Projecten slibben vaak dicht door methoden en procedures. Veel organisaties zouden weer moeten leren om echt projectmatig te werken; afspraak is afspraak en dat moet bewaakt en gewaardeerd worden.

Enerzijds negeert de overheid zelf de regels voor Europese aanbesteding en anderzijds overwegen leveranciers om veel kritischer te zijn, voordat ze inschrijven. Van het papierwerk hebben beide partijen zoveel last, dat het haast onmogelijk is dat één van hen er beter van wordt. Zouden we niet beter eens ons gezond verstand kunnen gebruiken?

Projectmatig werken is zo gewoon geworden, dat we eigenlijk niet eens meer nadenken over hoe we het moeten doen en vooral niet over waarom we het zouden moeten doen. In dit artikel meer over het hoe en waarom van projectmatig werken, over de rol van de projectmanager en over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zodanig dat projectmatig werken beheersbaar blijft.

Copafijth, Copafit en Opafit zijn acroniemen voor de inrichtingsfactoren van bedrijven en projecten. In dit artikel uitleg van dit acroniem.

Echte projectmanagers voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor het projectresultaat, maar vooral ook voor de bruikbaarheid hiervan voor de lijnorganisatie. Met Prince 2 echter is het altijd mogelijk deze verantwoordelijkheid bij een ander te leggen. In dit artikel een beschrijving van Prince 2 voor projectmanagers die hun vak nog serieus nemen.

Is in uw organisatie de stuurgroep een perfect instrument voor het afschuiven van eigen verantwoordelijkheid? Of neemt de stuurgroep daadwerkelijk de verantwoordelijkheid voor projecten? In dit artikel meer over hoe de rollen ingevuld moeten worden en een casestudy over het Electronisch Patienten Dossier (EPD).

Veel managers hebben de ambitie om hun onderneming om te vormen tot een klantgerichte, snel veranderende, efficiënte en bruisende organisatie. Deze ambitie is de goede drijfveer om succesvol te zijn en te blijven in een steeds sneller veranderende markt. Helaas constateren velen tegelijkertijd nogal wat tekortkomingen binnen hun organisatie als het de competentie om te veranderen betreft. Dit artikel is bestemd voor managers die via gerichte ingrepen in hun organisatie niet alleen kwantitatief het verandervermogen willen vergroten maar ook in kwalitatieve zin het fundament om veranderingen snel en slagvaardig te implementeren willen versterken. Door het uitvoeren van de juiste ingrepen in uw projectorganisatie zal het mes aan twee kanten voor u snijden.

Dit artikel geeft u als opdrachtgever van (ICT-)projecten een aantal handvatten om uw projecten in de grip te houden. Door u enerzijds als opdrachtgever assertief op te stellen naar uw projectleider, maar anderzijds ook zelf de voorwaarden te scheppen voor gezonde projecten, kunt u uw projecten succesvol afronden. Afschuiven van mislukkingen kunt u tenslotte in deze tijd niet meer verkopen aan uw directie.

U bent opdrachtgever van projecten. Per jaar worden er vele projecten uitgevoerd en daar is veel geld mee gemoeid. Door het inzetten van managementinstrument ‘Business Case’ bent u in staat uw projectenkalender te beheersen en daarin de juiste prioriteiten te stellen en zorgt u ervoor dat de businessdoelstellingen van projecten ook echt gehaald worden.

Directie en management worden steeds vaker geconfronteerd met een wildgroei aan projecten, waarvan steeds moeilijker is vast te stellen wat de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen is en die projecten lijken steeds moeilijker te beheersen. Uit onderzoek blijkt dat vanwege de wildgroei 8% van de projecten niet volgens afspraak (geld, tijd, planning, resultaat) wordt opgeleverd en dat 28% voortijdig wordt afgebroken. De oplossing is focus. Dit artikel gaat in op de wijze waarop deze focus kan worden bereikt, zodat u met minder initiatieven meer resultaten kunt boeken.