1. Is projectmatig werken wel ingeburgerd?
2. Projectmatig werken ‘back to the basics’
3. Afspraak is afspraak
4. PINO
5. Waar dienen procedures voor?
6. Kunnen we zonder procedures?
7. Projectmatig werken is primair een cultuur 

1. Is projectmatig werken wel ingeburgerd?

Projectmatig werken is routine geworden binnen veel organisaties. Of moeten we misschien zeggen, dat het sleur is geworden? Als men in een organisatie wat wil, wordt er een project gedefinieerd om het te realiseren. Natuurlijk wordt er een plan van aanpak gemaakt met, in een Prince 2 omgeving, waarschijnlijk ook nog een bijbehorende businesscase. Zodra het project is goedgekeurd, wordt er van start gegaan, van start met de ellende die al jaren speelt rond projecten: bureaucratie die troef is, procedures die heilig zijn.
De tijd waarin de projectmanager verantwoordelijk was voor het projectresultaat ligt al weer jaren achter ons. Tegenwoordig heeft de projectmanager een inspanningsverplichting.  En zolang hij administratief maar kan verantwoorden, dat tekortkomingen niet zijn schuld zijn, is hij gedekt. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) De grootste fout die een projectleider tegenwoordig kan maken, is tevoorschijn komen vanachter de zorgvuldig opgebouwde beschermingswal van methoden en procedures om zijn nek uit te steken, teneinde, ‘links om of rechts om’, het afgesproken resultaat te realiseren. Dat maakt hem ineens kwetsbaar.  Hij loopt dan het risico, dat hij alle zwarte pieten toegespeeld krijgt, die nu nog bij anderen geparkeerd zijn.
Kortom, projectmatig werken is ingeburgerd in veel organisaties, maar nog allerminst geïntegreerd. (Zie ook ‘Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan’).

2. Projectmatig werken ‘back to the basics’

Lang geleden werd een project als volgt gedefinieerd:

‘Een project is een geheel van activiteiten met een bepaald doel, buiten de gewone bedrijfsvoering om, waarbij het gaat om het realiseren van iets nieuws door een team van meerdere verschillende specialisten’.

In diet tijd was het zo, dat als men een project opstartte, het erom ging iets bijzonders te realiseren, iets buiten de normale bedrijfsvoering en dus buiten de bestaande routine om. De logge lijnorganisatie was daarvoor ongeschikt. Een project werd in die tijd geleid door de projectmanager, die vaak moest managen zonder macht. Kortom, de taak van projectmanager was een taak voor doordouwers die goed konden samenwerken, goed konden motiveren en voor de duivel niet bang waren. Tegenwoordig kampen projecten met een overmaat aan regels en procedures en is een projectorganisatie minstens zo log als de lijnorganisatie. De ideale projectmanager is getransformeerd tot boekhouder.
Waar gaat het in essentie om bij een project? Het gaat om het bereiken van een specifiek doel dat is afgesproken. Belangrijk is dat alle partijen zich vervolgens inspannen om dit doel te realiseren. Mensen kunnen heel veel, mits ze maar niet worden gehinderd. Het kenmerkende van projectmatig werken is dat er geïmproviseerd kan worden. In organisaties vormen procedures vaak de belangrijkste hindernis om doelen te bereiken. Juist omdat deze hindernis onderkend wordt, wordt een project opgestart, waarin de normale bedrijfsvoering niet van toepassing is. Dat biedt de mogelijkheid om nieuwe wegen te zoeken, te vinden en deze te bewandelen, zonder de gebruikelijke rapportage en besluitvorming en zonder lobby om consensus te bereiken. 

3. Afspraak is afspraak

Een project heeft de gebruikelijke overhead dus niet. Het loopt daardoor wel eerder het risico om te ontsporen. Vaak valt dat echter erg mee, doordat mensen zich committeren aan de afspraak. Ze kunnen zich tenslotte niet verschuilen. Om nu te voorkomen dat te gemakkelijk ingebroken kan worden op deze afspraak, zijn er een beperkt aantal procedures. Als alles goed gaat, dan zijn ze overbodig en worden ze niet gebruikt. Dan telt gewoon de afspraak en kunnen doelen bereikt worden met een minimum aan overhead.
Toch kennen we ze allemaal, de projectmanagementmethodieken met bijbehorende procedures. We leren ze op allerlei cursussen en trainingen en proberen ze na terugkomst van de training toe te passen in de praktijk. Maar wat een frustratie! Wat een bureaucratie! Wat een administratieve rompslomp! Iedereen wordt “gedegradeerd” tot een administratieve kracht, die minstens de helft van zijn tijd rapporten zit te maken en de andere helft van zijn tijd rapporten zit te lezen.
Wetenschappelijk is door Teun van Aken “bewezen”, dat projectsucces vooral afhankelijk is van de werkstijl van een projectmanager en dat allerlei procedures en technieken vaak alleen maar storende factoren zijn. Instrumentgebruik is vooral intern gericht, terwijl de projectmanager zich met name extern zou moeten richten. 

4. PINO

Wat betekent PINO? Het acronym PINO staat voor Prince (of Projectmanagement) In Name Only. Wanneer organisaties beweren dat ze projectmatig werken of Prince2 hanteren als projectmanagementmethodiek, blijkt vaak dat de methodiek als volgt is geïmplementeerd: de templates van de op te leveren (management)producten, zoals voorgeschreven door de betreffende methodiek, staan netjes op een algemeen toegankelijke directory en dat is het dan wel zo’n beetje. Richtlijnen waarin staat aangegeven in welke situaties managementproducten toegevoegde waarde leveren, of een uitleg over de daadwerkelijke doelstelling die een organisatie ermee wil bereiken, zijn er meestal niet. Het gevolg is dat de organisatie braaf altijd, voor alle projecten en in alle situaties, alle gedefinieerde (management)producten oplevert. Vaak is het zelfs zo dat, om welk willekeurig projectplan het in de organisatie ook gaat, hoofdstukken op dezelfde generieke manier zijn ingevuld (gekopieerd, bedoelen we eigenlijk). De toegevoegde waarde van een methodiek is in dit soort gevallen nul. Weer een reden waarom projectmanagementmethodieken vaak het stempel “administratieve rompslomp” krijgen, en door de organisatie worden beschouwd als een blok aan het been. Terecht natuurlijk, als ze op deze manier worden gebruikt! 

5. Waar dienen procedures voor?

Reden om binnen projecten procedures te hanteren, die we steeds weer zien terugkomen zijn:

• Het geeft een gevoel van zekerheid voor de opdrachtgever.
• Het geeft een gevoel van beheersbaarheid voor de projectmanager.
• Het geeft een gevoel van kwaliteit voor de afnemer/gebruiker.
• Het geeft een gevoel van veiligheid voor de leverancier.

Iedere partij heeft dus zo zijn eigen reden om sterk de nadruk te leggen op het hanteren van (standaard)procedures bij het uitvoeren van een project. De redenen hebben allemaal te maken met eigenbelang en met angst van de betreffende partij: “Als we maar procedures hebben, zullen onze belangen zeker gewaarborgd zijn.” Maar is dit ook zo?
In de praktijk zien we dat men procedures vooral gebruikt om zich aan vast te klampen als dingen niet gaan zoals ze zouden moeten gaan. Wanneer projecten niet meer volgens het oorspronkelijk uitgestippelde plan verlopen, hebben alle partijen de neiging meteen naar de (standaard)procedures te wijzen en vooral aan te geven waaraan de andere partij zich niet heeft gehouden. Er ontstaan oeverloze discussies of men zich nu wel of niet heeft gehouden aan de beschreven en afgesproken procedures. Men zou zich echter beter kunnen richten op het probleem zelf en dit oplossen. Maar juist in dit soort situaties richt men zich vaak overdreven op de afgesproken procedures. Onwerkbare situaties zijn meestal het gevolg. En dat is dan meteen het bewijs dat procedures zoals beschreven dus niet werken!
Procedures moeten ondersteunen, een hulpmiddel zijn, en mogen nooit de oorzaak zijn dat men zijn energie gaat verplaatsen van het echte probleem naar datgene wat ondersteunend zou moeten zijn. Hoeveel discussies binnen projecten gaan er niet over de vraag of de procedures wel goed zijn gevolgd? Hoeveel tijd is men niet bezig met indekken en met vastleggen van van alles en nog wat, voor “als het fout gaat, kan ik in ieder geval aantonen dat ik de procedures heb gevolgd”? Hoeveel tijd gaat er niet verloren om procedures op te stellen die men vervolgens gewoon aan zijn  laars lapt? Hoeveel tijd kost het niet om iedereen uit te leggen hoe de procedures moeten worden gebruikt? Kortom, het opstellen van procedures enkel en alleen om zich er aan te kunnen vastklampen zal zeker niet leiden tot het gewenste projectsucces. Dat werkt eerder blokkerend dan ondersteunend. 

6. Kunnen we zonder procedures?

Voor het organisch laten ontstaan, groeien en afsterven van een project, kortom voor het doorslaan naar de andere kant (er zijn stromingen die hiervoor pleiten), krijgen we in onze Nederlandse bedrijfssituatie de handen (nog) niet op elkaar. Maar denkt u zich eens in, een project kunnen uitvoeren zonder allerlei regeltjes en afspraken over hoe de projectactiviteiten moeten worden uitgevoerd, wat een winst in tijd en wat een vermindering van frustratie zou dat geven.
Er zijn voorbeelden van projecten die op deze wijze succesvol zijn afgerond. Uit onderzoek blijkt dat vooral de teamspirit en de leiderschapsstijl van zowel de opdrachtgever als de projectmanager hierbij doorslaggevende factoren zijn. Het is echter ook een feit dat dit projecten waren met weinig tot geen betrokken externe partijen. Het betrof interne projecten binnen innovatieve bedrijven met een hoge betrokkenheid van alle medewerkers. Wellicht niet een representatief beeld van de gemiddelde Nederlandse bedrijfscultuur. 

7. Projectmatig werken is primair een cultuur

Blijkbaar hangt het vermogen om succesvol projectmatig te werken af van de cultuur van een organisatie, van het hebben van lef om onbegaande wegen te bewandelen, van commitment aan gemaakte afspraken en van het bestaan van een ‘gezonde foutencultuur’, waarbij mensen niet worden afgerekend op hun fouten, maar op hun successen. Dat vereist echter ook een adequate managementstijl.
Misschien is het voor veel organisaties verstandig om weer eens te beginnen bij de basis ‘afspraak is afspraak’. Managers maken afspraken met hun medewerkers, medewerkers maken onderling afspraken. En als afspraken nagekomen worden, dan wordt daar uiteraard waardering voor uitgesproken. Als medewerkers ‘beren op de weg’ tegenkomen, dan wordt hun de vraag gestel: ‘Onder welke condities kun je wel je afspraak nakomen?’ Vervolgens wordt gekeken of aan die voorwaarden voldaan kan worden. Hoogst waarschijnlijk zullen veel overbodige procedures dan begraven worden. Dat is niet erg. Ze zijn immers alleen van belang als niet geldt: ‘Afspraak is afspraak’.
Het belangrijkste is, dat managers en medewerkers weer leren om afspraken na te komen, weer leren dit te waarderen, dat ze weer gaan nadenken over oplossingen, dat ze hindernissen uit de weg ruimen, dat ze simpele actielijstjes maken in plaats van ellenlange projectplannen en dat ze een risico als een uitdaging zien en niet als iets waarvoor ze zich moeten indekken.
Als deze cultuur weer omarmd wordt door managers en medewerkers, dan kunnen ook grotere projecten opgepakt worden. Dan is ook invoering van pragmatische best practices mogelijk zoals beschreven staat in ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’ en ‘Opdrachttypen voor projecten’.Tot die tijd moeten projecten opgeknipt worden in simpele hapklare brokjes, waarbij zowel voor de manager als de medewerker volstrekt duidelijk is welk resultaat, wanneer en tegen welke inspanning is afgesproken. Dat is immers de kern van projectmatig werken. Helaas wordt dat vaak vergeten.

Herziene versie: 28 mei 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Opdrachttypen voor projecten
2. Projectinrichting en opdrachtbeheer
3. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan

1. De theorie van aanbestedingen
2. Nu de praktijk: de overheid zelf
3. Inkoop door de overheid
4. De praktijk: de aanbieders
5. Nut en noodzaak van Europees aanbesteden 

1. De theorie van aanbestedingen

De theorie van aanbesteden is simpel:

Aanbesteding is de procedure waarbij een opdrachtgever bekend maakt dat hij een opdracht wil laten uitvoeren en bedrijven vraagt om een offerte in te dienen. In die offertes staat onder andere welke prijs het bedrijf voor de uitvoering van de opdracht vraagt. Op een vooraf bepaalde datum wordt de inschrijving gesloten en vervolgens selecteert de opdrachtgever het bedrijf dat de opdracht krijgt, meestal de laagste inschrijver. Het verlenen van de opdracht aan één van de inschrijvers wordt gunning genoemd.

De opdracht kan zijn:

• een ‘werk’, bijvoorbeeld het bouwen van een fysiek, bouwkundig of civieltechnisch object, zoals een gebouw of een tunnel;
• een ‘dienst’, bijvoorbeeld het uitvoeren van een verhuizing, het verlenen van juridisch advies of het uitvoeren van een ingenieursopdracht;
• een ‘levering’, het leveren van (een partij) goederen, zoals bijvoorbeeld koffieautomaten, auto’s, en dergelijke.

Bij aanbesteding gaat het meestal om relatief grote opdrachten. Bij kleinere opdrachten wordt vaak een beperkt aantal leveranciers of aannemers uitgenodigd om een offerte te doen. Dit noemt men wel ‘onderhands aanbesteden’.
Aanbesteding wordt vooral door overheidsinstanties toegepast. Daarvoor zijn een aantal redenen:

• Overheden verlenen vaak grote opdrachten (bijvoorbeeld wegenaanleg en andere infrastructurele werken).
• Overheden moeten hun uitgaven publiek verantwoorden. Door een heldere aanbestedingsprocedure toe te passen, kunnen ze aannemelijk maken dat ze de opdracht integer aanbesteden en een niet te hoge prijs betalen.
• Er wordt voldaan aan de EU regelgeving met betrekking tot de vrije markt.
• Het MKB krijgt meer kansen (maar zie ook ‘Inkoopstrategie overheid en grote bedrijven remt herstel werkgelegenheid in Nederland’).

Verdere details over soorten aanbestedingen, drempelwaarden en overige regelgeving zullen we u hier besparen.
Bij Europese aanbestedingen dient de opdrachtgever te werken volgens het volgende stappenplan:

1. bepalen aard van de opdracht (werken, diensten of leveringen);
2. bepalen geraamde, totale waarde van de opdracht;
3. bepalen aanbestedingsprocedure;
4. aankondiging opdracht (inclusief bestek, bidbook of lastenboek);
5. keuze selectie- en gunningscriteria;
6. gunning opdracht.

Het bestek of bidbook (stap 4) is in veel gevallen met name de hete aardappel in dit traject. Hierin wordt vastgelegd wat er geleverd moet worden en onder welke condities. Als het gaat om schoonmaakwerkzaamheden voor een ministerie, dan zijn deze vrij eenvoudig te specificeren. Als het echter gaat om de aanleg van de Betuwelijn, dan ligt dit een stuk complexer; je hebt dan te maken met zaken als:

• voortschrijdend inzicht en nieuwe materialen en technieken;
• beroepsprocedures en politieke druk;
• veranderende wet- en regelgeving enzovoort.

Voorts staat bij aanbestedingen de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer op scherp, want meestal is er geen ruimte voor win-win situaties, maar is het vrijwel altijd een win-lose situatie. In goed overleg oplossingen zoeken is meestal geen optie. 

2. Nu de praktijk: de overheid zelf

Europese aanbestedingen kosten de Nederlandse overheid jaarlijks veel geld en ze dragen zeker niet bij aan het verlichten van de administratieve lasten voor de overheid zelf. Niet voor niets wordt er in de praktijk ondanks de verplichting toch vaak niet aanbesteed. Blijkbaar wordt de overheid er zelf vaak ook niet beter van en dan vervalt natuurlijk het argument van publieke gelden.
Dat de Europese aanbestedingsvoorschriften slecht worden nageleefd, weten wij al lang. De afgelopen jaren zijn er ruim driehonderd kamervragen over niet of onjuist Europees aanbesteden gesteld. Onder andere uit onderzoek van de Universiteit Twente blijkt dat in 2004 het gemiddelde nalevingspercentage van het aanbestedingsplichtige inkoopvolume zo’n 30 procent bedraagt. Daarmee is Nederland één van de slechtste leerlingen van het Europese klasje. Dat lage percentage wordt vooral veroorzaakt door gemeenten (25 procent), waterschappen (25 procent), hogescholen (15 procent ) en rijksmusea (15 procent).
Maar ook de organisaties die met wettelijk toezicht zijn belast doen het slecht: Algemene Rekenkamer (40 procent), Autoriteit Financiële Markten (35 procent), Opta (12 procent) en NMa (3 procent). De SER en het College Tarieven Gezondheidszorg (de Zorgautoriteit) hebben in het geheel geen opdracht Europees aanbesteed. Na de Nederlandsche Bank (80 procent) hebben de ministeries de hoogste percentages (70 à 80 procent). De Tweede Kamer (waarde inkoopvolume in 2005 ruim 43 miljoen euro) besteedde 65 procent van het aanbestedingsplichtige inkoopvolume Europees aan. De pot verwijt de ketel dat hij zwart ziet. Dat geldt ook voor de Europees aanbestedingsplichtige NOS, die in 2005 geen enkele Europese aanbesteding uitschreef en in 2006 slechts één. 

3. Inkoop door de overheid

Uit kamerstukken blijkt dat de totale inkoopkosten van de hele overheid in 1996 op 51,2 miljard gulden werden geraamd. Hiervan kwam 17,6 miljard gulden voor rekening van de rijksoverheid. Het ontwerpregeerakkoord van 18 juli 1998 wilde een jaarlijkse besparing op de inkoopkosten van de rijksoverheid van 1 procent, oftewel 250 miljoen gulden. De waarde van het inkoopvolume bedroeg dus 25 miljard gulden. Dit was exclusief 4,5 miljard aan grond-, water- en wegenbouwkundige werken van Rijkswaterstaat en 6 miljard voor aanschaf door Defensie.
De staatssecretaris van Economische Zaken meldde in 2006 dat de Nederlandse overheid voor een bedrag van circa 50 miljard euro inkocht, waarvan circa 15 miljard voor het Rijk. Dat betekent bijna een verdubbeling ten opzichte van 1997!
Het wordt nog zorgelijker. De Europese Commissie heeft in 2002 berekend dat 21,5 procent van ons bruto binnenlands product – 465,2 miljard euro – betrekking had op overheidsopdrachten; oftewel 100 miljard.
Kortom, de overheid heeft geen zicht op haar inkoopkosten. Door de inkoopkosten onder controle te krijgen, kunnen besparingen van twintig procent of meer worden gerealiseerd, blijkt uit diverse onderzoeken. De overheid moet dan de totale inkoopkosten inzichtelijk maken, een integraal inkoopmanagement voeren, inkoopvragen multidisciplinair en procesmatig benaderen en een actief leveranciersmanagement ontwikkelen. 

4. De praktijk: de aanbieders

De hele adviessector verknoeit tijd en geld aan de aanbestedingsgewoonten van de overheid. Neem een gemiddelde kleine opdracht van € 50.000 tot € 70.000. Of het nu een gemeente is of een ministerie, vaak worden 20 bureaus uitgenodigd om een offerte in te dienen.
Uiteindelijk is het de goedkoopste die de opdracht krijgt, ongeacht welke aanpak hij voorstelt. Dat komt doordat de aanbestedingen bijna altijd worden afgehandeld door een centrale inkoopafdeling, niet meer door de uiteindelijke opdrachtgever binnen de ambtelijke dienst. En de inkopers maakt het weinig uit met wat voor aanpak je komt.
Omdat de meeste bureaus wel bijna 3 weken aan hun offerte werken, wordt er gemiddeld ruim 50 weken creatief offertewerk verricht, voor een uiteindelijke opdracht die misschien maar 50 weken werk behelst.’
En die verspilde tijd zonder opbrengsten zullen de bureaus toch weer ergens op moeten verhalen. Voor hen is dit overhead en de kosten ervan worden doorbelast aan de klant.
Volgens aanbestedingsdeskundige Ireen Hardenbol van MKB-Nederland gaat het ook nog eens  bij 70% van alle aanbestedingen mis. ‘Nu eens gaat de opdracht naar een vriendje en doen andere ondernemers voor spek en bonen mee, dan weer wordt de klus onterecht niet aanbesteed. En soms zijn de criteria zo opgesteld dat maar één bedrijf de aanbesteding kan winnen.’ (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.)

4.1 Ook Twynstra Gudde pikt het niet meer

Zelfs de directie van adviesbureau Twynstra Gudde werd het uiteindelijk zat. Zo’n vijftig keer per jaar deed het bureau mee aan een ‘tender’ (een openbare inschrijving) van een gemeente, een provincie of een departement. Het opstellen van een realistisch doorberekende offerte, inclusief plan van aanpak, kostte gemiddeld zo’n drie weken. En iedere keer bleek het weer de goedkoopste adviseur te zijn die met de opdracht ging strijken. Ongeveer 30% van de opdrachten waarvoor Twynstra Gudde zich inschreef, werd binnengehaald. En dat was niet goed genoeg. Het woog onvoldoende op tegen het werk dat werd gestoken in al die andere offertes.
De vraag is dan of  een goedlopend commercieel adviesbureau het nodig heeft om mee te doen aan de tijdrovende en kostbare aanbestedingspraktijk van de overheid. Als groot bureau dat veel werk doet voor de overheid, werd dat gevoeld  als een soort maatschappelijke plicht. Ruimschoots de helft van alle opdrachten krijgt Twynstra Gudde van de overheid, waaronder ziekenhuizen en zorginstellingen. Tot voor kort deed Twynstra Gudde mee aan elke overheidstender waarvoor het adviseurs beschikbaar kon maken. Waar men echter uiteindelijk mee gestopt is, is het soort tenders waarvoor de enige reden van afwijzing is dat je niet de goedkoopste bent. Binnen Twynstra Gudde is afgesproken dat het alleen nog inschrijft  bij een opdrachtgever die het kent als iemand die een echte afweging maakt tussen prijs en kwaliteit. Bovendien moet de opdracht tegenwoordig passen bij de kerncompetentie van het bureau. In de praktijk heeft dit een reductie betekend met 50% van inschrijvingen op overheidsopdrachten. 

 5. Nut en noodzaak van Europees aanbesteden

Als zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers veelal ontevreden zijn over het in regels vastgelegde mechanisme van aanbesteding, wordt het misschien toch tijd om gewoon weer eens het gezonde verstand te gebruiken. (Zie ook ‘Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan’.)
Ik heb me altijd verbaasd over die Europese aanbestedingsregels. Het is de taak van de overheid om marktwerking te stimuleren. De overheid moet ervoor zorgen dat de consument over voldoende informatie beschikt en dat hij niet wordt geschaad door kartelvorming. Maar waarom zou de overheid burgers verplichten alvorens een auto te kopen altijd bij drie garages een offerte aan te vragen? Persoonlijk heb ik er helemaal geen zin in om in zo’n aankoop zo veel tijd te steken. Bovendien, niemand kan mij toch het recht ontzeggen om ‘te veel’ te betalen. Als ik maar, mocht ik dat willen, in staat ben om de prijs-kwaliteitverhouding van te koop aangeboden auto’s te vergelijken. De overheid heeft dus te waken voor de transparantie van de markt en moet niet treden in de rechten van de consument. Dat is betutteling. De consument moet de vrijheid hebben zelf te beslissen hoe economisch verantwoord hij handelt.
Waarom zou deze redenering ook niet opgaan voor de overheid, waar die als klant op de markt opereert? Waarom zou de ‘Europese overheid’ aan de lidstaten moeten voorschrijven dat ze bij de aanschaf van een paar stoelen drie bedrijven om een offerte moeten vragen? Natuurlijk gaat het uiteraard om meer dan een paar stoelen, maar dat maakt voor het principe niets uit. Er is geen doorslaggevende reden waarom Brussel de lidstaten tot prijsvergelijking zou moeten verplichten. Overigens bestaat in de Kamer een overtuigende meerderheid voor het verlichten van administratieve lasten. Waarom zou dat niet voor de overheid gelden?
Ik ontken niet dat het bij de overheid om publieke middelen gaat en dat de burger er recht op heeft dat daarmee zuinig en zorgvuldig wordt omgesprongen. Elke minister heeft in tijden van krapte veel baat bij zuinigheid. Zomaar een opdracht geven is om die reden uit den boze. De overheid moet zich goed informeren alvorens te beslissen met welke partij ze voor een opdracht in zee wil gaan. Maar dat kan ook zonder Europese aanbesteding. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing’.)
Maar die zoektocht moet wel in verhouding staan tot de winst die ermee wordt geboekt.  Waarom altijd drie offertes aanvragen als vooraf al duidelijk is welk bedrijf het beste uit deze schijnwedstrijd te voorschijn komt? Daarmee worden niet alleen bedrijven onnodig op kosten gejaagd, maar dreigt de markt voor de overheid ook tot een bureaucratische aangelegenheid te verworden. Dat geldt zeker voor opdrachten waarbij vertrouwen een grote rol speelt. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten’.)
De kritiek zou zich dan ook ergens anders op moeten richten. De echte vraag is waarom Gerda Verburg mensen moest inhuren om het informatiebulletin ‘Gerda’ uit te brengen. Konden haar ambtenaren deze klus zelf niet klaren? Er heerst momenteel in Den Haag een uiterst dure mode: uitbesteden. Deze heeft als neveneffect dat het werk voor de zittende ambtenaren steeds minder leuk wordt en dat de goede mensen uiteindelijk hun heil elders gaan zoeken. Waarom investeert de overheid niet gewoon in haar eigen mensen? Dan hoeft ze al die dure mensen ook niet meer in te huren.
Of durven ministeries momenteel zelf geen projecten meer op te starten? Is het afbreukrisico van imagoschade misschien te groot? Ben je misschien beter ingedekt als je conform de aanbestedingsregels een gerenommeerde leverancier binnenhaalt? (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.) Dat de overheid zelf de competenties niet zou hebben, wil er bij mij niet in.
Wie durft eindelijk eens aan te schoppen tegen dit heilige huisje?

Herziene versie: 6 mei 2010

Bron:
Het Financieele Dagblad. 21 mei, 26 mei, 2 augustus, 4 augustus 2007

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen
2. Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing
3. De zorgveiling en andere methoden voor het sociaal overwogen aanbesteden van zorg

1. Doelstellingen ellende voor projecten
2. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
3. Bedrijfsmatige inzet van projectmatig werken 

1. Doelstellingen ellende voor projecten

Er is tegenwoordig vrijwel niemand meer, die niet ooit eens te maken heeft gehad met projectmatig werken. Iedereen heeft wel eens meegedaan in een projectgroep. En de meesten zijn er ook achter gekomen, dat projecten zelden het beoogde doel realiseren binnen de gestelde randvoorwaarden.
Vaak is het grootste misverstand tijdens een project het misverstand over de doelstelling; men realiseert zich te weinig dat het projectresultaat slechts een middel is voor de organisatie om bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Een projectresultaat dient een zodanig effect te hebben op de lijnorganisatie, dat die lijnorganisatie de bedrijfsdoelstellingen kan bereiken.
Als daar misverstand over is, is dat het begin van veel ellende. Want waar begint en eindigt de verantwoordelijkheid van de projectmanager? Is hij onderdeel van een black box, die het vooraf gedefinieerde projectresultaat realiseert of is hij verantwoordelijk voor het bereiken van het effect. In feite gaat het om de vraag of de projectmanager verantwoordelijk is voor het doen van de goede dingen of voor het goed doen van de dingen.
Als we kijken naar Prince 2, dan wordt de indruk gewekt dat de verantwoordelijkheid van de projectleider beperkt wordt tot de realisatie van het projectresultaat, waarbij hij wel activiteiten moet uitvoeren, die gericht zijn op de lijnorganisatie (businesscase en implementatieplan), maar de lijnorganisatie is en blijft verantwoordelijk. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.)
In onze optiek is de projectmanager verantwoordelijk voor het beoogde effect op de lijnorganisatie en voor alles wat er onderweg naar het bereiken van dit effect mis gaat, zelfs al is het zijn schuld niet. De ervaring leert tenslotte, dat de meeste managers deelname aan stuurgroepen zien als een noodzakelijk kwaad (zij hebben toch niet voor niets het probleem uitbesteed in de vorm van een project). Bovendien weten stuurgroepleden vaak nauwelijks wat hun rol is, en wat hun verantwoordelijkheid. (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.) Daarbij komt dat veel managers projecten zien als een gemakkelijk mogelijkheid om problemen te delegeren. En als dit niet het beoogde effect oplevert, dan is de zondebok direct voor handen,in de vorm van de projectmanager. (Zie ook ‘Goed groeien door slim snoeien; minder is meer’.)
Projectmanagers willen zich indekken tegen het risico, dat de schuld al te gemakkelijk op hun afgeschoven kan worden, als er iets mis gaat. Zij introduceren daartoe methoden en technieken, zodat zij zich achter procedures kunnen verschuilen. In feite is hierdoor niemand meer verantwoordelijk voor het effect van het projectresultaat op de organisatie. (Zie ook ‘Projecten als permanente stiptheidsacties’.) Het gevolg is, dat in veel bedrijven projectmatig werken meer een vuilnisbelt geworden is voor problemen, waarvan niemand probleemeigenaar wil zijn. 

2. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Belangrijkste oorzaak dat projecten de mist in gaan, is onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit begint al op strategisch niveau.
Vaak is onduidelijk wie de opdrachtgever is, en wie de opdrachtnemer. Dit zijn beide lijnfuncties, van respectievelijk de business organisatie en de interne of externe dienstverlener. Deze beide partijen moeten er zorg voor dragen, dat het project goed ingebed wordt. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’.) Zij beheren het projectcontract en zij zijn verantwoordelijk voor de inrichting van het project en de kwaliteitscontrole van hun kant.
Als beide in een stuurgroep plaatsnemen (in feite dus ook geen lijnfunctie), die als opdrachtgever voor de projectmanager optreedt, dan ontbreekt de rollenscheiding en heeft de projectleider in feite geen baas; iedere stuurgroep is per definitie een orgaan waarin gepolderd wordt en maar zelden ook gestuurd. Voor de projectmanager betekent dit, dat hij niemand kan aanspreken op zijn lijnverantwoordelijkheid. Hij is overgeleverd aan de goden, als hij een beroep moet doen op de lijnorganisatie voor het leveren inspanningen.
Daarom is het van belang dat op het niveau van opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken gemaakt worden over verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdens het project. Per fase van het project moet bekeken worden hoe deze verdeling komt te liggen. Tijdens een haalbaarheidsonderzoek moeten natuurlijk de gebruikers aan het roer zitten, terwijl bij bijvoorbeeld de technische uitwerking van het concept de dienstverlener de verantwoordelijkheid heeft. (Zie ook ‘Opdrachttypen voor projecten’.)
Door per opdrachttype verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan elkaar te koppelen en in balans te brengen, worden oeverloze discussies voorkomen. De discussie kan eenvoudig beperkt worden tot de vaststelling van het opdrachttype per fase en daarmee ligt de verdeling in verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast. Dit geeft voor de projectmanager duidelijkheid. Hij hoeft niet continu zijn rechten en bevoegdheden te bevechten om het project af te kunnen ronden met toegevoegde waarde voor de organisatie. Hij hoeft zich niet te verschuilen achter methodes als Prince 2, om zich bij voorbaat in te dekken. Het is duidelijk wie waarop aangesproken kan worden. Dit kan vastgelegd worden in een handboek, dat dit simpel als standaard gecommuniceerd kan worden. (Zie ook ‘Voorbeeld opzet handboek voor ICT kwaliteit deel 3′.) Aan de hand van voorbeelden kunnen organisaties keuzes maken, en die op maat snijden voor de organisatie. De discussie hoeft dan niet bij ieder project opnieuw gevoerd te worden. De overheadkosten worden daarmee beter in de hand gehouden. Dat geldt zeker voor organisaties en afdelingen waarin het uitvoeren van het werk projectmatig plaatsvindt. (Zie ook ‘Hoe manage ik een projectenfabriek?’.) 

3. Bedrijfsmatige inzet van projectmatig werken

Zodra we dus in staat zijn om projectmatig werken te beheersen en duidelijk is waar verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen, kunnen we via de principes van een matrixorganisatie werken. Een technische dienst bijvoorbeeld heeft vaak een soort bedrijfsproces dat sterkt afwijkt van het primaire proces in het bedrijf. Een technische dienst kan dan ook vaak slecht uit de voeten met het bedrijfssysteem dat voor het primaire proces wordt gebruikt. (Zie ook ‘Organisatie van uw Technische Dienst’.)
Probleem is dan nog, wat pak je projectmatig aan en wat routinematig. Een projectmatige aanpak is per definitie duurder dan een routinematige aanpak, als het gaat om routinematige productie. Hierbij maakt het geen verschil of het gaat om de industriële productie van artikelen of halffabrikaten, het draaien van een lesrooster of het standaard afgeven van een paspoort.
Essentieel hierbij is waar het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) ligt in de leveringsketen. Als het gaat om een product in de supermarkt, dan ligt dit in de winkel. Als het gaat om standaard onderwijs, dan ligt dit bij het tevoren opgestelde rooster met een volledig ‘take-it-or-leave-it’-principe. Als dit gaat om contractonderwijs, dan ligt dit veelal in de productie (de docent). (Zie ook ‘Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs’.) Als het gaat om een vergunning voor het organiseren van een popconcert, dan ligt dit vaak bij de behandelende ambtenaar, of, als een gemeente hiervoor duidelijke richtlijnen heeft, bij de front-office. Als het gaat om het organiseren van het popconcert zelf, dan is dit een project, waarbij echter gebruik gemaakt wordt van meestal volledige producten, die geassembleerd worden tot het evenement, dat je voor ogen hebt. Als het gaat om organisaties, die gebruik maken van een call centre zien we vaak een glijdend KOOP. Via voorlichting of de website kan de klant zelf de antwoorden vinden (het KOOP ligt bij de klant) of krijgt de klant de gelegenheid om een service nummer te bellen (het KOOP ligt bij het callcentre) en als het service centre hier niet uit komt, dan ligt het KOOP in de veel duurdere back-office. (Zie ook ‘Ons intranet is net een omgevallen boekenkast. Hoe orde scheppen in de chaos?’.)
In principe geldt, dat je alles voor het klantorder ontkoppelpunt routinematig aanpakt en alles wat voorbij het KOOP ligt, projectmatig. Juist door dit KOOP zo dicht mogelijk bij de klant te leggen, kun je sterk besparen op de leveringskosten.
Projectmatig werken moet geen doel zijn, maar een middel. Organisaties, die alles projectmatig aanpakken, moeten zich eens achter het oor krabben of hun productieproces niet veel te duur is en zo ja, of ze hun concurrentiepositie naar de klant nog wel kunnen behouden. Zolang echter alle concullega’s hieraan meedoen, kan deze meerprijs domweg doorbelast worden aan de klant. Helaas onderneemt het NMa tegen dit soort stilzwijgende afspraken geen actie.
Als je als bedrijf begint met schroefjes, moertje, boutjes en plaatstaal en je eindigt met op maat gemaakte apparatuur, dan moet je je toch afvragen of je niet beter op voorraad gemaakte halffabrikaten kunt inkopen om je productiekosten te verlagen. (Zie ook ‘Facility management: uitbesteden aan specialisten?’.)
Uitzendbureaus doe het goed; de klant kan direct het goede halffabrikaat inkopen als resource voor werkzaamheden. Meer administratief georiënteerde instellingen (zie ook ‘Service overheid koploper in frustratie van de Nederlander’) zijn daarentegen geneigd om ieder probleem vanaf het begin projectmatig op te pakken om tot een uitspraak dan wel een aanpak te komen. Juist bij deze organisaties zou het KOOP veel dichter bij de klant kunnen komen te liggen, als bijvoorbeeld gebruik gemaakt wordt van kennismanagement. (Zie ook ‘Kennismanagement is een bedrijfsproces en dus geen voer voor ICT’ers’.)
Kortom, als je gebruik moet maken van projectmatig werken, doe het dan goed. De taak van de opdrachtgevers is te bepalen of activiteiten projectmatig aangepakt moeten worden en of het mogelijk is om dit te vermijden, door het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) dichter bij de klant te leggen. Projectmatig werken is dus een middel en geen doel. Als u het zo benadert, is het mogelijk een belangrijk onderdeel van uw innovatieve mogelijkheden. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Opdrachttypen voor projecten
2. Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures
3. Projectinrichting en opdrachtbeheer

Oorspronkelijk eind 80′er jaren ontstond dit model als OPAFIT. Later werd dit COPAFIT en midden 90-er jaren werd dit verder uitgewerkt tot COPAFIJTH.

We zullen volstaan met het aangeven van waar de letters voor staan. Zelf kunt u dan ongetwijfeld verzinnen wat de impact hiervan is voor uw organisatie:

ls u als bedrijf bepaalde aspecten niet goed managed, loopt u risico’s waardoor de winstgevendheid en de klanttevredenheid vaak afneemt.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Een checklist met aandachtspunten en tips, voor als u met uw website aan e-commerce wilt doen.
2. Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures
3. Internet: als je een advertentie wilt plaatsen ga je toch ook geen krant uitgeven

1. Prince 2 versus echt projectmanagement
2. Globale opzet van Prince 2
3. Starting up a project
4. Initiating a project
5. ‘Controlling a stage’ en ‘Managing Stage Boundaries’
6. Closing a project 

1. Prince 2 versus echt projectmanagement

De echte projectmanager is in principe verantwoordelijk voor alles wat er fout gaat in en rond een project en tevens is hij verantwoordelijk voor de realisatie van het beoogde effect van het project voor de organisatie. De echte projectmanager managet zonder macht en dat vergt veel van zijn sociale vaardigheden, zijn vaardigheid met betrekking tot veranderingsmanagement en zijn overtuigingskracht, zowel op managementniveau als op de vloer. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)
De komst van Prince 2 heeft het leven van veel projectmanagers een stuk eenvoudiger gemaakt: de opdrachtgever is zorgvuldig verantwoordelijk gemaakt voor het welslagen van het project en de projectmanager heeft niet meer dan een inspanningsverplichting. De resultaatverplichting behelst niet meer dan het opleveren van het projectresultaat. Als dit geen of zelfs een negatief effect op de organisatie heeft, is dat niet het probleem van de projectmanager. Het uitgangspunt van de echte projectmanager: ‘Eerst de goede dingen doen en dan de dingen goed doen’ is daarmee binnen Prince 2 niet meer aan de orde. De projectmanager is binnen Prince 2 een beslissingsvoorbereider en dus een soort beleidsmedewerker in plaats van een resultaatverantwoordelijke projectmanager.
Natuurlijk biedt Prince 2 ook voordelen:  

• De conflicten tussen de lijnorganisatie en het project worden verminderd.
• De lijnorganisatie houdt de controle over het project.
• Projectmanagers zijn beter op te leiden voor deze uitvoerende taak.
• Vanwege de vastlegging is achteraf altijd te constateren waarom het project fout ging.

Het is echter maar de vraag of hiermee in alle gevallen sprake is van voordelen. Want waarom was de activiteit ook al weer ondergebracht in een project? Was dit vanwege het unieke karakter of alleen maar vanwege het feit dat er aanvullend budget moest worden aangevraagd? In het laatste geval is Prince 2 een zeer adequate methode. In het eerste geval echter  is een echte projectmanager nodig. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’.)
In dit artikel geven we de essentie weer van Prince 2 voor echte projectmanagers, zodat ook zij Prince 2 kunnen gebruiken, zonder daarbij hun eigen kwaliteiten als projectmanager te verloochenen, uiteraard met een aantal tips en trucs.   

2. Globale opzet van Prince 2

In essentie is de opzet van Prince 2 goed. Het accent ligt echter vaak te veel op de oplevering van de deliverables. Daarom is het goed om vast te houden aan het overall plaatje van Prince 2 en pas daarna, per fase, in te zoomen op deze deliverables*. 

Figuur 1: Opzet van Prince 2

Hierdoor wordt voorkomen dat de projectmanager vrijwel uitsluitend in de planningsrol terechtkomt, waardoor zijn toegevoegde waarde niet anders is dan die van een boekhouder. De nadruk ligt niet op de planning, maar op de fasering en op de communicatiestromen.   

* De opzet van de 2009 versie heeft weliswaar wel een aantal verbeteringen opgeleverd, maar de essentie van de kritiek in dit artikel is niet veranderd.

3. Starting up a project

De Projectbrief is het centrale deliverable van de opstartfase van het project. Deze is te verdelen in:  

• Projectdefinitie
  • achtergrond project
  • doelstellingen
  • bereik en beperkingen
  • resultaten
  • randvoorwaarden
  • relaties andere projecten
• Businesscase
• Kwaliteitsverwachtingen
• Acceptatiecriteria
• Reeds bekende risico’s
• Projectaanpak (zie ook ‘Opdrachttypen voor projecten’)
• Stageplan projectinitiatie.

Belangrijkste valkuil in deze fase is, dat de lijnorganisatie dit deliverable opstelt zonder aansturing door de beoogde projectmanager. Risico’s hiervan zijn dat de projectmanager wordt opgezadeld met een ‘mission impossible’ en dat hij geen zicht heeft op de werkelijke verwachtingen die er in de lijnorganisatie zijn (zowel bij het management als op de werkvloer) ten aanzien van de effecten van het project. Conform Prince 2 zijn deze ook niet de verantwoordelijkheid van de projectmanager, maar een professioneel projectmanager zou zich hier wel aansprakelijk voor moeten voelen.  

4. Initiating a project

Centraal deliverable in de initiatiefase van het project is het Project Initiation Document (PID). Dit bestaat uit:  

• Achtergrond, definitie, context, aanleiding, doel
• Businesscase uitgediept
• Projectorganisatie (zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’)
• Projectplanning
• Kwaliteitsplan en bewaking
• Beheersingsmechanismen
• Risico analyse en maatregelen

In feite vormt dit document, samen met de deliverables uit de vorige fase, gewoon het plan van aanpak. (Voor meer handvatten zie ook ‘Standaard Plan van Aanpak’.) Belangrijkste valkuil is dat de uitvoering van het project begint, zonder dat een fasering is aangebracht en zonder dat op basis van de inhoud van het project milestones zijn gedefinieerd,  op basis waarvan het project tactisch beheerst kan worden en die goedkeuring hebben gekregen. Want uiteindelijk moet het projectteam de klus klaren en is de inhoudelijk kant meestal niet de sterkste kant van de projectmanager; anders zit hij misschien op de verkeerde positie.  

5. ‘Controlling a stage’ en ‘Managing Stage Boundaries’

Tijdens de uitvoeringsfase zijn natuurlijk de voortgangsrapportages van belang en per fase de eindrapportages als milestone. Deliverables zijn: 

Exception  

• Afwijking van de planning
• Oorzaak
• Consequenties
• Alternatieven en effect
• Aanbeveling

End Stage Report  

• Behaalde resultaten
• Geplande en werkelijke cijfers
• Projectissues en gebeurtenissen
• Beoordeling geldigheid businesscase
• Uitkomsten kwaliteitscontroles

De belangrijkste valkuil nu is dat men zich slechts bezig houdt met het administratieve deel van het projectmanagement. In dit deel vormt de projectmanager het draaipunt tussen het project en de lijnorganisatie met betrekking tot de effectiviteit van het uiteindelijke projectresultaat voor de lijn. Verwachtingsmanagement en laten valideren van tussenresultaten zijn kernvoorwaarden voor de uiteindelijke tevredenheid over het projectresultaat.   

6. Closing a project

De laatste fase van een project wordt sterk bepaald door de eisen die de opdrachtgever eraan stelt.  

• Soms is er sprake van een evaluatie, waardoor de projectmanager decharge kan verkrijgen.
• Soms moet een document worden opgeleverd, waarmee de opdrachtgever decharge kan krijgen van zijn directie.
• Soms gaat het hier echter ook om input voor eventuele bijstellingen van het kwaliteitssysteem en dan is het zaak hier de nodige aandacht aan te besteden. Zinvol is dan met name de evaluatie van de eerdere risicoanalyse en van de wijze waarop met de gerapporteerde exceptions is omgegaan. Deze laatste vormen meestal de belangrijkste leermomenten.

Laat u zich als echte projectmanager dus niet verleiden tot het simpel uitvoeren van Prince 2, maar behoud altijd uw professionaliteit. Helaas wordt die niet afgedwongen door Prince 2 en kunt u altijd alle verantwoordelijkheid neerleggen bij de opdrachtgever.  Maar daar moet u als echte projectleider niet mee weg willen komen. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)  

Herziene versie: 8 juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures
2. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan
3. Projecten als permanente stiptheidsacties

1. Wie heeft ooit de stuurgroep verzonnen?
2. Hoe werken stuurgroepen?
3. Case: Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)
4. De stuurgroep moet weten waarvoor zij staat 

1. Wie heeft ooit de stuurgroep verzonnen?

In het rijtje van uitgestorven dieren komt de stuurgroep helaas nog niet voor. Is dit terecht? Laten bedrijven in elk geval van de stuurgroep geen beschermde diersoort maken, want daarmee zouden zij zichzelf in de problemen kunnen brengen.
Stuurgroepen stammen vooral uit de tijd dat de ICT nog onvolwassen en onvoorspelbaar was en dat bedrijven er toch behoefte aan hadden om de ontwikkeling van ICT-systemen te beheersen. Het gezwel stuurgroep heeft zich vervolgens uitgezaaid naar andere gebieden, als innovatie, kwaliteit, kennismanagement en andere trendy ontwikkelingen, veelal met desastreuze gevolgen.
Laten we eerst even ingaan op het verschijnsel stuurgroep. Stuurgroepen komen voor op plekken in organisaties waar ontwikkelingen plaatsvinden, die het management niet doorgrondt en waarvoor de verantwoordelijke manager zich graag indekt. Door de verantwoordelijkheid te beleggen in een gremium waarin niemand een taakomschrijving heeft, wordt deze zo verdeeld, dat in de praktijk niemand meer verantwoordelijk is. Daarmee is de zaak voor de verantwoordelijke manager opgelost.
Natuurlijk ben ik me ervan bewust, dat dit een nogal cynische omschrijving is. Maar in de praktijk heb ik dit al heel vaak zo meegemaakt. Stuurgroepvorming is begrijpelijk, als een organisatie met nieuwe ontwikkelingen wordt geconfronteerd. Maar zorg er dan wel voor, dat de inzet van die ontwikkelingen de organisatie ten goede komt. En juist op dat gebied willen stuurgroepen nog wel eens uit de bocht vliegen.   

2. Hoe werken stuurgroepen?

Veel stuurgroepen laten zich vergiftigen door methodieken voor een projectaanpak. Als er eenmaal een projectplan ligt, dan nemen zij de bewaking op zich. Ze wensen gerapporteerd te worden over de voortgang en de bestedingen en constateren vervolgens dat het project niet op schema ligt. Alsof de projectmanager dat zelf al niet wist!
In feite gaat de stuurgroep hiermee op de stoel van de projectmanager zitten en opereert ze volledig op tactisch niveau. Impliciet verkrijgt de projectmanager hiermee decharge. En dan is er niemand meer, die erop blijft letten of de doelstellingen van het project wel bereikt worden en of daarop mogelijk tussentijds bijgestuurd moet worden. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’.)
Juist daarvan heeft een stuurgroep verstand. Een stuurgroep is als geen ander in staat te beoordelen of de inzet van ‘wat dan ook’ aan innovatieve technologieën bijdraagt aan de huidige bedrijfsvoering. Daarover moet zij gerapporteerd worden en aan de hand van die rapportages moet zij keuzes maken of het project misschien bijgestuurd moet worden. (Zie ook ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’.)
Overschrijdingen in tijd of geld zijn pas relevant, als de stuurgroep van mening is dat het risico bestaat dat de investeringen niet meer terugverdiend kunnen worden. Als de stuurgroep tot die conclusie komt, dient zij niet plaats te nemen op de stoel van de projectleider, maar moet zij zich afvragen: 

• Halen we de projectleider van de klus; functioneert hij onvoldoende?
• Stoppen we het project?
• Stellen we het ambitieniveau van het project bij?
• Herdefiniëren we de doelstellingen van het project?
• Huren we externe capaciteit in om te redden wat er te redden valt?

Over operationele zaken moet een stuurgroep niet eens iets willen weten.
Helaas zien we in de praktijk, dat de stuurgroep vaak plaatsneemt op de stoel van de projectmanager en dat de projectmanager gaat focussen op de operatie binnen het project. Niet voor niets gaan zoveel projecten de mist in. We noemen: 

• de Betuwelijn; een op zich fantastische infrastructuur, waar echter, gezien de overschrijding in de kosten, geen klanten voor zijn.
• de ERP-implementatie bij Defensie, waar de discussie ging over de vraag of het pakket 12 miljoen dan wel 20 miljoen per jaar mocht kosten, terwijl de implementatiekosten begroot werden op een half miljard.
• het project ‘opvolging Pim Fortuin’; voor de LPF zijn er intussen geen kiezers meer, veroorzaakt door een gebrek aan leiderschap na het wegvallen van Pim Fortuin.

In al deze gevallen geldt, dat er gestuurd is op het ‘hoe’ en niet op het ‘wat’ en helemaal niet op het ‘waarom’. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)  

3. Case: Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)

Een ander voorbeeld is het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de Zorg. Dit project is nog wel niet op de klippen gelopen, maar het is zorgwekkend te zien, dat hierover, met name over de doelstellingen, geen publieke discussie komt.
Doel van het EPD is dat verzorgenden informatie kunnen uitwisselen over patiënten en hun historie. Hiermee wordt de efficiency van behandelingen verbeterd en wordt het risico op aansprakelijkheid vanwege strijdige behandelingen voor de zorgverleners kleiner. Ook wordt het mogelijk patiënten in hoog tempo door te schuiven naar goedkopere vormen van zorg.
Zoals ook blijkt uit onderstaande afbeelding, ontbreekt dus in het managementsysteem van het EPD de aansturing van zorgverlenersmiddelen, waarmee zorg verleend kan worden aan patiënten. Op deze wijze is de grote winnaar in het EPD- verhaal direct de zorgverzekeraar en indirect de overheid. 

Figuur 1: Elektronisch Patiënten Dossier, aangevuld met planningsaspecten

Jaarlijks sterven meer dan 500 patiënten die op de wachtlijst staan. Voor de zorgverzekeraars is dit niet nadelig. Ook is het niet nadelig voor de zorgverzekeraars dat mensen niet, zoals auto’s dat wel moeten, een APK-keuring hoeven ondergaan. Het bespaart in elk geval aanzienlijk in de kosten. Je moet er toch niet aan denken, dat al die gebreken van mensen behandeld moeten worden. Dat zou de zorgverzekeraars veel geld kosten. En het zou ook nog eens een additionele kostenpost tot gevolg hebben. Steeds meer mensen zouden dan later aan ouderdom sterven, wat ook weer aanzienlijke kosten met zich meebrengt.
Gelukkig voor de zorgverzekeraars en de overheid zijn er voor het EPD met betrekking tot deze zaken geen doelstellingen gedefinieerd. Het Elektronisch Patiënten Dossier wordt een volledig statisch systeem, niet gericht op een betere behandeling van patiënten, maar puur op de kostenefficiency van de Zorg. Niet de toekomstige bedreiging van de gezondheid staat centraal, maar uitsluitend de historie.
Het grootste problemen in deze case: Wie is de opdrachtgever en welk belang moet er gediend worden. Natuurlijk kun je uitgaan van het principe: ‘Wie betaalt, bepaalt’. Je loopt dan echter onmiddellijk aan tegen een ander probleem: de hele financiering van de overheid ligt bij burgers en bedrijven, of anders gezegd: bij de (potentiële) patiënten, die het betreft.
Natuurlijk kiezen we eens per vier jaar onze volksvertegenwoordigers, die namens ons spreken en onze belangen behartigen.  Maar heeft u in de afgelopen jaren een volksvertegenwoordiger gehoord over preventieve zorg? Zover ik weet, ging het alleen over kosten en eigen verantwoordelijkheid.
Even terug naar het EPD. Als dit de gezondheidszorg te goede moet komen, moet niet alleen geregistreerd worden wat de status is van een patiënt. Veel belangrijker is dat ook de dynamiek ondersteund wordt, die leidt tot een betere zorg in de vorm van behandelplannen en vooral in de vorm van planning van preventief onderhoud op u en mij.  

4. De stuurgroep moet weten waarvoor zij staat

In het voorbeeld van het EPD hebben we natuurlijk te maken met een ingewikkelde structuur. De Kamer zou moeten optreden als stuurgroep of als controleur van de stuurgroep, die ongetwijfeld op projectniveau bestaat. Maar wie dan de opdrachtgever van het project is, is onduidelijk.
Het is de keerzijde van ons veelgeroemde poldermodel. De collectieve verantwoordelijkheid, die voortvloeit uit het poldermodel, is voor beleidsvorming niet alleen acceptabel, maar kan er zelfs voor zorgen dat het resultaat meer wordt dan de som der delen. Een project echter wordt door de projectmanager op tactisch niveau bestuurd en het projectresultaat wordt ook op tactisch niveau tot stand gebracht, veelal met als doel een strategisch effect op de organisatie. Het is dit effect, dat de stuurgroep moet bewaken. Het is het effect dat moet renderen. Maar uiteraard moet dit effect wel vastgelegd worden in doelstellingen, tijd en geld, zodat daarop gestuurd kan worden; niet door in te grijpen in het project, maar door beslissingen te nemen over het project, beslissingen over waar de paaltjes staan en over wanneer de stekker uit het project gehaald moet worden, omdat het effect binnen de gedefinieerde randvoorwaarden niet bereikt gaat worden. Het nemen van die beslissingen is de taak van de stuurgroep. Het continu evalueren van de doelstellingen in termen van ‘de goede dingen doen’ in plaats van ‘de dingen goed doen’ is de verantwoordelijkheid van de stuurgroep. Daarbij moet duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheden heeft in welke fase van het project. (Zie ook ‘Opdrachttypen voor projecten’.)
Als het EPD inderdaad niet bedoeld is om de Zorg te verbeteren, dan heb ik niets gezegd. Dan zijn alleen de budgetoverschrijdingen van belang. Maar wie is eigenlijk de werkelijke probleemeigenaar en dus de opdrachtgever voor het EPD?
Voor projecten is het van belang, dat er een eenduidige probleemeigenaar is, die exact weet welk effect hij wil bereiken en die daarop stuurt. De overige leden van de stuurgroep zijn in feite niet meer dan een klankbordgroep voor de opdrachtgever. Hiërarchie is hierbij niet van belang. De opdrachtgever beslist en daarom moet per project een duidelijke opdrachtgever benoemd worden, die de projectmanager aanstuurt. Niet de projectmanager moet lastig gevallen worden met de meningen van de stuurgroep, maar de opdrachtgever kan daar zijn voordeel mee doen.
De opdrachtgever beslist over de meningen van de stuurgroep en niet de stuurgroep zelf. Het project is tenslotte de persoonlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. De stuurgroepleden zijn zijn klankbord.
De projectmanager heeft dus alleen te maken met de aansturing door de opdrachtgever. Niet de methode, maar de opdrachtgever bepaalt. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) Hooguit kan hij deelnemen aan een stuurgroepvergadering voor toelichting op de issues van de opdrachtgever en om betere adviezen te verkrijgen. Maar de stuurgroep is niet zijn opdrachtgever. En natuurlijk is een project teamspel, mits wel duidelijk is, wie de kapitein is op strategisch niveau en op tactisch niveau. 

Herziene versie: 6 september 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan
2. Waarom leveren projecten altijd resultaten die ik niet nodig heb
3. Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen

1. Hoe succesvol is uw onderneming?
2. Hoe groot is de kloof tussen uw ambitie en de realiteit van vandaag?
3. De oplossing
4. Het resultaat
5. Wilt u het succes van uw onderneming verbeteren? 

1.  Hoe succesvol is uw onderneming?

Recent stelde het blad ‘Fast Company’ dat een onderneming pas succesvol is wanneer het de volgende tien vragen volmondig met ‘ja’ beantwoordt:

Het vervolg van dit artikel is bedoeld voor managers die op één of meer van bovenstaande vragen met ‘neen’ of met een twijfelend ‘ja’ moeten antwoorden. 

2.  Hoe groot is de kloof tussen uw ambitie en de realiteit van vandaag?

Uit bovenstaande vragen komt een ideaal beeld naar voren van een klantgerichte, innovatieve, snel veranderende, efficiënte en bruisende organisatie. Ondernemingen die aan genoemde criteria voldoen zijn bijvoorbeeld retailer Wal-Mart en PC-producent Dell. Natuurlijk zijn er ook managers van bedrijven die niet de ambitie hebben om te spelen in de superleague van trendsettende organisaties. Dit neemt niet weg dat een onderneming minimaal de ambitie moet hebben om zich op succesvolle wijze aan te passen aan de continu veranderende omgeving. Gezien het feit dat veranderingen zich in een steeds hoger tempo manifesteren, constateert menig manager dat de druk van de ‘ratrace’ toeneemt. 
Door die steeds hoger wordende druk, worden ook de tekortkomingen binnen een organisatie beter zichtbaar ten aanzien van de competentie om te veranderen, zoals:

1. Het management is het overzicht verloren over de verschillende projecten om veranderingen te implementeren. Het is niet duidelijk welke projecten uitgevoerd worden, wat de afhankelijkheden zijn, wat de kosten zijn en wanneer ze opgeleverd worden.
2. Het starten van projecten die (deels) conflicteren met lopende initiatieven en uiteindelijk leiden tot suboptimalisatie.
3. Het niet of te laat aanpassen van projecten als vervolg op veranderende inzichten, schuivende prioriteiten e.d. De resultaten worden volgens de projectmanagers opgeleverd conform afspraak. Echter de organisatie vraagt zich af waar de toegevoegde waarde is gebleven.
4. Het laten gelden van de wet van de sterkste, waardoor niet altijd juiste beslissingen genomen worden met betrekking tot de aansturing van projecten. Er is een situatie gecreëerd waarbij de individuele belangen van managers prevaleren boven het belang van de onderneming.
5. Het ontstaan van een ‘anarchistische’ situatie waarbij medewerkers kunnen doen wat ze zelf belangrijk vinden. Zoals in iedere situatie waarbij leiderschap ontbreekt, wordt langs elkaar heen gewerkt en is slagvaardigheid ver te zoeken.
6. Het zonder scrupules ‘het roer omgooien’  door nieuwe managers. In de drang zich te moeten bewijzen worden lopende veranderingsinitiatieven gestopt en nieuwe gestart. Dit veroorzaakt in een organisatie veelal apathisch gedrag.

Wanneer u één of meerdere van bovengenoemde symptomen herkent als zijnde van toepassing binnen uw onderneming, moet u ervoor zorgen dat de kloof tussen uw ambitie en het vermogen om te veranderen gedicht wordt. Eén ding is zeker: de druk van de markt zal toenemen om het tempo van veranderen op te voeren. Het is dus van groot belang dat uw onderneming het vermogen om veranderingen te implementeren óók verhoogt.
In de volgende artikelen wordt meer in detail beschreven wat de consequenties zijn wanneer een organisatie niet tijdig zijn verandervermogen weet te vergroten:
‘Waarom leveren projecten altijd resultaten die ik niet nodig heb?’ en
‘Goed groeien door slim snoeien; minder is meer’. 

3.  De oplossing.

De oplossing luidt simpel gezegd: het vergroten van het verandervermogen van de organisatie. Dit kan gerealiseerd worden door het verbeteren van de wijze waarop projecten worden uitgevoerd en aangestuurd. Die verbeteringen dienen op meerdere aspecten van het projectmatig veranderen in te grijpen en te voldoen aan een consistente samenhang. Bovendien moeten die verbeteringen aansluiten bij de belangrijkste stuurcriteria van de organisatie. De bedoelde aspecten die het rendement verhogen van het op projectmatige wijze implementeren van veranderingen, zijn de kennisgebieden die in “A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge” zijn vastgelegd. Deze richtlijnen zijn opgesteld onder regie van het Project Management Institute en het geheel bevat een volledig procesgamma van het werkgebied ‘Projectmanagement’. Hieronder is een schematisch overzicht gegeven van alle kennisgebieden die bijdragen aan het verandervermogen van een organisatie:

Figuur 1: Kennisgebieden die bijdragen aan het verandervermogen van een organisatie

Binnen elk kennisgebied worden deelgebieden onderscheiden die op zichzelf maar óók in samenhang onderwerp van verbetering kunnen zijn. Bijvoorbeeld binnen het kennisgebied ‘Kosten management’ worden de volgende deelgebieden onderkend:

1. het plannen van mensen en middelen;
2. het maken van kostenschattingen;
3. het opstellen van kosten budgetten;
4. het opstellen van management rapportage;
5. het bewaken en beheersen van kosten.

De ervaring leert dat wanneer op bovengenoemde kennisgebieden een set samenhangende verbeterinitiatieven geïmplementeerd worden, het verandervermogen van de organisatie in zijn geheel toeneemt.  

4.  Het resultaat.

Het verbeteren van de projectorganisatie op bovengenoemde kennisgebieden levert niet alleen een hoger rendement (=resultaat / inspanning) per project op maar heeft ook direct een positief effect op de winst- en verliesrekening. Immers de beoogde businessresultaten in termen van omzetverhoging en kostenverlaging worden met een grotere zekerheid tijdig en in volle omvang gerealiseerd.   
Maar de verbeteringen hebben ook effect op de minder hard meetbare kwaliteitscriteria waaraan het blad ‘Fast Company’ refereert. Door het vergroten van het verandervermogen van de organisatie ontstaan de volgende ‘bijeffecten’:

1. De emotionele band met klanten neemt toe wanneer een bedrijf op een betere en snellere manier aan de eisen met betrekking tot nieuwe producten, kostenverlaging en servicegraad verhoging kan voldoen.
2. De originaliteitwaarde neemt toe van de producten en diensten die een bedrijf levert, omdat men in staat is sneller de nieuw ontwikkelde bedrijfsstrategie te implementeren.
3. De onderneming is in staat om zich snel aan te passen aan de veranderende omgeving, hierdoor is de onderneming zakelijk succesvoller waardoor het aantrekkelijker is voor (toekomstige) medewerkers en partners.
4. Door de aangebrachte verbeteringen is de onderneming meer georganiseerd naar het op een snelle en doeltreffende manier uitvoeren van veranderingen. Hierdoor maken sentimenten als ‘we doen dit al dertig jaar op deze manier’, minder kans om invloed uit te oefenen op de bedrijfsvoering.
5. Klanten zullen een duidelijker beeld hebben van waar de onderneming voor staat: een klantgerichte, innovatieve, snel veranderende, efficiënte en bruisende organisatie.
6. De organisatie is ingericht als een efficiënte veranderfabriek waar veranderinitiatieven in lijn zijn gebracht en vervolgens op gestructureerde en standaard wijze uitgevoerd worden. Hierdoor weet iedereen in de organisatie wat van hem/haar verlangd wordt. De daad- en slagkracht van de organisatie is hiermee vele malen vergroot;
7. Het imago van de onderneming in de markt verbetert waardoor schaarse talenten uit zichzelf zich aanmelden om te komen werken.
8. Het management zal meer leiderschapskwaliteiten toegemeten krijgen van de medewerkers. Immers de besluitvorming over veranderinitiatieven gebaseerd is op inzicht en overzicht. Medewerkers die veel vertrouwen hebben in hun manager zullen actiever participeren in het implementeren van veranderingen. 

5.  Wilt u het succes van uw onderneming verbeteren?

Bedenk dan dat met het verbeteren van uw projectorganisatie het mes aan twee kanten snijdt! Immers kwantitatief gaat het rendement op het implementeren van projectmatige veranderingen omhoog en kwalitatief wordt het fundament versterkt om veranderingen snel en slagvaardig te implementeren.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Niet snijden in de vitale delen
2. Als dieper snijden in de kosten niet meer helpt
3. Laat de crisis niet voor niets zijn geweest

1. Inleiding
2. Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!
3. Wat kost ‘te laat zijn’?
4. Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?
5. Eisen aan de projectmanager
6. Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren
7. Conclusie 

1. Inleiding

We kennen natuurlijk allemaal de ICT-wet:

1. Definiëer het projectresultaat nauwkeurig.
2. Maak een goed plan.
3. Maak een risicoanalyse.
4. Bereken de kosten nauwkeurig.

en tot slot:

5. Vermenigvuldig kosten en tijd met 2
6. Halveer het beoogde resultaat.

De huidige economische situatie heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. De bomen groeien niet tot in de hemel en we moeten met de beschikbare, of zelfs minder, middelen hetzelfde of zelfs meer doen. Voor projecten geldt dit natuurlijk ook, en terecht.
Door u als opdrachtgever pro-actief op te stellen en niet af te wachten wat uw interne of externe projectleider ervan bakt, houdt u grip op projecten en schept u de voorwaarden voor een gezond project. Het risico dat in de huidige tijd uw superieuren niet meer genoegen nemen met uw bewering dat het aan de projectleider ligt, is tegenwoordig groot (en ook terecht).  

2. Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!

De Standish Group onderzoekt op frequente basis hoe het staat met de successen van onze projecten. De conclusies stemmen niet vrolijk.

• 75% van de opgeleverde projecten is te laat.
• 30% van de projecten haalt de eindstreep niet eens.
• Gemiddelde overschrijding van de kosten is 189%.
• Gemiddelde overschrijding van de tijd is 222%.

Is dit erg? Als het antwoord hierop ontkennend is, kan u zich de moeite besparen dit artikel verder te lezen. Mocht u hier echter (deels) uw eigen situatie in herkennen, dan geeft dit artikel een aantal overwegingen die u helpen hier een uitweg in te vinden.  

3. Wat kost ‘te laat zijn’?

Over het algemeen onderschat men het effect van het later opleveren van het resultaat van een project. Ach, wat maakt het uit, een maandje later in productie gaan met ons systeem.
Als je echter bedenkt wat de consequenties hiervan zijn, dan is de noodzaak van het op tijd opleveren wel degelijk duidelijk.
We noemen even in willekeurige volgorde en niet volledig de volgende aspecten:

• het aantal externen dat “een maandje langer” op het project zit (out-of-pocket money);
• het aantal internen dat langer met projectactiviteiten bezig is en daardoor niet de eigen lijnactiviteiten kan uitvoeren; deze activiteiten voeren nu collega’s uit door middel van overwerk (duurder plus stress verhogend en daardoor ziektekans verhogend) of externen (out-of-pocket money); de druk op de interne afdelingen heeft sterk negatieve en kostenverhogende aspecten in zich die men vaak niet zichtbaar maakt;
• de projectruimtes inclusief werkplekken die we langer bezet houden;
• negatieve beïnvloeding van de ROI;
• de nog dramatischer en haast niet in geld uit te drukken effecten, wanneer het erom gaat om als eerste met een product op de markt te komen.

Deze lijst kunnen we na enig en niet eens al te ver doorredeneren met vele punten uitbreiden. Kortom, een “maandje uitstel” heeft naast een aantal direct zichtbare financiële consequenties ook een aantal, vaak veel grotere, onzichtbare financiële gevolgen.  

4. Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?

4.1 Uw rol

U bent de opdrachtgever, u bent het gezicht naar buiten, u “bent” het project, de organisatie moet u vereenzelvigen met het project. U krijgt alle credits, maar ook alle ellende over u heen wanneer het project minder goed performed dan gewenst. U wilt de achterliggende doelstellingen behalen die u wilt bereiken met het eindresultaat.
Kortom, u bent voor iedereen in de organisatie de belangrijkste man en drijfveer achter dit project.

4.2 Uw verantwoordelijkheid

Ten eerste is het van belang is dat u de voorwaarden creëert waarbinnen het project zoveel mogelijk ongestoord aan zijn resultaat kan werken. Dit doet u onder andere door het project zoveel als mogelijk af te schermen van omgevingsfactoren die het project negatief kunnen beïnvloeden. Te denken valt aan veranderend beleid van hogere hiërarchische nivo’s, lobby bij ondersteunende interne en/of externe partijen t.b.v. het op tijd ter beschikking stellen van resources, communicatie naar stakeholders, het project op de hoogte stellen van risico’s die van buitenaf komen en het project kunnen bedreigen etc. etc.. Risicobeheersing is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever! Het bedenken van tegenmaatregelen tegen risico’s heeft namelijk vaak een investering tot gevolg waarvan alleen de opdrachtgever kan/mag bepalen of de investering gerechtvaardigd is om het risico te beperken c.q. de impact ervan te verminderen.
Ten tweede is het van belang de projectleider daar te ondersteunen en beslissingen te nemen waar hij u dit vraagt. De voortgang/snelheid van projecten valt of staat vaak met de snelheid en flexibiliteit waarmee u als opdrachtgever dit weet in te vullen.

4.3 Wat delegeert u aan de projectleider?

Er zijn twee uiteinden in het continuum: alles of niets.
Het antwoord ligt als gewoonlijk in het midden en is praktisch in te vullen middels het gebruik van toleranties, vooral die op het gebied van tijd, geld en functionaliteit c.q. kwaliteit.
De dagelijkse leiding van de uitvoering van het project ligt bij de projectleider. Deze mag binnen de gegeven toleranties zijn beslissingen nemen. Dit voorkomt onnodig storen en bijeenroepen van de stuurgroep en u als opdrachtgever. Daarnaast hebt u de zekerheid dat het project niet over de tolerantiegrenzen heen gaat. Mocht u als opdrachtgever of als stuurgroep toch de behoefte hebben om steekproefsgewijs te controleren of de rapportages de werkelijkheid weerspiegelen, dan kan het instelllen van een onafhankelijke Project Assurance Group hieraan invulling geven.
Verantwoordelijkheid voor het project kan niet worden gedelegeerd, de opdrachtgever is altijd de eindverantwoordelijke.

4.4 Hoe zorgt u ervoor dat u adequaat geïnformeerd wordt?

Het gebruik van frequente voortgangsrapportages aan de stuurgroep is natuurlijk het middel. Wat gaat hierin echter vaak fout?
Ten eerste zijn de voortgangsrapportages veel te dik en uitgebreid. Allerlei wollige verhalen, die vaak een soort indekken kunnen betekenen van de projectleider, leiden af van de werkelijke doelstelling van deze rapportages.
Waar gaat het om in voortgangsrapportages: halen we de einddatum nog, halen we het nog binnen budget en halen we de gevraagde of gewenste kwaliteit/functionaliteit.
In principe moet de opdrachtgever/stuurgroep uit een voortgangsrapportage nooit lezen dat er problemen zijn. Dit had hij allang via een ander mechanisme van de projectleider moeten horen, bijvoorbeeld. via een uitzonderingsrapportage of via de vraag van de projectleider om ad-hoc beslissingen.
Kortom, voortgangsrapportages zijn kort en krachtig en geven in principe alleen de stand van zaken aan m.b.t. tijd, geld en kwaliteit/functionaliteit. Dit alles kan gemakkelijk op één A4′tje.

4.5 Andere beheersingsmechanismen

Het gebruik van managementfases geeft de opdrachtgever op een aantal cruciale momenten gedurende de levensloop van het project de mogelijkheid besluiten te nemen over een go/no-go van het project. Op deze momenten toetst de opdrachtgever altijd de Business Case. Dit is het meest belangrijke managementproduct om te bepalen of we beter kunnen stoppen of dat we inderdaad de verwachte voordelen gaan behalen met het op te leveren projectresultaat.
Plannen voor de volgende managentfases dient de opdrachtgever/stuurgroep steeds te autoriseren. Hierin staat gedetailleerd beschreven hoe de volgende fase zal moeten verlopen. Eveneens moet de projectleider het overall projectplan aanpassen waar dit faseplan onderdeel van uitmaakt, een activiteit die het project niet altijd uitvoert!Ook bij het einde van het project vinden een aantal activiteiten plaats die de opdrachtgever helpen het project goed beheerst af te sluiten. Te denken valt aan verslaglegging over de leerpunten over het gelopen project, een rapport over een terugblik waarin aangegeven staat wat de oorspronkelijke plannen waren en wat in werkelijkheid is gebeurd (project performance rapport). Maar ook is het van belang een officiële dé-charge te verlenen aan het projectteam en dit in de organisatie te communiceren. Tot slot, en dit is eigenlijk het belangrijkste, hoe gaan we na het einde van het project bepalen of we de doelstellingen behaald hebben (of nog gaan behalen) zoals verwoord in de Business Case.  

5. Eisen aan de projectmanager

Op welke wijze zorgen we ervoor dat projecten wel op tijd het gevraagde resultaat opleveren?
Eén van de eerste punten die van belang zijn, is de beantwoording van de vraag: is onze projectmanager (intern of extern) voldoende ge-equipeerd om zijn rol te vervullen.
Nog steeds is een veel gehoorde uitspraak “stuur onze projectleiders maar naar een cursus, en dan komt alles wel goed”. Helaas leert men daar vaak alleen maar de procedures, technieken en andere harde “methodes”, overigens nog vaak tegen een erg hoog tarief, waardoor de effectiviteit van deze investering nog te bezien valt.
Een projectmanager, net als iedere andere manager, heeft een zestal belangrijke aandachtsgebieden waarop hij zich moet concentreren.

Figuur 1: Aandachtsgebieden projectmanager

 Deze zes aandachtsgebieden zijn:

1. visie;
2. methodiek/techniek;
3. sociaal;
4. politiek;
5. zelfkennis;
6. pr/verkoop;

Deze zes aandachtsgebieden moeten in balans zijn bij een projectleider. Een projectleider die veel visie heeft, maar geen idee hoe dit praktisch in te zetten, zal geen succesvolle projecten opleveren. Iemand die alleen maar pragmatisch bezig is, zijn cursussen netjes heeft afgelopen en van alle methodes en technieken op de hoogte is, maar zich als een naïeveling in het politieke strijdgewoel stort, zal geen succesvolle projecten opleveren.
Een projectleider die deze zes aandachtsgebieden in balans weet te brengen, is een goed projectleider en weet op zijn niveau wel de successen te boeken voor de opdrachtgever.
Dit model geeft dus aan dat methodes en technieken maar één onderdeel zijn van het tot een goed einde kunnen brengen van projecten.
Kortom, het is een belangrijk onderdeel, maar het is niet het alleenzaligmakende, procedures zijn er niet om na te leven! Slechts één van de zes aandachtsgebieden gaat over de “harde” projectmanagementprocedures, -methodes en –technieken.
Zorg er echter wel voor dat u procedures, methodes en technieken op de plank hebt liggen. Dit moeten éénvoudig hanteerbare en te gebruiken elementen zijn. Vooral geen boekenplanken vol. Zeker voor externe projectmanagers is niets zo belemmerend als projectprocedures waarvoor men een week nodig heeft ze te doorgronden om vervolgens tot de conclusie te komen dat de organisatie ze toch niet gebruikt. (Zie ook het artikel’Projecten als permanente stiptheidsacties’.)
Als u gebruik maakt van externe projectmanagers: laat hen dan vanuit hun ervaring de projectprocedures opzetten. Vanuit hun ervaring kunnen zij dit op een snelle en handige manier voor elkaar krijgen.
Als opdrachtgever bent u dus gebaat bij projectmanagers die zich op de zes genoemde gebieden scholen en evaring opdoen.
Projectmanagers zullen het verlengstuk van u moeten zijn. Zij moeten op de hoogte zijn van uw visies en belangen, van uw drijfveren en de politieke gevoeligheden hieromheen. Zij zullen teams moeten smeden die vanuit verschillende afdelingen teamleden afvaardigen, zij zullen het project moeten “verkopen” aan de buitenwacht en hier een uitgekiende PR op los kunnen laten. Tot slot zullen zij hun eigen sterktes en zwaktes dienen te kennen, om waar nodig aanvullende ondersteuning of scholing in te krijgen.
Omgekeerd dienen ze uw counterpart te zijn m.b.t. aspecten als:

• risico’s die het project vanuit de organisatie van de opdrachtgever bedreigen;
• “een besluit is goed en geldig tot we een beter besluit nemen”;
• haalbaarheid van wensen;
• wat er in de organisatie dient te veranderen om het projectresultaat werkend te krijgen voor de organisatie en m.n. de tijdige besluitvorming hierover.

Het zoeken, selecteren en inzetten van dit type mensen is uitermate belangrijk voor u als opdrachtgever. Het in dit artikel gehanteerde model van de zes aandachtsgebieden is een makkelijk hanteerbaar en belangrijk hulpmiddel om tot de juiste selectie te komen. Wordt hier te weinig aandacht aan besteed, dan heeft uw project een valse start, met de in één van de eerdere hoofdstukken geschetste dramatische afloop. 

6. Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren?

Parallel aan het selecteren van goede projectleiders en het ontwikkelen van hun vaardigheden, kennis en professionaliteit, zullen de opdrachtgevers er ook aan moeten geloven. Zij zullen tussen hun oren moeten hebben wat het uitvoeren van projecten betekent, op welke wijze zij ondersteunend en niet blokkerend voor het project zijn.
Blijft de opdrachtgever buiten deze ontwikkeling, dan blijft de huidige situatie gehandhaafd, en is het zelfs de vraag of de professionalisering van de projectleider een goede investering is.

Wat zijn zoal belangrijke aspecten waar u als opdrachtgever aandacht voor moet hebben?

• Opdrachtgeverschap houdt in het goed van tevoren nadenken over de Business Case, met daarin een duidelijke doelstelling verwoord, en dit vooral ook gedurende de uitvoering van het project blijven doen.
• Het betekent: niet inhoudelijk bezig zijn met details, daarvoor hebben we specialisten binnen ons bedrijf aanwezig (toch?).
• Als stuurgroep alleen bij elkaar komen wanneer je een go/no-go besluit moet nemen, en zeker niet iedere week uren bij elkaar zitten om inhoudelijke vergaderingen te houden en vervolgens zonder besluiten hieruit tevoorschijn komen.
• Delegeren van de dagelijkse operatie aan de projectmanager en dit ook zo uitdragen, dus toch niet stiekum met de gebruikers uit de teams gaan praten.
• Flexibel, snel en met prioriteit reageren op problemen en vragen vanuit het project. Het project is toch belangrijk: dus het heeft de hoogste prioriteit.
• Het afleren om met vaste milestones (millstones!) te werken en mensen hierop “af te rekenen”.
• De beste mensen vanuit de lijn voor een substantieel deel vrij maken voor een project, en voorkomen dat deze mensen met meerdere taken tegelijkertijd bezig zijn (multi-tasking is de doodssteek voor effectief en efficiënt uitvoeren van taken).
• Vooral keuzes maken welke projecten uit te voeren, we doen meestal veel te veel projecten tegelijkertijd.
• Accepteren dat het een project is en dat dit gevaren en risico’s met zich meebrengt, niemand kan in de toekomst kijken en voor de meeste projectteamleden is dit de eerste keer dat ze dit doen. Maar……wel de omstandigheden creëren waardoor het projectteam optimaal kan presteren.
• Goede en hanteerbare projectprocedures hanteren, zijn ze er nog niet binnen het bedrijf: maak ze dan!

Dit is een niet limitatieve opsomming van punten waaraan opdrachtgevers aandacht zullen moeten schenken. Deze lijst kan natuurlijk nog veel verder uitgebreid worden. 

7. Conclusie

• Een projectresultaat te laat opleveren kost geld, veel meer geld dan op het eerste gezicht lijkt.
• Een professionele projectleider/manager is van levensbelang voor het project evenals een goede invulling van de rol van opdrachtgever.
• Professionalisering is te verkrijgen via opleiding/training EN moet worden gevolgd gevolgd door inbedding in de organisatie middels coaching, intervisie, procedures, projectburo etc..
• Projecten moeten worden bestuurd middels een holistische benadering en niet volgens lokaal optimaliseren.
• Methodes, technieken en procedures zijn maar één noodzakelijk onderdeel voor het met succes kunnen uitvoeren van een project en zijn relatief bezien het eenvoudigst en snelst te regelen.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan
2. Opdrachttypen voor projecten
3. Waarom leveren projecten altijd resultaten die ik niet nodig heb

1. Inleiding
2. Projecten in 3 fasen
3. De Business Case
4. Voordelen van deze aanpak
5. Het verbeteren van projectrendement 

1.  Inleiding

U bent opdrachtgever van projecten. Per jaar worden er vele projecten uitgevoerd en daar is veel geld mee gemoeid. Uiteraard heeft u projectmanagement methoden en technieken ingevoerd en al uw projectmanagers zijn op cursus geweest. Toch worden resultaten niet gehaald, lopen projecten uit in tijd en geld. Uw klanten mopperen en iedereen kan u uitleggen dat het niet zijn schuld is dat het project niet volgens plan verloopt. Op welke projecten moet u ingrijpen en bijsturen? Hoe zorgt u dat u wel de resultaten boekt zoals beoogd? In het artikel ‘Waarom leveren projecten altijd resultaten die ik niet nodig heb’ kunt u lezen wat de oorzaken zijn van het feit dat een aantal projecten wordt uitgevoerd, maar niet altijd bijdraagt aan de doelen van de organisatie. In dit artikel wordt aangegeven hoe een belangrijk managementinstrument door en voor u kan worden ingezet om uw projectenfabriek beter te kunnen besturen. Dit instrument heet de businesscase. Dat het opstellen van een businesscase geen eenmalige exercitie is, wordt duidelijk door de rol van de businesscase per projectfase te beschrijven. Door goed te sturen op de businesscase – die meer dan alleen financiële gegevens bevat – kunt u rendementsverbetering op uw projecten bereiken. Door voor ieder project een duidelijke businesscase op te laten stellen bent u in staat juiste prioriteiten te stellen en die projecten te laten uitvoeren die er echt toe doen voor uw organisatie. De projecten worden gedragen binnen de organisatie en u kunt duidelijk communiceren over de gestelde prioriteiten. Omdat gedurende de uitvoering van de projecten de interne en externe omgeving blijft veranderen, zorgt u dat de business case periodiek wordt herijkt. Hiermee bereikt u dat u informatie krijgt om projecten bij te sturen en de juiste afweging kunt maken om projecten te starten of te stoppen. En door na de afronding van het project te meten of de beoogde doelen in de business case (kwalitatief en kwantitatief) ook echt behaald zijn, stimuleert u uw managers om te zorgen dat ze de doelen bereiken en voorkomt u dat projectaanvragen krijgt met niet-haalbare doelen. 

2.  Projecten in 3 fasen

Ruwweg kunnen 3 fasen onderscheiden worden met betrekking tot projecten.

1. Initiatiefase: waarin het project wordt gedefinieerd en de beslissing wordt genomen het al dan niet uit te voeren.
2. Uitvoeringsfase: waarin het project uitgevoerd wordt in een projectorganisatie en –omgeving.
3. Afsluitingsfase: waarin de resultaten van het project na afronding worden opgeleverd en worden geborgd in de staande organisatie.

Gewoonlijk worden er meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd binnen een organisatie. Het beheer van het geheel aan projecten wordt Project Portfolio Management genoemd. In uw organisatie wordt ieder boekjaar een investeringsbudget vastgesteld. Hiermee financiert u uw projecten. Het geld dat u daarvoor ter beschikking heeft, kunt u maar één keer uitgeven. U wilt dat dus doen aan de projecten die belangrijk zijn. Daarnaast wilt u niet dat een project meer soupeert dan begroot. Een overschrijding van 25% betekent dat deze 25% minder geïnvesteerd kan worden in andere projecten. Dit is één van de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten. Daarnaast zijn er in een aantal gevallen ook inhoudelijke afhankelijkheden: project A kan pas starten als B is opgeleverd. Als B uitloopt, loopt A ook automatisch uit en dus worden de baten van beide projecten later gerealiseerd. Project Portfolio Management wordt uitgevoerd om de totale set aan initiële, actuele en eindigende projecten te beheersen.  Ook bij portfoliomanagement speelt de businesscase een belangrijke rol. 

3.  De Business Case

Er zijn verschillende definities voor businesscases en vaak zal de businesscase worden geassocieerd met winstgevendheid van een plan, bijvoorbeeld uitgedrukt in netto contante waarde of terugverdientijd. In dit artikel wordt meer verstaan onder de businesscase. De businesscase bevat naast de financiële gegevens ook inzicht in risico’s, aanpak, planning, relaties met andere activiteiten, bijdrage(n) aan strategische doelen en/of speerpunten, kwalitatieve baten, etc. Essentie van de businesscase is dat de effecten op de business beschreven staan en dat is meer dan het project. De rol van de businesscase wordt belicht aan de hand van de 3 projectfasen. Tevens zal de relatie naar het portfoliomanagement worden gelegd vanuit de betreffende fase.

1. Het ontstaan van Projecten  Projectmanagers stellen voordat een project van start gaat, een business case op. De business case levert een goed beeld van projectscope, benodigde resources (mensen en middelen), de planning en van de door het project te realiseren kwalitatieve en kwantitatieve baten. In de business case staat beschreven aan welke strategische doelstellingen het project bijdraagt en welke relaties er bestaan met andere initiatieven op de projectenkalender. De projectrisico’s zijn beschreven en geanalyseerd.
   Het is belangrijk dat de businesscase geen papieren tijger is en wordt geschreven om het project te starten. Het is daarom belangrijk dat geverifieerd wordt dat wat er in de businesscase staat, ook haalbaar, juist, specifiek, meetbaar, etc. is. Hiertoe wordt het beoordeeld en getoetst door een aantal functionarissen met voldoende draagkracht in de organisatie.
   Het resultaat van de toetsing is een totaalscore van het project. De scores worden verzameld en in een periodiek overleg besproken, waarin wordt beargumenteerd waarom er een bepaalde score tot stand is gekomen. Hiermee wordt al een overgang gerealiseerd naar het portfolio management, want in het overleg worden de relaties tussen de verschillende projecten besproken, daar deze van invloed kunnen zijn op de businesscase. Tezamen met andere projecten (bijvoorbeeld: nog lopend vanuit vorig jaar en wijzigingen en over/onderschrijdingen van lopende projecten), wordt het gescoorde project gerangschikt.  In een periodiek directieoverleg wordt deze rangschikking besproken en wordt door de directie de uiteindelijke prioriteiten bepaald. 
   Naast dat er jaarlijks vanuit de businessplannen investeringsprojecten worden gedefinieerd, gepland en geprioritiseerd, middels de businesscase, kunnen nieuwe projecten worden ingepast door toepassing van het hierboven beschrevene. Hiermee ontstaat een rolling planning voor projecten. In het artikel ‘Goed groeien door slim snoeien; minder is meer’ leest u hoe de juiste projecten te selecteren.

2. Het verloop van het project  Na het verschaffen van de projectopdracht wordt het initiële idee verder uitgewerkt in een ontwerp van de gewenste situatie. Dit is een punt waarop de scope van het project goed bewaakt moet worden. Soms door veranderend inzicht, soms door nieuwe eisen en wensen, verandert de scope van het project en daarmee vaak ook de omvang, de planning, de risico’s, de kosten en dus ook de business case. Ook andere oorzaken kunnen leiden tot wijzigingen in de business case. Te denken valt aan uitloop in tijd en geld, het wel of niet optreden van bepaalde risico’s, het uitlopen van andere gerelateerde projecten, etc.
   Binnen veel organisaties wordt bewust omgegaan met wijzigingen, doordat  wijzigingsprocedures zijn geïmplementeerd. Vaak zijn de wijzigingen beperkt tot de consequenties op het project, gezien vanuit de verantwoordelijkheid van de projectleider. Dit betekent dat deze wel aangeeft wat impact is op scope, kosten, resources, planning, maar dat vaak geen aandacht wordt besteed aan de impact op opbrengsten, de bijdrage aan strategische en tactische doelen, relaties met andere projecten en op de business case.
   Daarnaast kan de business case ook wijzigen als gevolg van externe factoren die niets met het project te maken hebben. Een voorbeeld hiervan is dat een concurrent een bepaald product lanceert op de markt waardoor de concurrentieverhoudingen aangepast worden.
   Het is belangrijk – zeker bij langdurige projecten – dat een business case periodiek herijkt wordt. Ook de herijkte businesscase wordt getoetst op haalbaarheid, juistheid, etc. De aangepaste business case wordt ingebracht in een periodiek directieoverleg, om zodoende de gelegenheid te bieden daadwerkelijk te kunnen sturen door bijvoorbeeld prioriteiten te herzien.

3. Het afsluiten van het Project  De project resultaten worden opgeleverd. De projectmanager maakt  de balans op en evalueert het project, kijkt naar de lessons learned en geeft een eindrapportage aan het management. Het project is hiermee afgesloten. Maar is nu ook de business case gerealiseerd? Vaak worden baten van een project pas gerealiseerd nadat het project is afgerond. Het is van belang te bewaken of opdrachtgevers de baten van de business case – waar het project om begonnen is – ook echt realiseren en hen daar ook op te beoordelen. Hoe vaak gebeurt het dat projecten met baten als: ‘met het project besparen we x arbeidsplaatsen’ of, ‘door het project wordt y Euro extra omzet gerealiseerd’ niet gecontroleerd worden op het daadwerkelijk realiseren van de baten. In de voorbeelden hiervoor: zorgen dat de x arbeidsplaatsen ook binnen de gestelde termijn verminderd worden en meten of er ook extra omzet komt. De organisatie heeft immers veel geld, tijd en menskracht geïnvesteerd om deze baten te realiseren, ten koste van andere mogelijke projecten.
   Na afronding van het project wordt gekeken in hoeverre er aan de business case is voldaan. Niet alleen bij opleveren van het project, maar ook na verstrijken van bepaalde termijnen. Er wordt dus daadwerkelijk getoetst en gerapporteerd in hoeverre de resultaten in de business case zijn bereikt. De eigenaar van het project wordt op dit resultaat afgerekend. Klinkt logisch. Toch blijkt uit onderzoek van het Center for Business Practice dat ruim 50 procent van de organisaties niet onderzoekt welke waarde een project daadwerkelijk heeft toegevoegd. 

4.  Voordelen van deze aanpak

De hierboven beschreven aanpak lijkt in eerste instantie op een bureaucratische aanpak. In zekere zin is dit natuurlijk ook zo, daar er, voor aanvang  en tijdens de uitvoering van projecten, een aantal stappen wordt gezet die zo in eerste opzet niet ten goede komen  aan de snelheid.  Voordeel van de aanpak is dat er een breed commitment ontstaat in de organisatie over de projecten die uitgevoerd moeten worden. U bent beter in staat om duidelijk te communiceren over de prioriteiten die u stelt met betrekking tot de projecten die u wel en niet uitvoert. Daarnaast worden projecten niet zomaar opgestart. Middels het scoren en toetsen van de business case wordt relatief objectief bekeken in hoeverre een project bijdraagt aan de geformuleerde strategische doelstellingen en prioriteiten van de organisatie. Alleen die projecten die er echt toe doen, worden uitgevoerd. De business case wordt gedurende het project bewaakt en er wordt actief gestuurd op de scope en op de doelstellingen van het project. Activiteiten die niet bijdragen aan het realiseren van de business case (maar wel geld en tijd kosten) worden niet uitgevoerd. Indien het nodig is om de business case bij te stellen, gebeurt dit. Dit leidt tot nieuwe beslispunten voor managers en het eventueel verschuiven van prioriteiten. Op deze wijze is het management  continue gefocust op het uitvoeren van die projecten die bijdragen aan de belangrijkste  businessdoelen. 

5.  Het verbeteren van projectrendement

Het juist en goed toepassen van de businesscase is van belang bij het managen van een projectenfabriek en zal resulteren in dat er betere projecten geselecteerd worden en beter zal worden nagezien op de uitvoering en het realiseren van de beoogde resultaten.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. NEH: van ICT-projectenfabriek naar Shared Service Centre
2. Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge

1. Inleiding
2. Het probleem van een te grote daadkracht
3. Te veel aandachtsgebieden
4. (Te) veel partijen met invloed
5. Te weinig gevoel voor samenhang
6. Back to basics
7. Eenvoudige strategie
8. Eenvoudige besturing
9. Overzichtelijke projectenkalender
10. Moeilijkheden onderweg
11. Minder is meer 

1.  Inleiding

Managers worden steeds vaker geconfronteerd met een wildgroei aan projecten, waarvan steeds moeilijker is vast te stellen wat de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen is en die steeds moeilijker te beheersen lijken. In het afwegen van de keuzes die in deze projectenbrij moeten worden gemaakt, doet zich een lastig dilemma voor. Organisaties worden geconfronteerd met een toenemende noodzaak tot veranderen, en die veranderingen kunnen in veel gevallen het beste projectmatig worden doorgevoerd. Tegelijk lijkt het veranderpotentieel van de organisatie af te nemen: mensen zijn de veranderingen moe, verlangen naar stabiliteit en hebben geen zin in nog weer een nieuw project naast hun gewone werk. Blijkbaar is er een grens aan de hoeveelheid verandering die een organisatie kan verwerken. Is het mogelijk om die grens enigszins op te rekken en zo ja, hoe gaat dat in zijn werk? En, ervan uitgaande dat de grens niet eindeloos te verleggen is, hoe maak je dan de juiste keuzes? Het sleutelwoord is focus. Dit artikel gaat in op de wijze waarop deze focus kan worden bereikt, zodat u met minder initiatieven meer resultaten kunt boeken. 

2.  Het probleem van een te grote daadkracht

Zeker in organisaties waar mensen goed op de hoogte zijn van actuele ontwikkelingen, snel kansen zien en gewend zijn om mee te sturen, ontstaan vaak meer initiatieven dan het verandervermogen van de organisatie aankan. Vrijwel elk initiatief dat door een bij de organisatie betrokken medewerker wordt aangedragen verdient, als men het op zichzelf beschouwt, een plaats op de projectenkalender. Het management is eveneens ambitieus en stelt de betrokkenheid van de medewerker op prijs, waardoor er al bijna automatisch toestemming komt voor het nieuwe initiatief. Zeker in situaties waar, wat betreft de mate van invloed op het beleid, niet zo’n groot verschil is tussen management en medewerkers, is het keuzeproces (wat gaan we wel doen en wat gaan we niet doen) lastig te managen. Uit onderzoek blijkt dat vanwege de wildgroei die daardoor ontstaat, 48% van de projecten niet volgens afspraak (geld, tijd, planning, resultaat) wordt opgeleverd en dat 28% voortijdig wordt afgebroken. Deze situatie ontstaat door drie met elkaar samenhangende oorzaken:

1. te veel aandachtsgebieden (alles is belangrijk);
2. (te) veel partijen met invloed;
3. te weinig gevoel voor samenhang (de initiatieven zijn op zich goed, maar zitten elkaar in de weg). 

3.  Te veel aandachtsgebieden

In een snel veranderende wereld wordt van organisaties een grote mate van alertheid en flexibiliteit gevraagd. De angst om net die ene belangrijke ontwikkeling te missen heeft tot gevolg dat de aandacht sterk versnipperd raakt. Vaak wordt de diversiteit aan onderwerpen nog versterkt doordat elke medewerker zijn eigen stokpaardje heeft en geen gelegenheid voorbij laat gaan om het belang van dat stokpaardje in de organisatie te laten zien. Voor zover het management al voldoende overzicht heeft om hier prioriteiten in aan te kunnen brengen, is men daar terughoudend in om de medewerkers niet voor het hoofd te stoten. 

4.  (Te) veel partijen met invloed

In organisatie is vaak veel kennis aanwezig. Kennis over het vakgebied van de organisatie, over actuele ontwikkelingen en vaak ook kennis over algemene management disciplines als communicatie, automatisering en financiën. Gezien het complexe speelveld waarin een dergelijke organisatie zich beweegt, is het erg verstandig om die grote hoeveelheid kennis zo goed mogelijk te benutten bij de besturing van de organisatie. Bijkomend voordeel is een positief effect op het draagvlak voor het beleid, doordat iedereen er een bijdrage aan heeft geleverd. Een groot nadeel is de onduidelijkheid die kan ontstaan over de te volgen richting en over wie die richting bepaalt. Tevens creëren al die medebeslissers met elkaar een groot aantal overlegstructuren, waardoor de onduidelijkheid over de besluitvorming nog wordt versterkt.

Figuur 1: De divergerende krachten op het beleid nemen evenredig toe met het aantal professionals en de complexiteit van de omgeving

5.  Te weinig gevoel voor samenhang

Naast deze twee divergerende krachten is de derde factor die bijdraagt aan de wildgroei van projecten en de overbelasting van de organisatie het feit dat de invloed die de projecten op elkaar hebben vaak onvoldoende helder is. Projecten kunnen elkaar versterken of tegenwerken. Dat heeft om te beginnen natuurlijk te maken met de inhoud. Zo kan een project om een nieuw besturingsmodel op te zetten profiteren van de invoering van een nieuw logistiek en financieel systeem, waardoor er veel meer informatie beschikbaar komt. Voorwaarde daarvoor is natuurlijk wel dat beide projecten goed op elkaar worden afgestemd, anders gaan ze elkaar juist tegenwerken. Daarnaast speelt vaak het probleem van de voor een project benodigde resources. Medewerkers hebben meestal naast de projectmatige werkzaamheden ook nog hun dagelijkse werk, dat ook doorgang moet vinden. Het moeten werken aan te veel projecten tegelijk zorgt voor overbelasting van juist die medewerkers die in het primaire proces een sleutelrol vervullen. 

6.  Back to basics

De oplossing voor dit probleem ligt in vereenvoudiging:

1. Het teveel aan aandachtsgebieden wordt ondervangen door een eenvoudige strategie met focus op kernactiviteiten, zodat er een heldere basis ontstaat voor het maken van keuzes en het beperken van de aandachtsgebieden.
2. Het teveel aan partijen wordt gekanaliseerd door een eenvoudige besturing, afgeleid van de strategie en de kerntaken, waarin iedereen zijn plaats weet.
3. De samenhang wordt gewaarborgd door een overzichtelijke projectenkalender, waarin de samenhang tussen de projecten helder wordt. 

7.  Eenvoudige strategie

In vrijwel elke organisatie is draagvlak voor de te volgen strategie van groot belang. Een strategie die gebaseerd is op een groot aantal meningen en visies van evenzoveel medewerkers, leidt vaak tot gebrek aan focus. In het gezamenlijke strategievormingsproces moeten daarom mechanismen worden ingebouwd die voor focus zorgen. Een hulpmiddel daarbij kan een gezamenlijke strategieworkshop zijn, waarin door middel van een gezamenlijk proces de prioriteiten voor de komende jaren worden vastgesteld. Met moderne workshop-technieken is het mogelijk om met een grote groep mensen in korte tijd tot een gezamenlijke focus te komen. Doordat die focus gezamenlijk is gecreëerd, kost het handhaven ervan veel minder moeite dan voorheen. Dat wil niet zeggen dat dat vanzelf gaat. Continue aandacht van het topmanagement voor het handhaven van de strategie blijft ook in dit geval vereist. 

8.  Eenvoudige besturing

Als er eenmaal een heldere en gedragen strategie ligt, moet het besturingsmodel hierop worden aangepast. De sturingsvariabelen moeten afgeleid zijn van de strategie, evenals de criteria die gehanteerd worden in het beoordelen van projectvoorstellen. Die mensen die een sleutelrol hebben in de uitvoering van de nieuwe strategie, moeten ook een sleutelrol krijgen in het nieuwe besturingsmodel. Dit kan nogal wat verschuivingen betekenen in zowel de formele als de informele machtsstructuur van de organisatie en daardoor weerstanden oproepen. Het is van groot belang dat het topmanagement hierbij de rug recht houdt. Na verloop van tijd zal de hele organisatie profiteren van de toegenomen transparantie. 

9.  Overzichtelijke projectenkalender

Op basis van de strategie en het besturingsmodel wordt een projectenkalender opgesteld. Kernvragen daarbij zijn: waar staan we nu, waar willen we over enige tijd staan, en wat is ervoor nodig om daar te komen?  

10.  Moeilijkheden onderweg

Het gezamenlijk creëren van een strategie is vooral moeilijk voor het topmanagement, dat in dit proces vooral de gezamenlijkheid prioriteit moet geven en, afgezien van het stellen van randvoorwaarden, de controle over het proces en de uitkomsten los moet laten. Het is goed mogelijk dat in dit proces zaken aan de orde komen die voor het topmanagement pijnlijk zijn. Maar slechts als daar openheid over mogelijk is, zal een werkelijk gedragen strategie de uitkomst zijn. Het creëren van een eenvoudige besturing is vooral moeilijk voor het middenmanagement. Hun heilige huisjes zijn niet vanzelfsprekend meer. Zij zijn gewend gebruik te maken van de in de besturing aanwezige onduidelijkheden om zo langs informele weg hun eigen agenda af te werken. Door de toegenomen helderheid in de besturing wordt dat een stuk lastiger. Daarnaast zullen die managers wiens afdeling rechtstreeks bijdraagt aan de kerntaken meer invloed krijgen en anderen minder. Het kan in sommige gevallen zelfs afscheid betekenen. Als deze twee grote hobbels zijn genomen, is het maken van het strategieschema en de projectenkalender niet meer zo moeilijk, al zullen veel organisaties ervoor kiezen om zich ook bij deze fase in het proces te laten ondersteunen door externe deskundigen. 

11.  Minder is meer

Het hele proces van vereenvoudiging wordt gekenmerkt door kiezen. Kiezen betekent dingen wel doen, maar ook dingen niet doen. Dat is natuurlijk een open deur, maar in de praktijk blijkt dat vaak een emotioneel proces te zijn. Meer dan eens is tijdelijk externe ondersteuning nodig om dit proces op koers te krijgen en te houden. Een organisatie die dit traject eenmaal doorlopen heeft en regelmatig (bijvoorbeeld eens in de twee jaar) even opfrist, zal merken dat minder meer is. Door de toegenomen transparantie en samenhang worden er minder projecten uitgevoerd, maar door de veel grotere effectiviteit van die projecten zal het resultaat sterk toenemen: naar schatting kan het rendement van de projecten met 30% worden verbeterd. Ook naar buiten toe zal de organisatie transparanter opereren, wat zorgt voor een betere herkenbaarheid bij de klanten en meer duidelijkheid naar alle stakeholders. En zo profiteren uiteindelijk alle partijen van de kracht van de eenvoud.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit
2. Outsourcing ICT: meer controle, minder zorgen, mits
3. Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken