ICT is mateloos complex geworden. Als ICT niet je core business is, moet je ICT dan ook uitbesteden aan partijen voor wie de beheersing van complexiteit dagelijks werk is. Pas dan krijgen ook gebruikers in middelgrote organisaties de service die ze verdienen.

ICT is een service aan de gebruikersorganisatie, maar in veel gevallen ligt het accent meer op de ICT dan op de service. In het webseminar ‘Organisatie ICT, functioneel beheer en projecten’ gaan we in op de organisatorische aspecten en de processen van de ICT, om inzicht te krijgen in hoe een klantgerichte en betrouwbare ICT-dienstverlening mogelijk wordt. Ook gaan we kort in op de ontwikkelingen van ITIL en BiSL.

Opvallend genoeg ontsporen de meeste outsourcingscontracten juist bij meer ervaren organisaties; het contract domineert de samenwerking en van naar elkaar toegroeien is geen sprake. Voel u daarom maar weer eens jong en verliefd en durf te investeren in de relatie. Misschien is dat wel de beste basishouding om outsourcing succesvol te maken.

De aankondiging van ITIL3 zal u niet zijn ontgaan. De reacties op ITIL3 zijn niet onverdeeld positief. In dit document een analyse van de verbeteringen en prominent de vraag of migratie naar ITIL3 zinvol is. Er zijn alternatieven (ISO 20000 en BiSL), maar het is ook denkbaar uw bestaande en werkende handboek met een minimale inspanning te upgraden.

De consultants die ITIL 3 geschreven hebben, dezelfde als degenen die er ook van profiteren, willen u graag doen geloven dat het noodzakelijk is ITIL 3 te adopteren. In dit artikel leggen we uit hoe u de verschillende ITIL-versies kunt positioneren, maar ook dat ze voor de meeste organisaties totaal onnodig zijn. ITIL is geen doel maar een middel om te veranderen. En als daarvoor geen noodzaak bestaat, dan implementeert u ITIL 3 vooral niet.

De gemiddelde service manager is meestal een goed opgeleide en goed gebekte techneut, die zich niet laat ondersneeuwen door gebruikers en business managers. Als het echter de intentie van de ICT-afdeling is haar klanten tevreden te stellen, dan zijn andere vaardigheden nodig.

Een Service Level Agreement moet borg staan voor de levering van een hoogwaardige dienstverlening conform de eisen van de klant. Niet meer, want dan betaalt de klant te veel, en niet minder, want dan krijgt de klant te weinig

Beter goed gejat dan slecht verzonnen; dit geldt zeker bij het opstellen van een SLA. Echter vaak is goedkoop hier duurkoop. De meeste checklists zijn gemaakt voor complexe omgevingen en opgebouwd uit meerdere Service Level Agreements. Als een complete checklist toegepast wordt, ontstaat vaak een overkill aan bepalingen, die soms zelfs met elkaar in strijd zijn. Bovendien nemen hierdoor de overheadkosten sterk toe. In dit artikel meer over de valkuilen als men op deze wijze te werk gaat.

Het afsluiten van een SLA is voor veel bedrijven een crime. Met bijgaande checklist is het net als als met ITIL: als je de volledige checklist overneemt, creëer je veel onnodige overheadkosten, maar als je hem niet als voorbeeld gebruikt, loop je het risico gepakt te worden door de klant of de leverancier. Gaat u dus gerust doe-het-zelven, maar bedenkt u wel dat een SLA geen doel maar een middel is.

De samenwerking tussen gebruikers en de ICT-afdeling laat vaak te wensen over.Dit komt doordat de ICT- service organisatie ITIL gebruikt en bij de gebruikers het functioneel beheer vaak maar matig is ingericht. In dit artikel meer over dit probleem en een mogelijke oplossing om tot een doorbraak te komen.