Die conclusies trekken Hay Group en Batenborch International na een onderzoek onder honderd commercieel eindverantwoordelijken.

Onder druk wordt alles vloeibaar en dat is in deze recessie niet anders. Bedrijven zetten nu vraagtekens bij de kwaliteit van hun commerciële medewerkers, waar ze dat eerder niet deden. Bij liefst 40% van de bedrijven blijkt de commercieel verantwoordelijke ontevreden over de huidige verkopers. Het missen van analytische capaciteiten en proactiviteit is de meest gehoorde klacht.

Wie vliegen eruit?

‘We hebben het dan over de medewerkers in de buitendienst’, verduidelijkt Herman Koning van Hay Group. ‘Zij werken te vaak braaf hun bezoekschema af, drinken een kopje koffie met de klant en zijn vooral bezig om bestaande relaties te onderhouden. In tijden van hoogconjunctuur was dat allemaal best, maar nu worden ze gezien als het kaf tussen het koren.’ Dus wordt de klassieke accountmanager in zijn voortbestaan bedreigd.
Koning: ‘Bedrijven willen mensen die beïnvloedend kunnen verkopen. Een accountmanager moet niet alleen bestaande producten slijten, maar aanvoelen waar de klant nog meer behoefte aan heeft. Hij moet met visie naar de markt kijken. Zijn werk wordt dus complexer en dat zal niet iedereen aankunnen.’

Wel heel gemakkelijk

Een wel heel gemakkelijke redenering. We zijn niet echt fan van accountmanagers, of beter gezegd niet van alle accountmanagers (zie ook ‘Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners’),  maar dit is echt te kort door de bocht.  Door de recessie investeren klanten minder of stellen aankopen uit. En nu krijgt de account manager de schuld. Hij zou geen visie hebben op de markt. Mogelijk heeft die account manager wel degelijk een goede visie op de markt. In veel gevallen echter moet hij constateren, dat als hij de dienst waaraan de klant behoefte heeft, verkoopt voor een concurrerende prijs, hij zijn eigen bedrijf in moeilijkheden brengt. De dienst kan niet of niet voor die prijs geleverd worden. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) Zeker bij ICT-dienstverleners staan accountmanagers vaak voor dit dilemma. Als je alleen maar handjes kunt leveren op basis van uren, terwijl de klant behoefte heeft aan managed services, SaaS of business process outsourcing (BPO), dan ontbreekt het niet de account manager aan visie, maar de verantwoordelijken voor het dienstenportfolio. En dat kan een bedrijf de kop kosten. (Zie ook ‘Dynamisch maar aan lager wal geraakt ICT bedrijf zoekt …’.)

Dus de marketeers zijn schuldig

Dus ligt de conclusie voor de hand dat de marketeers de schuldigen zijn. Zij zouden immers de verantwoordelijk moeten nemen voor de innovatie van het dienstenportfolio. De realiteit is echter weerbarstiger.
Eric Waarts, professor marketing aan de Erasmus Universiteit en de Rotterdam School of Management, meent dat de voorgenomen reorganisaties niet alleen het gevolg zijn van een gebrek aan kwaliteit. Er speelt meer, zeker op zijn vakgebied. ‘Er wordt vaak gezegd “never waste a good crisis”, en dat is precies wat nu wel gebeurt’, zegt Waarts. Volgens Waarts is de kwaliteit van marketing in Nederland uitstekend. Maar bedrijven schrappen producten en merken, en uit alle lagen verdwijnen mensen, dus ook bij marketing.
Waarts maakt onderscheid tussen marketeers die vooral pr-medewerker zijn en mensen die meedenken over strategie en producten. Hij constateert dat veel marketeers vooral zijn weggezonken in die eerste rol van foldermaker en communicatiemedewerker. Ze zouden steviger moeten inzetten op die tweede rol. Maar vaak krijgen ze daarvoor niet de ruimte. Productvernieuwing levert morgen geen business op. En juist om business zitten veel ICT-bedrijven te springen. Er is nu even geen tijd voor een lange termijn visie en zeker niet voor investeringen. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Bedrijven zijn geneigd om de pr-marketeers het eerste te ontslaan. Maar ze zouden er goed aan doen om te kijken of die marketeers meer inhoud aan hun vak kunnen geven, door mee te denken over de koers van het bedrijf. Daar zijn ze voor opgeleid. Voor directies, die business development meestal zelf in portefeuille nemen, geldt dat vaak niet.

Gooi commercie maar op een hoop

Veel bedrijven denken al na over een uitgebreidere rol voor hun marketeers, stellen de onderzoekers van Hay Group. Een belangrijk voornemen is het neerhalen van de traditionele muur tussen sales en marketing. Koning: ‘Dat is geen nieuw idee, maar in deze crisistijd zeggen bedrijven dat ze heilige huisjes durven om te gooien. Maar groeien morgen de bomen weer tot in de hemel, dan weet ik echt niet of ze dat nog doorzetten.’
Koning verwacht niet dat de functies van salesmedewerkers en marketeers zullen samensmelten. ‘Het blijven aparte disciplines. Maar van sales zal worden geëist dat ze meer luisteren en minder zenden. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’). Marketeers zullen los moeten komen van hun beheersmatige rol en naar buiten gaan. Ze moeten klantcontact hebben en voelen hoe het is om op de markt te moeten concurreren. Dan begrijpen ze onder welke druk hun salescollega’s staan.’

Wie heeft er eigenlijk gefaald?

Bij de sales en marketeers van de toekomst hoort ook een ander type commercieel directeur. Managers die hun team aanvuren met belonen en straffen, zijn verouderd en niet meer geloofwaardig. Van de manager wordt juist leiderschap verwacht. ‘Managers moeten instrueren en bezielen’, aldus Koning. ‘Niet alleen sturen op resultaten, maar ook letten op het scheppen van de juiste werkcondities.’
Stap 1 daarin is het creëren van een dienstenportfolio, waar klanten warm voor lopen. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.) Ook in tijden van recessie. Want ieder bedrijf moet continu zijn ICT vernieuwen. Niet door te investeren, maar door diensten in te kopen en daarvoor te betalen. Ja, juist bij die account manager die koffie komt drinken en natuurlijk perfect weet welke koopbare diensten hij kan aanbieden voor een scherpe prijs. Want winstgevend ben je pas echt als je scherp kunt aanbieden en er onder de streep toch een leuk bedrag overblijft. (Zie ook ‘Beheersbare ICT operations maakt ICT-dienstverleners structureel winstgevend’). En eigenlijk doet iedereen dan gewoon waarvoor hij aangenomen is.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Jeroen Bos, ‘Commerciëlen op de helling’. In: Het Financieel Dgablad. 5 november 2009. 

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Bent u het volgende slachtoffer van ERP-software
2. Vooral struisvogels worden het slachtoffer van de vogelgriep

1. ICT is niet het middelpunt van het heelal
2. Definitie product-marktcombinatie
3. Beter snappen wat de klant wil
4. Levert u koopbare ICT-diensten? 

1. ICT is niet het middelpunt van het heelal

Nog steeds zijn er veel ICT-bedrijven die geschokt zijn, als zij ervaren dat de wereld niet zit te wachten op wat juist zij te bieden hebben. Zij gaan ervan uit dat de ICT-wereld zo overzichtelijk is, als de wereld was in de pre-historie, toen ieder zijn eigen eten ving, zijn eigen huis bouwde en zijn eigen vuurtje stookte om in leven te blijven. Zij plaatsen ICT moeiteloos in het rijtje van eerste levensbehoeften voor organisaties en vinden daarom dat iedere organisatie zelf zou moeten voorzien in haar ICT, zoals ook iedere prehistorische mens zelf moest voorzien in zijn eerste levensbehoeften.
Dat de mens inmiddels allang zijn primaire levensbehoeften niet meer zelf maakt, maar ze gewoon inkoopt, omdat daarmee de prijs en de kwaliteit een factor gunstiger uitpakken, wordt gemakshalve door veel ICT-leveranciers maar even vergeten. ICT-producten en -diensten die klanten willen, liggen niet in een ruim assortiment gestandaardiseerd in de supermarkt en dat is de enige reden waarom ICT-leveranciers nog bestaan. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.)
Een gemiddelde computer is niet zo ingewikkeld. Zeker niet in vergelijking met bijvoorbeeld een mobieltje. Van een mobieltje wordt echter verteld wat je ermee kunt doen: bellen, e-mailen, sms’en, foto’s nemen en uitwisselen enzovoort. De computer wordt daarentegen gepresenteerd als een soort onvolledige legodoos. Als je een computer aanschaft, word je verteld, net als wanneer je een legodoos koopt, wat je er allemaal bij moet kopen. Vervolgens moet je zelf nog van alles doen om er iets nuttigs mee te kunnen. Een kant-en-klaar ‘legohuis’ is niet te koop. Althans, een kant-en-klaar ‘legohuis’ heet niet computer. Een kant-en-klaar ‘legohuis’ heet ineens mobieltje, blackberry, TomTommetje, digibox of MP3-speler. En die zijn gemaakt voor consumenten. Maar voor leveranciers is de verkoop van een ‘legodoos’ veel interessanter. En de klant had geen keuze. Alternatieven waren er niet.

Figuur 1: Vraag en aanbod in de ICT-markt

 2. Definitie product-marktcombinatie

In andere sectoren zien we hetzelfde:

• In de zorg kun je geen zorg kopen, alleen verrichtingen.
• Bij de overheid kun je geen burgerbehoeften kopen. Je kunt alleen regels kopen, die monopolisten (kabinet) voor je hebben verzonnen.
• In het onderwijs kun je geen wijsheid kopen. Slechts kennis in door anderen bepaalde porties is leverbaar.

Tot voor kort was dus ook ICT niet leverbaar als een geïntegreerd bedrijfsmiddel. Slechts brokken niet gestandaardiseerde ICT, die beperkt konden samenwerken, waren leverbaar. Maar gelukkig zijn er tegenwoordig wel allerlei alternatieven, zoals u kunt lezen in het artikel ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.
Toch geldt voor het gros van de ICT-bedrijven, dat zij niet leveren zoals in het artikel beschreven. ICT-bedrijven moeten van veel markten thuis zijn om geïntegreerde ICT-dienstverlening aan een eindklant te kunnen leveren. Als zij alle benodigde specialismen zelf moeten ontwikkelen, kunnen ze onvoldoende focussen om winstgevend te zijn. Daarom is het verstandig om in te kopen, in plaats van zelf te ontwikkelen. Als echter de verkoper hen niet ziet als zijn klant, dan is het niet te verwachten, dat de producten of de diensten die ze willen kopen, geleverd worden. En veel ICT-bedrijven zitten nog steeds het liefst bij de eindklant. Daar lijken immers de marges het hoogst.
De hoge marges bij de eindklant zijn echter maar schijn. De gerichtheid op eindklanten brengt namelijk hoge overheadkosten met zich mee:

• De marketingkosten zijn onevenredig hoog. Men moet immers bij heel veel eindklanten aan tafel zien te komen. Elk van die klanten plaatst in relatie tot zijn ICT-budget slechts een kleine order. Meeliften met een dienstverlener die al naam heeft bij de eindklant en reeds bij hem aan tafel zit, is veel effectiever, voor zowel de aanbieder als de afnemer.
• Daar er onvoldoende sprake is van integratie vanuit de behoefte van de klant zijn ook implementatiekosten hoog.
• De servicekosten zijn hoog. Er moet immers firstline support opgezet worden en het komt veelvuldig voor dat er service gevraagd wordtop onderdelen die niet door de leverancier worden geleverd.
• Over integratie moet kennis worden opgebouwd en in stand gehouden, die niet bijdraagt aan de core business van de leverancier.
• Ook de integratiekosten bij de klant zijn hoog. Deze hoge kosten verhaalt hij op de leveranciers, door scherper in te kopen.
• De kosten van relatiebeheer gericht op vele eindklanten zijn een veelvoud van de kosten van relatiebeheer naar een beperkt aantal intermediairs.

De meeste klanten van de ICT-sector zouden er dan ook bij gebaat zijn, dat de sector zich zou organiseren via ketenintegratie, waarbij de klant voor een integrale ICT-oplossing slechts te maken heeft met één of een beperkt aantal single points of contact. (Zie ook ‘Net als mannen worden ICT-bedrijven bijna nooit volwassen’.) Dit single point of contact kan dan optreden als demand organisatie naar de gehele keten, zoals hieronder is weergegeven.

Figuur 2: Single point of contact

3. Beter snappen wat de klant wil

Snappen wat de klant wil, begint niet zozeer bij de klant, maar bij de invulling van het eigen businessmodel.
In het artikel ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’ hebben we het volgende generieke analysemodel besproken.

Figuur 3: Generiek analysemodel

Voor de meeste ICT-leveranciers geldt, dat ze sterk zijn in ofwel het vraaggestuurde klantproces of het productgerichte voortbrengingsproces. Het is een zeldzaamheid, dat een ICT-bedrijf alle zes de velden adequaat kan afdekken. Heelaas wordt dit vaak toch geprobeerd.

3.1 Software leverancier

Als voorbeeld nemen we een software leverancier. Zo’n leverancier ontwikkelt vaak in een bepaalde omgeving, die hij goed kent, en zijn eindproduct is meestal een intelligent bedrijfsmiddel. Dat zijn eindproduct niet datgene is wat de klant wil kopen blijkt wel uit de vaak hoge implementatiekosten van de software. Zo zijn bijvoorbeeld ERP-pakketten in meerderheid ooit ontwikkeld voor productiebedrijven die produceren op voorraad. Het productieproces van die bedrijven wordt niet gestuurd door klantwensen. Klantwensen kunnen hooguit een nieuw R&D-project initiëren. De implementatiekosten van een ERP-pakket bij een bedrijf van dat type zijn laag. In de praktijk zien we echter dat ook andersoortige organisaties een zelfde ERP-pakket aanschaffen en vervolgens vaak een veelvoud van de kosten van de software investeren in het op maat maken van de software tijdens de implementatie. Vaak gebeurt dat op initiatief van een vooraanstaand ICT-bureau, dat had moeten weten dat er geen match is tussen de klantorganisatie en de software. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.)
Aanbieders van software zouden duidelijke product-marktcombinaties moeten definiëren voor hun software en zelf sjablonen moeten (laten) maken voor de implementatie (het leveringsproces) van de software bij een bepaald bedrijfstype. Dan weet de klant wat hij koopt. Als een softwareleverancier dit niet zelf wil of kan, dan kan hij een partner zoeken, die wel in staat is als standaard voor de product-marktcombinatie sjablonen te ontwikkelen. Op een softwarepakket kunnen meerdere product-marktcombinaties gedefinieerd worden. Per PMC ontstaat dan een veel lagere kostprijs en is het zelfs mogelijk tegelijkertijd de verkoopprijs voor de klant te verlagen en de marge voor de ICT-leverancier te verhogen. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)

3.2 Aanbieders van ICT-beheer

Voor aanbieders van ICT-beheerdiensten geldt iets dergelijks in nog sterkere mate. In de praktijk hebben deze aanbieders alleen verstand van de ICT-infrastructuur (het onderste blok van het business model) volgens een leveringsproces op basis van detachering. Vaak wordt echter de schijn gewekt dat men meer levert. Zo kan de klant kiezen voor een abonnement, wat in feite een verplichte afname is, tegen een geringe korting. Ook het veelgeprezen remote beheer heeft eigenlijk alleen voordelen voor de leverancier. Hiermee hoeft immers de beheerder niet meer langs te komen en heeft de aanbieder minder snijverliezen. Voor de klant blijft het echter uurtje-factuurtje werk. Vaak is klantgerichtheid alleen maar klantvriendelijkheid en kan slechts een zeer beperkt deel van de klantproblematiek opgelost worden.
Ter illustratie het volgende voorbeeld:
Een klant vroeg offerte, omdat zijn infrastructuur sterk verouderd was en hij outsourcing overwoog. Het antwoord van de toch gerenommeerde leverancier was een stukje uit zijn standaardservicebeschrijving:

‘Alle ICT-componenten die beheerd dienen te worden, bevinden zich op de locatie(s) van de opdrachtgever. ICT-middelen dienen ten tijde van in beheername up-to-date en uplevel te zijn. Benodigde upgrades kunnen wij (tegen meertarief) uitvoeren’.

Toen deze leverancier onder andere hierop werd afgewezen door de klant, toonde hij slechts verbazing en onbegrip. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.) 

4. Levert u koopbare ICT-diensten?

Als u zich als ICT-bedrijf herbezint op de kwaliteit van uw diensten, dan zult u zich allereerst af moeten vragen of u wel de goede dienst levert. Pas daarna kunt u zich druk gaan maken of u de dienst wel goed levert.
Bedenkt u vanuit de optiek van de klant wat de oplossing is, waarbinnen uw product of dienst past. Houdt u er rekening mee dat de klant vaak niet denkt in ICT-termen, maar in business termen.
Klanten voor wie ICT geen core business is verwachten van u als hun gespecialiseerde ICT-aanbieder als basis:

• schaalgrootte,
  zodat u in staat bent beter met ICT om te gaan, dan voor elk van uw klanten individueel mogelijk is. Dat betekent dus dat de klant wil kunnen beschikken over:
  • operational excellence;
  • competenties;
  • inkoopkracht;
  • security;
  • proactief beheer;
  • continuïteit.
• niet hoeven investeren, maar  kunnen leasen van IC- diensten en -middelen
• vermindering van operational risks.

En daarnaast natuurlijk een hoeveelheid functionaliteit. Op dat gebied zijn echter de verschillen tussen ICT-aanbieders niet zo groot. Die verschillen vormen dus nauwelijks een onderscheidend selectiecriterium. Denkt u dus niet in dergelijke termen als u uw producten en of diensten wilt matchen met de klant. Dan zou u zich beter kunnen afvragen of u zich wel moet richten op de eindklant. Dan is blijkbaar dienstverlening aan eindklanten niet uw expertisegebied en zult u dat moeten insourcen.
U zult uw complete businessmodel hier op moeten afstemmen.
In het artikel ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’ staat uitgewerkt hoe u met uw businessmodel een SWOT-analyse kunt uitvoeren om uw interne verbeterpunten te bepalen. Zeker nu er dreigingen op de loer liggen als de recessie, SaaS, aanbesteden, duurzaam inkopen door de overheid, opkomst van tweede en derde wereldlanden, moet u zich afvragen of u zonder aanzienlijke toegevoegde waarde voor de klant nog wel kunt overleven. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Wat veel adviseurs niet willen weten van ERP-sofware
2. Net als mannen worden ICT-bedrijven bijna nooit volwassen
3. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC

1. De verkoper als berggeit
2. Verkopers zijn niet zielig
3. Verschil vendormanagement en inkoop
4. Decision Making Unit (DMU)
5. Wat betekent de DMU voor de verkoper?
6. In kaart brengen van de DMU
7. Rol van inkoop in de DMU 

1. De verkoper als berggeit

Vroeger was verkopen nog een kunst. U bouwde een goede relatie op met de klant en met een beetje timing zat u op het goede moment bij de klant aan tafel en werd de deal aan u gegund.
Helaas is dat verleden tijd. Het landschap waarin een verkoper zich moet bewegen, is tegenwoordig bezaaid met steile hellingen en verraderlijke valkuilen:

• Klanten willen niet meer iets kopen. Ze willen een dienst afnemen en betalen voor het gebruik. Investeren komt niet meer voor in het woordenboek van de klant.
• Omdat het gebruik van de dienst centraal komt te staan, heeft de verkoper te maken met een ‘decision making unit’, oftewel een DMU.
• Klanten maken steeds meer onnodig gebruik van Europese aanbestedingen. (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.)
• De klant heeft een professionele inkoopafdeling opgetuigd

Als klap op de vuurpijl zitten we nu ook nog eens opgescheept met een heuse recessie. Van een verkoper wordt gevraagd dat hij zich in dit landschap beweegt als een volleerde berggeit, die niet alleen in staat is te overleven, maar temidden van een peloton met gegadigden ook nog eens de hoofdprijs in de wacht weet te slepen. 

2. Verkopers zijn niet zielig

Je zou bijna medelijden krijgen met de arme verkopers, die in deze wereld te maken krijgen met zoveel onrecht. Als sales zich echter beroepen op moeilijke omstandigheden, dan proberen ze alleen maar te verkopen dat het niet aan hen ligt, dat zij niet kunnen verkopen. (Zie ook ‘Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen’.) Want dergelijke barre omstandigheden maken juist duidelijk wie de werkelijke verkooptoppers zijn.
Iedere wielrenner kan vertellen, dat in een wedstrijd zonder obstakels de uitslag meestal een loterij is. Dat het zelden voorkomt dat in zo’n wedstrijd de beste renner ook de winnaar wordt. De hindernissen zijn nodig om het kaf van het koren te scheiden. Iets dergelijks geldt voor u als verkoper. En dat de beste wint, is in het belang van de klant. Maar het is ook in uw belang. Tenminste, als we ervan uit mogen gaan dat u als verkoper het beste aanbod heeft voor de klant. En daar moeten we vanuit gaan, want anders zou u immers bij het verkeerde bedrijf werken.
De klant als afnemer en u als verkoper hebben dus primair gemeenschappelijke belangen. Laten we daarom de zaak eens omkeren: de klant besteedt aandacht aan zijn inkoopproces en probeert u daadwerkelijk te beoordelen op de kwaliteit van wat u aanbiedt. Dat is in uw belang, want u heeft toch het beste aanbod?
Als we het hier over de klant hebben, dan bedoelen we niet die organisaties die een afdeling inkoop opgezet hebben en vervolgens direct de schuldvraag van te hoge uitgaven van de organisatie bij deze afdeling geparkeerd hebben, waardoor de inkopers geboeid en verstikt worden in regels en procedures, zodat het vinden van een goede match op voorhand onmogelijk is. De inkopers worden dan prijskopers. En prijskopers zijn slecht voor de leverancier, maar ook voor hun werkgever. Zij zoeken onvoldoende naar een goede deal. Het gaat om organisaties die hun inkoop serieus nemen en de beste prijs/prestatie willen van hun leveranciers. Verkopers zouden het moeten toejuichen zaken te doen met zulke bedrijven. De inkopers zijn niet slechts prijskopers. Als verkoper loopt u dus niet het risico afgeserveerd te worden op een dubbeltje. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.) 

3. Verschil vendormanagement en inkoop

In veel bedrijven is de inkoop jarenlang een ondergeschoven kindje geweest. Inkoop werd er door business managers maar even bijgedaan. Resultaat was, dat er vaak nodeloos veel betaald werd voor de invulling van bedrijfsbehoeften. Juist om dit te voorkomen hebben veel organisaties een afdeling inkoop opgezet, met als primair doel niet langer meer te betalen aan leveranciers dan nodig is. Als het gaat om de aanschaf van pure commodities, waarvan de specificaties tot ver achter de komma bekend zijn, dan is dit heel effectief. De specificatie weerspiegelt immers daadwerkelijk de behoefte. Als het echter gaat om de inkoop van diensten met een hoge, vaak nog ongedefinieerde toegevoegde waarde, dan is de afdeling inkoop dikwijls een sta-in-de-weg.
Niet de bekende spullen zijn de kern van wat er gekocht wordt. Het gaat vaak om ‘insourcing’ van competenties. Zeker in de ICT zien we steeds meer, dat organisaties een strategische samenwerking willen aangaan met hun ICT-leveranciers. Daarbij vindt een verschuiving plaats van het inkopen van losse producten en het geven van losse ICT-opdrachten naar verregaande structurele insourcing van competenties. De leverancier beschikt immers over de schaalgrootte om deze competenties te ontwikkelen en in stand te houden. Dit soort deals wordt meestal ondergebracht in een outsourcingscontract, waarbij de besturing van de samenwerking vaak veel belangrijker is dan de bewaking van de levering.
Voor die besturing zal de organisatie vendormanagement in moeten richten. Deze functie bewaakt de vendors en stuurt hen als geheel aan en tracht daarbij de relatie tussen de eigen organisatie en de vendors zodanig te verbeteren, dat vraag en aanbod optimaal op elkaar worden afgestemd. Voor prijskopers is in een dergelijk proces weinig ruimte. Want het vendormanagement moet ook altijd bewaken, dat de organisatie als klant de moeite waard is voor de leverancier. Vaak zien we dat een ‘decision making unit’ (DMU) wordt gevormd om het vendormanagement in te vullen. 

4. Decision Making Unit (DMU)

Een DMU is nog in weinig organisatie geïmplementeerd. Dat betekent echter niet, dat DMU’s in de praktijk niet bestaan. Kotler definieert de decision daking unit (DMU) als alle individuen en groepen die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling. Dit sluit aan bij het adagium “Organisations don’t buy, people do”.
Dat er in complexere inkooptrajecten meerdere mensen betrokken zijn bij de beslissing is niet nieuw. Maar verkopers moeten nu wel het antwoord vinden op een aantal nieuwe vragen:

• Wie zijn de mensen die het besluitvormingsproces sturen?
• Vormen zij wel een groep?
• Hoe liggen de machtsverhoudingen binnen die groep?
• Veranderen deze in de loop van het acquisitie- en onderhandelingsproces?
• Wat is de relatie met de inkoopfunctie?

Een trend van de laatste jaren is, dat organisaties steeds vaker een purchasing- of inkoopafdeling hebben. Deze afdeling is dan meteen ook verantwoordelijk voor alle inkoop, vanaf paperclip tot complexe professionele dienstverlening. Vaak kenmerkt zo’n afdeling zich door een typische inkoop houding: eerst de laagste prijs bedingen, vervolgens een nog lagere prijs en dan nog aanvullende voorwaarden zoals leveringstijd, voorraadbeheer, constante kwaliteit (SLA) en dergelijke. Een pientere accountmanager combineert prijs en condities. Maar de realiteit is weerbarstiger. Als de afdeling inkoop aanschuift, betekent dat niet dat er geen DMU meer is. Mogelijk verschuift het contact (tijdelijk) of lijkt het dat inkoop primus inter pares is. Maar schijn bedriegt. De DMU, als netwerk van mensen die direct of indirect, formeel of informeel betrokken zijn, is constant in beweging. Als bijvoorbeeld de belangen van inkoop en eindgebruiker in de organisatie (“de business”) verschillend zijn, ontstaat er spanning in de DMU en is de uitkomst onvoorspelbaar. 

5. Wat betekent de DMU voor de verkoper?

De DMU gedraagt zich dus als een levend organisme in een veranderende omgeving. Voor u als verkoper is het daarom goed ook eens afstand te nemen en te kijken naar invloed, perceptie, rollen en risico van de DMU.

Invloed
Wie heeft er belang bij de geboden dienst? Voegt de dienst waarde toe voor de gebruiker? En welke waarde? Wordt de positie van de beslisser(s) positief of negatief beïnvloed door de aankoop? Denk aan de ambtenaar die met veel ceremonieel een te duur contract ondertekent. Met invloed verbonden is ook de factor macht, variërend van formele macht (titel & veto) tot informele macht.

Perceptie
De leden van de DMU hebben persoonlijke en zakelijke percepties van leveranciers en producten/diensten. “Perception is reality” en dus een factor van belang. Percepties zijn lastig te veranderen. Verandering begint met identificatie. Zodra de percepties in kaart zijn gebracht kan aan verandering worden gewerkt.

Rollen
Welke rollen vervullen de DMU-leden? De rol van een DMU-lid heeft vaak een directe link met de functionele afdeling waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Zo ziet u in de DMU technische en, financiële rollen en inkoop- en gebruikersrollen en tevens een de hiërarchische rol in de organisatie en de rol van relatie met de leverancier.

Risico
Kopen is risico nemen. De DMU zal alles proberen om het risico zo klein mogelijk te maken, maar ook om het binnen de DMU te spreiden. Hierdoor komen mensen met verschillende belangen aan tafel en wordt de DMU onvoorspelbaar.

Als verkoper hebt u dus niet meer voldoende aan de standaarddimensies van wie koopt met welke beslissingsbevoegdheid. In de DMU worden deze dimensies uitgebreid met andere dimensies zoals massa (groep), druk (krachtenspel), tijd en temperatuur (spanning).

6. In kaart brengen van de DMU

De DMU zult u in kaart moeten brengen om zoveel mogelijk controle te houden op uw salesproces. Zodra u in kaart hebt welke personen deel uitmaken van de DMU is het zaak te achterhalen wat hun individuele drijfveren zijn om tot een beslissing te komen. Houd er rekening mee dat mensen beslissingen nemen op basis van zowel zakelijke als persoonlijke argumenten. Ook krijgt u te maken met zowel rationele als emotionele argumenten.
U achterhaalt de individuele drijfveren het makkelijkst door alle personen uit de DMU persoonlijk te spreken. Dat zal niet altijd lukken, zeker niet in de beginfase van uw sales cycle. Maar streeft u het wel altijd zoveel mogelijk na. En soms moet u roeien met de riemen die u hebt. Soms wordt u ‘weggehouden’ van één of enkele personen. Wees in zulke situaties creatief!
Grofweg bestaan binnen de DMU de volgende rollen:

• gemachtigde,
• beslisser,
• beïnvloeder,
• coach,
• gebruiker.

De gemachtigde is degene die uiteindelijk de handtekening onder het contract zet. In kleinere organisaties zal hij regelmatig tevens beslisser zijn. Maar het kan ook iemand zijn die nauwelijks invloed heeft op het gehele selectieproces.

De beslisser is degene die uiteindelijk het finale jawoord geeft. Hoewel vaak wel het geval, hoeft dit niet altijd de hoogste in rang te zijn. Verwar de beslisser niet met de gemachtigde.

De beïnvloeder is degene die geen beslissing mag nemen, maar wel een erg belangrijke rol heeft in het beslissingsproces. De beslisser luistert naar de mening van de beïnvloeder. Het betreft vaak een adviserende rol welke soms door een externe adviseur wordt ingevuld. Vaak zullen er meerdere beïnvloeders zijn in een sales cycle.

De coach is voor u als verkoper de belangrijkste persoon. Het is degene waar u een persoonlijke relatie mee hebt en die u helpt om de sales cycle tot een goed einde te brengen. De coach hoeft niet perse bij het project betrokken te zijn, maar kan op de achtergrond informatie geven over de status en over besliscriteria. Vooral secretaresses vervullen vaak een dergelijke rol. Probeer altijd een coach te vinden. Dat maakt u werk vele malen makkelijker.

De gebruiker is degene die betrokken is bij het project en uiteindelijke met de geboden oplossing aan de slag moet. Salesmensen hebben de neiging om gebruikers te vergeten of te negeren. Gebruikers zullen zelden een doorslaggevende stem hebben in het beslisproces. Zodra u ze echter tegen hebt, kunnen ze u terecht dwarsbomen. Zorg ervoor dat u deze groep betrekt in het proces. Geef gebruikers de aandacht waar ze om vragen, dan zullen ze u weer waardevolle informatie teruggeven.

Deze rolverdeling is geen wet van Meden en Perzen. Niet in alle gevallen zult u te maken hebben met alle genoemde rollen. Het is tenslotte niet meer dan een theoretisch model. In veel gevallen heb u te maken met slechts één of enkele van de genoemde rollen. Maar met name in complexe sales cycles zult u de genoemde rollen wel degelijk allemaal tegenkomen.
Houd er ook rekening mee dat één persoon best meer rollen kan vervullen. Als de directeur degene is die tekent en beslist en ook nog eens uw ‘vriend’ is, dan vervult hij de rol van gemachtigde, beslisser en coach. En zo zijn er vele combinaties mogelijk. Het is van belang om ook daar zicht op te hebben. 

7. Rol van inkoop in de DMU

Additioneel krijgt u ook vaak nog te maken met de afdelingen Inkoop en Legal. Niet zelden spelen deze afdelingen een rol bij de contractonderhandelingen, zonder deel uit te maken van de DMU. Soms nadat de beslissing is genomen en het contract moet worden opgesteld, maar ook vaak in parallelle processen.
Maakt u vooral niet de fout te denken, dat pas dan het echte spel begint. Vaak is de keuze dan al gemaakt. Als u het proces met de DMU alleen ziet als voorspel, zult u ontdekken dat u niet eens meer wordt uitgenodigd voor het hoofdgerecht. Uw concullega’s hebben dat dan allang met smaak verorberd. En dat terwijl u in de wachtkamer uw tijd zat te verknoeien. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)
Verkopen in de huidige recessie is niet het tegemoet komen aan financiële eisen van inkopers. Zij zullen u prijstechnisch uitspelen tegen uw concullega’s, zodat u bij de levering de keuze heeft uit:

• geen toegevoegde waarde leveren, met als resultaat een ontevreden klant;
• wel toegevoegde waarde leveren, met als resultaat, dat u verlies lijdt op de opdracht.

Juist het spel met de DMU kan voorkomen, dat  u in deze spagaat wordt gedwongen. De DMU waardeert toegevoegde waarde wel, maar dan moet u meer te bieden hebben dan gebakken lucht. (Zie ook ‘ICT-productleveranciers en detacheerders verliezen concurrentieslag met ICT-dienstverleners’.)

Bron:
Rikkert Walbeek, 'De DMU'. http://saleshouse.be.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Verzekeringen verkopen via internet is meer dan verkopen zonder tussenpersoon
2. Gaat het bij verkopen om indruk of inhoud
3. Verkopers van diensten komen van Venus en verkopers van producten van Mars

1. ICT’ers snappen niet hoe de echte wereld in elkaar zit
2. U wilt de boot niet missen
3. ICT-dienstverleners verstoren dit sprookje 

1. ICT’ers snappen niet hoe de echte wereld in elkaar zit

Geen landschap is zo bezaaid met hypes als het ICT-landschap. Dat is niet verwonderlijk, want de ICT laat door de voortschrijdende technologie immers alle ruimte voor verbeteringen en vernieuwingen.
In andere branches komen ook veel vernieuwingen voor, maar meestal als onderdeel van de toeleveringsketen. Het verkoopkanaal verkoopt de verbetering vaak in termen van toegevoegde waarde voor de klant. Zo lukte het fabrikanten in de wasmiddelenbranche hun product twee maal zo geconcentreerd te maken. Dat betekende dat de verpakking met de helft kon worden verminderd en dat daardoor de transportkosten weer met de helft konden worden teruggebracht. Dat bood de klant echter nog steeds geen toegevoegde waarde, tenzij de prijzen zouden worden verlaagd. Maar dan zou de marge weer niet verbeteren. Het was daarom inderdaad slim om uit te vergroten welke bijdrage hiermee wordt geleverd aan het milieu en zo in te haken op de maatschappelijke behoefte aan groene initiatieven. De consument slikte dit voor zoete koek.
ICT-bedrijven echter denken nog niet in ketens. Zij vinden dat vooral de eindklant moet weten welke belangrijke en geweldige innovatie zij weer hebben verzonnen. (Zie ook ‘ICT is nog geen innovatieve technologie omdat leveranciers in gebreke blijven’.) Zij willen dat hun nieuwe kunstje vooral aan die eindklant wordt verkocht. Die klant moet vervolgens zelf maar uitzoeken, hoe hij de voordelen ervan realiseert. Sterker nog, de verkopers van de leverancier worden op pad gestuurd om de innovatie te verkopen en wanneer de klant doorvraagt op de toegevoegde waarde, kan de verkoper weinig meer dan een flyer uit zijn koffer pakken en snel weer overschakelen op ’social talk’, zodat hij het nieuwe product op basis van relationele technieken kan verkopen. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) 

2. U wilt de boot niet missen

In het totale ICT-landschap van bedrijven wordt nauwelijks geconcurreerd op toegevoegde waarde voor de klant. Maar weinig dienstverleners in de ICT-sector zijn in staat echte toegevoegde waarde te leveren en kunnen zich hierop een sterke concurrentiepositie verwerven. Het mag dan ook geen wonder heten dat veel bedrijven zich gedwongen zien een onevenredig deel van hun budget in marketing en sales te steken. Veelal kiezen zij voor een marketing gebaseerd op angst. (Zie ook ‘ICT-ers zo gek maken met beveiligingsissues, dat ze in de beveiligingsellende gaan geloven’.) Door in te haken op iedere denkbare hype proberen ze de klant te laten zien hoe innovatief en toekomstvast ze zijn, en daarmee dus een ideale partner voor de klant. Vaak weet men echter niet eens precies wat een hype inhoudt, laat staan dat men weet hoe die geleverd zou moeten worden. Maar een folder is snel gedrukt. En doorgaans weet de klant nog minder af van die hype. Handige sales lukt het daardoor regelmatig de klant zo’n hype ‘door de strot te drukken’. En zolang de ICT-leverancier het probleem van de toepassing van zijn innovatieve speeltje simpelweg kan parkeren bij de klant, kan deze praktijk straffeloos gecontinueerd worden. 

3. ICT-dienstverleners verstoren dit sprookje

Toch bestaan er al decennia lang leveranciers die zich wel ICT-dienstverlener noemen. Toen pure ‘dozenschuivers’ niet meer acceptabel waren voor de klant, legden veel ICT-bedrijven zich erop toe om met de hardware mannetjes mee te leveren die ervoor zorgden, dat met behulp van die hardware een nuttige bijdrage geleverd kon worden aan de bedrijfsvoering van de klant, in het begin via het maken van maatwerksoftware en later door het op een goede manier aan de praat krijgen van de standaardpakketten. De kosten voor de klant (of beter gezegd de inkomsten van deze zogenaamde ICT-dienstverleners) stegen hiermee immens. En dat terwijl de verantwoordelijkheid om van de diverse aangereikte ‘legosteentjes’ een werkend bedrijfsmiddel te maken, bij de klant bleef liggen.
Echter dreigen de problemen van deze zogenaamde ICT-dienstverleners, die in feite geen echte toegevoegde waarde leveren, zich nu op te stapelen. De denkfouten die werden gemaakt komen zo langzamerhand aan het licht. We doen een greep daaruit:

• veel hardwarehandel (zonder marge) met daaromheen installatieprojecten en dus veel onbetaalde consultancy;
• rommelige ‘etalage’: verkopers weten vaak eigenlijk niet wat ze verkopen; meestal hebben ze wel inzicht in beschikbare expertise, maar totaal niet in positionering en afbakening, laat staan in hoe winst gemaakt kan worden;
• sales die maar alles verkoopt, zonder te weten of de organisatie daadwerkelijk een oplossing heeft;
• ontbreken van zicht op investeringen in en winstgevendheid van nieuwe dienstverlening (zoals bijvoorbeeld SaaS);
• ontbreken van inzicht in winst respectievelijk verlies; verkopers die denken dat bepaalde kosten geen kosten zijn (installatie, customisatie, enzovoort);
• ontbreken van idee hoe de markt er uit ziet, waardoor verkeerde dienstenportfolio’s worden aangeboden tegen veel te lage of hoge overheadkosten;
• oncurrentie met eigen VAR’s;
• Business Development die vaak klantgericht is in plaats van marktgericht (waardoor de markt natuurlijk niet opengebroken wordt);
• kennis die zit in hoofden van een beperkt aantal medewerkers in plaats van in het dienstenportfolio van het bedrijf;
• splitsing van bedrijven in meerdere gespecialiseerde business units die ‘profit en loss’ verantwoordelijk zijn, zonder dat wordt voorkomen dat deze divisies elkaar gaan beconcurreren en gaan vechten om het customer ownership;
• verkoop van uurtjes in plaats van recurring business (detachering in plaats van managed services);
• te veel onbetaald presaleswerk.

Deze problemen vallen nog wel te verbloemen, zolang de concurrentie niet beter presteert. Maar nu er ICT-bedrijven komen, die bereid zijn het probleem en dus het risico van de klant over te nemen, door bijvoorbeeld SaaS of Business Process Outsourcing (BPO) en de klant daarmee dus werkelijke toegevoegde waarde te leveren, loopt zo’n zogenaamde ICT-dienstverlener het risico, dat zijn dienstenportfolio omvergeblazen wordt als een kaartenhuis. (Zie ook ‘Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden?’.)
Juist door de nieuwe recessie en door het extra aanbod uit de opkomende markten is de kans groot, dat klanten nu ICT-dienstverleners vinden, die wel bereid zijn om uit hun luie stoel te komen. Want hoe is het toch mogelijk dat het UWV een project waarin vele miljoenen gemeenschapsgeld zijn gepompt, afblaast en dat de professionele leverancier die het project begeleidt en uitvoert, daar zonder schade mee wegkomt en er zelfs winst op maakt? Wat is dan nog de toegevoegde waarde van dienstverlening?
© ConceptSales

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Natuurlijk wil het MKB geen ICT
2. Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klanten willen
3. ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services

1. ICT-bedrijven moeten zich blijven ontwikkelen
2. Gedwongen upgrade van de ICT-dienstverlening
3. Productverkopers kunnen niet uit de voeten met diensten
4. Kunnen uw huidige sales bij het grof vuil?
5. Salestraining en coaching 

1. ICT-bedrijven moeten zich blijven ontwikkelen

De ICT ontwikkelt zich en dus moeten ook ICT-bedrijven zich blijven ontwikkelen. In de vorige eeuw konden zij het zich nog permitteren om dozen te schuiven in de vorm van hardware of software. De klant echter dwingt de dozenschuivers tegenwoordig om niet slechts een product te leveren, maar  een dienst met toegevoegde waarde. (Zie ‘Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden?’.)
Destijds was het leveren van zo’n dienst niet zo ingewikkeld. Voor een aantal medewerkers met enige communicatieve vermogens werd een visitekaartje gedrukt, waarop zij de functie van consultant of projectmanager kregen. Deze medewerkers werden meegeleverd met de hard- of software als toegevoegde waarde. Gewapend met checklists vroegen deze consultants de klanten het hemd van het lijf over wat ze precies wilden. Dat leverde altijd een waslijst van eisen en wensen op. Meestal resulteerde dat dan in een implementatietraject waarvan de kosten een veelvoud bedroegen van de kosten van het product, dat geleverd werd. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)
Hoewel er nog steeds klanten zijn, die deze truc niet door hebben, zijn de meeste klanten nu toch wel zover dat ze werkelijke toegevoegde waarde eisen. De ICT wordt tegenwoordig weer beschouwd als een hulpmiddel ten behoeve van de strategisch belangrijke informatievoorziening en de ICT-manager geparkeerd als de beheerder van dit bedrijfsmiddel, dat overigens veel bedrijven liever kwijt dan rijk zijn. Waarom via hoge investeringen zelf het wiel uitvinden, terwijl concepten als SaaS (Software as a Service) en BPO (Business Process Outsourcing kant en klaar aangeboden worden door externe leveranciers? Door met die leveranciers in zee te gaan, kunnen organisaties een investeringsrisico vermijden. Het gaat immers niet om de ICT, maar om de toegevoegde waarde voor de organisatie. (Zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’.) En als externe dienstverleners deze concepten niet kunnen bieden, dan brengen organisaties deze zelf wel onder in een Shared Service Center, dat zijn eigen broek moet ophouden. (Zie ook ‘Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen’.) 

2. Gedwongen upgrade van de ICT-dienstverlening

Veel Nederlandse ICT-bedrijven hebben, mede onder druk van de oprukkende concurrentie uit Azië, Oost-Europa en Afrika, geïnvesteerd in het ontwikkelen van een echt portfolio van ICT-diensten en in het inrichten van de operatie. Elders is immers veel ICT-kennis beschikbaar tegen een veel lagere kostprijs. Deze bedrijven specialiseren zich in het bieden van toegevoegde waarde bovenop de kennis en kunde van buitenlandse bedrijven. Want leveren op basis van uurtje-factuurtje is met die buitenlandse concurrentie een doodlopend pad.
Toch valt het veel ICT-bedrijven niet mee hun klanten te overtuigen. Doordat de dienstverlening meer toegevoegde waarde moet hebben, verandert ook het verkoopproces. Dat wordt vaak vergeten. Dikwijls onderschat men het belang van de omschakeling van sales. Tegenvallende resultaten als het gaat om gescoorde orders zijn dan het gevolg. 

3. Productverkopers kunnen niet uit de voeten met diensten

Is het verkopen van diensten dan zo anders dan het verkopen van producten? Het gaat toch om de verkooptechniek en de relatie en niet om de kennis van het product of de dienst? Helaas, wie dat denkt, slaat de plank volledig mis. Want er zijn wel degelijk verschillen.

1. Producten zijn tastbaar, hebben uitgebreide specificaties en zijn daardoor voor de klant duidelijk herkenbaar. Mede op basis van de bij de klant gespecificeerde standaarden, heeft de klant bij aanvang van het salestraject vaak al een idee welke apparatuur hij wil hebben. Een goede match tussen de behoefte van de klant en het te leveren product is dus relatief eenvoudig te maken. Het product past wel of past niet. En omdat meestal in concurrentie moet worden aangeboden, is de verkoop sterk afhankelijk van de prijs, de voorwaarden en de relatie met de klant. Diensten zijn echter abstract. Een goede match is daarom onder andere afhankelijk van:
   • de mate waarin de verkoper in staat is de exacte behoefte van de klant (dus niet alleen de gecommuniceerde behoefte) in kaart te brengen; het gaat daarbij niet alleen om wat de klant vraagt, maar vooral ook om wat zijn impliciete en verborgen behoeftes zijn;
   • de mate waarin de verkoper in staat is voor de klant een juist beeld van de dienst(en)te schetsen; een goede match is daarbij natuurlijk van belang voor de klant, maar vooral ook voor de verkopende partij, want als teveel elementen van de dienst nog ontwikkeld moeten worden, dan verdampt de marge (zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’);
   • de mate waarin de verkoper kan onderbouwen waarom zijn dienst(en) dé oplossing vorm(t)en voor de problematiek van de klant; niet via mooie verkooppraatjes, maar door aan te geven wat de specifieke voordelen zijn van de dienst voor de klant (het positieve effect voor de klant) en wat de onderscheidende factoren (Unique Buying Points), van zowel de dienst als van zijn bedrijf; en als de klant wat anders wil, dan is het ‘no deal’.
2. De DMU is complex en ligt op een ander niveau. Daar waar bij producten vaak de ICT-manager de beslissing neemt over de aanschaf van nieuwe hardware/software, eventueel ondersteund door medewerkers, is het bij diensten, en met name bij gehele of gedeeltelijke uitbesteding, vaak de directie die niet alleen de beslissing neemt, maar deze zelfs vaak initieert. Business Process Outsourcing (BPO) of SaaS betekent tenslotte meestal, dat er taken bij de ICT-manager weggehaald worden en dat de ICT-manager een minder prominente rol krijgt binnen de organisatie. Dit betekend dat de gehele salescycle, van leadgeneratie tot en met het verkrijgen van de order, op een ander niveau ligt. (Zie ook ‘Hoe hoogwaardige diensten aan een DMU verkopen’.)
3. De salescycle is complex en langer. Omdat uitbesteding een strategische beslissing is, waarvoor niet zelden eerst een positieve businesscase moet worden opgesteld, is de lengte van de salescycle vaak langer en complexer dan die van producten. Meerdere disciplines bij de klant en de leverancier zijn hierbij betrokken. Van belang zijn ondermeer managementvaardigheden en het vermogen om de complexiteit te overzien.

Bovenstaande maakt duidelijk dat het verkopen van diensten enorm afwijkt van het verkopen van producten en daarmee hele andere eisen stelt aan én de verkoper én de organisatie om hem heen. Bestaande sales omscholen is een optie. Vaak is het echter ook noodzakelijk sales uit te breiden met kandidaten die over de juiste kennis en eigenschappen beschikken. 

4. Kunnen uw huidige sales bij het grof vuil?

Bestaande sales moet u natuurlijk niet direct bij het grof vuil zetten. Totdat de diensten aanslaan, zorgen zij nog voor de omzet. Bovendien is het vaak goed mogelijk om geschikte sales om te scholen naar dienstenverkopers. Het verkopen van diensten vraagt immers in tegenstelling tot het verkopen van producten, veel meer vaardigheden dan persoonlijke eigenschappen.
Een goede assessment kan duidelijkheid maken in hoeverre uw salesforce de potentie heeft om succesvol diensten te verkopen en welke additionele training en begeleiding daarvoor nodig zijn. Daarnaast is het verstandig de huidige selectiecriteria en het selectieproces voor sales nog eens onder de loep te nemen en waar nodig aan te passen. (Zie ook ‘Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen’.) 

5. Salestraining en coaching

Natuurlijk geniet omscholen de voorkeur. U moet dan wel incalculeren dat zelfs de sales die in het verleden als productverkoper het meest succesvol waren, in de toekomst als dienstenverkoper misschien hooguit middelmaat blijken te zijn. Want dienstenverkopers komen van Venus en productverkopers komen van Mars. Waar het op aankomt, is het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en de bereidheid om te veranderen.
Vaak is daarvoor een traject noodzakelijk van niet alleen salestraining, maar ook salescoaching. (Zie ook ‘Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld’.) Zo’n traject is niet generiek, maar moet zijn toegespitst op uw situatie.
Tijdens de salestraining gaat het erom:

• sales bekend te maken met de nieuwe portfolio;
• weerstand te overwinnen;
• succes te versnellen.

De salescoaching richt zich op het toepassen van het geleerde via het aanleren van specifieke, tot dan toe ontbrekende vaardigheden.
Nieuwe diensten zijn relatief het eenvoudigst te verkopen bij bestaande relaties. Daar is al een zekere mate van vertrouwen opgebouwd. De eerste stap is dan ook om samen met de sales en account managers alle bestaande relaties te inventariseren en te classificeren om snel tot een goed gevulde salesfunnel te komen.
De ervaring leert dat nieuwe diensten voor de meeste sales “eng” zijn. Er is terughoudendheid om de nieuwe portfolio bij bestaande relaties te verkopen (afbreukrisico voor de relatie, die bij productverkopers een primaire rol speelt). Daarnaast wordt de salescycle in het begin als lang en ingewikkeld ervaren en gaat de aandacht daardoor weer snel naar de traditionele business. Daarom is een snelle omschakeling van ICT-bedrijf naar ICT-dienstverlener van cruciaal belang. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)
Continue begeleiding gedurende de eerste periode zorgt er niet allen voor dat Sales wordt geholpen bij het bespreekbaar maken van de nieuwe diensten, maar tevens dat er voldoende aandacht blijft voor de lopende trajecten.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld
2. Hoe hoogwaardige diensten aan een DMU verkopen
3. Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners die niets te bieden hebben

1. De macht van de oneliners
2. Een opdracht scoren, wie wordt er beter van?
3. Niet verkopen maar laten kopen
4. Basisvoorwaarden koopbare dienst
5. Het koopproces: grillig maar voorspelbaar
6. Faciliteren koopproces 

1. De macht van de oneliners

Maar weinig zaken zijn moeilijker te verkopen dan ICT-producten en -diensten. Het gaat daarbij altijd om de toegevoegde waarde van het product of de dienst en dat is steeds maatwerk. ICT-dienstverleners hebben bovendien te maken met een enorm imagoprobleem; hoeveel ICT-oplossingen zijn al niet aangeboden als ‘business solution’ en hoe vaak hebben klanten al niet ervaren, dat aan de gewekte verwachtingen absoluut niet wordt voldaan? En intussen worden sales steeds maar weer naar salestrainingen gestuurd om ze bij te scholen in de nieuwste verkooptechnieken.
Wie in Nederland een salestraining wil volgen, heeft de keuze uit duizenden mogelijkheden. Eén ding hebben die trainingen echter gemeen: ze prijzen zichzelf aan met oneliners en ze willen sales zoveel mogelijk leren spreken en denken in lijstjes en oneliners. We geven een willekeurig voorbeeld van zo’n lijstje met zes ‘tips’, zes vragen die een sales zich moet stellen voordat hij een verkoopgesprek ingaat:

• Hoe kan ik in één enkele zin tegenover de klant het nut benadrukken dat mijn aanbieding, mijn product, mijn dienst voor hem heeft?
• Welke klantgerichte vragen kan ik aan het begin van het gesprek stellen, om duidelijk te krijgen wat precies de koopbehoefte van deze klant is?
• Welk verhelderend praktijkvoorbeeld van de productvoordelen is voor deze klant interessant?
• Hoe kan ik de klant helpen bij de oplossing van zijn problemen en hoe kan ik dat in één zin samenvatten?
• Met welke informatie kan ik de koopbeslissing voor de klant gemakkelijker maken?
• Met welke uitspraak aan het begin van het gesprek kan ik de nieuwsgierigheid van de klant triggeren?

Volstrekt duidelijk is, dat het maken van statements centraal staat. Het gaat niet over wat een bedrijf te bieden heeft aan de klant maar over hoe dit aan de klant verkocht kan worden, zonder al te diep in te gaan op de inhoud. Uw sales zouden op deze manier uw aanbod afbreken tot een enkel zinnetje en het probleem van uw klant samenvatten eveneens in een enkel zinnetje. En voilà, daar komt dan een match uit voort. 

2. Een opdracht scoren, wie wordt er beter van?

Niks mis mee, zult u misschien zeggen, we hebben onze sales toch opgesteld om te scoren? Dat is natuurlijk waar. Maar de bedoeling is toch wel een opdracht te scoren waarvan zowel u als bedrijf als uw klant beter wordt. Dat wil zeggen, een opdracht waarvoor u als ICT-leverancier het leveringsproces al heeft ingericht en waarbij het resultaat nauwkeurig is te voorspellen. Anders blijft u zitten met een ontevreden klant en wellicht ook met een verliesgevend project. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.) Dan hadden uw sales deze opdracht maar beter niet kunnen scoren. De enige, die er dan beter van wordt is de sales zelf, die hiermee zijn bonus heeft veiliggesteld. Laten we daarom eens kijken hoe u uw sales wel in een goede scoringspositie brengt. 

3. Niet verkopen maar laten kopen

Veel klanten hebben het wel gehad met leveranciers die kennis verpakken in pak en stropdas en aanbieden op basis van uur*tarief. Zeker klanten die behoren tot de kopersmarkt zijn op zoek naar leveranciers die hun kennis in hun diensten hebben geïnvesteerd en die gerichte dienst-markt-combinaties aanbieden als direct bruikbare oplossing met hoge toegevoegde waarde. Bij dergelijke klanten vindt geen verkoopproces plaats. De klant zelf voert een koopproces uit. Dat is zowel in het voordeel van de klant als van de leverancier. Want doordat de klant het koopproces uitvoert, kan de leverancier besparen op zijn verkoopkosten en hoeft hij minder overheadkosten door te belasten aan zijn klant. 

4. Basisvoorwaarden koopbare dienst

De behoefte aan koopbare diensten met onderscheidend vermogen stijgt snel, gezien de trends en de snel groeiende kopersmarkt.
Voor het bouwen van een koopbare dienst is het noodzakelijk dat u als leverancier een aantal gebruiken (fouten) achterwege laat en dat u zich ervan bewust bent dat:

• het niet gaat om wat u verkoopt, maar om wat uw klant koopt;
• uw oplossing zeker niet bruikbaar is voor alle klanten;
• u niet op veel, maar op de goede klanten moet mikken;
• u niet zelf moet doen wat een ander beter kan.

Bij het opzetten van een koopbare dienst moet u aan een aantal basisvoorwaarden voldoen.

4.1 De business van de klant kennen

Om überhaupt een koopbare dienst te kunnen leveren, moet u verstand hebben van de business van uw klant. U moet dus een heel goed beeld hebben van wat de branche en het profiel zijn van bedrijven waarop u mikt. U moet van uw doelgroep weten wat de voorwaarden zijn voor het maken van omzet en winst en wat veel voorkomende zwakheden of verbeterpunten zijn. Deze laatste bieden u de kans om met uw dienst daadwerkelijk toegevoegde waarde te leveren. Door het inbouwen van generieke aspecten in uw dienst, om deze in een bredere markt te kunnen afzetten, wordt uw dienst minder herkenbaar en dus minder koopbaar voor de doelgroep. Bij de levering zult u in dat geval meer moeten customizen, waardoor de overheadkosten op de levering toenemen.

4.2 Investeren in de dienst

Daarnaast zult u moeten investeren in uw dienst. De intelligentie die nu nog veelal in hoofden van mensen zit, moet zoveel mogelijk ingebakken worden in het plan, de procedures, de checklists, de software enzovoort, die gebruikt worden bij de levering van de dienst, zodat de levering grotendeels uitgevoerd kan worden door andere, goedkopere, krachten, waarmee u de leveringscapaciteit van uw unieke dienst verhoogt. Kortom, u moet een slimme dienst kunnen leveren via een zo goedkoop mogelijk leveringsproces.

4.3 Kennis van de potentiële toeleveranciers

Ook zult u moeten weten welke diensten er in de markt beschikbaar zijn, om met een hogere toegevoegde waarde voor uw klant invulling te kunnen geven aan uw dienst. Hoe meer invullingsmogelijkheden u kent, des meer mogelijkheden u hebt om uw afnemer een koopbare dienst te leveren. De aldus gevormde ketens zult u moeten kunnen managen (Zie ook ‘Service delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)
In een meer volwassen tak van dienstverlening als de logistiek zien we ditzelfde verschijnsel: diensten worden geleverd door leveringsketen van gespecialiseerde dienstverleners, die elk met een minimale overhead werken. Partijen die met overheadpercentages van 50% of meer werken, zijn in deze sector allang failliet door gebrek aan concurrentiekracht. In de ICT- sector zal deze shake-out nog gaan plaatsvinden en dan met name de minder volwassen dienstverleners treffen. 

5. Het koopproces: grillig maar voorspelbaar

Als u eenmaal een koopbare dienst ontwikkeld hebt, moet u natuurlijk voorkomen dat u via een duur verkoopproces de overheadkosten onnodig opjaagt. U zult het koopproces zoveel mogelijk moeten faciliteren en uiteraard moeten snappen hoe dit in elkaar zit, want het kent een grillig verloop.

Figuur 1: De fasen van het koopproces

Het koopproces kent een drietal fasen:

1. herkenning van de oplossing voor het eigen probleem;
2. kwalificatie van de oplossing;
3. afronding naar de feitelijke aankoop.

Daarbinnen zijn een viertal aspecten van belang:

• de oplossing;
• de behoefte;
• de prijs;
• de risico’s

5.1 De fasen in het koopproces

De behoefte van de klant is altijd het startpunt van het koopproces. De leverancier moet zorgen voor herkenning bij de klant: ‘Hé, dat heb ik ook’ en emotie weten op te roepen: Hé, dat wil ik ook’. Zolang dat niet gebeurt, zal er nooit sprake zijn van zo’n koopproces, tenzij de dienst een commodity is en de klant al lang weet dat deze dienst voor hem de oplossing is. Maar dat geldt binnen de ICT alleen voor de dozenschuivers, en dozenschuiver wilt u niet zijn. De klant is dus pas geïnteresseerd in de oplossing als hij eerst ervaart dat zijn behoefte begrepen is. Pas dan gaat hij onderzoeken of de geboden oplossing matcht met zijn behoefte. De prijs is in deze fase alleen van belang om te kunnen bepalen of die past binnen het budget. Vervolgens speelt de prijs geen rol meer in fase 1.
In fase 2 is de oplossing belangrijk. De klant zal deze toetsen met een sterk toenemende aandacht voor de risico’s. Leveringsvoorwaarden, garanties, certificaten en continuïteit van de leverancier spelen een belangrijke rol om de klant zover te krijgen dat hij bereid is na te denken over het sluiten van de deal. Om het beheersbaar te houden, kunt u het beste de dienst waarmee u binnen komt niet te zwaar maken.  Als u eenmaal binnen bent, komt de rest meestal vanzelf, mits u uiteraard goed performt. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.)
In fase 3 neemt de aandacht voor het risico verder toe en wordt de prijs weer belangrijk. Dan zijn ook de verkoopvaardigheden van belang. De aanwezigheid van de match is op dat moment tenslotte al vastgesteld en het gaat nog uitsluitend om het sluiten van een zo interessant mogelijke deal. 

6. Faciliteren koopproces

De sales die dit koopproces wil faciliteren moet dus een goed inzicht hebben in de toepassingsmogelijkheden van de dienst voor de klant in termen van toegevoegde waarde en voorwaarden waaronder deze toegevoegde waarde ook daadwerkelijk gerealiseerd kan worden. Hij moet risico’s voor de klant kunnen onderkennen en moet in staat zijn oplossingsalternatieven te bieden, die passen binnen het aangeboden dienstenportfolio.
Kortom, niet de sales moeten de ICT-diensten verkopen, maar de diensten moeten zichzelf verkopen. En de sales moeten er vooral voor zorgen, dat dat proces ongestoord kan plaatsvinden en steeds weer gevoed wordt. Zij zijn daartoe uitgerust met een uitgebreide saleskit, waardoor zij naar de klant ook tegelijk uitstralen, dat de ervaring met deze oplossing bestaat, dus dat de ICT-dienstverlener niet het risico vormt, maar vertrouwd kan worden, ook al is de klant nog onzeker over de uitkomst.
Tot die tijd moet de sales het matchingsproces voor de klant  uitvoeren als voor hun eigen ICT-bedrijf en volledig transparant zijn. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) Pas in fase 3 zijn ook verkooptechnieken van belang. Maar op dat moment hoeven er geen prijsconcessies meer gedaan te worden, maar moeten er spijkerharde garanties kunnen worden geboden via ‘pay for performance’.
Dus niet de salestraining is essentieel, maar de toerusting van de sales om de eigen koopbare diensten zichzelf te laten verkopen. En dat is voor ieder bedrijf maatwerk.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Verkopers weggegooid geld
2. Verkopers van diensten komen van Venus en verkopers van producten van Mars
3. Management trainingen zijn weggegooid geld: je verandert mensen toch niet

1. Klanten krijgen de ICT-leveranciers die ze verdienen
2. De pasgeboren trend
3. De trend groeit op
4. De trend wordt volwassen
5. Matchen, kunnen en willen uw sales dit? 

1. Klanten krijgen de ICT-leveranciers die ze verdienen

Eén van de belangrijkste lessen die sales en accountmanagers vaak krijgen te leren is dat ze moeten ‘luisteren naar de klant’. ‘Luisteren naar de klant’ is bijna een axioma geworden, dat nu al meer dan tien jaar massaal door dienstverleners wordt toegepast. (Zie ook ‘Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld’.)
In de afgelopen jaren is ons echter gebleken, dat we voor de klant (en dus voor onszelf) betere resultaten scoren als we wat minder naar de klant luisteren. Daarom willen we in dit artikel dit axioma eens ter discussie stellen. We zullen dat doen vanuit de volgende perspectieven en belangen: hoe ICT-trends zich ontwikkelen tot ICT-diensten en hoe klanten en ICT-leveranciers zich gedragen tijdens deze ontwikkeling. In de praktijk blijkt namelijk dat klanten de ICT-leveranciers krijgen, die ze verdienen en niet de ICT-leveranciers die ze nodig hebben. Aan de andere kant is het zo, dat veel ICT-dienstverleners te weinig toegevoegde waarde leveren aan de klant, doordat de klant niet past bij hun dienstenportfolio. 

2. De pasgeboren trend

In tijden waarin nieuwe trends (hypes) ontstaat en er nog onvoldoende ‘best practices’ zijn waaruit men de klant kan laten kiezen, wordt steeds de kreet ‘luisteren naar de klant’ opnieuw uitgevonden. Of het nu gaat om kwaliteit, marketing, ICT, security, CRM, outsourcing of SaaS, de trend doet er niet toe.
Een nieuwe trend begint er in alle gevallen mee dat visionairs kansen of bedreigingen voor organisaties onderkennen, die ter verbetering van processen opgepakt moeten worden. Vaak is dan de eerste stap het ontwikkelen van theorie rondom de visie en van hulpmiddelen om het idee van de visionairs in praktijk te kunnen brengen. Het initiatief ligt volledig bij de visionairs. De eerste toepassingen in de praktijk zijn wetenschappelijk beschouwd vaak succesvol. Doorgaans echter worden degenen die het slachtoffer zijn van deze toepassing er niet beter van.
Enerzijds zijn er dan de theorie en de hulpmiddelen waarmee de trend ingevuld kan worden en anderzijds de verhalen over succes en falen van deze trend. Vervolgens wordt de nieuwe trend geadopteerd door dienstverleners die hierin een uitstekende mogelijkheid zien om veel consultancy uren te verkopen. Uit ervaringen met eerdere, nog niet-volwassen trends, weten zij allang dat het rigoureus invoeren van de nieuwe trend niet tot succes zal leiden. Het adagium is dan ook ‘luisteren naar de klant’. Dat heeft meerdere voordelen:

• De verantwoordelijkheid voor mislukkingen ligt dan niet bij de leverancier; het was immers de klant die koos voor de oplossing.
• Door de niet-deskundige klant te confronteren met verschillende mogelijkheden voor de uitvoering van de oplossing, lijkt het opzetten van een uitvoerig selectietraject vervolgens voor de hand te liggen; dat de leverancier hierbij zou moeten aangeven wat de bestpassende oplossing is, omdat hij kennis behoort te hebben van zowel de aanbodkant als van de vraagkant, dat wordt meestal maar even vergeten (zie vorige punt).
• Het (uiteraard) niet goed werken van de gekozen oplossing (want zover is de trend nog niet) geeft de leverancier daarna de gelegenheid om een zeer uitvoerig implementatietraject in te vullen, waarvoor ook consultants die op zich geen kennis hebben van de nieuwe trend, ingezet worden voor problemen als awareness, cultuur, strategie, acceptatie enzovoort.

Kortom, in dit stadium is het voor de dienstverlener zeer lucratief om te ‘luisteren naar de klant’. En dat de leverancier luistert naar de klant, is ook voor de klant een goede zaak, want als dat niet gebeurt kan de klant er in elk geval zeker van zijn dat het project mislukt. In de meeste gevallen is het resultaat uiteindelijk maatwerk. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
De echte oplossing voor de klant is natuurlijk, niet in een vroegtijdig stadium in een hype te stappen. Dit ‘misverstand’ echter hebben de meeste ICT-dienstverleners tijdens een vorige economische dip (begin 90′er jaren) uit de weg geruimd door klanten eeuwigdurend concurrentievoordeel te beloven. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.) 

3. De trend groeit op

Zodra er met een trend voldoende is geëxperimenteerd in de toepassingssfeer, zien we dat bedrijven op basis van deze trend oplossingen gaan verzinnen. Er ontstaan standaards, toepassingssoftware enzovoort. Deze oplossingen worden primair ontwikkeld om te verkopen en niet om te gebruiken. Ze worden dan ook zo ontwikkeld, dat ze ‘als het effe kan’ voor ieder bedrijf toepasbaar zijn, zodat de markt voor de oplossingen maximaal is. De oplossingen zijn per definitie initieel goedkoper dan maatwerk. Gezien echter de complexiteit van de implementatie en de uiteindelijk vaak tegenvallende effectiviteit van de oplossingen, blijkt goedkoop voor de klant toch meestal duurkoop te zijn.
Voor dienstverleners is deze ontwikkeling niet nadelig. De complexe implementaties en de gemiddeld korte levensduur van oplossingen genereren voldoende vraag naar support, waarbij nog steeds geldt, dat ‘luisteren naar de klant’ zeer lucratief is voor de business van de ICT-dienstverlener. (Zie ook ‘Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken?’.)
Maar waar het in fase 1 voor de klant nog wel lucratief was om op deze manier zaken te doen met dienstverleners, geldt dit in fase 2 niet meer. De klant is in fase 2 verplicht om domme oplossingen te kopen, die via slimme en dus dure consultants voor hem op maat gemaakt moeten worden.
Zolang echter de marktleiders op dienstverleningsgebied zorgen dat er van tijd tot tijd nieuwe ontwikkelingen worden ingepast in de oplossing en de affiche van de oplossing steeds meer op businessniveau wordt gepresenteerd, kunnen zij de klant nog jarenlang weerhouden om zelf zijn verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar oplossingen. Voor een ICT-manager is het dan vaak een afweging tussen het persoonlijke afbreukrisico en het bedrijfsbelang. In de afgelopen 10-15 jaar stond veelal het persoonlijk belang voorop. Nu ook in Nederland de afrekencultuur steeds meer terrein wint, zien we dat het persoonlijk belang meer in de pas gaat lopen met het bedrijfsbelang. Fase 1 eindigt dan ook, zodra ICT-managers als adviseurs van hun directies er niet meer mee wegkomen, de schuld van mislukkingen bij de ICT-leverancier te leggen. Vaak zien we dan dat zij op zoek gaan naar ICT-leveranciers die het bedrijfsbelang willen dienen en die bereid zijn om het persoonlijke risico van de ICT-manager over te nemen. Kortom, de klant is toegetreden tot de kopersmarkt en eist meer toegevoegde waarde. 

4. De trend wordt volwassen

Voordat de klant kan toetreden tot de kopersmarkt, moeten er dienstverleners zijn met koopbare diensten. Belangrijke kenmerken van een koopbare dienst zijn:

• De leverancier weet exact aan welke criteria de klant moet voldoen om maximaal profijt te hebben van deze dienst. Hierdoor kan het leveringsproces in hoge mate gestandaardiseerd worden en kunnen er voor een groot deel goedkope, gespecialiseerde medewerkers worden ingezet. Projecten van de leverancier moeten voor 98% routinewerk zijn. Daar is hij specialist voor.
• De leverancier kan de dienst minimaal een factor twee goedkoper leveren dan concullega’s uit de vorige fase. De leverancier kent het effect van zijn product op de klant en kan dan ook garanties afgeven en op basis van pay-for performance leveren. (Zie ook ‘Succes moet je willen afdwingen, zelfs in tijden dat het je lijkt aan te waaien’.)
• De dienstverlener maakt gebruik van gespecialiseerde toeleveranciers in een leveringsketen.
• De marketing- en verkoopkosten zijn minimaal; van hoge marketing- en verkoopkosten wordt tenslotte niemand beter.

In dit stadium is ‘luisteren naar de klant’ een heel slechte zaak, omdat hierdoor afgeweken moet worden van het standaard-leveringsproces en de garanties. Het concurrentievoordeel van de leverancier zit in de unieke kennis, die hij bezit en die hij heeft vergaard om de klant ervan te laten profiteren. Het verkoopproces is dan ook primair een zaak van matchen: ‘Passen de problemen en de ambities van de klant bij de geboden oplossing?’ Zo moeten de sales te werk gaan. 

5. Matchen, kunnen en willen uw sales dit?

Het klinkt eenvoudig. Maar de meeste ICT-leveranciers zijn hier helemaal niet op ingericht. Traditioneel worden sales afgerekend op omzet, waarbij het er niet toe doet of deze omzet winstgevend is. Als een sales de klant een interessant aanbod kan doen door goed te luisteren naar wat de klant aangeeft te willen kopen, dan is het wat hem betreft daarna afgelopen. De gescoorde opdracht gaat over de schutting en de delivery manager mag vervolgens zien of hij de kosten van het leveringsproces zodanig in de hand kan houden, dat er nog winst overblijft. Als sales en accountmanagers zich anders zouden opstellen, zouden ze een dief zijn van hun eigen portemonnee.
Maar stelt u zich eens voor, dat uw sales en accountmanagers daadwerkelijk bereid zouden zijn om alleen die diensten aan te bieden, die behoren tot uw afgebakende dienstenportfolio en waarvan het zeker is, dat ze winstgevend geleverd kunnen worden. Waarschijnlijk houden ze dan verbazend weinig over, dat ze kunnen aanbieden. ICT’ers denken meestal in oplossingen en niet in diensten. Ze noemen problemen uitdagingen. Kortom, ICT-bedrijven worden doorgaans bevolkt met lieden die denken ieder probleem te moeten en te kunnen oplossen. Voor de sales rest er dan weinig meer dan het verkopen van dit opportunisme, wat vaak in hoge mate wordt ondersteund door directies van bedrijven. Heeft u er ooit van gehoord, dat iemand ‘medewerker van de maand’ is geworden, die precies zijn werk volgens afspraak heeft gedaan? Het Willy Wortel gehalte van veel ICT-dienstverleners is veel te hoog om überhaupt over dienstverlening te kunnen spreken.
Er is een geïntegreerde actie nodig van bedrijfsstrategie, marketing, sales en operations om een ICT-bedrijf te laten doorgroeien naar een echte ICT-dienstverlener. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) Tot die tijd kunnen sales en accountmanagers maar beter praten over golf, lease auto’s sport en politiek en als het over ICT gaat, luisteren naar de klant.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Verkopen gaat beter zonder sales
2. Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen
3. Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen

1. De MKB’er is dom?
2. Daar trapt het MKB dus niet in
3. Profiel van een MKB-bedrijf
4. Het MKB als ICT-groeimarkt 

1.  De MKB’er is dom?

Als we de ICT-vakbladen moeten geloven is de MKB’er dom. Uit onderzoek blijkt dat zijn investeringen in ICT maar 40% van de totale investering in ICT in Nederland bedraagt, terwijl in het MKB 70% van alle computers staan. Als belangrijkste oorzaken hiervoor worden genoemd dat:

• het MKB zich niet verdiept in de mogelijkheden van de ICT;
• het MKB niet bereid is om overeenkomsten te sluiten op basis van een inspanningsverplichting.

De conclusie die getrokken wordt, is dat het MKB kansen laat liggen.

1.1 Ook de overheid onderkent dit

Ook de overheid heeft zich op het standpunt gesteld dat het MKB onvoldoende gebruik maakt van de mogelijkheden van ICT en heeft daarom initiatieven opgezet als Syntens en ‘Nederland gaat Digitaal’, in de hoop hiermee het MKB in staat te stellen haar kansen te benutten. Op de site van Syntens zien we op de nieuwspagina’s items als:

• “Open source software (OSS) kan van groot belang zijn voor het MKB, zo bleek al uit het onderzoek dat IDC in 1999 in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken heeft verricht. Ook werd geconstateerd dat het MKB zich nog weinig bewust is van de mogelijkheden van OSS.” of
• “‘The next big idea’ noemt onderzoeksbureau Gartner de noodzaak voor bedrijven om zichzelf om te vormen tot always-on-organisaties waar de noodzakelijke informatie op elk moment beschikbaar is voor wie het nodig heeft. Dat vereist volgens Gartner-analisten vaak reorganisatie van de besluitvormingsprocessen en een herschikking van de bestaande IT-infrastructuur.”

Naar onze inschatting is dit niet het nieuws, waar de gemiddelde MKB’er zich in wil verdiepen. Ofwel in één zin samengevat, vertaald naar de auto-industrie:

Omdat leveranciers niet in staat zijn een auto te maken, moeten de afnemers maar een monteursdiploma halen om in staat te zijn uit de brokstukken, die de dienstverleners wel kunnen leveren, hun eigen auto in elkaar te sleutelen.  

 2.  Daar trapt het MKB dus niet in

Het MKB laat dus kansen liggen, die het grootbedrijf blijkbaar wel heeft benut, gezien de reeds gedane investeringen.
Als we echter kijken wat er nu eigenlijk aan productiviteitsverbetering ten gevolge van de invoering van de ICT is gerealiseerd, dan is er geen enkel onderzoek te vinden, waarin successtories worden vermeld.
Het is niet het gebrek aan belangstelling dat ervoor zorgt dat het MKB zich volledig afzijdig houdt in deze discussie. Het MKB leest echter ook over het rendement van ICT en de mislukkingen in ICT-land. Het was in het afgelopen decennium ditzelfde MKB dat de motor was achter de groei in Nederland en waaraan het te danken is, dat de economie in Nederland in het afgelopen jaar niet gedaald is ondanks de performance van het grootbedrijf.
Maar de gemiddelde MKB’er vindt deze discussie zo absurd, dat hij niet eens reageert maar juist geïrriteerd raakt, omdat allerlei overheidssubsidies en campagnes gericht op het MKB weggegooid geld blijken te zijn, daar ze geen oplossingen bieden.
Misschien is het daarom goed om deze motor van de Nederlandse economie eens aan een nadere beschouwing te onderwerpen.  

3.  Profiel van een MKB-bedrijf

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste verschillen aangegeven tussen enerzijds de bedrijven, waar vakbladen, dagbladen en het FD meestal over publiceren en anderzijds een gemiddeld MKB-bedrijf.

3.1 Marketing

Het MKB heeft geen marketingbudgetten om grote doelgroepen te bereiken. Daarom zijn voor het MKB belangrijke aspecten:

• Onderscheidend vermogen door aan een niche-markt te leveren op basis van core-competences. Hierdoor is mond-op-mond-reclame het belangrijkste marketingkanaal en wordt men gevraagd voor opdrachten, zodat marketing- en saleskosten zeer beperkt zijn.
• Het leveren van een betere prijs/prestatie verhouding dan grotere broers. Dit levert meer klantenbinding op dan een duur CRM-systeem.
• Niet marktgericht maar klantgericht werken. Hiermee wordt vertrouwen gekweekt bij klanten en wordt het mogelijk steeds beter in te spelen op de wensen van de klant. Als de klant ooit van plan is om van leverancier te veranderen, zal hij er razendsnel achter komen, dat de nieuwe leverancier misschien wel iets goedkoper is, maar dat het wel zoveel extra inspanning vergt om die nieuwe leverancier duidelijk te maken wat de behoefte is, dat het per saldo toch goedkoper is om bij de huisleverancier te blijven shoppen.

We zien momenteel dan ook dat alleen de MKB-bedrijven die de gewoontes van de ‘grote broers’ hebben overgenomen, momenteel net als de grote broers in de problemen komen.
Andere MKB-bedrijven houden de kosten beperkt en grijpen hooguit naar internet om leads voor new business te genereren. (Zie ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’.)

3.2 Financieel

Het MKB heeft altijd al moeite gehad om financiering aan te trekken (behalve bij de dotcom zeepbel) en dat betekent, dat de bestuurders van het MKB doorgaans eigen vermogen in de zaak hebben zitten en dat investeringen vaak geheel of gedeeltelijk uit eigen zak betaald werden. Het spreekwoord “De tering naar de nering zetten” is dan ook zeker van toepassing op het MKB. Dit heeft natuurlijk een belangrijke impact op investeringsbeslissingen:

• Het risico van desinvesteringen moet geminimaliseerd worden. Daarom wil het MKB wel investeren in ‘proven technologie’, waarbij duidelijk is wat er gekocht wordt en waarbij de leveranciers garanties geven. Het moge duidelijk zijn dat contracten op basis van een inspanningsverplichting hierin niet passen, tenzij de leverancier volledig wordt vertrouwd.
• Investeringen moeten direct bijdragen aan de core-business. In veel gevallen geldt dat ICT-leveranciers er niet in slagen om aan het MKB duidelijk te maken dat hun ICT-oplossing hieraan voldoet. En de gemiddelde MKB’er staat zo stevig met twee voeten op de grond, dat hij luchtballonnen ook herkent als luchtballonnen. Wel is hij bereid te investeren in die ICT-toepassingen, waarmee kosten bespaard worden. Dat kan hij zelf tenminste volgen.

Omdat de MKB-bestuurder waarschijnlijk al eens door schade en schande wijs geworden is en zich toen volledig gerealiseerd heeft dat hij bezig was zijn eigen geld te verspillen. Daarom zal hij kiezen voor continuïteit en een beperkte winstgevendheid boven de kansen om miljonair te worden met het risico om failliet te gaan.

3.3 Business ethiek

Het MKB heeft de afgelopen jaren primair zaken gedaan met andere MKB-bedrijven en met consumenten. Hierbij gelden een aantal belangrijke uitgangspunten:

• De MKB-er is gewend afgerekend te worden op zijn prestaties. Levert hij geen prestatie, dan vindt hij het volstrekt logisch dat hij buitengezet wordt. Omgekeerd verwacht hij dezelfde houding van zijn toeleveranciers. Risicomijdend gedrag van toeleveranciers begrijpt hij niet. Voor de rechtgeaarde MKB-er is dat een absoluut breekpunt. Hij verwacht, dat een leverancier zijn belang dient. Een leverancier die zijn eigen belang primair dient, is op voorhand voor de MKB’er verdacht omdat hijzelf gewend is om primair het belang van zijn klant te dienen.
• Voor adviesdiensten wordt in het MKB niet betaald. Advies is onderdeel van het verkoopproces en juist dit advis geeft de MKB’er de gelegenheid om zijn onderscheidend vermogen te tonen. Pas als de MKB-klant het gevoel heeft dat het advies hem dient, is de klant bereid om hiervoor te betalen.
  Subsidieregelingen van o.a. Senter gericht op het laten uitvoeren van strategiestudies of haalbaarheidsstudies vindt een MKB’er dan ook weggegooid geld. Pas als hij samen met de leverancier een scenario kan vinden waarin dit subsidiegeld binnengehaald kan worden zonder extra investeringen, dan zal hij hiervan gebruik maken. Gezien echter het bureaucratische karakter van Senter en het gebrek aan inzicht in welke initiatieven echt bijdragen tot het laagdrempeliger maken van ICT voor het MKB, zien veel MKB-ers, die uiteraard primair gericht zijn op hun core business, ervan af om subsidie te verkrijgen voor hun initiatieven.

Kortom de meeste ICT-dienstverleners missen het vermogen om datgene te bieden wat het MKB verwacht en de overheid is niet in staat om juist die ontwikkelingen te stimuleren, waarvan het MKB profiteert.

3.4 Strategie

De echte MKB-er zal deze paragraaf overslaan omdat hij niet geïnteresseerd is in vaag geleuter. Dit geeft mij even de gelegenheid om hier toch wat over te zeggen.
Wie met een MKB’er een discussie wil opzetten over zijn strategie, kan gelijk zijn biezen pakken. Het grote misverstand is echter dat daaruit geconcludeerd wordt dat de MKB-er geen strategie en visie heeft. Zijn instelling is echter nadrukkelijk, dat hij snapt hoe hij zijn bedrijf nu en in de toekomst moet runnen en zich vooral geen knollen voor citroenen laat verkopen. Hij hoeft geen gelijk te krijgen, als hij maar winst maakt.
Het MKB is echter de afgelopen jaren vervuild met veel nieuwe ondernemingen. In tijden van voorspoed konden zij ook winstgevend zijn, maar nu er meer nodig is dan het raam open te zetten om business te doen, blijken dit geen ondernemers te zijn, die zelf hun broek kunnen ophouden. Daarnaast zijn er ook veel bedrijfjes opgestart omdat ze dachten dat ze de vinding hadden, waarop de wereld zit te wachten. Omdat juist dit soort bedrijven de afgelopen jaren publiciteit gekregen heeft, is hiermee de indruk gewekt, dat zij representatief waren voor het MKB. De echte MKB’er weet dat hij als ondernemer met beide benen op de grond moet staan en dat hij niet achter de waan van het ‘grote geld’ moet aanlopen. Hij stelt zijn klant tevreden en maakt gebruik van vernieuwingen waarvan het duidelijk is dat zij hem toegevoegde waarde leveren. En als de ICT-dienstverlener hem geen volwassen oplossingen kan leveren, waarvan de toegevoegde waarde evident is, dan is hij even niet geïnteresseerd.

4.  Het MKB als ICT-groeimarkt

Natuurlijk is het MKB gezien de getallen uit het eerste hoofdstuk de belangrijkste groeimarkt voor de ICT-dienstverleners in Nederland.
Deze markt zit echter totaal anders in elkaar en vooral de grote ICT-dienstverleners zijn tot nu toe niet in staat om hierop in te spelen. De MKB-er verwacht oplossingen en geen uren, software of techniek. Hij wil weten wat het hem oplevert en wat het kost.

Essentieel is, dat je als ICT-dienstverlener de volgende zaken onderkent:

• Het MKB behoort tot de kopersmarkt en vraagt dienstverlening op basis van ‘pay-for performance. Het MKB verwacht dat de leverancier een oplossing biedt, die bij hem past als klant
  (zie ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’) en bepaalt zelf, welke oplossing, aanpak en leverancier hij gekwalificeerd acht.
• Het MKB verwacht geen uren maar oplossingen (zie ‘Wie wil nog het detacheringsmodel?); zolang de MKB’er probleemeigenaar wordt als hij de ’stommiteit’ uithaalt ICT-diensten in te kopen, is hij uiteraard niet geïnteresseerd.
• Je bent gekwalificeerd als je een factor 2 goedkoper kunt aanbieden dan je concurrenten. Dat het daartoe nodig is om een factor 4 goedkoper te kunnen leveren dan de concurrentie om nog winstgevend te blijven, is uiteraard evident, maar zo werkt de MKB’er zelf ook (zie: ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’); leveranciers die niet bereid zijn te investeren in hun diensten ten gunste van hun klant (en hun eigen concurrentie positie) worden niet serieus genomen.

Als u met alle andere goedwillende strategen van mening bent, dat het MKB probleemeigenaar is en dus moet veranderen, droom dan rustig verder en wacht maar tot in …. “de markt weer aantrekt“.
Als u beseft, dat u als ICT-dienstverlener een groot deel van uw business laat liggen, richt u zich dan niet op de markt maar op uw klant, investeer in uw diensten. Dan kunt u het MKB-er in staat stellen om zich ervan te overtuigen, dat u voor hem een aantrekkelijke leverancier bent met een bewezen oplossing en een pragmatische aanpak. Dat ‘pull marketing’ u hierbij kan helpen, wist u al als trouwe bezoeker aan onze site.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
2. Net als mannen worden ICT-bedrijven bijna nooit volwassen
3. Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits