In deze case beschrijving gaat het om de selectie en implementatie van outsourcing van het werkplekbeheer (ca 100 werkplekken) van organisatie <PPPP>. Tot dan toe had <PPPP> een eigen computerruimte en het technisch beheer daarvan werd grotendeels gedaan door externe leveranciers, die op afroep kwamen opdraven. Dit leidde tot een matige service, veel irritatie als de verschillende leveranciers elkaar daarvan de schuld gaven, hoge kosten en uitstel van noodzakelijk preventief en adaptief onderhoud. Het serverpark was ook aan vervanging toe. De directie van <PPPP> besloot daarom over te gaan tot outsourcing van het serverpark en de werkplekken. ZBC heeft het outsoursingstraject gecoacht.

Cyclus 1: De leveranciersselectie

De eerste cyclus, gericht op het selectieproces, werd gestart met een workshop van 2 dagdelen voor het management, de functioneel beheerders en de projectleider.
Tijdens het eerste dagdeel werd eerst een beeld geschetst van wat wel en niet verwacht mag worden van outsourcing van werkplekbeheer. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.) Daarnaast kwamen de afwegingen om wel of niet Europees aan te besteden aan de orde (zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’) en de keuze voor het soort leverancier. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’). Tijdens  het tweede dagdeel werd vooral ingegaan op het selectieproces zelf. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.)
Vervolgens heeft de projectleider van <PPPP> in een aantal interviews de behoeften geïnventariseerd en in samenspraak met ZBC uiteindelijk 15 knock-outcriteria bepaald. Deze zijn voorgelegd aan de directie en met een beetje passen en meten werd uiteindelijk een lijst met 17 knock-outcriteria vastgesteld. Deze zijn verpakt in een request for proposal (RfP) en naar een zestal leveranciers gestuurd.
Tijdens cyclus 1 werd een aantal keren de mening van ZBC gevraagd. Ook werd ZBC gevraagd om voorbeelden van documenten. In de meeste gevallen kon ZBC aan dit verzoek voldoen. Verder heeft ZBC een review uitgevoerd op de RfP.

Cyclus 2: De keuze van de leverancier en de oplossing

Ook de tweede cyclus werd gestart met een workshop voor het selectieteam. Vragen die tijdens deze workshop aan de orde kwamen:

• Hoe moeten antwoorden van leveranciers worden geïnterpreteerd?
• Hoe kan de eerste selectie uitgevoerd worden, zodanig dat er nog twee leveranciers en hun oplossingen overblijven?
• Wat moet ter tafel komen in het gesprek met die kandidaten?
  Dat gesprek gaat allereerst over wie de contractpartij is (niet de holding maar de business unit, mits deze een zelfstandige rechtspersoon is) en over wat de hiërarchie moet zijn in de documenten, waaruit de SLA bestaat. De algemene leveringsvoorwaarden van de leverancier staan zeker niet bovenaan. En verder gaat dit gesprek over het inregelen van het technisch applicatiebeer binnen het outsourcingscontract. Weliswaar bieden de meeste leveranciers dit niet standaard aan. Maar bij <PPPP> gaat het er uiteraard om verlost te worden van het gekibbel tussen leveranciers. <PPPP> wil dus een single-point-of-contact bij problemen en incidenten als de informatieverwerking op de werkplek verstoord wordt.

Vervolgens heeft het selectieteam de selectie uitgevoerd en met de leveranciers gesproken. Op verzoek van <PPPP> heeft ZBC deelgenomen aan die gesprekken en aan de evaluatie om tot een keuze te komen. Verder heeft ZBC een review uitgevoerd op het voorgestelde contract en verbeterpunten aangereikt.

Cyclus 3: De implementatie van het vernieuwde werkplekbeheer

Ook de derde cyclus werd weer gestart met een workshop. Ditmaal voor het management, de functioneel beheerders en de projectleider van zowel <PPPP> als van de gekozen leverancier. Er werd vooral ingegaan op aspecten waarvoor <PPPP> verantwoordelijk bleef en op wat nieuw was. Aandachtspunten waren o.a. 

• sanering van verouderde software (van de 85 applicaties op de server bleven nog 19 over) en hoe hiermee om te gaan (gewoon weggooien van allerlei software met nog slechts enkele gebruikers was geen optie);
• implementatie van een aantal noodzakelijke procedures (zie ook ‘BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld’);
• opstellen van een gedragscode (zie ook ‘Vervang uw gedragscodes door één ethische code’);
• opschonen van de honderden scripts om overzichten te maken vanuit de bedrijfsapplicaties;
• inrichting van een pilot om de acceptatietest uit te voeren;
• migratie naar ‘thin clients’, met behoud van een aantal ‘fat clients’.

Ook hierbij werd weer in veel gevallen de input geleverd door ZBC en aangepast door <PPPP>.
Daarnaast werden de projectleider van <PPPP> en twee functioneel beheerders getraind om de rol van demand-manager te kunnen vervullen naar derde partijen. Ze werden tevens verantwoordelijk voor de interne controle op de nieuwe procedures en de gedragscode en voor de rapportage hierover aan de directie.

Resultaat van de coaching

Nu, een jaar na afloop van dit traject, kan geconcludeerd worden dat de angst die bestond bij >PPP> om met een grote leverancier in zee te gaan, ongegrond is gebleken. Juist die leverancier  bleek in staat naar andere toeleveranciers zaken vloeibaar te maken, die eerder in beton waren gegoten. De service aan de gebruikers is volgens afspraak. Weliswaar niet op basis van ‘het onmogelijke doe we direct; wonderen duren iets langer’. Maar onacceptabele wachttijden komen niet meer voor. De kosten per werkplek zijn met circa 10% verminderd. Dit was weliswaar minder dan gehoopt, maar van meet af aan is gesteld, dat een betere service en continuïteit belangrijker zijn dan kostenbesparing.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Casestudy Training functioneel beheer website
2. Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen
3. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer

1. Volwassenheid van de ICT
2. ICT als geldverslindend monster
3. De ICT als service center
4. Outsourcing als reddingsboei

1. Volwassenheid van de ICT

Al decennia lang houden diverse goeroes zich bezig met modellen die de volwassenheid van de ICT beschrijven. Volgens deze goeroes zou u als ICT-organisatie deze modellen kunnen gebruiken als een soort TomTommetje voor het bepalen van uw toekomststrategie. Maar dat is natuurlijk onzin. Een navigatiesysteem brengt u immers alleen maar op de bestemming die uzelf invoert. Bovendien kan volwassenheid van de ICT op zich geen doel zijn, laat staan de weg.
U verleent als ICT-organisatie primair een dienst. Uw proces van dienstverlening kan wel volwassenheid bezitten. Maar niet de competenties, de processen en de middelen die u nodig heeft voor dit leveringsproces zijn hierbij het uitgangspunt. Uitgangspunt is de toegevoegde waarde die u levert aan uw afnemer. (Zie ook ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.) Competenties vormen een grondstof voor uw dienstverlening. Wat betreft deze competenties kunt u kiezen of u ze in voorraad wilt hebben of dat u ze ‘just in time’ geleverd wilt krijgen op het moment waarop u er behoefte aan heeft. Opleiden van uw eigen medewerkers is vaak weggegooid geld. Certificatie van medewerkers verhoogt alleen de persoonlijke waarde van deze medewerkers en dus de kosten voor de afnemer, als hij gebruik wil maken van een stuk kennis die bij iedere ICT’er standaard aanwezig hoort te zijn. Uw klant is niet geïnteresseerd in kennis of certificaten. Hij is geïnteresseerd in de toegevoegde waarde van uw diensten (de prijs/prestatie die hij koopt). Hij is ook niet geïnteresseerd in de wijze waarop u het leveringsproces inricht. De klant wil geen beheerdiensten kopen. Hij wil gewoon een bruikbaar ICT-landschap, dat werkt! (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)

2. ICT als geldverslindend monster

Voor de gebruiker is ICT niet meer dan een bedrijfsmiddel dat hij nodig heeft om zijn werk te doen. ICT moet hem adequate ondersteuning bieden tegen minimale kosten. Voor de gebruiker is ICT alles wat zich afspeelt achter het beeldscherm van zijn werkplek. Hij wil niet weten wat er nodig is voor de levering van een ICT-dienst. ICT moet een intelligente nutsvoorziening zijn, die hij naar behoefte kan gebruiken. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)
In het verleden werd ICT echter nooit op deze manier aangeboden. Zoals in de zorg de patiënt alleen maar verrichtingen kan kopen en niet het gewenste product ‘gezondheid’, zo kon men wat betreft ICT alleen maar resources kopen of huren, maar geen ICT. Net als de zorg is de ICT-dienstverlening daardoor een geldverslindend monster geworden. De discussie in de zorg gaat alleen over kosten en inkomsten van de zorgaanbieder (het middel om gezondheid te behouden) en niet over de kosten en de toegevoegde waarde voor de patiënt. Klantgerichtheid bestaat niet. Alleen klantvriendelijkheid voor patiënten die pijn hebben. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Iets dergelijks geldt ook voor ICT-dienstverleners. Zij zijn ‘cost centers’, vaak nog zeer onprofessionele ook. Dit zonder gevolgen. Want in feite is er toch sprake van gedwongen winkelnering.

3. De ICT als service center

Als we het dus willen hebben over de volwassenheid van ICT-aanbieders, dan zullen we het perspectief van de gebruiker als afnemer moeten kiezen.
De stappen naar volwassenheid worden weergegeven in het volgende schema:

Figuur 1: Stappen naar volwassenheid ICT

 Voor de meeste interne en externe ICT-organisaties geldt, dat zij zich bevinden in het eerste stadium, waarbij ze hun best doen om door te groeien naar het tweede stadium. Er wordt vooral aandacht besteed aan interne zaken zoals onder andere ITIL, procedures, hulpmiddelen, doorbelasting, competentiemanagement, processen, enzovoort. Belangrijkste doelstelling daarvan is, dat de toegevoegde waarde voor de gebruiker als afnemer wordt vergroot.
De aanname echter, dat een ICT-dienstverlener een cost center is, dat zelf in staat moet zijn om ICT-diensten te leveren, is een grote misvatting. De genoemde verbeteringen zijn misschien wel verdedigbaar als een ICT-organisatie groot genoeg is en voldoende schaalgrootte heeft om de investeringen in deze interne processen terug te verdienen, maar de meeste ICT-organisaties missen hiervoor de schaalgrootte. Per saldo betekent het dan voor de afnemer, dat hetzelfde service level wordt geboden tegen hogere kosten.
Waar gebruikers behoefte aan hebben is, dat de ICT-dienstverlener zijn diensten levert op basis van het derde stadium, waarbij geldt dat competenties en infrastructuur geen noodzakelijke assets (bezit) zijn van de ICT-organisatie, maar grondstoffen die op het goede moment op de goede plaats in de goede hoeveelheid en vorm beschikbaar zijn.
Kortom, het is een logistiek vraagstuk. In feite is een ICT-dienstverlener niet meer dan een logistieke dienstverlener, die zichzelf de vraag moet stellen of competenties en infrastructuur ‘op voorraad’ aanwezig moeten zijn dan wel ingekocht moeten worden, als er daadwerkelijk behoefte aan is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
Het antwoord op deze vraag is, behalve voor de hele grote ICT-organisaties, evident. Het is meestal veel goedkoper om deze competenties en infrastructuur in te huren op het moment dat er behoefte aan is. Zij zijn geen noodzakelijke kostenpost. Daarom is een ICT-organisatie als ‘cost center’ in de tegenwoordige tijd eigenlijk geen zinvolle optie meer.

4. Outsourcing als reddingsboei

Waar het op neer komt, is dat voor veel organisaties outsourcing een uitkomst is. Alleen moet men zich daarbij wel realiseren, dat de kern van ‘outsourcing’ eigenlijk ‘insourcing’ is. Men wil ‘just in time’ kennis en infrastructuur beschikbaar hebben. Daarvoor moet natuurlijk wel geregeld worden, dat toeleveranciers inderdaad kunnen leveren op het moment dat deze sources nodig zijn. En dat is de essentie van een outsourcingscontract.
Voor de toeleverancier geldt, dat hij de noodzakelijke kennis en infrastructuur wel ‘op voorraad’ moet hebben liggen. Een goede outsourcingspartner is dus groot genoeg om de investeringen in deze voorraden terug te verdienen. Hij kan doorgroeien naar stadium 4 in het plaatje. Voor hem zijn de assets (de voorraden) van strategisch belang en dat maakt hem interessant als outsourcingpartner voor alle interne en externe ICT-organisaties, die toegevoegde waarde tegen minimale kosten willen leveren aan hun klanten, zonder dat ze hoeven te investeren. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.)
Kortom, de ‘koudwatervrees’ die bij veel middelgrote bedrijven nog leeft om te gaan outsourcen, is in feite ongegrond, als de interne of externe ICT-dienstverleners maar stoppen met hun pogingen tot interne professionalisering. Competenties en infrastructuur kunnen zij inkopen. Dat moet hun core competence zijn. Als u als ICT-organisatie op die wijze diensten levert, dan krijgt u zaken als informatiebeveiliging, business continuity, capaciteitsbeheer, inkoopkracht en thuiswerken, die u doorgaans zelf slechts met hoge investeringen kunt realiseren, er meestal bij cadeau.
Kortom, slim outsourcen gaat voor de meeste organisaties niet over het ontwikkelen van software maar over het insourcen van beheer.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits
2. Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer
3. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer

1. ICT-outsourcing gemeengoed
2. Het Angelsaksische model vaak rigide
3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd
4. Transparantie en afstemming geven meer rendement
5. Economisch meest voordelige aanbieding

1. ICT-outsourcing gemeengoed

De afgelopen tien jaar is ICT-outsourcing in de meeste sectoren in de een of andere vorm doorgebroken. Vaak lag de nadruk in deze periode vooral op korte-termijn-kostenreductie en de onderliggende contracten werden dan ook vrij rigide ingericht, met als resultaat dat ze veel zaken bevatten die of de klant niet wilde hebben of de leverancier niet wilde leveren. Soms werd dit soepel door beide partijen opgelost. Dikwijls ook leidde dit zogenaamde Angelsaksische model tot een scheiding als enige nog acceptabele oplossing. (Zie ook ‘Dynamisch maar aan lager wal geraakt ICT bedrijf zoekt …’.) De laatste tijd zien we steeds vaker een alternatieve benadering, die meer is gericht op lange-termijn-succes en samenwerking: het Rijnlandse model.
In het Angelsaksische model van ICT-outsourcing richt men zich sterk op uitbesteding en kostenreductie, geredeneerd vanuit de bestaande situatie. Veel grote organisaties hebben in het verleden veel moeite gedaan om vooral die situatie in kaart te brengen, omdat deze immers de basis vormde voor outsourcing. Opdrachtgevers probeerden soms wel degelijk flexibiliteit en innovatie van ICT mee te contracteren en vroegen daarvoor van hun potentiële leveranciers een harde prijsopgave en planning. Met behulp van een malussysteem probeerde men na contractondertekening vervolgens naleving van de afspraken af te dwingen. Sommige organisaties komen nu terug van dit ‘dichttimmeren’ van het contract, omdat de gevolgen ervan niet allemaal even wenselijk zijn. Zeker als de opdrachtgever geen sterk demand-management heeft, zoals in de meeste organisaties het geval is, dan is elke poging om alles contractueel te regelen, bij voorbaat gedoemd te mislukken. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.)

2. Het Angelsaksische model vaak rigide

Inmiddels kennen de meeste leveranciers het Angelsaksische model beter dan veel van hun opdrachtgevers. Ze anticiperen hierop door de financiële risico’s, voortkomend uit rigide afspraken en boetesystemen, bij voorbaat in hun offertes te verrekenen, of door deze risico’s voor lief te nemen vanuit de gedachte dat financiële tegenslagen tijdens de looptijd van het contract wel terug te verdienen zijn. De nadruk ligt op het ‘managen’ van de risico’s in plaats van op het voorkomen ervan. Dit laatste leidt tot ongewenst gedrag van de leverancier die bij een boete of een andere tegenslag al snel zijn toevlucht zoekt tot de ‘randen’ van de overeenkomst: hij doet een beroep op uitzonderingsbepalingen, profiteert van omissies in de formulering van het contract of neemt bewuste besparingsrisico’s op het contract. In de praktijk leidt dit al gauw tot een loopgravenrelatie, waarbij de partijen elkaar met het contract om de oren slaan en waarbij flexibiliteit in de samenwerking ver te zoeken is. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’). Vernieuwing en innovatie, waar bij de start van het contract nog over gesproken werd maar die veel minder ‘hard’ te contracteren waren, staan allang niet meer op de gezamenlijke agenda.
Het Angelsaksische model biedt te weinig ruimte voor flexibiliteit en innovatie van IT-diensten. De sterke focus van dit model op de financiële en contractuele aspecten van de samenwerking zorgt ervoor dat vernieuwing en innovatie het kind van de rekening worden. De eenzijdige focus op kostenbesparing legt de nadruk op zaken als standaardisatie en consolidatie. Nieuwe klantbehoeften of technologische vernieuwing (zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’) ontaarden daardoor vaak snel in discussies over de vraag op wiens budget de – niet-voorspelde en expliciet gecontracteerde – kosten moeten drukken.

3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd

In geval van applicatiesourcing, de laatste jaren sterk in opkomst, is het inbouwen van flexibiliteit en vernieuwing nog belangrijker. Daar waar bij infrastructurele diensten een nadruk op standaardisatie vanuit kostenperspectief nog acceptabel is, mits gecombineerd met een klantgericht deliveryproces, geldt voor applicatiediensten vaak een harde noodzaak tot flexibiliteit en vernieuwing. Zeker daar waar vernieuwing en applicatierationalisatie hoog op de agenda staan, is het zaak om flexibiliteit in te bouwen in de samenwerkingsrelatie. Weinig partijen blijken immers in staat te zijn hun functionele eisen en wensen over en weer vooraf volledig vast te timmeren. (Zie ook ‘Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst’.)
In Nederland wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan het outsourcen van IT-dienstverlening op basis van een zo open mogelijke dialoog. De dialoog met potentiële leveranciers neemt hier de plaats in van het rigide uitbestedingsproces. Omdat de overeenkomst draait om een samenwerkingsrelatie op lange termijn, op basis van transparantie en vertrouwen en het creëren van een win-winsituatie centraal staat, kunnen we deze vorm van uitbesteding scharen onder de noemer van het Rijnlandse model.
Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde key drivers, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomstgerichtheid van de samenwerking. Het draait er niet meer primair om, om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaartoe. Als het gaat om de wijze waarop dienstverlening geleverd moet worden, moeten opdrachtgevers ICT-leveranciers de ruimte geven zoveel mogelijk op basis van hun best practices te leveren. Het tot in detail voorschrijven hoe de dienstverlening eruit moet komen te zien, is verleden tijd. Natuurlijk betekent dat niet, dat er geen gedegen contract dient te liggen. Maar de streefdoelen en intenties moeten duidelijk zijn en men moet kunnen uitleggen hoe men er aan bijgedragen heeft om deze intenties te bereiken. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)

4. Transparantie en afstemming geven meer rendement

IT-leveranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. Transparantie staat centraal en de focus ligt op continue verbeteringen voor opdrachtgevers en eindgebruikers. Onder het motto ‘waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt’ (en dat was voor de uitbesteding vaak niet anders) ligt de focus meer op het voorkomen van fouten (door actieve sturing op verbetering), dan op het verbloemen van fouten (uit angst voor boetes). Door de transparantie van de IT-leverancier is de zekerheid dat in de IT-operatie alle noodzakelijke voorzieningen en maatregelen getroffen zijn om continuïteit van de toevertrouwde diensten te garanderen, aantoonbaar. De realisatie van servicelevels, die op output zijn gebaseerd, dienen als hygiënefactor, en het halen ervan wordt beloond. Deze manier van (samen)werken heeft gevolgen voor prijsafspraken en boetemechanismen. Prijzen en tarieven mogen meebewegen met de markt.
Marktconformiteit met behoud van kwaliteit en flexibiliteit is belangrijker dan de laagste prijs met alle gevolgen van dien. Een solide benchmark biedt voor opdrachtgever én opdrachtnemer bescherming. Boetes met een daadwerkelijke ‘out-of-pocket’-effect passen minder goed in het Rijnlandse model. Ze sturen op angst en defensief gedrag in plaats van op verbetering en proactiviteit. Een creatieve oplossing is om ‘boetes’ ten goede te laten komen aan het budget voor innovatie en vernieuwing.
Momenteel lopen veel uitbestedingscontracten af. De natuurlijke reactie van veel opdrachtgevers en opdrachtnemers is om op basis van een verscherpte aanbieding de overeenkomst te continueren. De vraag is of hiermee de juiste keuze wordt gemaakt. Het is zonder meer verstandig even afstand te nemen en de samenwerking te evalueren. In grote lijnen variëren de keuzes dan tussen het heronderhandelen op basis van het bestaande contract, hercontractering tussen dezelfde partijen op basis van een nieuw (meer Rijnlands) fundament, en het opnieuw selecteren wanneer de leverancier simpelweg niet voldoet. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.) En dan kan blijken dat een nieuwe of vernieuwde samenwerking waarin dialoog en transparantie centraal staan, meer te bieden heeft dan de lopende overeenkomst. Een aandachtspunt hierbij is wel de rol van de regieorganisatie. Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten.
In deze tijd van financiële crisis kan het voor organisaties nog steeds een optie (of noodzaak) zijn zich te richten op additionele kostenreductie en kan het Angelsaksische model zijn nut bewijzen. Verschillende opdrachtgevers richten hier hun sourcingstrategie daarom weer op. Veel bedrijven en instellingen voelen echter de behoefte aan een model voor outsourcing, waarbij tevens dialoog, verbetering en innovatie centraal staan. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Het Rijnlandse model is in opkomst.

5. Economisch meest voordelige aanbieding

Ook bij de overheid zien we de behoefte aan dialoog, verbetering en innovatie. Aanbestedende overheden hebben twee soorten gunningcriteria ter beschikking: laagste prijs en economisch voordeligste inschrijving. Bij de eerste is er een uitgewerkt ontwerp en een bestek. De concurrentie vindt dan alleen plaats op prijs: de partij die de laagste prijs biedt, mag het werk uitvoeren. Bij de tweede soort, de economisch voordeligste inschrijving, mogen de aannemers zich, behalve op prijs, ook onderscheiden op andere aspecten, zoals: uitvoeringsduur, garanties, onderhoudskosten, energieverbruik, risicoverdeling, duurzaamheid, beschikbaarheid, et cetera.
Bij dit laatste type aanbestedingen – ook wel ‘innovatieve aanbestedingen’ genoemd – hebben de aannemers dus de mogelijkheid zich te onderscheiden op kwaliteit en innovatie. Bij de laagste prijs hebben zij dat maar in beperkte mate: voor zover innovatie kan bijdragen aan een lagere prijs gaat die vlieger op. Maar – zeker in tijden van economische tegenspoed – wordt het laagste-prijs-criterium een prijzenslag waarbij complete winstmarges worden weggegeven, met kortingen eroverheen, en dat allemaal om het zieltogende bedrijf aan de praat te houden.
Aannemers die hun werken voor een te lage prijs moeten uitvoeren hebben niet de grootste prikkel om daarbij maximale kwaliteit te bieden. Verder zullen zij eerder geneigd zijn om de gaten in het bestek te vinden teneinde meerwerkclaims bij de opdrachtgever neer te leggen, als zij op zo’n werk al niet failliet gaan.
Aannemers en opdrachtgevers lopen bij de laagste prijs dan ook eerder het risico om aan tegengestelde belangen ten onder te gaan dan bij innovatieve aanbestedingen. Advocaten gespecialiseerd in bouwgeschillen spinnen daar garen bij, maar de aannemers en hun opdrachtgevers vechten een oorlog uit met alleen verliezers. Soms zien we dan ook dat overheden proberen aanbestedingen te vermijden. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.)
In 2006 bleek nog slechts 6,8% van de aangekondigde projecten ‘innovatief’ te zijn aanbesteed, in 2007 was dat al 8,8% en in 2008 was dit al verder opgelopen tot 22,9% van alle aanbestedingen volgens het criterium economisch meest voordelig.
Het bewustzijn dat blind kiezen voor de laagste prijs vaak duurkoop is dringt steeds verder door bij Europese beslissers, dit ondanks het achterhoede gevecht van Neelie Kroes, die overduidelijk aanhanger is van het Angelsaksische model.
Opdrachtgever en aannemer zijn niet per definitie vijanden. Immers als geld weglekt naar andere partijen dan de opdrachtgever of de aannemer, dan is er zeker geen sprake van rechtmatig besteden van dit geld.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Maurice Boon, Frank de Vries, ‘Rijnlands model wint terrein’. In: Automatisering Gids. november 2008 Arent van Wassenaer, ‘Kies bij aanbesteden voor innovatie’.In: Het Financieele Dagblad. ‘23 april 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt

1. ICT heeft bruggenbouwers nodig
2. Wie wil nog zelf het beheer doen?
3. De wereld van de gebruiker
4. ICT-beheer is logistiek 

1. ICT heeft bruggenbouwers nodig

Eigenlijk is het diep triest dat de ICT-wereld nog altijd gebukt gaat onder kinderziekten, terwijl andere branches die al lang overwonnen hebben. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)
Net als alle nieuwe bedrijfsmiddelen was automatisering zo’n vijftig jaar geleden alleen weggelegd voor een aantal liefhebbers die zelf alle know-how over techniek en programmeren in huis hadden om die eerste computers iets te laten doen. Maar de tijd heeft niet stil gestaan. Hardware en software zijn steeds intelligenter en bruikbaarder geworden en steeds meer gaan presteren. Veel ICT’ers zijn echter niet uit hun ivoren toren gekomen en zijn daardoor stil blijven staan.
Als we het beeld zouden gebruiken, dat ICT u over een rivier moet brengen, dan ziet het tegenwoordige plaatje er als volgt uit:

Figuur1: ICT als 'stepping stones'

 De doorwaadbare plek in de rivier uit het verre verleden is vervangen door een serie stepping stones en door van steen tot steen te springen kunt u tegenwoordig bij het oversteken van de rivier met een beetje mazzel uw voeten droog houden. Dat echter een brug een veel effectievere verbinding is tussen de oevers van een rivier dan een aantal stepping stones, en dat een brug veel prettiger is in het gebruik, dat is ICT’ers ontgaan bij hun zoektocht naar steeds nieuwe doorwaadbare plaatsen en het leggen van stepping stones. U kunt de overkant van de rivier toch met droge voeten bereiken via de stenen, zo redeneren ze.
Maar wat u wilt, is niet primair die rivier oversteken. U wilt van A naar B. En toevallig ligt tussen A en B een rivier. Als u echter van A naar B gaat, dan wilt u niet merken dat u daarbij een rivier oversteekt. Op de snelweg van uw bedrijfsprocessen gaat u ervan uit, dat er een brug gebouwd is. Natuurlijk snapt u, dat die brug dan beheer en onderhoud nodig heeft. Maar daar wilt u zich niet druk over hoeven maken.
Helaas, in ICT-land zijn bruggenbouwers schaars.

2. Wie wil nog zelf het beheer doen?

De kern van een comfortabel ICT-gebruik is het beheer, zo lezen we overal, onder meer ook op deze site. En dat is waar voor organisaties waarvoor ICT-toepassingen ‘core business’ zijn, zoals ICT-bedrijven of gegevensverwerkende industrieën als banken, verzekeraars en centrale overheden. Voor dit soort organisaties is ICT de belangrijkste productiefactor en kan het lonen de ontwikkeling en het beheer zelf uit te voeren. (Zie ook ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’.)
Vanuit het perspectief van die organisaties is ICT-beheer weer te geven als in bijgaand plaatje (te lezen van rechts naar links):

Figuur 2: ICT-beheer vanuit het perspectief van de ICT-bedrijven

 Het kloppend hart wordt gevormd door de technische infrastructuur met de centrale servers, de databases en de generieke software (met uiteraard alle beheervelden) waarop de bedrijfssoftware draait met per applicatie de eigen applicatiebeheerders, soms nog netjes opgedeeld in functioneel beheerders en technisch beheerders. (Zie ook ‘Organisatie en inrichting functioneel applicatiebeheer’.) Voorts wordt de fysieke werkplek van de gebruikers inclusief de communicatie ondersteund met desktops, PDA’s, telefonie, printers enzovoort, uiteraard ondersteund door eerstelijns en tweedelijns support via de onvermijdelijke operationele ITIL-processen. Aan de buitenkant zitten natuurlijk in veel gevallen nog de gebruikers. Er wordt echter steeds meer naar gestreefd daarvan zo veel mogelijk weg te automatiseren. Want dat doet men, als ICT inderdaad de belangrijkste productiviteitsfactor is in een bedrijf en ‘goed is goed genoeg’ een te laag ambitieniveau is.

3. De wereld van de gebruiker

De wereld van de gebruiker in organisaties waar ICT geen ‘core business’ is, ziet er echter geheel anders uit. De gebruiker in zo’n organisatie maakt voor zijn activiteiten gebruik van de facilitaire infrastructuur en diensten van het bedrijf, variërend van vervoer, catering, security, klimaat, meubilair tot ICT. Als er iets niet werkt, dan belt de gebruiker de facilitaire dienst. Die regelt dat er iemand komt om het te repareren, meestal van buitenaf. Daarnaast wordt opdracht gegeven voor preventief beheer. Hoe dat allemaal is geregeld, interesseert die gebruiker nauwelijks, als hij maar effectief gebruik kan maken van alle facilitaire en ondersteunende voorzieningen. Hooguit wil de gebruiker bij aanschaf van nieuwe middelen inspraak hebben in de eisen die gesteld worden aan de te leveren dienst.

Figuur 3: ICT-beheer vanuit het perspectief van de gebruiker

 Merkwaardig is dat er in het ICT-landschap vaker storingen optreden dan bij welke facilitaire dienst dan ook, terwijl er toch meestal een aparte dedicated afdeling ICT is. Zou het misschien beter gaan zonder die beheerders met al hun bureaucratische processen?
Ja, natuurlijk! Dat geldt zeker voor een middelgrote organisatie met vaak  een onderbezette ICT-afdeling, die ook nog kampt met een tekort aan competenties. Het zou arrogant zijn te denken dat deze ICT-afdeling de gebruiker een betere dienstverlening kan bieden dan een professioneel ICT-bedrijf. Voor andere facilitaire diensten geldt dat toch ook niet? Of is inkopen van ICT-diensten misschien zo ingewikkeld?

4. ICT-beheer is logistiek

Dat ICT-beheer en functioneel beheer voor ICT-bedrijven en gegevensverwerkende industrieën vaak essentieel zijn, staat buiten kijf. ICT-beheerders en functioneel beheerders zijn vaak de pioniers. Zij zorgen voor innovatie. Zij hebben de ICT groot gemaakt door concurrentievoordelen te creëren.
Er ging echter iets fout, toen andere bedrijven tegen ICT gingen aankijken als tegen een aantal ICT-processen en vonden dat deze specialistische processen conform ITIL, BiSL, ASL, Cobit enzovoort dan ook voor hen bedrijfsprocessen zouden moeten zijn, toen deze bedrijven ICT gingen beschouwen als een verzameling stepping stones met instructies voor de doe-het-zelver, in plaats van als een goed geconstrueerde brug, die gebruiksklaar is op het moment dat hij nodig is om van A naar B te komen.
Maar bedrijven waarvoor ICT geen core business is, hebben er toch helemaal geen behoefte aan een puzzel te leggen, waarvan de stukjes door tig leveranciers geleverd worden en waarvoor niemand de totale oplossing geeft? Zij willen toch helemaal geen nieuwe paden banen? Ze gebruiken liever de kant en klare brug, ook al weten ze dat deze door nog duizenden anderen wordt gebruikt. En als ze toevallig naar een andere plaats willen, dan nemen ze gewoon een andere brug. Zelfs al moeten ze daarvoor een stukje omrijden.
ICT kan voor uw organisatie zo simpel zijn. ICT is eigenlijk niet meer dan een faciliteit die ervoor zorgt dat de goede informatie in de goede vorm op het juiste moment op de goede plaats aanwezig is tegen minimale kosten. Kortom, de oplossing voor een logistiek probleem. En het gaat daarbij voor u om zaken als inkopen en voorwaarden, zaken als leverbetrouwbaarheid , als just-in-time. De kern van het beheer is het professioneel inkopen van ICT en het goed bewaken van de levering en de kosten. Daarvoor hoeft u geen verstand van ICT te hebben. U moet alleen de goede diensten en competenties tegen aantrekkelijke financiële voorwaarden inkopen bij een betrouwbare leverancier. (Zie ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Want u heeft tenslotte toch ook liever een brug die zijn waarde al vele malen in andere organisaties heeft bewezen, dan een aantal stepping stones die u als een volleerd ontdekkingsreiziger nog zelf moet leggen?

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens
2. BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld
3. Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen

1. ICT wordt onbeheersbaar
2. Demand organisatie is nodig
3. Afstemming standaardservice aan de gebruikers
4. Inrichting toeleveringsketen
5. Vereiste volwassenheid partijen in de keten
6. Functioneel beheer is het inkopen van ICT-diensten 

1. ICT wordt onbeheersbaar

De ICT is in de loop der jaren een steeds sneller en krachtiger bedrijfsmiddel geworden met steeds meer mogelijkheden. Hierdoor is echter ook de complexiteit van de ICT-oplossingen en dus van het beheer sterk toegenomen. Er zijn allerlei specialisaties ontstaan. Alleen voor de ICT-infrastructuur en de bedrijfsapplicaties van een middelgrote organisatie zijn er al gauw enkele tientallen leveranciers, die in de vorm van producten en diensten elk één of enkele stukjes van de puzzel leveren. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.) En uiteraard is elk stukje van die puzzel voorzien van een eigen gebruiksaanwijzing en bovendien, in het eigen jargon, van een eigen garantieregeling (die hebben we service level agreement oftewel SLA genoemd), opdat een leveranciers ervan verzekerd is, dat geen klant hem ooit zal vastpinnen op wat hij heeft beloofd. 

Figuur 1: Inrichten beheer is als het leggen van een puzzel

Aan de vraagkant ontbreekt echter doorgaans het overall-plaatje. U zult als organisatie veelal zelf moeten proberen de stukjes van deze complexe puzzel zodanig in elkaar te passen, dat de gebruikers over bruikbare ICT-oplossingen kunnen beschikken op hun werkplek. Dit klinkt niet zo heel ingewikkeld. We zien dan ook dat veel organisaties het beheer inrichten op het leggen van die puzzel.  

2. Demand organisatie is nodig

Voor de meeste organisaties is het echter niet lonend zelf de puzzel van het beheer weer ‘ín control’ te brengen. Weliswaar zijn hiervoor allerlei methoden beschikbaar, maar deze zijn vaak alleen geschikt voor organisaties die voldoende capaciteit en expertise hebben om het beheer netjes in te richten. (Zie ook ‘Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1′). De meeste organisaties missen hiervoor de capaciteit. Maar ze hebben deze ook helemaal niet nodig. Vrijwel alle componenten van de ICT-infrastructuur zijn standaard of er zijn standaards voor verkrijgbaar. Als ICT niet uw’core business’ is, is het daarom onverstandig te investeren in het onderscheidend vermogen van de ICT. Want dat maakt het onderhoud en het beheer onnodig complex en daardoor kostbaar. Leveranciers van standaardcomponenten zijn uitwisselbaar. Zij moeten dus zien te overleven in een zeer competitieve markt. Zij moeten continu presteren om hun marktpositie te behouden. Ze zullen een goede dienstverlening moeten bieden tegen lage kosten. Doen ze dat niet , dan staan degenen die dat wel doen in de rij om het van hen over te nemen. In organisaties waar ICT niet core business is, zal het beheer zich daarom moeten richten op standaardisatie. Dan kan er slim ingekocht worden. En dan gaat het niet om het inkopen van puzzelstukjes in de vorm van hard- en software, maar om het inkopen van een compleet gelegde ICT-puzzel, zoveel mogelijk beheerd door een partij voor wie ICT core business is. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.)
Het inkoopbeleid zal dus gericht moeten zijn op inkoopkracht, op het inkopen van schaalvoordelen, en op het inkopen van competenties met betrekking tot operationele producten en diensten zoals ICT-beheer, functioneel beheer, software, security en technische infrastructuur. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.) Er ontstaat dan de volgende situatie, met demand management aan externe leveringsketens. 

Figuur 2: De demandorganisatie

De demand organisatie heeft een tweetal taken: 

• het afstemmen van een gestandaardiseerde ICT-service met de gebruikersorganisatie;
• het aansturen van de ICT-leveringsketens.
   

3. Afstemming standaardservice aan de gebruikers

Van belang is, dat niet gestart wordt met een uitgebreide inventarisatie van wensen en eisen van de gebruikers. Het risico is dan veel te groot, dat er een waslijst met eisen ontstaat, die het onmogelijk maakt om nog een standaarddienst in te kopen. Vaak is het beter om op grond van een aantal knock-out criteria eerst een inventarisatie te maken bij die leveranciers, die in staat zijn de complete puzzel als een standaardpakket leveren (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.) Daarbij zullen vooral ook de bestaande applicaties tegen het licht gehouden moeten worden, om te bepalen of ze eigenlijk nog wel nodig zijn. Van veel software die men vijf jaar geleden nog moest aanschaffen, bestaan nu volledige webbased versies, waarvoor slechts een browser nodig is om ze te draaien. Vaak wordt die software ook nog als freeware aangeboden. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om ‘fat clients’ te vervangen door ‘thin clients’ en dus om te standaardiseren.
Vaak stuit vervangen wel op enige weerstand bij gebruikers. Maar het argument, dat er ooit een goede reden was om de software aan te schaffen, snijdt geen hout. Het tegenargument is, dat op basis van zulke argumenten ooit uw eigen rommelzolder is ontstaan. En dat argument is vaak wel overtuigend. Zeker als er ook nog een kostenplaatje kan worden getoond, waarbij geen investeringen meer nodig zijn en er alleen nog betaald wordt voor het gebruik. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)  

4. Inrichting toeleveringsketen

Behalve dat de demand organisatie twee genoemde taken dient uit te voeren, vormt zij ook het hart van de leveringsketen. Bij de demand organisatie ligt het klantorderontkoppelpunt. Hier worden de eisen en wensen van de gebruikersorganisatie vertaald in een standaarddienstverlening. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) De leveringsketens die nodig zijn om de complete puzzel gestandaardiseerd in te vullen, worden hier samengesteld.
Eenvoudig te standaardiseren zijn het technisch beheer, het werkplekbeheer en zaken als telecom, beveiliging en continuïteit. De menukaart voor de klant voor dit soort zaken hoeft niet zo uitgebreid te zijn. Ingewikkelder zijn veelal het functioneel en technisch applicatiebeheer. De hiervoor benodigde kennis is vaak nogal specifiek en voer voor specialisten. Bovendien zijn juist de door de klanten gebruikte bedrijfsapplicaties nogal divers en het is vaak niet wenselijk om deze te vervangen. Zo zijn er bijvoorbeeld alleen al meer dan duizend verschillende ERP-pakketten met voor een groot deel dezelfde functionaliteit. Daarom zal de demand organisatie voor deze diensten procedures op moeten stellen met betrekking tot de inkoop, het applicatiebeheer en de rapportage en hier leveranciers bij moeten zoeken, die in dit plaatje passen.
Het plaatje komt er dan als volgt uit te zien: 

Figuur 3: Facility management

Uiteindelijk leidt dit meestal tot outsourcing van het totale functioneel en technisch beheer en van het applicatiebeheer. Aan de klantkant wordt daarbij het hele ICT-beheer vaak uitgekleed tot een facilitair beheer organisatie met dikwijls een aantal ’super-users’ die afstemmen met de demand-organisatie als ’single point of contact’, dat zelfs ondergebracht worden in een bestaande afdeling voor facilitaire zaken.
Het inrichten van de nieuwe situatie kan het best projectmatig aangepakt worden. Valkuil is dat er een belangrijk tegengesteld belang gemanaged moet worden: 

• het scherp inkopen van de gewenste ICT-diensten, met onderhandelingen op het scherp van de snede;
• het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie met de toekomstige outsourcingspartner.

Door het inzetten van een onafhankelijke partij die namens de gebruikersorganisatie inkoopt, kan deze valkuil vermeden worden. Deze derde partij heeft doorgaans meer ervaring met het inkopen van ICT-diensten en is een passant, voor wie de relatie met de toekomstige partner van minder belang is. De relatie tussen de gebruikersorganisatie en de beoogde leverancier hoeft zo niet te worden verstoord. Tevens kan deze partij als breekijzer optreden naar partijen, die in de toekomst mogelijk onderdeel van de leveringsketen worden.
Nadat het project is afgerond, verdwijnt de derde partij en wordt facility management aanspreekpunt voor de demand organisatie. De vraag is dan natuurlijk waar het facility management wordt belegd. Veel organisaties laten de ICT-afdeling het facilty management invullen. In veel gevallen pakt deze keuze slecht uit. Inkopen is immers een proces waarmee de meeste ICT’ers weinig affiniteit hebben. Zij kicken te veel op technische hoogstandjes en te weinig op bedrijfseconomisch nut. De afdeling inkoop of facility management zal niet in deze valkuil trappen. Maar de inkoop van diensten waarvan de specificaties vooraf nog niet vaststaan, is voor dergelijke afdelingen vaak een brug te ver. Daarom adviseren wij om de aansturing van de demand organisatie in het begin te beleggen bij het tactisch functioneel beheer. Hier zit de affiniteit met de ICT, samen met voldoende inzicht in de business om evenwichtig diensten in te kunnen kopen, ook zonder vastgestelde specificaties. 

5. Vereiste volwassenheid partijen in de keten

Voor een toeleveringsketen met lerend vermogen is het van belang, dat de demand organisatie, die de regie voert over de keten, in staat is de totale leveringsketen naar een hoger niveau te brengen. In het artikel ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’ worden de stappen naar volwassenheid beschreven aan de hand van het volgende plaatje: 

Figuur 4: Stappen naar volwassenheid in ICT

Als alle partijen op het eerste niveau acteren, dan heerst in de keten min of meer het principe van ‘de lamme leidt de blinde’. Dat leidt uiteraard tot niets anders dan extra overhead. Maar niet iedere partij in de keten hoeft door te groeien naar het vierde niveau. In principe is het voldoende dat de demand organisatie op het vierde niveau acteert. Daar wordt dan ook de kennisborging geïnitieerd en vanaf dit punt wordt de keten georganiseerd.
De keten kan er dan als volgt uitzien: 

Figuur 5: Organisseren van de keten

Facility management kan vervolgens de kennis en ervaring insourcen vanuit de demand organisatie, natuurlijk aangevuld met standaards en procedures, zodat facility management naar de gebruikers toe kan optreden als een professionele dienstverlener, waardoor ook de gebruikersorganisatie op een hoger niveau getild wordt. Het niveau van de onderaannemers is vanuit de gebruikersorganisatie gezien minder belangrijk. Dat is het probleem van de demand organisatie. Als ICT-leveranciers niet aan kunnen haken bij de eisen die de demand organisatie stelt, dan worden ze eenvoudig vervangen als ketenpartner. Als er voldoende gestandaardiseerd is, dan is dit doorgaans geen enkel probleem. (Zie ook ‘Net als mannen worden ICT-bedrijven bijna nooit volwassen’.)  

6. Functioneel beheer is het inkopen van ICT-diensten

Kortom, de professionaliteit van ICT-leveringsketens (met dus het functioneel en technisch beheer van de ICT) hangt niet zozeer af van de professionaliteit van de gebruikersorganisatie of de beheerders. Veel belangrijker voor de totale kwaliteit van de dienstverlening is de professionaliteit van de demand organisatie en de wijze waarop facility management in samenwerking met deze demand organisatie in staat is om de ICT-dienstverlening af te stemmen op de gebruikersbehoeften.
Natuurlijk bepalen de gebruikers de bestemming. Functioneel beheer plant vervolgens de route en koopt diensten in, waarmee deze bestemming bereikt wordt. Ook bepaalt functioneel beheer de randvoorwaarden. Niet op basis van wat de gebruikers willen, maar op basis van wat de organisatie nodig heeft. Vervolgens is het de demand organisatie die bepaalt hoe deze route afgelegd wordt. Zij heeft immers op dit gebied de meeste deskundigheid. Zij beschikt vooral ook over ervaring en best practices om de klippen te omzeilen en problemen op te lossen. Een beschrijving van zo’n demand organisatie wordt gegeven in het artikel ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.
Aan de achterkant moeten ICT-bedrijven de keuze maken of zij zelf als professionele demand organisatie naar de klant willen optreden. Missen ze de volwassenheid om hieraan invulling te geven, dan hebben ze ook nog de mogelijkheid om succesvol te zijn als onderaannemer die ‘lean and mean’ diensten aanbiedt en die door te snijden in overhead voor een ‘demand organisatie’ interessant wordt om op te nemen in de leveringsketen.
Juist doordat het accent bij klanten steeds meer komt te liggen op het inkopen van ICT-diensten, zullen ICT-bedrijven zonder een duidelijk eigen gezicht steeds minder gevraagd worden door de eindklant. Zeker gezien de huidige recessie, zouden bij deze bedrijven wel eens de klappen kunnen vallen. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Maar dat is natuurlijk niet het probleem van de inkopers van de afnemers. Die zullen hooguit profiteren van de shake-out onder de minder professionele ICT bedrijven.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen
2. BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld
3. Service Level Management en Service Management functioneel beheer

1. Gemeenten moeten schaalgrootte managen
2. Shared Service Center als oplossing
3. Outsourcing door professionele dienstverleners
4. Businessmodel in de middenmarkt
5. De overheid wil geen echte outsourcing

1. Gemeenten moeten schaalgrootte managen

Voor Nederlandse gemeenten is het momenteel een roerige tijd. Gemeenten moeten steeds meer centrale taken uitvoeren. Onder meer komen de basisregistraties en het overheidsloket er aan. Veel gemeenten hebben echter niet de capaciteit om deze veranderingen te managen. Daarom worden allerlei oplossingen gezocht, variërend van gemeentelijke fusies of samenwerking tot outsourcing of het opzetten van een Shared Service Center.
Voor alle gemeenten is de probleemstelling hetzelfde: het ene grote probleem, dat onze centrale overheid overduidelijk niet kan oplossen, is opgeknipt in ruim vierhonderd identieke problemen, met nog steeds dezelfde complexiteit. Iedere gemeenten krijgt zo’n brokje ellende toebedeeld en wordt geacht voor een oplossing te zorgen, binnen haar budget en binnen een politiek wenselijke termijn, echter zonder dat zij hiervoor de know-how en de ervaring in huis heeft. Het betekent in feite dat meer dan vierhonderd gemeenten elk hun eigen wiel moeten uitvinden voor het oplossen van hun probleem, dat identiek is aan het probleem van meer dan vierhonderd andere gemeenten; je mag tenslotte niet aan de autonomie van de gemeenten met al hun politieke ‘local heroes’ komen.
Veel kleinere gemeenten die onvoldoende capaciteit hebben om deze complexe operatie tot een goed einde brengen, nemen de handschoen op door te fuseren met buurtgemeenten, om zo toch nog enige schaalgrootte te krijgen. Andere gemeenten gaan regionaal samenwerken en verdelen de uitvoerende taken onderling, zodat niet iedere gemeente zich om alle uitvoeringstaken druk hoeft te maken. Ze brengen deze taken daartoe onder in een bepaalde entiteit.

2. Shared Service Center als oplossing

Een bijzondere vorm van zo’n entiteit is het Shared Service Center (SSC). In een Shared Service Center brengen verschillende gemeenten en soms ook andere overheidsdiensten uitvoeringstaken en secundaire taken als ICT en P&O onder. Als echter zo’n SSC niet in staat is om zich onder de bestuurlijke drukte van de ‘local heroes’ van de gemeenten uit te worstelen en als professionele dienstverlener de eigen bedrijfsvoering op te zetten, dan wordt er niets opgelost en neemt de bestuurlijke drukte alleen maar toe. Ondermeer om die reden is de Gemeente Tilburg al weer gestopt met haar SSC. Alleen als een SSC zich kan ontwikkelen tot een professionele dienstverlener met hoge toegevoegde waarde voor zijn moederorganisatie en bij voorkeur ook voor andere klanten, dan heeft het echt bestaansrecht. (Zie ook ‘Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen’.)
Maar mag je verwachten dat politici bedrijfskundige vraagstukken, zoals het managen van schaalgrootte, kunnen oplossen? Ze zijn daar meestal niet voor opgeleid en ook niet voor gekozen.

3. Outsourcing door professionele dienstverleners

De gemeentelijke markt begint ook voor grote professionele dienstverleners interessant te worden. In de afgelopen jaren ondersteunden die dienstverleners grote klanten met het standaardiseren, consolideren en professionaliseren van hun bedrijfsprocessen. Onder meer door concurrentie van outsourcingspartijen in lage-lonen-landen, waarmee veel grote bedrijven tegenwoordig rechtstreeks zaken doen, zonder tussenkomst van een professionele dienstverlener, zien zij deze business nu opdrogen.
Ook door de recessie loopt de markt terug. Projecten en ongepland onderhoud worden uitgesteld. Dienstverleners van groot tot klein hebben behoefte aan de recurring business in de middenmarkt, waartoe ook de meeste gemeenten en veel andere overheidsorganisaties behoren.
Sommige ICT-dienstverleners springen hier op in met concepten als bijvoorbeeld ICT-as-a-Service (IaaS), ATOS-in-a-box of KPN Werkplek Online. (Zie ook ‘Werkplek Online voor outsourcing van uw werkplekautomatisering’). Diensten die ze eerder alleen grootschalig aan grote klanten leverden, maken ze schaalbaar tot een standaarddienst, die ze met dezelfde schaalvoordelen nu ook aan kleinere klanten kunnen leveren. Kortom, er is in feite niet meer sprake van een dienst, maar van een serieproduct, waarbij de klant de keuze heeft uit een beperkt aantal smaken en uitvoeringen.

4. Businessmodel in de middenmarkt

Zo’n dienst bestaat doorgaans uit een datacenter en een pool van mensen die dit kunnen leveren. Kleinere dienstverleners kochten deze dienst in het verleden naar behoefte in. Maar tegenwoordig kunnen ze daarmee niet meer concurreren met concepten als BPO, SaaS, IaaS of Werkplek Online. Als het gaat om werkplekbeheer, dan wordt in feite een voorraad geproduceerd van een paar honderdduizend werkplekken. De eerste werkplek kost dan een vermogen, maar elke volgende werkplek een schijntje. Vaak wordt dit zo opgezet, dat als 30% van de voorraad verkocht is, het break-even punt is bereikt. De volgende 70% is dan bijna pure winst.
KPN bijvoorbeeld heeft ApplicationNet overgenomen. Niet om de expertise of om de klanten, maar om productie te kunnen draaien met het middenbedrijf als klant. Daartegen valt voor kleinere dienstverleners niet te concurreren, tenzij ook zij hun dienstverlening verregaand kunnen standaardiseren, met behoud van een stuk flexibiliteit en materiekennis (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.)

5. De overheid wil geen echte outsourcing

Zoals gezegd valt er voor kleinere dienstverleners niet op prijs te concurreren als het gaat om standaardconcepten. De investeringen die daarvoor nodig zijn, kunnen zij niet opbrengen. Ook missen zij de marketingmachine om in korte tijd voldoende eenheden product in de markt te zetten, om dergelijke concepten winstgevend te krijgen. Bovendien zitten flexibiliteit en klantgerichtheid de medewerkers van deze kleinere dienstverleners in het bloed en dat krijg je er niet zomaar uit. Je moet echter wel voorkomen dat dit leidt tot onprofessioneel gedrag en het herhaaldelijk uitvinden van hetzelfde wiel op verschillende manieren. (Zie ook ‘ICT Service Delivery is gebaseerd op pro-actief Service Management’.)
Het verschil tussen leveren aan het grootbedrijf en leveren aan het middenbedrijf wordt duidelijk bij leveren aan de overheid. Het is niet voor niets dat juist overheden experimenteren met een Shared Service Center. Het doel van de overheid is immers niet om winst te maken (hoewel je daar tegenwoordig soms wel eens aan twijfelt). Doel van de overheid is een adequaat bestuur ten behoeve van de burgers. Kosten zijn daarin natuurlijk wel belangrijk, maar er zijn hogere doelen. Denkt u bijvoorbeeld maar eens aan het vernieuwde Deltaplan in verband met de stijging van de zeespiegel. De overheid is juist daarom nauwelijks bereid om zich vast te leggen op standaards en langjarige contracten, mede omdat dit meestal verplicht tot een Europese aanbesteding. (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.)
Natuurlijk zijn diverse overheden bezig met outsourcing. Maar ik heb onderhandeling daarover van nabij meegemaakt. Het is mij duidelijk geworden dat opdrachtgevers binnen de overheid het liefst diensten krijgen aangeboden als van een Shared Service Center. Er is behoefte om expertise, professionaliteit en schaalgrootte in te kopen, zodat tegen lagere kosten een veel betere service geboden kan worden aan de burger. Dergelijke smaken hebben echter de zeer grote dienstverleners niet in huis. Die kunnen omgaan met alles wat standaard is. Als de standaard niet werkt, missen ze doorgaans de senioren die als troubleshooter kunnen optreden. Bij grote klanten is dat vaak geen probleem. Zij hebben hun eigen troubleshooters als er iets mis gaat. Bij overheden zijn trooble shouters dikwijls wel nodig, want juist deze expertise missen de overheden. Grote dienstverleners kunnen daarin niet voorzien. Doordat kleinere dienstverleners heel vaak wel beschikken over dit soort troubleshooters en over de nodige materiekennis, kunnen zij aan overheden veel meer toegevoegde waarde leveren. En daar ligt hun kans, mits zij wel waar nodig hun dienstverlening professionaliseren en standaardiseren. De strijd om het markleiderschap bij de overheden en de middenmarkt zal dan ook een spannende race worden tussen grotere en kleinere ICT-dienstverleners. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) De grotere dienstverleners kunnen leunen op hun ‘operational excellence’ en moeten ‘customer intimacy’ bijleren. Bij kleinere dienstverleners is dit andersom. Als klant hoeft u alleen maar te kiezen, maar dan wel op basis van weloverwogen eisen en wensen. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen
2. De inrichting van een Shared Service Center
3. Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD

1. Outsourcing werkplekbeheer is hot
2. Knock-out criteria bij selectie van outsourcing van uw werkplekbeheer
3. Uw keuze voor outsourcing van werkplekbeheer

1. Outsourcing werkplekbeheer is hot

Het zal u niet zijn ontgaan. De vakbladen staan vol met artikelen over SaaS, BPO, werkplekbeheer, outsourcing, applicatiebeheer, ASP, Shared Service Centers en noemt u maar op, bij voorkeur ook nog in tientallen smaken en uiteraard gepresenteerd als de meest simpele oplossing, de oplossing die ‘ontzorgt’. Over één ding zijn alle aanbieders het eens: ‘U moet mee in deze hype.’
Leveranciers buitelen over elkaar heen om elkaar over te nemen. Dit jaar nam KPN Getronics over en Detron onder andere Kender Thijssen en Squire. Dat alles alleen maar om outsourcing van werkplekbeheer te kunnen aanbieden. Klaarblijkelijk is outsourcing van werkplekbeheer toch een complexe dienst. Als klant zult u dus donders goed moeten uitkijken met welke leverancier u in zee gaat en wat u van hem kunt verwachten. U zit tenslotte wel voor een aantal jaren aan zo’n leverancier vast. Maar zo’n leverancier selecteren doet u niet iedere dag. Daar komt nog bij, dat ICT niet uw core business is. Praten met leveranciers en offertes vragen, het helpt allemaal ook niet echt. Alle leveranciers kunnen altijd alles. Uiteraard kunnen zij allemaal voorzien in uw behoefte.
Bij offertetrajecten blijkt, dat een groot deel van de leveranciers in de praktijk outsourcing van werkplekbeheer onderbrengt bij een partner. Dat betekent dat u als klant vaak binnen een jaar geconfronteerd wordt met een andere leverancier, met uiteraard zijn eigen standaards, of anders gezegd, dat u wordt gedwongen u aan te passen aan die andere leverancier. Als u dat niet wilt, moet u opnieuw investeren in een offerte- en selectietraject, met mogelijk opnieuw het hele gedoe van een Europese aanbesteding. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’). En dat is waarschijnlijk het laatste, wat u voor ogen staat.
In dit artikel presenteren we daarom een aantal (soms dure) ‘lessons learned’ uit de praktijk van zo’n selectie.

2. Knock-out criteria bij selectie van outsourcing van uw werkplekbeheer

Net als bij de selectie van een ERP-pakket (zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’) moet u zich niet richten op de volledigheid van uw eisen. Het is daarentegen van belang de knock-out criteria te bepalen. Generieke knock-out criteria zijn:

• de continuïteit van de delivery organisatie;
• de reden waarom u als klant belangrijk bent voor de leverancier;
• de bereidheid van de leverancier om uw gehele probleem over te nemen;
• de prijs per werkplek en het meerwerk;
• de kwaliteit van de standaards van de leverancier.

We zullen voor outsourcing van het werkplekbeheer kort ingaan op deze vijf knock-out citeria. Bedrijfsspecifiek zijn hier uiteraard meestal nog wel een aantal aan toe te voegen.

2.1 De continuïteit van de delivery organisatie

Het is zoals gezegd uiteraard uw intentie om een overeenkomst aan te gaan voor een langere periode. Wat betreft die overeenkomst heeft u wellicht niet te maken met de partij die u de dienst aangeboden heeft, maar met de partij die de dienst in deze periode daadwerkelijk gaat leveren. Het is daarom van belangt dat u weet welke partij dat is. Juist in deze tijd, waarin veel leveranciers nog bezig zijn de complete dienst te ontwikkelen en te completeren, vinden er veel overnames plaats. U wordt daardoor mogelijk ineens geconfronteerd met een nieuwe daadwerkelijke leverancier of erger nog, met het feit dat uw leverancier het niet redt in het gevecht tussen de aanbieders en gedwongen is de handdoek in de ring te gooien.

2.2 De reden waarom u als klant belangrijk bent voor de leverancier

Een veel voorkomend criterium voor de leverancier, is dat hij moet passen bij de klantorganisatie. Vaak wordt daarvoor gekeken naar grootte en aantal werkplekken. Dit hoeft echter niets te zeggen. Grotere organisatie zijn vaak opgesplitst in businessunits, die uiteraard veel kleiner zijn. Als de leverende partij een aparte business unit met een eigen target is, dan blijkt het verschil in omvang met de klantorganisatie vaak heel erg mee te vallen. De verkoop gebeurt dan wel via de merknaam van de holding. Dat is echter geen issue. Na de deal is de holding klaar met u en begint het pas voor de delivery unit en ook voor u.
Verder is het voor u van belang in hoeverre outsourcing van werkplekbeheer zich bij de leverancier heeft uitontwikkeld tot een volwassen product, waarvan er zo tienduizenden van de lopende band kunnen worden geleverd. Het is hiermee net als met bijvoorbeeld televisies. Het ontwikkelen van de televisie en de eerste televisie kosten veel meer dan de productie van de volgende 10.000 stuks. Pas na pakweg 4000 verkochte eenheden is de investering terugverdiend. De rest is bijna pure winst. Ook voor een leverancier van werkplekken is het dus van belang om volume te realiseren. U bent daarom zeer welkom, ook als u maar 50 eenheden afneemt, met desgewenst een aantal accessoires. Als de leverancier echter voor u nog een beheerde werkplek moet produceren en op maat maken, dan zijn de kosten voor de leverancier vaak te hoog, juist als u een kleinere hoeveelheid eenheden nodig heeft. Daarom is het van belang te weten wat voor de leverancier de waarde is van u als klant. En dat wordt meer bepaald door het voortbrengingsproces van de leverancier dan door het verschil in omvang of cultuur. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.)

2.3 Bereidheid van de leverancier om uw gehele probleem over te nemen

De werkplek is het zichtbare deel van wat er aan ICT-infrastructuur aanwezig is bij u als afnemer. Maar waar het uiteraard om gaat, is de wijze waarop met die werkplek de werkzaamheden van medewerkers worden ondersteund. En daarbij spelen ook zaken als software en telefonie mee. Vooral voor bedrijfssoftware heeft u waarschijnlijk te maken met diverse leveranciers. Voor het oplossen van storingen heeft u dan steeds de keuze uit het onderhouden van contacten met de verschillende leveranciers (al dan niet via een onderhoudscontract) of zelf proberen storingen op te lossen. Waar u ook voor kiest, het kost uw ICT-medewerkers en beheerders erg veel tijd. Daar komt bij dat zij vaak niet over de kennis en vaardigheden beschikken om bij een leverancier een snelle oplossing af te dwingen. Gebruikers kunnen daardoor weer niet optimaal functioneren, wat ook weer kosten met zich meebrengt.
Daarnaast weet iedereen dat er veel geld valt te besparen door voor de telefonie ‘Voice over IP’ (VoIP) te gebruiken. Maar u heeft ongetwijfeld ook gehoord, dat voor de implementatie en het beheer hiervan nogal wat expertise nodig is. En niet alleen bij de beheerder van de telefonie, maar ook bij de servicedesk. In veel gevallen gaat het voordeel van de lagere kosten van de telefonie dan ook volledig op aan de verhoogde beheerkosten en natuurlijk aan ergernis bij de gebruikers.
Kortom, het is van essentieel belang, dat de leverancier die u outsourcing van werkplekbeheer levert, juist ook deze, vaak verborgen, kosten en zichtbare ergernissen van u wil overnemen en voor u optreedt als ‘Single point of contact’. Deze leverancier heeft immers de schaalgrootte om kennis te onderhouden en de power om via adequaat vendormanagement voor u op te treden als demandmanager naar derden. Voor u zijn de ontzorging en de vermindering van de vaak niet zichtbare beheersinspanning belangrijke winstpunten.

2.4 De prijs per werkplek en het meerwerk

Momenteel beconcurreren leveranciers elkaar steeds meer met outsourcing van werkplekbeheer. Voor bedrijven betekent dat winst. Eerder werden nog bedragen van € 5000 per werkplek per jaar gerekend. Tegenwoordig zij die bedragen al gedaald naar beneden de € 2500. We zien zelfs regelmatig aanbiedingen langskomen van € 1600 – € 1800. In zulke gevallen is het echter wel zaak om goed naar de bijlagen met de voorwaarden te kijken. Vaak worden zaken dan wel gedaan, maar uitsluitend op basis van meerwerk. Ook blijven de infrastructuur bij de klant en de licenties dan vaak betaald worden door de klant.
Dat betekent dus dat u steeds weer geconfronteerd wordt met additionele kosten. Maar het betekent eveneens dat:

• de leverancier zijn schaalgrootte niet gebruikt om full service aan te bieden; full service zoals u dat wilt is dus niet gestandaardiseerd en kan dientengevolge alleen geleverd worden als duur maatwerk; de dienst outsourcing werkplekbeheer is niet af;
• uw partnership met de leverancier onder druk komt te staan; voortdurend moeten onderhandelen over meerwerk bevestigt de klant-leverancier relatie en draagt niet bij aan proactief handelen jegens elkaar.

Kortom, de grootste besparingen en de beste prijs/prestatie verhouding verkrijgt u bij outsourcing van uw werkplekbeheer veelal niet door alleen op de prijs te letten. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.)

2.5 De kwaliteit van de standaards van de leverancier

Voor commerciële leveranciers geldt heel eenvoudig, dat zij winstgevend moeten zijn. Een leverancier redt het in een competitieve markt niet meer op zijn verkoopprijs. Hij zal dus moeten snijden in zijn kosten. Standaardiseren en hergebruik zijn hiervoor het devies. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.) Er zal geïnvesteerd moeten worden om dit te bereiken. Maar juist investeren is een term die in het woordenboek van veel ICT-dienstverleners niet voorkomt. Bij uurtje-factuurtje werk hoefde dat toch ook niet?
Als u moeite heeft me het feit dat uw leverancier winst maakt, dan kunt u beter niet in een partnership met uw leverancier stappen. Maar u hoeft ook weer geen medelijden te hebben met uw ICT-leverancier, omdat hij genoodzaakt is te investeren. In feite lieten leveranciers tot nu toe hun klanten investeren. Daarmee hoeft u nu geen genoegen meer te nemen. ICT-dienstverleners moeten zelf investeren in een basisdienstverlening voor outsourcing van werkplekbeheer en daarnaast standaardaccessoires ontwikkelen (vaak via herbruikbare elementen), zodat de klant in feite een dienst op maat kan selecteren. Want geen klant is tenslotte gelijk.
Als een leverancier kritiekloos de lijst met eisen en wensen uit uw offerteaanvraag volgt, dan moeten er dus op zijn minst belletjes bij u gaan rinkelen. De leverancier kan dan misschien wel leveren wat u vraagt, maar hij heeft het niet op de plank liggen. Dat betekent dat zijn kostprijs per definitie hoog ligt en dat hij verwacht investeringen in de looptijd van het contract nog wel terug te kunnen verdienen. U mag drie keer raden van wie!
Het meest perfect is, dat u als klant zelf uw oplossing mag configureren op basis van een basisdienst en optionele accessoires. Net zoals wanneer u een auto koopt, u een basistype koopt en zelf kunt aanvinken welke kleur en bekleding u wilt en of u een spoiler, climat control en cruise control wenst of wat er tegenwoordig ook maar beschikbaar is aan snufjes. Nog mooier is het als u per gebruiker kunt aanvinken welke accessoires voor welke werkplek u wilt en u deze zelfs op tijdelijke basis kunt gebruiken, met als eis, dat deze uiteraard geïntegreerd zijn en dus kunnen samenwerken. (Zie ook ‘Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst’.)

3. Uw keuze voor outsourcing van werkplekbeheer

Als u een goede keuze wilt maken voor een leverancier voor outsourcing werkplekbeheer, dan gaat het niet alleen om de zichtbare werkplek of uw core business. Het gaat om de levering van een adequaat product, een bedrijfsmiddel dat uw medewerker optimaal ondersteunt tegen minimale kosten. Het is daarvoor met name ook belangrijk dat u zicht heeft op de business van de IC- dienstverlener en de volwassenheid en winstgevendheid van de aangeboden basisdienst en de add-ons. Issues daarbij zijn:

• Heeft de leverancier geïnvesteerd in standaardisatie en hergebruik?
• Is de leverancier voldoende kapitaalkrachtig om forse investeringen niet direct te hoeven terugverdienen en is te verwachten dat de leverancier één van de markleiders wordt?
• Verwacht u dat de leverancier de dienst winstgevend kan exploiteren?
• Weet u welke organisatie/ welk bedrijfsonderdeel daadwerkelijk de dienst levert en was deze/ dit betrokken bij het opstellen van de offerte?
• Welke referenties zijn beschikbaar? Hierbij gaat het meestal niet om materiekennis, maar veel meer om de ervaring als ’single point of contact’ om uw wensen gerealiseerd te krijgen.
• Welke voorwaarden zullen waarschijnlijk voor u tot betaald meerwerk leiden?
• Kijk niet naar etiketjes als SaaS, BPO of SSC. Deze termen zijn vaak niet veel meer dan hippe marketingkreten. Het gaat om de dienst die daadwerkelijk aan u wordt geleverd. (Zie ook ‘Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC’.)

Laat u zich vanwege een gebrek aan kennis niet misleiden door ogenschijnlijk aanlokkelijke prijzen of door mooie verkooppraatjes. Praat u vooral ook met het bedrijfsonderdeel dat de dienst daadwerkelijk gaat leveren. Daarvan krijgt u de antwoorden die u nodig heeft. Natuurlijk is het dan van belang uw issues niet zo direct te brengen, als in dit artikel is verwoord. Het vereist vaak een hele serie vragen en antwoorden om de gewenste informatie los te peuteren. Maar daar krijgt u dan ook wat voor terug. Het gaat tenslotte om de keus voor een belangrijke partner, met wie u bij voorkeur een aantal jaren verder wilt.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer
2. Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen
3. Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?
2. Verspilling bij Europese aanbesteding
3. De truckendoos van de leverancier
4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag
5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen
6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen 

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?

Voor de EU is marktwerking een heilige graal en de Europese aanbesteding is haar dienaar. Vanuit Brussel zwaait Neelie Kroes haar scepter. Zij oogst her en der lof, dat zij zelfs Microsoft durft aan te pakken, terwijl Microsoft alleen de vruchten plukt van innovatie en goed ondernemerschap. Voor de burgers is Europa echter geen issue meer. In elk geval is Europa voor hen geen reden om in dit digitale tijdperk huis en haard te verlaten om in een tochtig lokaal met jawel, een heus rood potlood, een vakje rood te maken om een voorkeur voor een onbekende parlementariër met onbekende beginselen aan te geven. Politici tonen daarover louter verbazing. Maar dit terzijde.
Ter stimulering van de marktwerking zijn overheden bij het inkopen van producten of diensten verplicht Europees aan te besteden, dat wil zeggen, zij moeten hierbij op Europees niveau vastgestelde richtlijnen volgen. In theorie krijgt de inkoper daarmee de beste prijs/ prestatie en wordt er geen gemeenschapsgeld verkwist. Bovendien wordt de concurrentie erdoor aangewakkerd; ook buitenlandse aanbieders kunnen immers meedingen naar de opdracht.
Een bekend voorbeeld van een Europese aanbesteding is die voor levering van schoolboeken. Die had zoveel voeten in de aarde, dat de regeling voor gratis schoolboeken een jaar uitgesteld moest worden.
De theorie is aardig. De praktijk blijkt dus weerbarstig te zijn. (Zie ook ‘De donkere kant van Europees aanbesteden’) En dat geldt zeker als het een lagere overheid betreft, die niet een door de wol geverfd team van inkopers, juristen en materiedeskundigen in vaste dienst heeft en waarbij het vaak niet gaat om honderden miljoenen, maar meestal om bedragen beneden de miljoen. 

2. Verspilling bij Europese aanbesteding

Kleinere overheidsorganisaties moeten vaak deskundigen inhuren om een Europese aanbesteding op te zetten. Die dure externen hebben stellig verstand van de complexe procedure, maar tien-tegen-één daardoor nu juist niet van het feitelijke onderwerp van de inkoop. Ze zijn dus geneigd alleen maar op de prijs te letten en niet op de kwaliteit. En dat geldt voor de lantarenpaal voor de buitenruimte tot en met externe beveiligingsdiensten. Doel is meestal dat de procedure volgens de regels verloopt. Want als daarin een fout(je) wordt gemaakt, bestaat de kans dat een afgewezen partij een rechtzaak begint om alsnog een contract af te dwingen.
Bij kleinere aanbestedingen is de verhouding vaak zoek tussen procedurele kosten en opbrengsten. Rekent u maar even mee voor zomaar een aanbesteding. Als voorbeeld nemen we de kantoorautomatisering voor een overheidsorganisatie van honderd medewerkers. De organisatie handelt de procedure helemaal zelf af. De geschatte waarde van de aanbesteding bedraagt € 600.000 voor een contract van 3 jaar. Stel verder dat het interne uurloon € 50 bedraagt. Vindt u de schatting realistisch dat één medewerker een half jaar besteedt aan die hele aanbestedingsprocedure? Dan kost die procedure die overheidsorganisatie dus ongeveer € 50.000. Dan hebben we de kosten van ondermeer juridisch advies nog niet meegerekend.
Het gaat hier echter om een kleinere overheidsorganisatie. Die heeft de benodigde expertise natuurlijk helemaal niet in huis. De geroutineerde inhuurkracht, die zich eerst helemaal met het onderwerp vertrouwd moet maken, wat overigens bij nader inzien toch niet blijkt te lukken, kost  € 130 per uur. Om te laten zien dat hij waar voor zijn geldt levert, stelt deze externe een waslijst op met eisen en wensen, zoals hij die binnen de organisatie heeft geïnventariseerd. Dat de meeste van deze criteria er niet toe doen, weet hij ook wel. Er wordt immers toch op prijs gekozen. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.) Au!
Misschien valt het u allemaal nog wel mee. Europa mag best iets kosten, nietwaar? Maar het rekensommetje vanuit het perspectief van de overheidsorganisatie toont slechts een onderdeel van het totale werk dat de aanbestedingsprocedure vergt, en dus kost. Veronderstel eens dat tien bedrijven inschrijven op deze aanbesteding. Elk bedrijf worstelt zich door de meer dan honderd vragen die de ingehuurde deskundige met grote zorgvuldigheid opstelde. Laten we er even van uitgaan dat ieder bedrijf zes mensweken zoet is met inzet van deskundige medewerkers, die anders aan de slag waren geweest voor een uurloon van € 130. Samen zijn de aanbieders dus ruim drie ton kwijt aan hun inschrijvingen! Wie betaalt dat vroeg of laat? Dat doet natuurlijk de één of andere opdrachtgever. Met de kans van één op tien om een aanbesteding daadwerkelijk te winnen, moet een opdrachtnemer geconcentreerd in iedere gewonnen aanbesteding die verspreid gederfde drie ton weer terug zien te halen. Gelooft u het niet? Het simpele bewijs levert een bedrijf door (nog) niet failliet te zijn. Echt waar, er zijn talloze manieren om van uw zuinigheid te profiteren. 

3. De truckendoos van de leverancier

We geven een voorbeeld van wat er zich vervolgens achter de schermen afspeelt. De opdrachtgever belt met de opdrachtnemer:

“We hebben zoals afgesproken snel een ICT-architect nodig. We dachten aan Kees. Is ‘ie vrij?”
“Nee, Kees zit op een klus. We hebben wel een goede architect in India zitten, da’s een heel slimme jongen. Via de mail werkt dat prima. Je moet alleen alles in het Engels doen. Eventueel zou het trouwens toch met Kees kunnen lukken, maar je snapt dat we hem dan niet kunnen inzetten tegen aanbestedingstarief.”

En daar gaat u als opdrachtgever: aanbesteed volgens de regels, u bent immuun voor aanklachten, maar u krijgt domweg niet geleverd voor de overeengekomen prijs.
En wat als Kees een ZZP’er is, die u vertrouwt vanwege zijn specifieke deskundigheid? Ook daaraan is gedacht. Wat een Indiër erop moet toeleggen is een goed bewaard geheim, maar uw Kees kan met inlevering van pakweg 30 procent van zijn tarief aan de slag onder de opdrachtovereenkomst van de winnaar van de aanbesteding. En die steekt die 30% natuurlijk in eigen zak.
En daar was het nu net om begonnen. Kees is bereid om voor 30 procent minder voor u te werken. Hij mag dat echter niet rechtstreeks, omdat u met een ander een overeenkomst afsloot op basis waarvan die ander vervolgens Kees uitknijpt en u uiteraard niet in dat voordeel laat meedelen.
Het ging toch om inkoopvoordelen? Daarin heeft u geïnvesteerd. Maar het werkelijke voordeel loopt u dus mis.
Waarmee zit u dus opgescheept? Met een bureaucratische monsterprocedure. Er wordt alom tijd en geld verspild. U bent afhankelijk geraakt van een nieuwe categorie specialisten, de Europese inkopers. U loopt meer risico voor slechter resultaat. Zeker bij kleinere opdrachten. 

4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag

Die verplichting tot Europese aanbesteding geldt vanaf een bepaald opdrachtbedrag. Dat bedrag is steeds lager geworden. Zo moet een overheidsinstelling momenteel vanaf ruim honderd dertigduizend euro een levering of dienst Europees aanbesteden. Dat lijkt veel, maar als die instelling van plan is in de komende periode van drie jaar regelmatig één ICT’er in te huren, dan is zij dat bedrag zo kwijt. Nu hoeft een overheidsorganisatie bij dergelijke detachering eigenlijk helemaal geen Europese aanbesteding te doen (het gaat hier om de zogenaamde 1B-diensten). Melding van de gunning in Brussel is voldoende. Toch doet bijna iedereen het. Wat was het verbeterpunt ook alweer? Oh ja, dat een Frans of Italiaans bedrijf gewoon in Nederland kan meebieden en natuurlijk omgekeerd ook.
Maar wat is gewoon? De Europese richtlijn voor overheidsopdrachten telt 51 overwegingen en 84 artikelen. Dat leidt praktisch tot een tweedeling, dus tot precies het omgekeerde van het egale concurrentieveld dat de richtlijn nastreeft. Slechts een zeer beperkt aantal commerciële partijen kan zich de overhead veroorloven volgens zo’n ingewikkelde procedure daadwerkelijk méé te dingen. Dat werkt zó selectief, dat het zelfs de vraag is of de aanduiding mededinging nog past. Want het overgrote deel van het bedrijfsleven kan volgens de richtlijn hoogstens meewèrken als onderaannemer en altijd pas nadat een feitelijk geprivilegieerde onderneming de opdracht verwerft. Die verhouding gaat natuurlijk ook ten koste van “het stimuleren van onderzoek en technologische ontwikkeling”. En ook dat was een bedoeling van de richtlijn.
Een averechts effect is voorts, dat de aanbestedende overheidsorganisatie aandacht verliest voor het resultaat, waarom het toch allemaal te doen zou moeten zijn. In plaats daarvan verschuift de nadruk naar het vermijden van fouten tijdens de aanbestedingsprocedure. Die nieuwe dynamiek vraagt om nieuwe specialisten, die de dynamiek van procedurele ‘indekkerij’ weer versterken. Voor een nieuw idee is al helemaal geen aandacht meer over. En dat is nu net de expertise die de opdrachtgever graag beschikbaar wil krijgen. Als kleinere overheidsorganisatie mist de opdrachtgever immers het budget om zelf die expertise in dienst te hebben. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)
Het lijkt erop dat alles wat aansprakelijkheid vermindert, nota bene van de aanbestedende overheidsinstelling, geoorloofd is. Conservatisme leidt tot extra eisen waaraan een bedrijf moet voldoen om met zijn inschrijving überhaupt in aanmerking te komen voor (verdere) beoordeling: solvabiliteit, omzetvolume. Voor innovatie lijkt eerder het tegendeel te gelden. Direct verband met kwaliteit of met “de beste prijs-kwaliteitsverhouding” hebben de gevraagde eigenschappen niet. Bedrijven fuseren om aan dergelijke, in feite uiterlijke voorwaarden te voldoen. Die klontering verkleint het aantal daadwerkelijke mededingers op Europese aanbestedingen nog meer, is allesbehalve concurrentiebevorderend en frustreert innovatie. 

5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen

Vermeld moet ook worden de mogelijkheid die de Europese richtlijn biedt voor raamovereenkomsten. Voor een termijn van meestal vier jaar kan een bedrijf zich de bevoorrechte positie van raam- of, zoals het in Nederland vaak heet, mantelpartij verwerven. Hoe je het ook wendt of keert, voor diezelfde periode is van mededinging dus geen sprake. Hoogstens is daarvan sprake voor het selectieve gezelschapje van mantelpartijen. Bovendien wordt het bedrag voor opdrachten waarvoor een partij volgens zo’n raamovereenkomst in aanmerking komt, vaak bepaald op een bedrag dat vèr ligt beneden de grens die de richtlijn aangeeft, en dat onder de noemer van Europese aanbesteding. Dat zou zowel interessanter zijn voor de overgebleven mantelpartijen, als minder werk betekenen voor de inkopers. Maar alle bedrijven die prima tot het richtlijnbedrag zouden kunnen leveren, hebben daardoor het nakijken. Nee, zo worden ze afgewimpeld, u bent géén mantelpartij. De feitelijke boodschap is dat je maar een sukkel bent zonder de marketingkracht van een grote onderneming. Dat kan een voordeel zijn, maar dan hebben we het wel over de uitzonderingen. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.
Het valt te vrezen dat de richtlijn voor Europese aanbesteding symptomatisch is voor allerlei moderne overheidsregulering. Er zit ongetwijfeld geen kwade bedoeling bij. De gevolgen zijn echter desastreus. Er ontstaan niet-productieve beroepsgroepen zoals gespecialiseerde inkopers annex juristen, die de aandacht afleiden van de primaire overheidstaken. Tegelijk heeft kaalslag plaats onder midden- en kleinbedrijf dat zelfstandig op de markt opereert. De grote bedrijven die wèl overheidsopdrachten verkrijgen willen eerst hun enorm gestegen administratieve lasten terugverdienen, wat natuurlijk nooit bevorderlijk is voor de kwaliteit van het resultaat. Over noodzakelijke vernieuwing valt daar slechts retoriek te horen. 

6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen

Het voert hier te ver om de gehele richtlijn voor overheidsopdrachten op kromheid te analyseren. Wat nog zeker opvalt als volstrekt averechts, is bijvoorbeeld de voorziening voor de “concurrentiegerichte dialoog”. Het idee hierachter is dat een overheidsinstelling niet beschikt over deskundigheid om zelfs maar zijn eigen vraag redelijk te beoordelen. Voor kleinere overheidsorganisaties klopt die aanname natuurlijk. Maar als het inderdaad zo ingewikkeld is, dan moet de potentiële opdrachtgever zich eerst eens grondig laten adviseren door een partij die onafhankelijk is van wie later eventueel het werk uitvoert. Dat moet dan wel voorafgaand gebeuren, nooit (pas) tijdens de procedure voor aanbesteding van het werk, respectievelijk de dienst met (meer) uitvoerend karakter. En advisering, ontwerp en dergelijke zijn nu eenmaal vooral een kwestie van vertrouwen.
De “objectieve criteria” waarop de richtlijn hamert, zijn daarvoor echter niet of nauwelijks beschikbaar. Vaak wordt dan gekozen voor certificaten, die doorgaans alleen aangeven, dat er volgens het boekje gewerkt wordt en en die niets zeggen over innovatieve productkwaliteit. Vergeet ze dan ook.
Trachten deze kromme Europese regelgeving voor aanbesteding te veranderen is natuurlijk hetzelfde als trekken aan een dood paard. Hier past slechts pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Als het gaat om kleinere opdrachten van beneden de miljoen euro, dan bestaat doorgaans de mogelijkheid om de opdracht op te knippen in meerdere kavels of percelen, die stuk voor stuk onder de grens van Europese aanbesteding liggen. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.) U moet dan wel voldoen aan een paar spelregels. Maar dan is er ook geen enkel bezwaar om uw spelregels voor aanbesteding te hanteren en desnoods alle kavels en percelen te gunnen aan dezelfde leverancier. 

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Olf Klinkhorts en Pieter Wisse, 'Versukkeling'. http://digitaalbestuur.nl. 8 juli 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De donkere kant van Europees aanbesteden
2. Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing
3. Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen

1. Europees aanbesteden is de realiteit
2. Aanbesteden is een vorm van goed inkopen
3. Clusteren voor een Europese aanbesteding
4. Het perspectief van de leverancier
5. Leveranciers die de laagste prijs bieden
6. Case: Outsourcing werkplekautomatisering
7. Afzien van een Europese aanbesteding
8. Beoordelen offertes 

1. Europees aanbesteden is de realiteit

Europees aanbesteden is bij het inkopen van bulkgoederen een goede zaak. Bij het inkopen van ICT-diensten echter leidt het vaak tot ongewenste uitkomsten, want het is nu eenmaal onmogelijk  om vanachter een bureau de werking van een dienst vooraf te voorspellen. Goedkoop blijkt dan ook niet zelden duurkoop te zijn. Gevolg is, dat zeker middelgrote en kleinere organisaties proberen onder de procedure van het aanbesteden uit te komen. Vaak is dat terecht en dikwijls  ook gebeurt het met succes.
De kern van het Europese aanbestedingsbeleid is dat belastinggeld op een verantwoorde manier moet worden uitgegeven en dat eerlijke concurrentie wordt bevorderd. De belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn: gelijke behandeling, transparantie en proportionaliteit, dat wil zeggen, de gestelde eisen moeten in verhouding staan tot de aan te besteden opdracht. Geen enkele weldenkende opdrachtgever of opdrachtnemer kan toch tegen deze uitgangspunten zijn?
De kritiek echter op de wetgeving en de werking van de aanbestedingwet is niet mals (zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’), en terecht. De naleving van de wet deugt inderdaad van geen kant. Maar er is geen ontkomen aan de Europese richtlijnen: Nederland moet ermee leren leven, zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. En dat ermee leren leven houdt in dat de voordelen van de Europese aanbesteding zoveel mogelijk moeten worden benut en dat ongewenste bijwerkingen moet worden voorkomen.
In dit artikel bespreken we eerst een aantal ongewenste bijwerkingen, zodat u weet wanneer Europees aanbesteden voordelen heeft en wanneer u zich met een Europese aanbesteding in uw eigen voet schiet, als u niet uitkijkt. Vervolgens behandelen we een case.

2. Aanbesteden is een vorm van goed inkopen

‘In essentie is aanbesteding een inkoopproces’, zegt Ditmar Waterman van het netwerk van overheidsopdrachtgevers Pianoo. ‘Het is de truc om goed in te kopen.’ De ‘Europese’ aanbesteding met openbare inschrijving is daarmee wat Waterman betreft niet wezenlijk anders dan een onderhandse aanbesteding met offertes op uitnodiging, die de overheid nog steeds mag hanteren voor kleine opdrachten. ‘Je moet een goede analyse maken van je eigen behoefte, je moet kijken wat de markt kan leveren en je moet bepalen op grond waarvan je uit dat aanbod gaat kiezen.’
Volgens Waterman vergt goed inkopen een kennis en kunde die in de publieke sector niet altijd voorhanden is. Goede inkopers zijn zeker bij lagere overheden relatief schaars of bestaan in het geheel niet. De lage ondergrens van € 206.000 waarop openbare aanbesteding verplicht gesteld is, is een niveau waarop de benodigde professionaliteit niet altijd vanzelfsprekend is. En juist daardoor ontstaat dikwijls koudwatervrees voor de procedures en worden juist die procedures tot hoofdzaak verheven en de inkoop van het product of de dienst tot bijzaak. Europese aanbestedingsprocedures krijgen steeds meer een juridisch karakter. Fouten in de gevolgde procedure of in de beoordeling zorgen steeds vaker voor rechtszaken. Overheidsinkopers gaan daarom risico’s in de uitvoering vermijden door helemaal op ’safe’ te spelen. Vaak worden eisen gesteld die nauwelijks relevant zijn, zoals omzeteisen en ervaringseisen. Zulke eisen zijn objectief en meetbaar. En daarom worden zij gekozen als belangrijke minimum geschiktheideisen.
Gevolg is wel dat nieuwe bedrijven en veel MKB-bedrijven op geen enkele manier de kans krijgen om aan een Europese aanbesteding mee te doen, omdat zij niet voldoen aan de minimum geschiktheideisen. En dat terwijl juist van deze bedrijven innovatie, specialisme en een lage overhead verwacht mag worden.

3. Clusteren voor een Europese aanbesteding

Sommige lagere overheden gaan zelfs nog een stapje verder. Zij ballen een hele reeks kleine opdrachten samen in clusters. Van uit een verkeerd gevoel van zuinigheid en efficiency kiezen zij voor een vorm van aanbesteden die het midden- en kleinbedrijf – 99 procent van alle bedrijven in Nederland – uitsluit. Daarmee ontneemt de overheid deze bedrijven kansen en omzetgroei, verstoort zij de marktwerking en maakt zij zich vrijwillig afhankelijk van dat ene procent bedrijven dat wel mag meedingen.
Zeker op langere termijn is dat kortzichtig. Eén van de belangrijkste taken van de overheid is immers het op hoog niveau scheppen van voorwaarden voor economische bedrijvigheid, die zij op de lange termijn veilig moet stellen. Ook volgende generaties hebben recht op een florerende economie. Het korte termijn denken is voor de overheid uit den boze.
Pianoo is een proefproject gestart waarbij juist grote opdrachten in micropercelen worden onderverdeeld. Men gaat ervan uit dat het verdelen van een grote opdracht in vijfentwintig kleine orders voor ambtenaren weliswaar meer werk betekent, maar dat de kostenbesparing door de versterkte concurrentie ruimschoots compensatie biedt.
Bovendien is het twijfelachtig of clusteraanbestedingen inderdaad wel zo veel goedkoper zijn. Kleine bedrijven kunnen soms veel kostenbesparender werken dan grote bedrijven en gemakkelijker ‘maatwerk’ leveren, doordat ze flexibeler zijn. Voor een groot bedrijf is de overheid slechts één van de vele klanten, voor een klein bedrijf is de overheid daarentegen een heel belangrijke klant.

4. Het perspectief van de leverancier

Het is zinvol de kwestie ook eens te bekijken vanuit het perspectief van de leverancier. Voor de leverancier geldt een ijzeren wet. Leveren aan klanten moet bijdragen aan de winst en dus moeten de opbrengsten opwegen tegen de kosten. Aanbieden op een Europese aanbesteding brengt in elk geval kosten met zich mee, die niet terugverdiend worden als het aanbieden niet leidt tot een opdracht. In veel gevallen is alleen de prijs bepalend voor de selectie van de leverancier (deze is tenslotte objectief meetbaar). De kans om binnen dit circus de kosten terug te verdienen is dus wel erg klein. Europese aanbestedingen van niet-professioneel werkende overheidsinstellingen zijn voor veel leveranciers dan ook totaal niet interessant.
Zo heeft Ingenieursbureau Twynstra Gudde het aantal offertes die het aan de overheid uitbrengt met de helft teruggebracht. Men concentreert zich op opdrachtgevers die nadrukkelijk ook kwaliteit in hun afweging meenemen en op opdrachten op het kernterrein van het bureau.

5. Leveranciers die de laagste prijs bieden

Er is een verschil tussen duur en veel geld. Maar kennen inkopers bij de overheid dat verschil? Denken dat  je ICT-architecten kunt inkopen voor onder de 50 euro per uur is hetzelfde als denken dat je een pand van zeker 600 kuub inhoud voor minder dan 100.000 euro aan de Kalverstraat kunt kopen. Het punt is, dat iedereen op zijn klompen wel aanvoelt dat dergelijke aanbiedingen een dubbele bodem moeten hebben. Veel inkopers bij de overheid denken echter dat ze geen formele reden hebben om van dat soort aanbiedingen af te zien.
Veel leveranciers bieden aan voor een prijs die lager ligt dan realistisch is. Inkopers bij de overheid die voor de laagste prijs gaan en dus niet voor kwaliteit, roepen dan ook problemen over zich af. De leverancier begint zodra de opdracht verstrekt is, de cijfers omhoog te managen. Dat doet hij door medewerkers die eigenlijk nog niets kunnen voor mediors te verkopen. Nieuwe medewerkers laat hij leren op kosten van de overheid, waarna ze worden overgeheveld naar winstgevender oorden.
Daarnaast worden in de praktijk vaak steeds meer ideeën en wensen toegevoegd, of onder druk van de politiek, of vanwege gemor onder de gebruikers, of met het oog op vergeten eisen en wensen of door een onprofessionele sturing op de opdracht. Uiteraard levert de opdrachtnemer alles met een inspanningsverplichting (en natuurlijk niet met een resultaatsverplichting). Aan het meerwerk wordt grof verdiend, om het verlies op de eigenlijke opdracht te compenseren.
Een belangrijk selectiecriterium is daarom altijd, dat een leverancier moet kunnen uitleggen, hoe hij beter wordt van het uitvoeren van de opdracht. Als hij niet in staat is dit enthousiast te doen, is de kans groot dat hij een verborgen agenda hanteert.

6. Case: Outsourcing werkplekautomatisering

We zullen bovenstaande aan de hand van een voorbeeld voor een kleinere overheidsorganisatie concreet maken.
Deze organisatie heeft een kleine ICT-afdeling (3 medewerkers), die het beheer van de centrale infrastructuur en de ongeveer 100 werkplekken waar mogelijk zelf uitvoert, meestal op verzoek van de gebruikersorganisatie, zelf de infrastructuur en de software inkoopt en ook voor projecten leveranciers uitnodigt om offerte te doen. Voor het meer complexe beheer is er een huisleverancier, die op ad hoc basis wordt ingehuurd. De ICT’ers zijn in hoofdzaak generalisten, die passen in een dergelijke werkwijze. Specialistische expertise ontbreekt. Indien deze nodig is, wordt ook deze op ad hoc basis ingehuurd. Het jaarlijkse budget voor deze afdeling bedraagt circa 1 miljoen euro (exclusief interne personeelskosten). Intern geldt de richtlijn, dat voor projecten van boven de € 20.000 minimaal 3 offertes worden aangevraagd. In de praktijk wordt deze richtlijn niet toegepast op de huisleverancier en de softwareleveranciers omdat hier tenslotte sprake is van partnerships of afhankelijkheden.
Intussen zijn de servers verouderd en afgeschreven en ook veel PC’s zijn aan vervanging toe. De professionaliteit van de huisleverancier laat te wensen over. Vanuit Den Haag komt veel nieuwe regelgeving op de organisatie af. Als zij ook hieraan moet voldoen, is uitbreiding van de ICT-afdeling nodig. Daarom overweegt men de werkplekautomatisering inclusief het beheer van de infrastructuur uit te besteden. Dit biedt tevens de mogelijkheid om ‘fat clients’ te vervangen door ‘thin clients’, waardoor een aanzienlijke kostenbesparing gerealiseerd kan worden. Ook zijn dan, door een twin-datacenter bij de leverancier, de continuïteit en de technische beveiliging van de ICT-infrastructuur geregeld. Bovendien worden op deze manier de broodnodige professionaliteit en specialismen ingekocht. Een snel rekensommetje leert, dat de kosten van dit voornemen al snel minstens € 2000 per werkplek per jaar bedragen, zodat een contract voor drie jaar ruim boven de grens van Europese aanbesteding ligt.

De organisatie moet nu een tweetal problemen oplossen:

• De inhoudelijke kennis om te bepalen wat de meest geschikte oplossing is, ontbreekt;
• De procedurele kennis om de behoefte op een nette manier om te zetten in een Europese aanbesteding ontbreekt.

Om te bepalen wat de meest gewenste oplossing is, wordt een ICT-consultant ingehuurd. Deze brengt de huidige infrastructuur in kaart. Daarna wordt met de afdelingshoofden geïnventariseerd wat de additionele eisen en wensen zijn. Dit levert een waslijst van eisen en wensen op, rijp en groen door elkaar. Resultaat van deze stap is een document van ongeveer vijftig kantjes, waaruit nauwelijks objectieve selectiecriteria zijn af te leiden. De consultant geeft vervolgens aan, dat de organisatie de selectiecriteria moet vaststellen. De organisatie geeft echter te kennen hiertoe niet in staat te zijn, omdat zij uit het opgestelde document op geen enkele wijze de oplossing kan afleiden.
Daarom wordt een tweede consultant ingehuurd om het offerteproces te begeleiden. Deze consultant constateerde nog een aantal aanvullende problemen:

• De markt voor werkplekbeheer zit in een consolidatieslag. Overnames en fusies zijn aan de orde van de dag, zodat als nu een leverancier gekozen wordt, het heel goed mogelijk is, dat deze leverancier over een jaar niet meer bestaat. De aanvankelijke voorkeur voor een minder grote leverancier kwam hierdoor op losse schroeven te staan.
• De organisatie is zelf niet in staat de vraagkant van de outsourcing te managen. Het risico van een onbeheersbare hoeveelheid meerwerk is daardoor levensgroot. Daarom zal de organisatie hiervoor iemand moeten aantrekken of inhuren.
• In de loop der jaren is nogal wat software aangeschaft, waarvan het de vraag is of deze nu nog toegevoegde waarde heeft voor de bedrijfsvoering en of er geen alternatief voor beschikbaar is.
• Een Europese aanbesteding leidt vaak tot een nadrukkelijke klant-leverancier relatie met levering conform afspraak en dit is nu net wat deze organisatie niet wil. Gezocht wordt naar een partnership, waarbij tevens insourcing van expertise en professionaliteit moet plaatsvinden.
• Gezien het ontbreken van ‘hardheid en objectiviteit’ in de criteria is de kans groot, dat de verkeerde leverancier gekozen wordt.
• Omdat de organisatie sterk uitgaat van wat ze heeft, is de kans aanzienlijk dat de gekozen oplossing toekomstvastheid mist (zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’).

Gezien deze risico’s en de kosten wordt besloten af te zien van een Europese aanbesteding. In plaats daarvan wordt een zestal leveranciers gevraagd offerte uit te brengen op basis van het bestaande document, met het uitdrukkelijke verzoek om vooral aan te bieden op basis van de eigen toegevoegde waarde.

7. Afzien van een Europese aanbesteding

Natuurlijk is er enerzijds de verplichting om een Europese aanbesteding uit te schrijven. Anderzijds echter bestaan er geen beperkingen voor het opknippen van een opdracht om onder de grens voor Europees aanbesteden te komen. Als een overheidsorganisatie wel kiest voor een Europese aanbesteding is het risico op een gemaakte procedurefout aanzienlijk. Steeds vaker doen leveranciers die zich benadeeld voelen een beroep op de rechter. Natuurlijk is het zinvol om dit te voorkomen.
Jurisprudentie anno 2008 geeft aan, dat bij het opknippen van een opdracht in elk geval rekening moet worden gehouden met een aantal zaken:

• De redelijkheid van het opknippen moet uitgelegd kunnen worden.
• Er moet een beargumenteerde en formele beslissing genomen worden over het opknippen van de opdracht in kavels of percelen. Dat uiteindelijk aan één van de leveranciers alle kavels gegund worden, is dan niet relevant.
• Het opknippen van de opdracht moet in de offerteaanvraag verwoord zijn, waarbij niet verder gegaan hoeft te worden dan dat het de opdrachtgever vrij staat om delen van het geheel aan aparte partijen te gunnen en ook dat het leveranciers is toegestaan om slechts op een deel van de opdracht aan te bieden.

In dit specifieke geval werd gekozen voor de volgende opsplitsing:

• Contractduur is één jaar met de intentie om te verlengen, als de klant tevreden is en de leverancier niet met allerlei gewijzigde voorwaarden komt.
• Splitsing van de opdracht in de volgende kavels:
  • aanschaf van de thin clients;
  • de kale dienst outsourcing van werkplekautomatisering zonder eerstelijns support (wordt intern geleverd door de ICT-afdeling); kortom de basisdienst van de leverancier;
  • eerstelijns support voor alle gebruikers;
  • één of meerdere kavels voor applicatiebeheer van de bedrijfsapplicaties, inclusief de invulling van demand management en change management;
  • telefoniediensten via VoIP;
  • aparte voorstellen voor ‘major changes’.

Uiteraard kan verdere opsplitsing plaatsvinden. Zo kan bijvoorbeeld de werkplekautomatisering nog opgesplitst worden in managed service en hosting en het applicatiebeheer per bedrijfsapplicatie. In dit geval echter was dat niet nodig.

8. Beoordelen offertes

De uitgebrachte offertes waren zoals verwacht vrijwel niet te vergelijken, en zeker niet op basis van de oorspronkelijk gedefinieerde eisen en wensen. Opvallend was zelfs, dat van de partijen die het dichtste bij de offerteaanvraag bleven, al snel duidelijk was, dat ze zelf niet geïnvesteerd hadden in hun dienst, maar deze via meerwerk wel konden realiseren. Kortom, hier was weer spraken van de traditionele ‘makke’ van veel ICT-dienstverleners, die alleen voor rekening van de klant willen investeren in hun diensten. Ook bleken twee van de aanbieders verregaande plannen te hebben om overgenomen te worden dan wel om het ICT-beheer uit te besteden. Dit bleek echter pas bij nader onderzoek of in één geval desgevraagd pas tijdens het gesprek met de kandidaat-leverancier. Omgekeerd werden juist de grotere leveranciers uitvoerig doorgezaagd over de vraag waarom zij zich ‘verwaardigden’ om op de offerteaanvraag te reageren en welke toegevoegde waarde zij op hun standaarddiensten bereid waren te leveren. Uiteindelijk werd gekozen voor één van de grote leveranciers, die bereid was om als een echte partner op te treden. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.) Ook bleek het modulaire aanbod van deze leverancier moeiteloos te passen op de wijze waarop de opdracht was opgeknipt om de Europese aanbesteding te ontlopen. 

Herziene versie: 23 augustus 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
K. Jusek, ‘Aanbesteden door overheid moet beter’. In: Het Financieele Dagblad. 13 december 2007.
H.W.M.M. Haenen, ‘Kwestie van goed inkopen’. In: Het Financieele Dagblad. 8 augustus 2008.
Arre Zuurmond,  ‘Bewust onbekwaam’. http://digitaalbestuur.nl. 12 september 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer
2. Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen
3. De donkere kant van Europees aanbesteden

1. Wat heb je nu aan alleen elektriciteit?
2. De ICT-architectuur vanuit gebruikersperspectief
3. Wat SaaS dus voor de gebruiker moet betekenen
4. Juist middelgrote en kleinere organisatie willen meer
5. De behoefte van middelgrote en kleinere organisaties

1. Wat heb je nu aan alleen elektriciteit?

Vaak wordt Software as a Service (Saas) vergeleken met een nutsvoorziening als bijvoorbeeld stroom uit het stopcontact. Als ICT-leveranciers echter zo tegen SaaS aankijken, dan zou u zich moeten afvragen of u SaaS wilt. (Zie ook ‘Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst’.)
Aan elektriciteit hebben we niets als we geen apparatuur hebben, die met behulp van die elektriciteit een nuttige functie voor ons vervult. In de ICT moet de software de nuttige rol vervullen. Nu leveren traditionele aanbieders van SaaS juist software. Je zou dus kunnen zeggen dat ze daarmee perfect inspelen op de behoefte van de klant. En natuurlijk is dit waar voor grote bedrijven die hun beheer perfect op orde hebben. Ook voor hele kleine bedrijven zonder specifieke bedrijfssoftware, waar gebruikers gewend zijn om zelf hun zaakjes te regelen of desnoods de nukken en grillen van de software te accepteren, gaat dat op. De meeste bedrijven hebben echter moeite met de optimale benutting van de bedrijfssoftware. SaaS- leveranciers bieden daarin doorgaans geen ondersteuning. Aanbieders van SaaS zouden daarom eens op de stoel van hun klant moeten gaan zitten en kijken vanuit het perspectief van beheer en ondersteuning.

2. De ICT-architectuur vanuit gebruikersperspectief

Vanuit gebruikersperspectief ziet de ICT-wereld er heel anders uit. De bekende opbouw vanuit de technische infrastructuur ontbreekt meestal volledig. De gebruikerswereld bestaat primair uit een werkplek waar de gebruiker zijn werk doet. ICT is voor de gebruiker een hulpmiddel dat hem hierbij optimaal moet helpen. Alles wat zich achter zijn scherm, muis en toetsenbord bevindt is voor de gebruiker een ‘black box’ waarmee aan zijn ICT-behoefte voldaan wordt, net als thuis een koffiezetapparaat, een televisietoestel of welk apparaat ook, dat hij ook moeiteloos bedient. Dat zich in die black box hardware, systeemsoftware, databases, applicatiesoftware en een netwerk bevinden, laat hem in principe koud, zoals het hem ook koud laat wat er allemaal in zijn TV zit. Dat hij onderscheid maakt tussen de bedrijfssoftware en alles wat achter zijn werkplek zit, heeft alleen te maken met het feit dat werkplekproblemen via een helpdesk vaak meteen worden opgelost, terwijl problemen in de bedrijfssoftware meestal door een functioneel applicatiebeheerder moeten worden opgelost en soms maanden kunnen duren.
Vanuit de gebruiker gezien ziet de ICT-wereld er als volgt uit:

Figuur 1: ICT-beheer vanuit het perspectief van de gebruiker

Voor de gebruiker is dus alleen alles binnen het domein ‘gebruik’ relevant. Wat zich afspeelt binnen het domein ‘technische infrastructuur’ wil hij doorgaans niet weten. Daar moet hij ook niet mee lastig gevallen worden. Daarnaast is wel de kostenstructuur voor hem van belang. Dat wordt vaak vergeten. (Zie ook ‘Weet u wat een ICT-werkplek inclusief het beheer u kost?’.) Hoe minder hij immers hoeft te betalen voor het hulpmiddel ICT, hoe meer investeringsruimte er overblijft voor zaken die voor hem ook van belang zijn.

3. Wat SaaS dus voor de gebruiker moet betekenen

Zoals gezegd vindt de gebruiker het niet spannend wat zich achter zijn beeldscherm afspeelt. Of hij nu te maken heeft met thin clients, virtualisatie, outsourcing of SaaS, hij is bottomline alleen geïnteresseerd in gebruiksaspecten als:

• functionaliteit;
• gemak;
• beschikbaarheid;
• kosten;
• support.

Hoe ICT-beheerders dat voor elkaar krijgen, laat hem koud; ieder zijn vak. Het gaat om het optimaal kunnen gebruiken van de ICT-hulpmiddelen. Zowat het laatste waar de gebruiker op zit te wachten, is dat hij zelf moeten specificeren wat hij precies verwacht. Hij gaat ervan uit dat de ICT-manager dat beter weet. Hij is hooguit bereid om een keuze te maken uit een aantal alternatieven, die op zich stuk voor stuk zullen werken. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.). Als dat niet het geval is, dan is de ICT-manager een slechte demand manager, die ook niet in staat is die service aan gebruikers te leveren, waaraan ze behoefte hebben.

4. Juist middelgrote en kleinere organisatie willen meer

Dikwijls wordt gedacht dat de ICT-huishouding bij middelgrote en kleinere organisaties minder complex is dan bij grotere organisaties. In de praktijk lijkt echter vaak het tegendeel het geval. Gebruikers in kleinere organisaties hebben doorgaans meer verschillende taken op hun bordje liggen dan gebruikers in grotere organisaties. In kleinere organisaties is de ICT-omgeving per gebruiker dus complexer. Een gebruiker in een kleinere organisatie is hierdoor minder zelfredzaam dan een gespecialiseerde gebruikers in een grotere organisatie en heeft meer behoeft aan support. Die grotere behoefte aan support moet geleverd worden door een ICT-afdeling die op haar beurt weer kleiner is dan die in een grotere organisatie. Dat vergroot nog eens de kloof tussen vraag en aanbod. Daar komt bij dat in kleinere organisatie het functioneel beheer vaak minimaal is ingericht.
Het is dus een illusie te verwachten dat in kleinere organisaties de ICT-afdeling dezelfde service kan leveren als in grotere organisaties. Die illusie is echter wel wijd verbreid. Dat is ook te zien aan methodieken voor beheer als BiSL en ITIL. In kleinere organisaties ontbreken eenvoudigweg de capaciteit en expertise voor dergelijke methodieken, zodat wezenlijke beheertaken niet ingevuld kunnen worden. Juist in kleinere organisaties is er dan ook behoefte aan uitbesteding van beheertaken (om de ICT-afdeling te ontlasten) en insourcing van professionaliteit en expertise.
Veelal zoeken kleinere organisaties daarvoor in de markt eveneens kleine ICT-aanbieders op. Die zouden beter passen bij de behoefte van een kleinere organisatie, zo wordt vaak gedacht. Helaas missen ook deze kleinere aanbieders vaak de schaalgrootte om gespecialiseerde diensten te kunnen leveren. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.) Grotere ICT-dienstverleners hebben juist wel de schaalgrootte om maatwerk te leveren bij outsourcing van werkplekbeheer. Dat ook de kosten per werkplek hierdoor verminderd worden, is mooi meegenomen. Veel belangrijker is meestal, dat de ICT-afdeling dan aan de gebruikers de service kan leveren, waaraan ze behoefte hebben.

5. De behoefte van middelgrote en kleinere organisaties

Teruggaand naar de tweedeling die de gebruiker ervaart op zijn werkplek, constateren we dat er twee beheervelden zijn:

• de werkplek met alle achterliggende technische infrastructuur;
• de bedrijfsapplicaties met het functioneel applicatiebeheer.

Als de ICT-afdeling te klein is om beide werkvelden te beheren, dan ligt uitbesteden voor de hand. SaaS kan een oplossing zijn, mits het gaat om de volledige werkplek, inclusief het beheer. Juist dit netwerk-, systeem- en applicatiebeheer (het complete werkplekbeheer) vormen een samenhangend geheel, waarvoor aanbieders in de markt zijn. Hun aanbod zal gekenmerkt moeten worden door operational excellence tegen lage kosten en zal complementair moeten zijn op wat de ICT-afdeling kan invullen, zoals bijvoorbeeld is beschreven in het artikel ‘Werkplek Online voor outsourcing van uw werkplekautomatisering’.
De ICT-afdeling krijgt dan de handen vrij om juist het bedrijfsspecifieke deel van het beheer in te vullen en vooral ook het informatiemanagement en de gebruikerssupport te optimaliseren. En dan wordt de gebruiker optimaal ondersteund vanuit zijn perspectief, zelfs in kleinere organisaties

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen
2. Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst
3. SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten