waarvan Kwakkelstein de naam niet wil noemen, had medewerkers die over heel Europa uitzwermden. ‘Een leidinggevende ging er op een gegeven moment toe over om zijn mensen handgeschreven brieven naar het woonadres te sturen. Volgens hem was er een combinatie nodig van hightech en high touch. Management by e-mail is duidelijk niet voldoende’, vertelt Kwakkelstein. ‘Het gaat mis als managers denken dat medewerkers zelf maar aan de bel moeten trekken als er problemen zijn. Functies die goed op afstand kunnen worden uitgevoerd gaan vaak samen met een grote autonomie, maar dat mag niet leiden tot een mentaliteit van “zoek het zelf maar uit”.’
Moderne managers moeten de gave bezitten te ‘ruiken’ wanneer hun e-werkers bij elkaar geroepen moeten worden, zegt Kwakkelstein. Eén van de risico’s van werken op afstand is dat er snel misverstanden kunnen ontstaan. ‘Of de productiviteit daadwerkelijk stijgt, hangt helemaal af van hoe het werkproces wordt ingericht. Moderne communicatiemiddelen worden vaak als excuus gebruikt om niet bij elkaar te komen, maar ze zijn geen volwaardig substituut.’
Dat de productiviteit kan stijgen, wil hij wel bevestigen. ‘Het blijkt uit wat medewerkers zelf aangeven wat ze op een dag doen. Mensen zijn bovendien tevredener als ze thuis kunnen werken en dat leidt weer tot een lager verzuim. Maar ik ben beducht om er een percentage aan te hangen, daarvoor zijn er te veel randvoorwaarden’, zegt hij.
Het is trouwens opvallend hoe weinig wetenschappelijke kennis bestaat over een verschijnsel dat zo wijdverbreid is. Duitse onderzoekers die vorig jaar in de Human Resource Management Review een overzicht gaven van alle onderzoeken op het gebied van leidinggeven op afstand kwamen tot de conclusie dat er nergens ter wereld veldonderzoek is gedaan. ‘Wij komen bij veel bedrijven’, zegt Kwakkelstein. ‘Op basis daarvan durf ik te stellen dat bedrijven te weinig aandacht hebben voor de specifieke competenties die nodig zijn om werknemers op afstand te leiden. Er wordt gemakkelijk gezegd dat er gestuurd wordt op basis van vertrouwen, maar dat blijkt niet uit de daden. Wij komen veel schijnautonomie tegen.’
Of Nederland bij uitstek een telewerknatie is, daar valt wat hem betreft wel wat op af te dingen. ‘Eén van de mythen is dat Nederland zoveel kenniswerkers telt, maar dat valt reuze tegen. 70% van onze economie is nog steeds heel traditioneel’, zegt hij. ‘Waar wel een kern van waarheid in zit, is dat onze arbeidscultuur platter is dan in de meeste landen. Werken in zelfsturende teams pakt hier goed uit. Maar ook dat moet je niet overdrijven. Er zijn nog een heleboel hiërarchische bedrijven in Nederland.’

4. Waar zit vooral de winst bij thuiswerken?

Kantoormedewerkers verliezen veel productiviteit doordat ze voortdurend gestoord worden. Ze worden afgeleid door een e-mail, een telefoontje of een tik op de schouder van een collega. Opgeteld worden medewerkers gemiddeld elke elf minuten gestoord voor het één of ander. Soms gebeurt dit zo vaak dat het leidt tot stress en een lagere productiviteit. Dit staat in een artikel in het Amerikaanse Time Magazine. De werkonderbrekingen nemen gemiddeld 2,1 uur per werkdag in beslag, oftewel 28% van de de totale werktijd. De werknemer heeft daarvan 25 minuten nodig om na een onderbreking het gewone werk weer op te pakken. De Amerikaanse psychiater Edward Hallowell stelt in Time Magazine dat hij patiënten op zijn spreekuur krijgt met een Attention Deficit Disorder (ADD), een door werkomstandigheden veroorzaakte vorm van ADHD. (Zie ook ‘Burn-out en stress in integraal perspectief’.) En dat terwijl juist door thuiswerken zelfs reïntegratie mogelijk is.

5. Annie Connect: Thuiswerken is gewoon

Petra van den Bremer is naar eigen zeggen een ‘Annie in hart en nieren’. Ze werkt bij Annie Connect, een callcenter waar iedereen die aan de telefoon zit ‘Annie’ wordt genoemd, en waar de helft van de medewerkers vanuit huis werkt.
‘Voor mij is het een uitkomst om thuis te kunnen werken’, zegt Van den Bremer (44), die in een rolstoel zit, ‘Ik tel weer helemaal mee. Ik heb een contract van twintig uur per week, maar meestal maak ik er meer. Ik ben een apart geval: als ik pijn heb, ga ik lekker werken om afleiding te hebben.’
Het feit dat Van den Bremer thuis werkt, betekent niet dat ze geen collega’s kent. Integendeel, zodra ze heeft ingelogd en de computer voor haar de klanten gaat bellen, gaat ook MSN aan. ‘Met zijn vijven zitten we dagelijks op de site. We hebben elkaar leren kennen op de Anniedagen (opleidingsdagen eens in de zes weken)’, vertelt Van den Bremer, ‘Als je een rotgesprek hebt gehad, kun je direct uitblazen. Gisteren ben ik op training geweest om nacht-Annie te worden. Dat gaan we met z’n tweeën per shift doen. Het bedrijf heeft speciaal voor ons een chatbox aangemaakt.’
Het enige dat nodig is, is de discipline om thuis ook echt te gaan werken, zegt ze. Eenzaam voelt ze zich absoluut niet. ‘Ik moet er niet aan denken om op het callcenter te zitten. Ik ben zo nieuwsgierig, ik luister met iedereen mee!’
Voor de groep Annies die thuiswerkt, is speciale software ontwikkeld waardoor het bedrijf precies kan zien wie staat ingelogd en wie wanneer van plan is te gaan werken. (Zie ook ‘Casestudy Verbeteren interne communicatie verzekeraar’) Anna Kroodsma, directeur van Annie Connect: ‘De medewerker geeft zelf aan wanneer de gegevens verwerkt zijn in de call sheet en ze het volgende gesprek wil ontvangen. Alle gesprekken worden opgenomen, dus we kunnen goed sturen op kwaliteit. Per Annie zien we hoeveel gesprekken ze doen per uur en met hoeveel resultaat. Wij zijn inmiddels zo getraind dat we in één oogopslag kunnen zien of het goed gaat of niet. Ik heb het idee dat het daardoor niet langer duurt voor wij ingrijpen.’
Annie Connect werkt uitsluitend voor ideële doelen zoals de Postcode Loterij, en betaalt een vast loon, niet per gesprek. Daar is bewust voor gekozen, zegt Kroodsma. ‘We werken met het LAG, het landelijk Annie gemiddelde. Dat is het eerlijkst: in een recessie gaat het hele gemiddelde naar beneden. Annies die zien dat ze uit de pas lopen, kunnen zichzelf heel goed corrigeren.’
De mogelijkheid thuis te werken geeft Annie Connect een groot voordeel op de arbeidsmarkt. In verhouding tot medewerkers van andere callcenters zijn de Annies zeer gemotiveerd, relatief hoogopgeleid en heel trouw. Maar daar moet je als bedrijf wel wat voor doen, zegt Kroodsma. ‘Werkplekken thuis, dat klinkt lekker goedkoop, maar je moet er rekening mee houden dat de overhead op het hoofdkantoor er juist door toeneemt. We moeten één op één aansturen, per mail of telefoon, en dat is best arbeidsintensief.’
Behalve de Anniedagen, eens in de zes weken, is er twee keer per jaar een groot bedrijfsfeest waar ook de partners voor worden uitgenodigd en waar je gratis kunt overnachten tegen inlevering van overwerkuren. ‘We steken heel veel energie in de communicatie’, zegt Kroodsma. ‘Via het Annie Journaal, in dagelijkse informatie op de site, in ingesproken boodschappen. Het klinkt misschien klef, maar er heerst hier toch best een familiegevoel. Je moet een community willen bouwen, anders red je het niet. Dan blijft het bedrijf los zand.’

6. Invulling thuiswerken of telewerken

Thuiswerken is niet zaligmakend. Het is geen doel maar een middel. Natuurlijk zijn er contactmomenten nodig met leidinggevenden en met collega’s, omdat er af en toe moet worden gecontroleerd of de ander nog wel blauwe ogen heeft. Dit is nodig om het wederzijdse vertrouwen te bevestigen en te behouden. ‘Op het werk komen’ wordt meer een social event dan een bijdrage aan de productiviteit. Het is echter wel een voorwaarde voor meer productiviteit bij het werken op afstand. De bedrijfsdoelstellingen moeten altijd centraal staan en collega’s moeten van elkaar weten dat ze een team zijn, en dat ze worden benadeeld als er iemand niet goed functioneert.
Dat uiteraard op de thuiswerkplek faciliteiten nodig zijn, die verder gaan dan een e-mail, telefoon of een verbinding met bedrijfssystemen is evident. (Zie onder andere ook ‘Webconferencing: niet de techniek maar de toepassing centraal’.) Per medewerker zal bekeken moeten worden welke faciliteiten nodig zijn om effectief te kunnen werken, te kunnen communiceren en te kunnen samenwerken.
Bijkomend voordeel is, dat u met die faciliteiten ook goed bent voorbereid op een eventuele uitbraak van een pandemie. Waar andere bedrijven dan nog moeten beginnen met de inrichting van adequate thuiswerkplekken, kunt u gewoon uw business as usual voortzetten. En dat kan belangrijke concurrentievoordelen geven. (Zie ook ‘Pandemie: kans of bedreiging voor uw business continuity?‘.)
Kortom, er zijn vele redenen om thuiswerken te bevorderen en aan te moedigen en de medewerkers hiervoor de infrastructuur beschikbaar te stellen. Bedrijven die hun processen niet blijven innoveren om de productiviteit te verhogen, zullen ervaren dat ze niet meeprofiteren van de aantrekkende economische groei met uiteraard een verslechterende concurrentie positie tot gevolg. Maar het is natuurlijk wel nodig dat u
als manager zelf in staat bent resultaatgericht te werken.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Hilda Bouma, “Tevreden werknemers werken lekker thuis’. In: Het Financieele Dagblad. 19 januari 2006. Hilda Bouwman, ‘Bij Annie Connect heerst familiegevoe’l . In: Het Financieele Dagblad. 19 januari 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost
2. Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit
3. Zorgmanagement is ook zorg voor medewerkers

1. Kun je nog wel zonder passie?
2. De passie barometer
3. Is passie blindheid of ondernemerschap?
4. Voor managers is passie verplichte kost
5. Kun je passie kweken?
6. Management moet voorwaarden scheppen
7. Meer passie in uw organisatie

1. Kun je nog wel zonder passie?

‘Jurist met passie voor milieu’. ‘Een secretaresse met passie voor tekstverwerken’. ‘Is business intelligence je passie?’ Wat is dat toch, dat iedereen tegenwoordig passie in zijn werk moet hebben. Kun je dat kweken? Is het besmettelijk?
Is passie de zoveelste hype, nu in HRM, of is er daadwerkelijk over nagedacht? Even vanuit de organisatie gezien: ‘Waarom zou een organisatie gepassioneerde medewerkers willen hebben?’ En waar praten we dan over? Zijn het de fundamentalisten van deze tijd, die vanwege de secularisatie hun droom zoeken in hun werk? De uitkomst is dan voorspelbaar: conflicten tussen medewerkers zullen zich aaneenrijgen en heel veel van de managementaandacht opslokken. Dat moet je uiteraard niet willen.
De term is uiteraard een hype, maar weerspiegelt wel een behoefte van organisaties. We willen meer dan de van-negen-tot-vijf werker die één minuut over vijf acuut vergeten is wat hij de afgelopen acht uur heeft gedaan, meer dan de werknemer die werken alleen maar ziet als een middel waarmee hij zijn geld kan verdienen. We willen mensen die goed en flexibel om kunnen gaan met het dilemma ‘Leef je om te werken’ of ‘Werk je om te leven’. (Zie ook ‘Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers’.) Kortom, we willen geen loonslaven, maar ook geen workaholics. We willen gewoon mensen die de belangen van zichzelf en hun omgeving afwegen en op grond daarvan objectief prioriteiten stellen en keuzes maken, die ze kunnen uitleggen aan zichzelf en hun eigen achterban, en aan die omgeving.
Hoe is het in Nederland eigenlijk gesteld met de passie? Hoe staat het met uw passie? In dit artikel meer over passie in het werk.

2. De passie barometer

Organisatieadviesbureau Twynstra Gudde heeft onlangs 111 bedrijven en overheidsorganisaties gevraagd een diagnose te maken van hun eigen functioneren. De uitkomst was ‘tamelijk schokkend’, vindt Twynstra Gudde zelf. Bedrijven geven zichzelf gemiddeld een rapportcijfer 5,7. Een magere zes min, hakken over de sloot, net over. Misschien nog wel schokkender is dat het de leidinggevenden aan drive en passie ontbreekt om voor de 8 te gaan.
‘Als ze zelf niet tevreden zijn over de strategie, hoe de organisatie is ingericht en de motivatie van de medewerkers, waarom steken ze dan hun nek niet uit?’ vraagt Ferry Bezem, één van de makers van het rapport, zich af. ‘Of het zit in onze cultuur om tevreden te zijn met een 5,7, of ze vinden het moeilijk om te doen wat nodig is om een 8 te halen. Want dat betekent bestaande patronen doorbreken.’
Volgens Van Dale is Passie (Lat.) v. (-s) 1. lijden van Christus, 2. heftige aandoening, onstuimige drang van de ziel of het gemoed, 3. drang die men niet kan weerstaan, 4. hartstochtelijke genegenheid. Bedrijven zullen toch wel weten wat ze doen als ze werknemers met een ‘onstuimige drang van de ziel of het gemoed’ in huis halen? Passie is het omgekeerde van passief. Passie maakt blijkbaar het verschil tussen een zesje en een 8.
Ferry Bezem: ‘Ik durf de stelling aan dat bedrijven zonder passie op de lange termijn geen bestaansrecht hebben. In de bestseller van Jim Collins, Good to great, staat dat de passievolle leider met een goed team één van de cruciale voorwaarden is om het beter te doen dan andere bedrijven. Het is ook veel leuker om in een organisatie te werken waar passie heerst, waar er naar je wordt geluisterd.’

3. Is passie blindheid of ondernemerschap?

Maar wat is passie nu echt? ‘Passie is inherent aan risico nemen’, zegt Marihuela Belt, die met haar bedrijf Improvisie trainingen ‘Passie in ‘t werk’ geeft. ‘We zijn in ons volwassen leven geconditioneerd in het eerst denken en dan doen. In controle en veiligheid. Dat is heel zinvol, maar voor passie is het een groot obstakel.’
Wie passie heeft, geeft niet zomaar op, zegt Steven Meester, consultant bij Towers Perrin. ‘Niet dat je onbedachtzaam bent, maar je gaat net een stapje verder om het doel te bereiken. Als je op elk niveau in de organisatie dat soort passie weet te organiseren, dan heb je een winning team. Maar passie alleen is niet genoeg. Het is de combinatie van passie en kennis van zaken die het verschil maakt.’
Zonder passie geen verandering en dus geen vooruitgang, stelt Ferry Bezem. ‘Mensen met passie voelen zich verantwoordelijk en zijn voortdurend bezig om de organisatie aan te passen om het doel te bereiken.’
Een vette kluif in de vorm van een bonus kan mensen toch ook gedreven maken om meer ijsjes of koelkasten te verkopen? Ja, maar dat is nog geen passie, zegt Bezem. ‘Passie komt van binnenuit. Ik denk niet dat mensen gepassioneerd raken door een hogere omzet. Wel door samen te werken en doelen te bereiken.’

4. Voor managers is passie verplichte kost

Niet iedereen brandt in bedrijven van de passie. ‘Dat zou ook een rommeltje worden. Maar als managers geen enkele passie hebben, dan straalt dat wel af op de medewerkers’, zegt Bezem. (Zie ook ‘Wat kost een ineffectieve manager?‘.)
Marjan van Lier, directeur van management- en bezinningscentrum Carnac, onderscheidt passie van bezieling. Volgens haar is passie juist iets wat ontstaat doordat anderen zien waar je mee bezig bent. ‘Een schilder die in zijn eentje in een atelier werkt, heeft geen passie maar bezieling. Hij heeft de buitenwereld niet nodig om toch iets neer te zetten.’
Als passie zo belangrijk is, waarom hebben we er dan zo’n gebrek aan? In onderzoek van Towers Perrin zegt 19% van de Nederlandse werknemers zich niet betrokken te voelen bij hun bedrijf, en slechts 8% voelt zich zeer betrokken. De rest vindt het wel goed, waardoor organisaties niet kunnen excelleren en niet kunnen concurreren met opkomende economieën, waar deze betrokkenheid en de productiviteit veel hoger is. In offshore centra voor ICT in China zie je altijd een aantal mensen slapen op hun toetsenbord. Niet omdat ze geen hart hebben voor de zaak, maar omdat ze letterlijk doorgegaan zijn tot ze erbij neervielen.

5. Kun je passie kweken?

Laten we realistisch blijven, zegt Steven Meester, heel veel mensen doen nu eenmaal werk waar ze niet gelukkig van worden. ‘Het is gevaarlijk om te zeggen dat werk altijd leuk moet zijn’, vindt hij. ‘Veel mensen moeten gewoon in hun brood voorzien.’
Dat wil niet zeggen dat passie voorbehouden is aan hoger opgeleiden met uitdagende banen. Het maakt wel uit hoe je omgeving je werk beoordeelt, denkt hij. Meester vertelt over vuilophalers die hij in Zwitserland zag. Ze deden met grote toewijding hun werk. Maar ze hadden daar dan ook ‘eer’ van: burgers waardeerden het en lieten dat ook merken. ‘De omgeving kan de passie maken of breken.’
Bovendien heeft niet iedereen de mogelijkheid om bij een gebrek aan passie van baan te veranderen of voor zichzelf te beginnen, waarschuwt Meester. ‘Voor oudere werknemers geldt: zelfs als zouden ze willen bewegen, wie wil ze hebben?’
Marihuela Belt heeft ze als klant, de bedrijven met veel veertigers en vijftigers die geen vonkje passie meer hebben en hun tijd uitzitten. Zelfs al is het waar dat deze werknemers geen kant op kunnen, dan nog kunnen ze wel iets veranderen in hun werk, zegt ze. ‘Het ligt nooit aan de omstandigheden. Binnen heel veel situaties is nog verandering mogelijk, mits je bereid bent zelf te veranderen’. (Zie ook ‘Productiviteit oudere werknemers vergt respect en goed verandermanagement’.)
Belt gelooft in de kracht van kleine stappen. ‘Maak eens contact met je collega’s. Ga staan voor de dingen waar je in gelooft, bijvoorbeeld door in de medezeggenschapsraad zitting te nemen. Risico nemen betekent opnieuw kijken naar je eigen overtuigingen.’ (Zie ook ‘Burn-out: dat moet je een ander laten doen‘.)

6. Management moet voorwaarden scheppen

Het zijn altijd de randvoorwaarden die de passie doden, stelt Marjan van Lier. ‘Als je werk heel leuk is, maar wel vijftig kilometer verderop, dan verdraag je fluitend de file. Maar na twee jaar gaat die file toch wrikken. En die collega’s die altijd ziek zijn waardoor je moet overwerken, en die chef die alle creativiteit de grond inboort.’
Toch ben je altijd zelf verantwoordelijk voor je eigen passie, vindt ze. ‘Als je een chef hebt die je beperkt in je ontwikkeling, bijvoorbeeld omdat het opleidingsbudget op is, dan zit er maar één ding op: weggaan. Je bent zelf verantwoordelijk voor je plezier in je werk.’ (Zie ‘Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat’.)
Toch kunnen ook bedrijven wat doen om risicomijdend gedrag van werknemers te voorkomen, vertelt Meester. ‘Dat doe je door het risico terug te brengen. Om een zeilmetafoor te gebruiken: er zit altijd wind in de business, ook als je voor de wind gaat. Dan moet je het schip iets meer in de wind leggen. De schuilplaats afbreken waarin mensen weg kunnen duiken. Bijvoorbeeld door de bureaucratie af te breken en de lijnen korter te maken. Door het risico terug te brengen, breng je zeker de passie terug. Niet bij iedereen, overigens, niet alle mensen zijn geknipt om in een competitieve omgeving te werken.’
En hoe zit het met mensen die hun passie liever halen uit hun voorzitterschap van de voetbalclub? Die van weekeind naar weekeind leven? ‘Als dat je bevredigt is daar niets mis mee’, zegt Van Lier. ‘Maar een voorzitter van een voetbalclub kan denk ik goed leiding geven. Als dat er niet uit komt op je werk, heeft zowel het bedrijf als de werknemer een probleem. Er moet toch een plek zijn waar je doordeweeks ook je talenten kunt inzetten?’
Voor Marihuela Belt is het een schrikbeeld. ‘Van de zeven dagen er vijf overleven en twee leven? Dat is een hoge prijs. Je moet geen slachtoffer willen zijn van de omstandigheden. We hebben constant de keus: ga ik weg, start ik een eigen toko, ga ik de barricades op? Ik ben ervan overtuigd: iedereen heeft passie. Zolang je maar het luikje open weet te zetten. Echt, ik heb de meest grijze mannen en saaie dozen kleur op de wangen zien krijgen.’

7. Meer passie in uw organisatie

Passie is goed voor zowel de organisatie als voor de medewerkers zelf. Kernwoorden voor het management richting medewerkers zijn:

• delegeren,
• waardering en respect,
• uitdagen,
• ondersteunen.

Zorg ervoor dat medewerkers het beste uit zichzelf willen halen en dat ze niet gefrustreerd raken door de ego’s van hun ‘baasjes’ (zie ‘Verandermanagement, ego’s en cognitieve dissonantie‘) of door machtsspelletjes die veel organisaties doordrenken en soms zelfs vergiftigen. (Zie ‘Macht: de vijand van innovatie, verandering en verbetering‘.)
Cultuur is vaak het toverwoord dat gebruikt wordt. Cultuur is echter iets wat het management graag wil en dat bepaald wordt door de medewerkers. Zij zijn de echte cultuurdragers en zullen alleen de hoop en verwachtingen van het management invullen, als het management daarin de juiste voorwaarden schept. (Zie ‘Verandermanagement: cultuur, kunst of kitsch?‘.) Pas dan kunnen organisaties flexibel inspelen op hun omgeving en hun productiviteit en het innovatie vermogen verbeteren.  En anders ga ik als medewerker toch gewoon maar weer om vijf uur naar huis??!! 

Bron:
Hilda Bouma, ‘Geen passie meer? Leg je schip in de wind.’ In Het Financieele Dagblad. 2 februari 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit
2. Bedrijfsvitaliteit: fitheid, plezier, passie en respect
3. Productiviteit oudere werknemer neemt steeds verder af