1. Het nieuwe werken bepaalt de toekomst
2. Kwaliteit van de ICT
3. Terugdringen van complexiteit
4. Outsourcing afhankelijk van bedrijfsgrootte

1. Het nieuwe werken bepaalt de toekomst

De manier waarop we ons werk doen verandert in hoog tempo. Het is bijna niet meer voor te stellen dat we eens volledig afhankelijk waren van een vaste werkplek. Tegenwoordig kunnen we vanuit vrijwel iedere willekeurige werkplek een server benaderen, is mobiele communicatie gemeengoed  geworden en worden facilitaire diensten steeds vaker ingekocht. De introductie van nieuwe werkconcepten, zoals flexwerken, heeft een duidelijke invloed op de manier waarop we bedrijven organiseren en besturen.
Door de vernieuwingen op de werkvloer wordt er door menig onderneming kritisch naar de interne organisatie gekeken. Zo ook op het gebied van ICT-diensten en facilitair management. Al geruime tijd vindt de discussie plaats of een onafhankelijke en strategische ICT-afdeling binnen een onderneming nog wel noodzakelijk is. Een discussie die de gemoederen hoog doet oplopen, zeker binnen veel ICT-afdelingen. Paul Kotvis, bestuurslid van Facility Management Nederland (FMN), ziet de twee werkgebieden naar elkaar verschuiven, wanneer hem de vraag wordt voorgelegd wat FMN als beroepsvereniging  aan signalen uit de markt opvangt. “Door de introductie van nieuwe werkconcepten zoals het flexibele werken zien we dat de ICT-voorzieningen ook op een andere manier moeten worden aangestuurd. En dit wijkt duidelijk af van het werken in een traditionele kantooromgeving of standaardkantooromgeving”. ICT-diensten zullen volgens het FMN in toenemende mate een ondersteunende functie krijgen. “Zoals we eerder zagen dat de horeca binnen ondernemingen werd uitbesteed aan cateraars, zien we nu steeds vaker dat ICT-diensten niet meer door een eigen afdeling maar door een externe partner worden georganiseerd”.

2. Kwaliteit van de ICT

Binnen het kamp van de informatietechnologie wordt echter met regelmaat beweerd, dat een aansturing door een facilitair manager ten koste gaat van de kwaliteit. Een bewering die door ICT’ers en facilitair managers tegelijkertijd wordt tegengesproken. Opvallend hierbij is dat het nieuwe werken opnieuw als argument wordt aangehaald. Ton Nannings, facilitair manager bij Ordina en hierdoor bekend met de materie, bevestigt vanuit zijn persoonlijke expertise het verhaal van Kotvis. “De twee diensten zullen, als het nieuwe werken doorbreekt, naar één werkterrein opschuiven. Een nieuwe impuls als het flexwerken kan voor een omslagpunt zorgen. Bij een dergelijke verandering voorzie ik een toenemend belang van FM”. En dit heeft geen invloed op de kwaliteit van de ICT, weet ook Wiebe Zijlstra van ZBC Consultants te verklaren. Als kenner op onder andere het gebied van informatiebeveiliging, ICT professionalisering en veranderingsmanagement stelt hij: “werkplekbeheer wordt steeds vaker uitbesteed. Dit zal toenemen wanneer er meer locatie-onafhankelijk gewerkt gaat worden. Een specifieke ICT-afdeling wordt dan overbodig. Door het flexibele werken zullen meer en meer standaard bedrijfsapplicaties worden aangeboden”. ICT zal steeds meer een tool zijn, die het mogelijk maakt het werk (op locatie) uit te voeren. De applicaties die hierbij horen, zowel software- als hardwarematige, zullen standaardiseren. Hiermee zullen de kwaliteit en stabiliteit juist toenemen. “Wat we in het verleden met regelmaat zagen, is dat softwarepakketten zo gecompliceerd werden dat specialistische kennis vereist was. Door de komst van webbased pakketten, en zeker door de mogelijkheden van open standards en open source, zien we de software vereenvoudigen”, vult Zijlstra van ZBC aan.

3. Terugdringen van complexiteit

De integratie van de twee bedrijfsonderdelen is hierdoor volgens Kotvis van het FMN slechts een kwestie van tijd. En juist de facilitair manager speelt hierbij in de toekomst een essentiële rol. De stelling dat hiervoor specifieke vakinhoudelijke kennis vereist is, wordt door de drie heren ontkracht. Het nieuwe werken heeft hierop namelijk een grote invloed, maar ook de ivoren-torencultuur die er bij menig ICT-afdeling heerst, speelt de voorstanders van de integratie van ICT in FM in de kaart, aldus Zijlstra. “Neem nu het falen van het C2000 alarmeringssysteem tijdens Koninginnedag. Door de complexiteit van het systeem schakelden alle hulpverleners over op het default-kanaal, waardoor dit overbelast raakte. In alle hectiek heeft er geen hulpverlener aan gedacht de verschillende beschikbare kanalen te benutten. Onder invloed van te veel regelgeving wordt een systeem te complex en is het niet op basis van gezond verstand ingericht”. Een uitspraak die duidelijk aanstuurt op het terugdringen van het belang van de ICT-afdelingen binnen ondernemingen.

4. Outsourcing afhankelijk van bedrijfsgrootte

Niet alleen de mogelijk overbodige complexiteit van ICT-diensten zorgt voor een ontwikkeling richting integratie van beide onderdelen. Kotvis: “Wij als FMN constateren dat steeds meer bedrijven vrijwel uitsluitend willen investeren in primaire processen. Hierdoor worden steeds meer zaken uitbesteed. En juist het flexwerken zal dit proces van outsourcing van ICT versterken”. Grote datacenters, zoals van Atos Origin, zien het aantal klanten dan ook toenemen. Door de grote kennis van applicaties die door veel werknemers worden gebruikt, kunnen deze vereenvoudigd worden aangeboden en zijn ze commercieel zeer interessant. “Aansturing van ICT-zaken door een FM wordt door het uitbesteden van operationele zaken hierdoor aanzienlijk eenvoudiger”, voegt Wiebe Zijlstra hieraan toe.  Enige nuance is hier wel op zijn plek als we af gaan op de uitspraken van Ton Nannings. Hij geeft aan dat er in sommige gevallen juist gekozen wordt voor een strikte scheiding van de twee bedrijfsonderdelen.  “Een te snelle samenvoeging zorgt voor een erg breed werkterrein. Door de twee diensten van elkaar gescheiden te houden, is het duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Zo voorkom je een grijs gebied. En juist bij zo’n grijs gebied is het lastig te bepalen bij wie de verantwoordelijkheid ligt, wat de efficiëntie niet ten goede komt”. Wel bevestigt Nannings, net als de heren Zijlstra en Kotvis, dat op termijn samenvoeging onder invloed van het plaatsonafhankelijk werken meer en meer zal gaan plaatsvinden. Mede doordat het grijze gebied door de vereenvoudiging van de ICT-diensten minder bepalend zal worden.
“Wat we ook vaak zien is dat grotere ondernemingen zoals KPN en Microsoft al volop bezig zijn met het nieuwe werken en hierdoor de afdelingen al hebben samengevoegd. Kleine bedrijven zonder ICT-afdeling en ZZP’ers besteden deze taken al grotendeels uit. Winst valt te behalen binnen de middelgrote ondernemingen, wanneer ook zij het belang van uitbesteding gaan inzien”, verduidelijkt Kotvis van het FMN afsluitend. Dit alles moet slechts een kwestie van tijd zijn.

Bron:
Rik Robijn, Integratie van ICT-afdeling en Facilitair Management. In: Magenta Publishing K&E Magazin. nr. 6 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst
2. Support samenwerking gebruikers en ICT-afdeling
3. Samenwerking tussen gebruikers en de ICT-afdeling door functioneel beheer

1. ICT-outsourcing gemeengoed
2. Het Angelsaksische model vaak rigide
3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd
4. Transparantie en afstemming geven meer rendement
5. Economisch meest voordelige aanbieding

1. ICT-outsourcing gemeengoed

De afgelopen tien jaar is ICT-outsourcing in de meeste sectoren in de een of andere vorm doorgebroken. Vaak lag de nadruk in deze periode vooral op korte-termijn-kostenreductie en de onderliggende contracten werden dan ook vrij rigide ingericht, met als resultaat dat ze veel zaken bevatten die of de klant niet wilde hebben of de leverancier niet wilde leveren. Soms werd dit soepel door beide partijen opgelost. Dikwijls ook leidde dit zogenaamde Angelsaksische model tot een scheiding als enige nog acceptabele oplossing. (Zie ook ‘Dynamisch maar aan lager wal geraakt ICT bedrijf zoekt …’.) De laatste tijd zien we steeds vaker een alternatieve benadering, die meer is gericht op lange-termijn-succes en samenwerking: het Rijnlandse model.
In het Angelsaksische model van ICT-outsourcing richt men zich sterk op uitbesteding en kostenreductie, geredeneerd vanuit de bestaande situatie. Veel grote organisaties hebben in het verleden veel moeite gedaan om vooral die situatie in kaart te brengen, omdat deze immers de basis vormde voor outsourcing. Opdrachtgevers probeerden soms wel degelijk flexibiliteit en innovatie van ICT mee te contracteren en vroegen daarvoor van hun potentiële leveranciers een harde prijsopgave en planning. Met behulp van een malussysteem probeerde men na contractondertekening vervolgens naleving van de afspraken af te dwingen. Sommige organisaties komen nu terug van dit ‘dichttimmeren’ van het contract, omdat de gevolgen ervan niet allemaal even wenselijk zijn. Zeker als de opdrachtgever geen sterk demand-management heeft, zoals in de meeste organisaties het geval is, dan is elke poging om alles contractueel te regelen, bij voorbaat gedoemd te mislukken. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.)

2. Het Angelsaksische model vaak rigide

Inmiddels kennen de meeste leveranciers het Angelsaksische model beter dan veel van hun opdrachtgevers. Ze anticiperen hierop door de financiële risico’s, voortkomend uit rigide afspraken en boetesystemen, bij voorbaat in hun offertes te verrekenen, of door deze risico’s voor lief te nemen vanuit de gedachte dat financiële tegenslagen tijdens de looptijd van het contract wel terug te verdienen zijn. De nadruk ligt op het ‘managen’ van de risico’s in plaats van op het voorkomen ervan. Dit laatste leidt tot ongewenst gedrag van de leverancier die bij een boete of een andere tegenslag al snel zijn toevlucht zoekt tot de ‘randen’ van de overeenkomst: hij doet een beroep op uitzonderingsbepalingen, profiteert van omissies in de formulering van het contract of neemt bewuste besparingsrisico’s op het contract. In de praktijk leidt dit al gauw tot een loopgravenrelatie, waarbij de partijen elkaar met het contract om de oren slaan en waarbij flexibiliteit in de samenwerking ver te zoeken is. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’). Vernieuwing en innovatie, waar bij de start van het contract nog over gesproken werd maar die veel minder ‘hard’ te contracteren waren, staan allang niet meer op de gezamenlijke agenda.
Het Angelsaksische model biedt te weinig ruimte voor flexibiliteit en innovatie van IT-diensten. De sterke focus van dit model op de financiële en contractuele aspecten van de samenwerking zorgt ervoor dat vernieuwing en innovatie het kind van de rekening worden. De eenzijdige focus op kostenbesparing legt de nadruk op zaken als standaardisatie en consolidatie. Nieuwe klantbehoeften of technologische vernieuwing (zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’) ontaarden daardoor vaak snel in discussies over de vraag op wiens budget de – niet-voorspelde en expliciet gecontracteerde – kosten moeten drukken.

3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd

In geval van applicatiesourcing, de laatste jaren sterk in opkomst, is het inbouwen van flexibiliteit en vernieuwing nog belangrijker. Daar waar bij infrastructurele diensten een nadruk op standaardisatie vanuit kostenperspectief nog acceptabel is, mits gecombineerd met een klantgericht deliveryproces, geldt voor applicatiediensten vaak een harde noodzaak tot flexibiliteit en vernieuwing. Zeker daar waar vernieuwing en applicatierationalisatie hoog op de agenda staan, is het zaak om flexibiliteit in te bouwen in de samenwerkingsrelatie. Weinig partijen blijken immers in staat te zijn hun functionele eisen en wensen over en weer vooraf volledig vast te timmeren. (Zie ook ‘Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst’.)
In Nederland wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan het outsourcen van IT-dienstverlening op basis van een zo open mogelijke dialoog. De dialoog met potentiële leveranciers neemt hier de plaats in van het rigide uitbestedingsproces. Omdat de overeenkomst draait om een samenwerkingsrelatie op lange termijn, op basis van transparantie en vertrouwen en het creëren van een win-winsituatie centraal staat, kunnen we deze vorm van uitbesteding scharen onder de noemer van het Rijnlandse model.
Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde key drivers, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomstgerichtheid van de samenwerking. Het draait er niet meer primair om, om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaartoe. Als het gaat om de wijze waarop dienstverlening geleverd moet worden, moeten opdrachtgevers ICT-leveranciers de ruimte geven zoveel mogelijk op basis van hun best practices te leveren. Het tot in detail voorschrijven hoe de dienstverlening eruit moet komen te zien, is verleden tijd. Natuurlijk betekent dat niet, dat er geen gedegen contract dient te liggen. Maar de streefdoelen en intenties moeten duidelijk zijn en men moet kunnen uitleggen hoe men er aan bijgedragen heeft om deze intenties te bereiken. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)

4. Transparantie en afstemming geven meer rendement

IT-leveranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. Transparantie staat centraal en de focus ligt op continue verbeteringen voor opdrachtgevers en eindgebruikers. Onder het motto ‘waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt’ (en dat was voor de uitbesteding vaak niet anders) ligt de focus meer op het voorkomen van fouten (door actieve sturing op verbetering), dan op het verbloemen van fouten (uit angst voor boetes). Door de transparantie van de IT-leverancier is de zekerheid dat in de IT-operatie alle noodzakelijke voorzieningen en maatregelen getroffen zijn om continuïteit van de toevertrouwde diensten te garanderen, aantoonbaar. De realisatie van servicelevels, die op output zijn gebaseerd, dienen als hygiënefactor, en het halen ervan wordt beloond. Deze manier van (samen)werken heeft gevolgen voor prijsafspraken en boetemechanismen. Prijzen en tarieven mogen meebewegen met de markt.
Marktconformiteit met behoud van kwaliteit en flexibiliteit is belangrijker dan de laagste prijs met alle gevolgen van dien. Een solide benchmark biedt voor opdrachtgever én opdrachtnemer bescherming. Boetes met een daadwerkelijke ‘out-of-pocket’-effect passen minder goed in het Rijnlandse model. Ze sturen op angst en defensief gedrag in plaats van op verbetering en proactiviteit. Een creatieve oplossing is om ‘boetes’ ten goede te laten komen aan het budget voor innovatie en vernieuwing.
Momenteel lopen veel uitbestedingscontracten af. De natuurlijke reactie van veel opdrachtgevers en opdrachtnemers is om op basis van een verscherpte aanbieding de overeenkomst te continueren. De vraag is of hiermee de juiste keuze wordt gemaakt. Het is zonder meer verstandig even afstand te nemen en de samenwerking te evalueren. In grote lijnen variëren de keuzes dan tussen het heronderhandelen op basis van het bestaande contract, hercontractering tussen dezelfde partijen op basis van een nieuw (meer Rijnlands) fundament, en het opnieuw selecteren wanneer de leverancier simpelweg niet voldoet. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.) En dan kan blijken dat een nieuwe of vernieuwde samenwerking waarin dialoog en transparantie centraal staan, meer te bieden heeft dan de lopende overeenkomst. Een aandachtspunt hierbij is wel de rol van de regieorganisatie. Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten.
In deze tijd van financiële crisis kan het voor organisaties nog steeds een optie (of noodzaak) zijn zich te richten op additionele kostenreductie en kan het Angelsaksische model zijn nut bewijzen. Verschillende opdrachtgevers richten hier hun sourcingstrategie daarom weer op. Veel bedrijven en instellingen voelen echter de behoefte aan een model voor outsourcing, waarbij tevens dialoog, verbetering en innovatie centraal staan. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Het Rijnlandse model is in opkomst.

5. Economisch meest voordelige aanbieding

Ook bij de overheid zien we de behoefte aan dialoog, verbetering en innovatie. Aanbestedende overheden hebben twee soorten gunningcriteria ter beschikking: laagste prijs en economisch voordeligste inschrijving. Bij de eerste is er een uitgewerkt ontwerp en een bestek. De concurrentie vindt dan alleen plaats op prijs: de partij die de laagste prijs biedt, mag het werk uitvoeren. Bij de tweede soort, de economisch voordeligste inschrijving, mogen de aannemers zich, behalve op prijs, ook onderscheiden op andere aspecten, zoals: uitvoeringsduur, garanties, onderhoudskosten, energieverbruik, risicoverdeling, duurzaamheid, beschikbaarheid, et cetera.
Bij dit laatste type aanbestedingen – ook wel ‘innovatieve aanbestedingen’ genoemd – hebben de aannemers dus de mogelijkheid zich te onderscheiden op kwaliteit en innovatie. Bij de laagste prijs hebben zij dat maar in beperkte mate: voor zover innovatie kan bijdragen aan een lagere prijs gaat die vlieger op. Maar – zeker in tijden van economische tegenspoed – wordt het laagste-prijs-criterium een prijzenslag waarbij complete winstmarges worden weggegeven, met kortingen eroverheen, en dat allemaal om het zieltogende bedrijf aan de praat te houden.
Aannemers die hun werken voor een te lage prijs moeten uitvoeren hebben niet de grootste prikkel om daarbij maximale kwaliteit te bieden. Verder zullen zij eerder geneigd zijn om de gaten in het bestek te vinden teneinde meerwerkclaims bij de opdrachtgever neer te leggen, als zij op zo’n werk al niet failliet gaan.
Aannemers en opdrachtgevers lopen bij de laagste prijs dan ook eerder het risico om aan tegengestelde belangen ten onder te gaan dan bij innovatieve aanbestedingen. Advocaten gespecialiseerd in bouwgeschillen spinnen daar garen bij, maar de aannemers en hun opdrachtgevers vechten een oorlog uit met alleen verliezers. Soms zien we dan ook dat overheden proberen aanbestedingen te vermijden. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.)
In 2006 bleek nog slechts 6,8% van de aangekondigde projecten ‘innovatief’ te zijn aanbesteed, in 2007 was dat al 8,8% en in 2008 was dit al verder opgelopen tot 22,9% van alle aanbestedingen volgens het criterium economisch meest voordelig.
Het bewustzijn dat blind kiezen voor de laagste prijs vaak duurkoop is dringt steeds verder door bij Europese beslissers, dit ondanks het achterhoede gevecht van Neelie Kroes, die overduidelijk aanhanger is van het Angelsaksische model.
Opdrachtgever en aannemer zijn niet per definitie vijanden. Immers als geld weglekt naar andere partijen dan de opdrachtgever of de aannemer, dan is er zeker geen sprake van rechtmatig besteden van dit geld.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Maurice Boon, Frank de Vries, ‘Rijnlands model wint terrein’. In: Automatisering Gids. november 2008 Arent van Wassenaer, ‘Kies bij aanbesteden voor innovatie’.In: Het Financieele Dagblad. ‘23 april 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt

1. Gemeenten moeten schaalgrootte managen
2. Shared Service Center als oplossing
3. Outsourcing door professionele dienstverleners
4. Businessmodel in de middenmarkt
5. De overheid wil geen echte outsourcing

1. Gemeenten moeten schaalgrootte managen

Voor Nederlandse gemeenten is het momenteel een roerige tijd. Gemeenten moeten steeds meer centrale taken uitvoeren. Onder meer komen de basisregistraties en het overheidsloket er aan. Veel gemeenten hebben echter niet de capaciteit om deze veranderingen te managen. Daarom worden allerlei oplossingen gezocht, variërend van gemeentelijke fusies of samenwerking tot outsourcing of het opzetten van een Shared Service Center.
Voor alle gemeenten is de probleemstelling hetzelfde: het ene grote probleem, dat onze centrale overheid overduidelijk niet kan oplossen, is opgeknipt in ruim vierhonderd identieke problemen, met nog steeds dezelfde complexiteit. Iedere gemeenten krijgt zo’n brokje ellende toebedeeld en wordt geacht voor een oplossing te zorgen, binnen haar budget en binnen een politiek wenselijke termijn, echter zonder dat zij hiervoor de know-how en de ervaring in huis heeft. Het betekent in feite dat meer dan vierhonderd gemeenten elk hun eigen wiel moeten uitvinden voor het oplossen van hun probleem, dat identiek is aan het probleem van meer dan vierhonderd andere gemeenten; je mag tenslotte niet aan de autonomie van de gemeenten met al hun politieke ‘local heroes’ komen.
Veel kleinere gemeenten die onvoldoende capaciteit hebben om deze complexe operatie tot een goed einde brengen, nemen de handschoen op door te fuseren met buurtgemeenten, om zo toch nog enige schaalgrootte te krijgen. Andere gemeenten gaan regionaal samenwerken en verdelen de uitvoerende taken onderling, zodat niet iedere gemeente zich om alle uitvoeringstaken druk hoeft te maken. Ze brengen deze taken daartoe onder in een bepaalde entiteit.

2. Shared Service Center als oplossing

Een bijzondere vorm van zo’n entiteit is het Shared Service Center (SSC). In een Shared Service Center brengen verschillende gemeenten en soms ook andere overheidsdiensten uitvoeringstaken en secundaire taken als ICT en P&O onder. Als echter zo’n SSC niet in staat is om zich onder de bestuurlijke drukte van de ‘local heroes’ van de gemeenten uit te worstelen en als professionele dienstverlener de eigen bedrijfsvoering op te zetten, dan wordt er niets opgelost en neemt de bestuurlijke drukte alleen maar toe. Ondermeer om die reden is de Gemeente Tilburg al weer gestopt met haar SSC. Alleen als een SSC zich kan ontwikkelen tot een professionele dienstverlener met hoge toegevoegde waarde voor zijn moederorganisatie en bij voorkeur ook voor andere klanten, dan heeft het echt bestaansrecht. (Zie ook ‘Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen’.)
Maar mag je verwachten dat politici bedrijfskundige vraagstukken, zoals het managen van schaalgrootte, kunnen oplossen? Ze zijn daar meestal niet voor opgeleid en ook niet voor gekozen.

3. Outsourcing door professionele dienstverleners

De gemeentelijke markt begint ook voor grote professionele dienstverleners interessant te worden. In de afgelopen jaren ondersteunden die dienstverleners grote klanten met het standaardiseren, consolideren en professionaliseren van hun bedrijfsprocessen. Onder meer door concurrentie van outsourcingspartijen in lage-lonen-landen, waarmee veel grote bedrijven tegenwoordig rechtstreeks zaken doen, zonder tussenkomst van een professionele dienstverlener, zien zij deze business nu opdrogen.
Ook door de recessie loopt de markt terug. Projecten en ongepland onderhoud worden uitgesteld. Dienstverleners van groot tot klein hebben behoefte aan de recurring business in de middenmarkt, waartoe ook de meeste gemeenten en veel andere overheidsorganisaties behoren.
Sommige ICT-dienstverleners springen hier op in met concepten als bijvoorbeeld ICT-as-a-Service (IaaS), ATOS-in-a-box of KPN Werkplek Online. (Zie ook ‘Werkplek Online voor outsourcing van uw werkplekautomatisering’). Diensten die ze eerder alleen grootschalig aan grote klanten leverden, maken ze schaalbaar tot een standaarddienst, die ze met dezelfde schaalvoordelen nu ook aan kleinere klanten kunnen leveren. Kortom, er is in feite niet meer sprake van een dienst, maar van een serieproduct, waarbij de klant de keuze heeft uit een beperkt aantal smaken en uitvoeringen.

4. Businessmodel in de middenmarkt

Zo’n dienst bestaat doorgaans uit een datacenter en een pool van mensen die dit kunnen leveren. Kleinere dienstverleners kochten deze dienst in het verleden naar behoefte in. Maar tegenwoordig kunnen ze daarmee niet meer concurreren met concepten als BPO, SaaS, IaaS of Werkplek Online. Als het gaat om werkplekbeheer, dan wordt in feite een voorraad geproduceerd van een paar honderdduizend werkplekken. De eerste werkplek kost dan een vermogen, maar elke volgende werkplek een schijntje. Vaak wordt dit zo opgezet, dat als 30% van de voorraad verkocht is, het break-even punt is bereikt. De volgende 70% is dan bijna pure winst.
KPN bijvoorbeeld heeft ApplicationNet overgenomen. Niet om de expertise of om de klanten, maar om productie te kunnen draaien met het middenbedrijf als klant. Daartegen valt voor kleinere dienstverleners niet te concurreren, tenzij ook zij hun dienstverlening verregaand kunnen standaardiseren, met behoud van een stuk flexibiliteit en materiekennis (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.)

5. De overheid wil geen echte outsourcing

Zoals gezegd valt er voor kleinere dienstverleners niet op prijs te concurreren als het gaat om standaardconcepten. De investeringen die daarvoor nodig zijn, kunnen zij niet opbrengen. Ook missen zij de marketingmachine om in korte tijd voldoende eenheden product in de markt te zetten, om dergelijke concepten winstgevend te krijgen. Bovendien zitten flexibiliteit en klantgerichtheid de medewerkers van deze kleinere dienstverleners in het bloed en dat krijg je er niet zomaar uit. Je moet echter wel voorkomen dat dit leidt tot onprofessioneel gedrag en het herhaaldelijk uitvinden van hetzelfde wiel op verschillende manieren. (Zie ook ‘ICT Service Delivery is gebaseerd op pro-actief Service Management’.)
Het verschil tussen leveren aan het grootbedrijf en leveren aan het middenbedrijf wordt duidelijk bij leveren aan de overheid. Het is niet voor niets dat juist overheden experimenteren met een Shared Service Center. Het doel van de overheid is immers niet om winst te maken (hoewel je daar tegenwoordig soms wel eens aan twijfelt). Doel van de overheid is een adequaat bestuur ten behoeve van de burgers. Kosten zijn daarin natuurlijk wel belangrijk, maar er zijn hogere doelen. Denkt u bijvoorbeeld maar eens aan het vernieuwde Deltaplan in verband met de stijging van de zeespiegel. De overheid is juist daarom nauwelijks bereid om zich vast te leggen op standaards en langjarige contracten, mede omdat dit meestal verplicht tot een Europese aanbesteding. (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.)
Natuurlijk zijn diverse overheden bezig met outsourcing. Maar ik heb onderhandeling daarover van nabij meegemaakt. Het is mij duidelijk geworden dat opdrachtgevers binnen de overheid het liefst diensten krijgen aangeboden als van een Shared Service Center. Er is behoefte om expertise, professionaliteit en schaalgrootte in te kopen, zodat tegen lagere kosten een veel betere service geboden kan worden aan de burger. Dergelijke smaken hebben echter de zeer grote dienstverleners niet in huis. Die kunnen omgaan met alles wat standaard is. Als de standaard niet werkt, missen ze doorgaans de senioren die als troubleshooter kunnen optreden. Bij grote klanten is dat vaak geen probleem. Zij hebben hun eigen troubleshooters als er iets mis gaat. Bij overheden zijn trooble shouters dikwijls wel nodig, want juist deze expertise missen de overheden. Grote dienstverleners kunnen daarin niet voorzien. Doordat kleinere dienstverleners heel vaak wel beschikken over dit soort troubleshooters en over de nodige materiekennis, kunnen zij aan overheden veel meer toegevoegde waarde leveren. En daar ligt hun kans, mits zij wel waar nodig hun dienstverlening professionaliseren en standaardiseren. De strijd om het markleiderschap bij de overheden en de middenmarkt zal dan ook een spannende race worden tussen grotere en kleinere ICT-dienstverleners. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) De grotere dienstverleners kunnen leunen op hun ‘operational excellence’ en moeten ‘customer intimacy’ bijleren. Bij kleinere dienstverleners is dit andersom. Als klant hoeft u alleen maar te kiezen, maar dan wel op basis van weloverwogen eisen en wensen. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen
2. De inrichting van een Shared Service Center
3. Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD

1. SaaS lijkt een heel aantrekkelijk model
2. Eilandautomatisering
3. Is PaaS de oplossing?
4. Eisen aan een multifunctionele dienstverlener
5. Integration as a Service (IaaS)
6. IaaS als SaaS; waar toepasbaar?
7. Vergezichten of morgen leverbaar?

1. SaaS lijkt een heel aantrekkelijk model

Tegenwoordig nemen steeds meer bedrijven via het internet geautomatiseerde ondersteuning af voor hun bedrijfsprocessen bij een service provider. Wanneer de software op basis van een huurmodel wordt aangeboden, spreekt men van ‘Software as a Service’ of SaaS. Analisten verwachten dat in 2011 25 procent van alle nieuwe software op SaaS gebaseerd zal zijn. De totale SaaS-markt zal dan 19,3 miljard dollar bedragen. Dat zo’n enorme groei wordt voorspeld, valt te verklaren door het aantrekkelijke onderliggende model.
SaaS-diensten zijn relatief goedkoop. Verder zijn zij, eenmaal gehuurd, vrijwel direct geschikt om te worden gebruikt. Doordat de SaaS-provider is gespecialiseerd in het proces dat hij ondersteunt en dientengevolge daarvan veel kennis heeft, kan hij vaak een heel bruikbare en rijke basisfunctionaliteit leveren. Het huurmodel van SaaS maakt het bovendien eenvoudig om de overeenkomst te beëindigen. Er vindt immers geen vernietiging van de investering plaats. Ogenschijnlijk voorkomt dit een vendor lock-in. Om de software te gebruiken heeft een bedrijf alleen een internet nodig. En internet is een uniforme en daarnaast goedkope omgeving. Elk bedrijf heeft in de vorm van een internetaansluiting dus een kant-en-klare infrastructuur om SaaS af te nemen. SaaS lijkt hiermee vrij ideaal: lage kosten per gebruiker, een grote mate van flexibiliteit, standaardinteroperabiliteit en een ruime functionaliteit.
Kortom, het einde van de klassieke softwareleverancier met zijn traditionele afrekenstructuur lijkt in zicht. Net als het einde van al die onafhankelijke bureaus, die fors geld hebben verdiend met de selectie en implementatie van bedrijfssoftware.

2. Eilandautomatisering

Er ligt echter een wezenlijk gevaar op de loer. Een typische SaaS-omgeving integreert alleen via de ‘voorkant’ met bestaande applicaties van de klant. Diepere integratie, zoals die betreffende de bedrijfsinformatie, vindt plaats doordat medewerkers ‘handmatig’ informatie overtypen of via een download importeren in de eigen systemen. Dit is voor de lange termijn een verre van ideale situatie. Bij één SaaS-systeem zal dit wellicht niet direct tot problemen leiden. Zodra er echter meer voorzieningen bij verschillende dienstverleners worden afgenomen, zal de organisatie merken dat geïntegreerde bedrijfsvoering al snel onmogelijk wordt. Velen herinneren zich nog wel de investeringen die nodig waren om het houtje-touwtje werk dat ontstond door de eilandautomatisering te integreren tot bedrijfsinformatie systemen. Een gemiddelde ezel stoot zich doorgaans geen twee keer aan dezelfde steen. Desondanks worden nu opnieuw, voor de derde maal, organisaties hiermee geconfronteerd.

3. Is PaaS de oplossing?

Waarom wordt een SaaS-applicatie dan niet standaard met integratiemogelijkheden geleverd? Het antwoord op deze vraag wordt duidelijk wanneer we het model vanuit de leverancier beschouwen. Het primaire belang van een SaaS-provider is het behouden van de klant, het uitbreiden van de marktpositie en het beschikbaar stellen van generieke diensten tegen een lage ‘huurprijs’. Het inbouwen van allerlei klantspecifieke behoeften ligt niet in het verlengde van deze doelen, en voorzieningen voor integratie met de eigen, specifieke omgeving van de klant al helemaal niet. Elke SaaS-provider heeft er een voorkeur voor om zijn voorzieningen stap voor stap uit te breiden totdat de diensten niet meer op zichzelf staan, maar een platform vormen. Dit helpt een provider zijn klanten verder aan zich te binden. Het bekendste voorbeeld uit de huidige tijd is wel SAP.
SalesForce.com, één van de grootste spelers in de SaaS-wereld, noemt deze strategie ‘Platform as aService’, oftewel PaaS. In feite is dit een kopie van de strategie van de grote ERP-leveranciers van de afgelopen jaren. De strategie is dus niet nieuw en ook niet perse slecht. Voor productiebedrijven die voldoen aan de standaard waarvoor de software is gemaakt, zijn slechts geringe aanpassingen noodzakelijk en zij krijgen met maar beperkte implementatiekosten te maken. Voor dienstverlenende organisaties die klantgericht moeten werken is echter een ‘wall to wall’ SaaS-oplossing geen aantrekkelijke optie. Zij zijn juist blij dat er een mogelijkheid bestaat om bevrijd te worden van het juk van hun huidige ERP-systeem. Zij zitten niet te wachten op een ‘one size fits all’-oplossing.

4. Eisen aan een multifunctionele dienstverlener

Praktisch gezien zijn de wensen en ambities van afnemers en toeleveranciers dus niet zonder meer te matchen:

• Het inschakelen van een system integrator veroorzaakt een déjà-vu van projecten waarbij de implementatiekosten een factor 10 hoger zijn dan de kosten van de software; de voordelen van SaaS worden dan natuurlijk volledig tenietgedaan.
• Nog erger is het als de ICT-afdeling van een organisatie moet dealen met tientallen softwareleverancier die allemaal perfect stukjes software kunnen leveren, die echter niet vallen te integreren.
• Business Process Outsourcing lijkt misschien een optie, maar meestal betekent dit dat de flexibiliteit die de business nodig heeft wordt verkwanseld voor de lage kosten van de aanbieder. Ook dat verhaal met al zijn problemen kennen we.
• Ook een Shared Service Center is niet echt een optie, tenzij dit klanten bedient die letterlijk aan dezelfde wet- en regelgeving zijn onderworpen, zoals gemeenten, waterschappen enzovoort. Helaas is echter dan vaak de invloed van de moederorganisaties met hun eigenaardigheden zo groot, dat hierdoor geen oplossingen geboden kunnen worden, die grootschalig bruikbaar zijn, waardoor het business model van SaaS weer niet gehanteerd kan worden.

Een leverancier die geautomatiseerde integratie kan aanbieden is waarschijnlijk het antwoord. Maar dan zullen SaaS-aanbieders wel moeten standaardiseren op open standaarden of op een default standaard zoals Microsoft.

5. Integration as a Service (IaaS)

Wil SaaS een succes worden, dan zullen dienstverleners dit gat in de markt moeten opvullen. Om de voordelen van SaaS te kunnen combineren met de op maat ingerichte eigen omgeving, is dus integratie nodig met de eigen systemen van de afnemer. Er zijn veel niveaus waarop (geautomatiseerd) kan worden geïntegreerd. Onderstaand noemen we de belangrijkste vormen van integratie aan de hand van een voorbeeld:

• integratie van de grafische interface;
• een voorbeeld is het tonen van een online routeplanner op het eigen intranet;
• integratie van processen;
• een voorbeeld is de ziekmelding die de gebruiker stapsgewijs van het HRM-systeem naadloos naar de arbo-applicatie brengt;
• integratie van diensten;
• een klassiek voorbeeld hiervan is de dienst ‘boek vakantie’, die is samengesteld uit de dienst ‘boek vlucht’ en ‘boek hotel’;
• integratie van informatie;
• een voorbeeld is het integraal weergeven van de actuele personeelskosten uit het HRM-systeem ten opzichte van de gerealiseerde kwartaalcijfers uit het financiële systeem.

Idealiter wordt een SaaS-applicatie aangeboden op zo’n manier dat elk van deze vormen van integratie zonder meer en volgens open standaarden kan worden bereikt, liefst aangevuld met ondersteunende diensten om de aansluiting te configureren. Voorbeelden van relevante ondersteunende diensten zijn de mogelijkheid om servicemodules met elkaar te laten samenwerken, de mogelijkheid om een proces te definiëren, de mogelijkheid om transformatie van brondata naar wens in te richten. De ene ‘klant’ is immers de andere niet. Door deze set integratiediensten te bundelen en aan te vullen met een management- en rapportagemodule, ontstaat een dienst op zich.

6. IaaS als SaaS; waar toepasbaar?

Interessant wordt het als die dienst ook wordt aangeboden volgens het SaaS-model. Daarmee wordt immers voorkomen dat er alsnog een vendor lock-in ontstaat met de aanbieder van de integratie. Op deze wijze ontstaat ‘Integration as a Service’ (IaaS): flexibiliteit op huurbasis. Deze dienst kan alleen kostendekkend worden aangeboden als hij voor een groot deel geautomatiseerd kan worden geleverd.
De ‘IaaS-bus’ die daarvoor nodig is, moet functionaliteiten bevatten voor:

• het ontvlechten van de SaaS-applicatie;
• het bieden van koppelpunten voor integratie op basis van open standaards zoals:
  • mapping van verschillende berichtformaten;
  • aggregatie en consolidatie van gegevens afkomstig uit verschillende SaaS-bronnen of rapportages.

Kortom, het is te verwachten dat deze ontwikkeling start bij aanbieders die zich richten op markten van sterk gelijkende dienstverleners zoals:

• verzekeraars;
• woningcorporaties;
• zorginstellingen;
• gemeenten;
• nutsbedrijven.

Hier valt namelijk snel de schaalgrootte te verkrijgen, die nodig is om de investering in de geautomatiseerde integratie terug te verdienen.

7. Vergezichten of morgen leverbaar?

Deze ontwikkeling is al verder dan u misschien denkt. Feit is dat de behoefte bestaat. Aanbieders van outsourcing van online werkplekbeheer hebben dat geconstateerd en hebben reeds gerealiseerd, dat integratie van de user interface plaatsvindt op basis van de default standaard Microsoft. In het artikel ‘Werkplek Online voor outsourcing van uw werkplekautomatisering’ kunt u lezen wat er nu al is ontwikkeld en wat grote spelers als KPN en Atos Origin beschikbaar hebben voor de markt.
Vooral interessant in deze propositie is het aanbod om ook het beheer van de bedrijfsapplicaties te verzorgen. Als daarbij expliciet wordt vastgelegd, dat ook het demand- en vendormanagemagement wordt uitbesteed, gaat applicatiebeheer verder dan alleen het technisch applicatiebeheer, (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.) Aanbieders van werkplekbeheer moeten, om de integratie daadwerkelijk te realiseren, in de slag met de leveranciers van bedrijfsapplicaties. Grote aanbieders als KPN en Atos Origin zijn daarbij in staat druk uit te oefenen op deze software leveranciers. Veel meer dan een willekeurige enkele klant ooit zou kunnen. Klanten hoeven slechts te kiezen voor een grote aanbieder voor de outsourcing van werkplekbeheer. Vervolgens is het aan deze leverancier om de integratieproblematiek op te lossen en de software leveranciers te dwingen om zich te conformeren aan standaards om integratie mogelijk te maken. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.)
Het mag duidelijk zijn dat organisaties die hun online werkplekbeheer willen uitbesteden, niet alleen moeten gaan voor de korte termijn kostenbesparing of de ontzorging, maar tevens gebruik moeten maken van ontwikkelingen in de markt, om vooral ook de effectiviteit en de service van de ICT voor de organisatie en de gebruikers te verbeteren.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Robert Mekking en Peter Stamps, ‘De nieuwe verzuiling: ‘Software as a service’ vereist aanvullende integratiediensten’. In: Automatisering Gids. 14 maart 2008

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact
2. SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten
3. Met Cloud Computing wordt SaaS volwassen

1. Basisbegrippen SSC of BPO
2. De visie op het SSC
3. De organisatie van het SSC
4. De prestatie: waarmaken wat is afgesproken
5. Niet volledig zelf het wiel uitvinden

1. Basisbegrippen SSC of BPO

Het opzetten van een Shared Service Center (SSC) voor Business Process Outsourcing (BPO) is vaak een complexe zaak met talrijke valkuilen. Als de ambitie niet verder reikt dan het simpel besparen van kosten bij de moederorganisatie, dan is mislukking vrijwel verzekerd. Extern moet dan ineens gerealiseerd worden wat intern ook al niet lukte. (Zie ook ‘Wennen aan open standaards grootste hobbel voor innovaties als SOA en SSC’.) Veelal betekent dit dat de moederorganisatie het SSC een dienstenportfolio opdringt, dat op voorhand al niet winstgevend valt te exploiteren. Zelfs niet als daadwerkelijk de voordelen van schaalgrootte gerealiseerd kunnen worden. (Zie ook ‘Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen’.)
In dit artikel zetten we op een rijtje wat nodig is voor een service centre dat een SSC wil zijn of BPO-diensten wil leveren. Het beschrijft een optimale situatie, die in de praktijk vaak niet gerealiseerd wordt, maar bedenkt u hierbij wel, dat de moeilijkste te realiseren punten wel de meest waarschijnlijke valkuilen vormen. 

1.1 Definities Shared Service Center en BPO

Het doel van een Shared Service Center (SSC) is het tegelijkertijd verbeteren van servicekwaliteit en besparen van kosten. Hiervoor moeten beoogde opdrachtgevers en het SSC doorgaans vooraf al afspraken met elkaar maken over de producten en diensten die het SSC minimaal gaat leveren. Deze afspraken vormen meestal het startpunt van het SSC, dat later schaalgrootte krijgt door er meer opdrachtgevers en nieuwe producten en diensten aan toe te voegen. Een veel gebruikt synoniem voor de term Shared Service Center is Business Process Outsourcing (BPO). Vaak wordt de term SSC gebruikt als het initiatief voor de opzet van het service center bij de toekomstige klant ligt. Als de leverancier initiatiefnemer is, dan spreken we doorgaans van BPO. Voor de inrichting van het service center maakt dit echter geen verschil. In dit artikel hanteren we de term SSC.
De inrichting van de bedrijfsprocessen, de keuze van de applicaties en de benoeming van medewerkers vallen onder de verantwoordelijkheid van het SSC. Uiteraard moet het SSC de resultaten leveren die contractueel zijn overeengekomen (het product van het primaire proces van de SSC, maar ook de informatie daaromheen), want daarop wordt het SSC natuurlijk afgerekend. 

1.2 Schaalgrootte is een cruciale randvoorwaarde

Een service wordt goedkoper naarmate deze aan meer afnemers kan worden geboden. Door generieke functies samen te brengen, kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd. 

• De vaste kosten, zoals de investering in systemen, kunnen worden gespreid over een groter aantal afnemers.
• Kennis wordt beter benut, doordat een SSC voor 100 procent is gefocust op de te bieden service: medewerkers van het SSC worden opgeleid in het optimaal verrichten van hun taken: het leveren van producten en diensten uit het portfolio.
• Productiemiddelen kunnen efficiënter worden ingezet.

Aandachtspunt is wel, dat bij een te grote omvang of te veel variatie in producten, diensten, klanten, processen of systeemfuncties ook de complexiteitskosten kunnen toenemen. Niet alle services hoeven echter in een SSC te worden ondergebracht. Activiteiten kunnen ook worden uitbesteed aan een externe partij, als deze partij die activiteiten al uitvoert en de SSC-activiteiten in het bestaande portfolio kan opnemen. Een bestaand SSC kan daarentegen ook zijn schaal vergroten door werk van derden te verwerven.
In het begin is schaalgrootte echter slechts een ontwerpcriterium bij de opzet van diensten. Die diensten moeten generiek zijn, waarbij vooral de hoeveelheid toegevoegde waarde bepalend is, en zij moeten niet ontworpen worden vanuit de moederorganisatie. Voor het professionaliseren van een nieuwe dienst is het vaak beter kleinschalige te starten. 

1.3 De kenmerken van een SSC

De unieke kenmerken van een SSC zijn: 

• Een SSC werkt voor meer opdrachtgevers; er is dus meer dan één afnemer. Een SSC kan dan schaalvoordelen realiseren door in de backoffice te standaardiseren.
• Een SSC maakt vooraf afspraken over wat wordt geleverd tegen welke voorwaarden en voor welke prijs.
• Een SSC bepaalt zelf wat het levert en hoe dat gerealiseerd wordt. Het is niet zo dat ‘de klant alles bepaalt’. Variatie in service en kwaliteit is uiteraard mogelijk, maar hierover worden dan wel aanvullende prijsafspraken gemaakt.
• Een SSC heeft een eigen resultaatverantwoordelijkheid; de continuïteit van een SSC moet op de lange termijn zeker zijn gesteld.

1.4 Het SSC in soorten en maten

Vormen waarin een SSC kan voorkomen zijn: 

• Shared Business Process:
  hierbij valt te denken aan gezamenlijke claimafhandeling, het samenbrengen van marketingactiviteiten in een service center, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter;
• Shared Back Offices:
  zoals bijvoorbeeld een gezamenlijke financiële administratie, een gezamenlijke productadministratie (schade, leven, pensioen, zorg);
  Shared Support Process;
• dat kan zijn een gezamenlijke HR, ICT, Facilitair Bedrijf.

Vaak is het goed te kiezen voor één van deze vormen en daarin veel expertise op te bouwen. Dat voorkomt dat het SSC ogenschijnlijk groot wordt, maar in de praktijk toch niet de voordelen van schaalgrootte verkrijgt. Zo lijkt bijvoorbeeld uitbesteding van document management een zeer smalle dienstverlening. Door de complexe toegevoegde waarde echter, die vaak aan klanten geleverd moet worden bij de implementatie van de dienst, is deze dienst het waard om alleen onder te worden gebracht in een gespecialiseerd SSC. (Zie ook ‘Document management vaak afvoerputje voor de digitale gemeente’.) 

1.5 De kern van het SSC

De kern van het SSC bestaat uit mensen die resultaat- en servicegericht processen uitvoeren met behulp van geavanceerde systemen ten behoeve van klanten. Als je kijkt vanuit het (eind)product van een SSC, de dienstverlening aan de klant, dan zijn er drie onlosmakelijk verbonden elementen te onderscheiden: 

• de processen die worden gehanteerd om de dienstverlening te kunnen leveren;
• de medewerkers die in het SSC werken, met de vaardigheden (competenties) waarover zij beschikken;
• de systemen en de ICT-componenten (techniek) die de technische basis voor de dienstverlening vormen.

Deze drie elementen tezamen leiden tot het (eind)product: de dienstverlening van het SSC aan de klant. Dat eindproduct of die dienstverlening moet aangehaakt zijn bij het klantsysteem: de vraag van de klant, hoe die vraag wordt vertaald in de juiste producten en diensten en hoe een goede verbinding wordt gelegd met de processen die de klant uitvoert. 

Figuur1: Schematische weergave SSC

2. De visie op het SSC

De meest voor de hand liggende valkuil is, dat het SSC wordt ontworpen op de uitvoering van operationele processen, waaraan het zijn ontstaansrecht dankt. Het businessplan met de missie en de doelstellingen en met aandacht voor de positionering en de verkoop van het SSC is echter essentieel om de continuïteit op termijn te kunnen garanderen. De doelen moeten kwantificeerbaar en meetbaar gemaakt worden, enerzijds om te komen tot een succesvolle verkoop van de diensten (niet meer of minder beloven dan waargemaakt kan worden) en anderzijds om realistische Service Level Agreements te kunnen afsluiten. 

2.1 Een voorbeeld van missie en doelen

Hieronder geven wij als voorbeeld missie en doelen van een SSC dat backoffice diensten levert aan bedrijven die hun pensioenvoorzieningen willen uitbesteden. 

Missie
Het SSC is de kennis- en informatiemotor rondom pensioenproducten en -diensten, waarin wij met plezier en inspiratie samenwerken met onze klanten. Door krachten te bundelen kunnen wij beter innoveren en tegen lagere kosten een kwalitatief hoogwaardig producten- en dienstenaanbod leveren. 

Doelen:
meer innovatiekracht en kennisbundeling, hogere efficiency in uitvoeringsprocessen, meer transparantie van onze bijdrage en een hogere kwaliteit van diensten en producten. 

Meetbare doelen: 

• 60 procent standaardisatie en hergebruik van uitvoeringsprocessen en systemen;
• 25 procent productiviteitswinst;
• 50 procent minder dubbel werk;
• 80 procent van de proces- en productvragen met behulp van ons kennissysteem direct kunnen beantwoorden;
• 90 procent betrouwbare service conform de serviceovereenkomst (Service Level Agreement) en
• een ziekteverzuim van maximaal 4 procent.

Er is hier dus duidelijk sprake van een situatie met een moederorganisatie. Wanneer er meerdere klanten bediend gaan worden, zal er bij nieuwe klanten een nulmeting gedaan moeten worden. 

2.2 De positionering van het SSC

Duidelijk moet zijn wat de positie van het SSC is, wat de plek is van het SSC in de structuur van de moederorganisatie en de klantorganisatie: 

• Is het een centrale service-unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing?
• Is het een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde?
• Is het een zelfstandig bedrijf met het accent op eigen strategie en prioriteiten en een eigen winst-en verliesrekening?

Hoewel van oudsher vaak gekozen wordt voor de eerste optie, is het voor de continuïteit van het SSC beter om te gaan voor de tweede of derde optie. 

2.3 De marketingstrategie van het SSC

Ook moet er een keuze gemaakt worden voor een marketingstrategie, zodat duidelijk wordt welke rol het SSC speelt ten opzichte van de klant en hoe producten en diensten worden geleverd. Bij de strategiekeuze kunnen de waardedisciplines van Treacy en Wiersema worden gehanteerd: 

• Customer intimacy:
  de klant staat centraal bij het leveren van het product of de dienst: de producten en diensten voldoen zo precies mogelijk aan de wensen en eisen van de klant;
• Product leadership:
  de kwaliteit van het product of de dienst staat centraal: producten en diensten zijn de beste in hun soort en klanten zijn bereid hier meer voor te betalen;
• Operational excellence:
  het reduceren van kosten staat centraal zonder dat de kwaliteit van het product of de dienst ter discussie staat.

Dit kan als volgt worden weergegeven: 

Figuur 2: Marketingstrategie SSC

In de praktijk gaat het om een combinatie van twee strategieën: customer intimacy en operational excellence. De focus wordt meestal gelegd op operational excellence, omdat de kostenreductie en de verhoging van kwaliteit vaak gelden als de belangrijkste uitgangspunten voor concentratie van serviceactiviteiten. Het gaat dan om het inrichten van een strak, voorspelbaar, efficiënt, kwalitatief goed proces als basis voor een op de klant toegesneden service. 

2.4 Vestigingsplaats van het SSC

De keuze van de locatie van het SSC is afhankelijk van criteria als kostenniveau, de lokale arbeidsmarkt, de benodigde huisvesting, de aanwezige ICT-infrastructuur en de (fiscale) wet- en regelgeving (indien er sprake is van een buitenlandse locatie). Belangrijk is uiteraard de vraag of er bruikbare bestaande locaties beschikbaar zijn waar activiteiten kunnen worden gebundeld. Veranderen van vestigingsplaats kan leiden tot veel onrust, maar biedt ook kansen voor een vernieuwende start. ICT maakt het ook mogelijk om voor de klanten een virtueel, dus overal via internet aanwezig shared service center in te richten en een koppeling te maken met bestaande processen en transacties. 

2.5 De klanten en leveranciers van het SSC

De vorm waarin met klanten en leveranciers wordt samengewerkt is afhankelijk van de gekozen strategie. Het gaat hier meestal om de keuze tussen een transactionele samenwerking of een functionele samenwerking. Bij een transactionele samenwerking heeft het SSC een vaste plaats in de keten en worden goede logistieke afspraken gemaakt over de levering van de producten en de diensten en bijbehorende informatie-uitwisseling. Bij een functionele samenwerking wordt een functie van het SSC uitbesteed, waarna in Service Level Agreements (SLA’s) afspraken worden vastgelegd. 

2.6 De producten en diensten van het SSC

Eén van de belangrijkste zichtbare resultaten van het SSC is de producten- en dienstencatalogus met de producten en diensten voor de klant. Bij de opzet van de catalogus is het van belang de producten van het SSC in te passen in een grotere propositie voor de klant; die producten kunnen één van de bouwstenen zijn van die propositie. Zo kan een hypotheekdienst die door een SSC wordt geleverd, onderdeel zijn van een grotere propositie, waarvan ook een levens-, inboedel-, opstal- en alimentatieverzekering deel uitmaken. Ook moet het mogelijk zijn om serviceniveaus te laten variëren. 

3. De organisatie van het SSC

Een SSC heeft als visie: het leveren van klantgerichte service tegen zo laag mogelijke kosten. Deze visie kan vertaald worden naar missie en doelen, naar producten en diensten, naar positionering en naar klanten en leveranciers.
De organisatie van het SSC is ondernemend, klantgericht en resultaatgericht. De mensen echter, die het concept invullen, zijn cruciaal, waarbij samenwerking en leiderschap een hoofdrol spelen. Want ook al zijn de processen nog zo goed, de wijze waarop de medewerkers de diensten leveren is bepalend voor het eindresultaat. De medewerkers van een SSC moeten heel goed kunnen samenwerken en er moet een open en klantgerichte cultuur heersen. Het gaat er immers om dat in de teams resultaten worden geboekt. Mensen werken niet meer in ‘de backoffice’ of in ‘de ondersteuning’; het SSC moet gaan voelen als ‘eigen business’. De leden van een team helpen elkaar om de afspraken en service waar te maken en denken steeds na over mogelijke verbeteringen. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.) 

3.1 Leiderschap

Voor management en medewerkers geldt dat het werken in een SSC een ondernemende, klantgerichte en resultaatgerichte instelling vereist. De leider moet gevoel hebben voor de producten of de diensten en de competenties van de medewerkers en de systemen moeten bijdragen aan de totstandkoming van deze producten of diensten. Bij de migratie naar een SSC zal niet alleen het SSC goed moeten worden ingericht, maar ook moeten bestaande structuren en patronen ter discussie worden gesteld, als zij niet passen bij een dienstverlenende organisatie. En als het SSC er eenmaal staat, gaat het erom de service goed te managen, efficiencywinst te realiseren en de medewerkers die de producten en de diensten tot stand brengen te inspireren. Niet meer reactief maar pro-actief denken en handelen is de kern. (Zie ook ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.) 

3.2 Besturingsfilosofie

Het moet duidelijk zijn waarop het SSC wordt afgerekend en wanneer er sprake is van succes. Is dat wanneer de kosten zo laag mogelijke zijn, is dat als er ieder jaar weer een beetje efficiencywinst wordt behaald, of is dat als ieder jaar wordt bijgedragen aan een aantal innovaties? Ook moet duidelijk zijn of het SSC geld moet opbrengen (profit center) of geld mag kosten (cost center) of dat het op budget wordt aangestuurd. Omdat samenwerking altijd een succesfactor is, moet die in de besturing tot uiting komen. 

3.3 Structuur en inrichting van het SSC

Het SSC moet proces- en teamgericht zijn ingericht, dat wil zeggen dat het afgestemd moet zijn op de wijze waarop de producten en de diensten tot stand worden gebracht en worden geleverd. De efficiencyvoordelen en kwaliteitsverbetering zullen pas worden verwezenlijkt als de juiste teams zijn samengesteld. Het SSC moet niet zo groot en complex gemaakt worden, dat veel afstemming en coördinatie nodig zijn. 

4. De prestatie: waarmaken wat is afgesproken

De prestaties die het SSC levert kunnen worden afgezet tegen de vastgestelde serviceovereenkomsten, de wijze van verrekening, de prestatie-indicatoren en ten slotte de beoordeling en beloning van medewerkers. 

4.1 De serviceovereenkomsten

Voor het maken, onderhouden en evalueren van serviceovereenkomsten is het nodig dat er duidelijke afspraken worden gemaakt met klanten en dat die ook worden bewaakt. Die afspraken betreffen de diensten die geleverd moeten worden, van het kwaliteits- en/of prestatieniveau dat de klant verwacht. Service Level Management kent de volgende stappen: 

• het definiëren van de bij de producten en diensten behorende service levels (prestatieniveaus);
• het onderhandelen met de klanten over de te leveren services en service levels;
• het vastleggen en bijstellen van SLA’s;
• het volgen en bewaken van de service levels;
• het evalueren van de geleverde services.

Door die stappen te nemen kunnen de telkens wisselende behoeften en wensen van de klanten worden gehonoreerd en worden vertaald in een stabiele en efficiënte levering van diensten en producten. 

4.2 De verrekening van het SSC

Voor het leveren van de producten en de diensten door het SSC gelden de principes van de integrale kostprijs: de klant betaalt een vooraf afgesproken prijs voor de volledige keten van activiteiten die nodig zijn om de producten en de diensten tot stand te brengen en te leveren. Variatie is mogelijk, maar dan op basis van aanvullende kwaliteits of functionaliteitseisen van de klant. Zelfs bij een niet-commercieel SSC is een winstopslag gebruikelijk om de continuïteit van het SSC als zelfstandige entiteit te waarborgen en pro-actief handelen en innovatie te kunnen financieren. De rapportage over kostprijsberekening en financiële huishouding moet voor de klant goed te begrijpen zijn. Zij moet hem zeker het inzicht geven, dat hij door zijn business process outsourcing aan het SSC meer toegevoegde waarde krijgt tegen minder kosten. 

4.3 De prestatie-indicatoren, beoordelen en belonen

De prestaties van het SSC worden gemeten in termen van efficiencywinst, het voldoen aan de in de SLA overeengekomen serviceniveaus, de aantoonbare toegevoegde waarde voor de klant en de tevredenheid van de medewerkers van het SSC.
Resultaten en serviceniveaus moeten door de teams worden gerealiseerd. Als dat succesvol gebeurt en als ook concrete besparingen worden gerealiseerd, dan moe dat tot uitdrukking komen in de beloning van de medewerkers. 

5. Niet volledig zelf het wiel uitvinden

Als een shared service center evenwichtig en samenhangend is vormgegeven zoals in het voorgaande is beschreven, kan een SSC optimaal functioneren. Uiteraard is hier een ideaalbeeld geschetst dat uiteraard in de praktijk niet voorkomt. Maar dit streefbeeld voorkomt wel, dat het wiel steeds opnieuw uitgevonden moet worden en zorgt dat valkuilen kunnen worden vermeden.
Voor de daadwerkelijk inrichting van ieder Shared Serviced Center geldt, dat het traject het best opgesplitst kan worden in twee delen: 

• de inrichting van de ‘operational excellence’ waardoor een pro-actieve dienstverlener ontstaat, ondersteund door de goede methodieken en infrastructuur, die als zelfstandige commerciële organisatie zijn continuïteit kan garanderen;
• de inrichting van de ‘customer intimacy’, zodat de moederorganisatie en/of de eerste klanten op maat bediend kunnen worden en waar nodig geholpen kunnen worden om tot een professionele en warme samenwerking te komen.

Deze twee delen van het traject moeten strikt gescheiden worden. Daarmee worden conflicten tussen het SSC en de moederorganisatie voorkomen en is een eventueel conflicten per definitie een intern conflict binnen het SSC, waardoor politiek veel minder een rol zal spelen en het SSC in elk geval niet lastig wordt gevallen met politieke issues uit de moederorganisatie zelf, die worden uitgevochten over de rug van het SSC.
Voorts is de inrichting van de ‘operational excellence’ een proces dat veel vaker is uitgevoerd en waarbij maximaal hergebruik toegepast kan worden. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’). Dat voorkomt dat de trajecten om te komen tot een professioneel SSC jaren duren en bespaart veel investeringen. 

Bron: Wilfred Opheij en Frank Willems, ‘Shared Service Centers: balanceren tussen pracht en macht’. In: Holland Management Review. 31 mei 2004.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD

1. Kaiser Permanente voor betaalbare zorg
2. Zelfsturende mechanismen
3. Preventie is de basis van het systeem
4. Kaiser en marktwerking
5. Belangentegenstellingen geen borg voor marktwerking
6. Nadelen van het Kaiser-model
7. Vertaalslag naar het Nederlandse model
8. Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)
9. Het EPD en de ketenzorg in Nederland
10. Het EPD in een SSC als pilot 

1. Kaiser Permanente voor betaalbare zorg

Al jaren experimenteren we in Nederland met de inrichting en de bekostiging van de zorg, continu hinkend op verschillende gedachten, die vaak strijdig met elkaar zijn. We willen daarom het Amerikaanse Kaiser Permanente bij u introduceren. Niet als ultieme manier om de gezondheidszorg in te richten. Wel als een manier om de beheersing en facilitering, die juist in Nederland slecht geregeld zijn, onder controle te krijgen.
Kaiser Permanente is het prototype van een ‘Health Management Organisation’ of HMO, een typisch Amerikaans fenomeen waarbij een verzekeraar, ziekenhuizen en zorgverleners een nauwe relatie aangaan. Door actieve sturing op de zorg los te laten probeert een HMO de kwaliteit te verbeteren en de kosten in de hand te houden. Als het goed werkt zijn de belangentegenstellingen tussen verzekeraar en zorgverleners en tussen zorgverleners onderling uitgebannen. Dat maakt dat doelmatigheid en essentiële zorgverbeteringen zoals preventie en ketenzorg gemakkelijker te organiseren zijn dan in systemen waarin alle partijen hun eigen belangen hebben. (Zie ook ‘Care is Core of Cure’.)
Het bedrijf Kaiser Permanente is in de jaren dertig ontstaan uit de samenwerking van de arts Garfield en de bouwondernemer en groot-industrieel Henry Kaiser. Kaiser legt in die tijd een aquaduct aan in de Mohavewoestijn. De 5000 arbeiders moeten het aanvankelijk zonder gezondheidszorg stellen. Kaiser vindt Garfield bereid om de woestijn in te trekken met een team artsen en verpleegsters om die zorg te leveren.
Garfield en Kaiser spreken af dat de artsen niet per behandeling betaald krijgen. Kaiser stelt per arbeider een bedrag van vijf dollarcent per week ter beschikking. Garfield en zijn collega’s bekijken vervolgens hoe zij de zorg voor dit bedrag het beste kunnen leveren. Daarmee is het zorgmodel van Kaiser Permanente geboren: financier en zorgverlener onder één dak en artsen die niet per behandeling worden betaald, maar per verzekerde. 

2. Zelfsturende mechanismen

Artsen en de vertegenwoordigers van de verzekeringsmaatschappij vormen bij Kaiser Permanente samen het management van de zorgactiviteiten. Zij hebben een kamer aan dezelfde gang in het ziekenhuis en zijn ertoe veroordeeld er met elkaar uit te komen. Artsen zijn niet alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit, maar ook voor de kosten. ‘Aan iedere dollar die bij ons wordt uitgegeven hangt een naamkaartje’, zegt de Kaiser-arts Sharon Levine. Omdat de artsen in loondienst zijn en een vast budget per verzekerde krijgen, ontbreekt de prikkel om financieel te scoren door zo veel mogelijk behandelingen te doen.
Garfield en Kaiser hebben het bedrijf samen uitgebouwd tot één van de grootste zorgconcerns van de VS. Het is tegenwoordig in negen Amerikaanse staten aanwezig, heeft 8,7 miljoen verzekerden, 32 ziekenhuizen, 158.000 werknemers, $ 38 mrd aan omzet en $ 2,2 mrd aan winst. ‘Met een beursnotering zouden we op plaats 65 staan in de Fortune 500′, zegt Robert Crane, voormalig president van Kaiser en tegenwoordig adviseur. Maar Kaiser heeft geen beursnotering, het is een non-profitonderneming. 

3. Preventie is de basis van het systeem

Kaiser is ook een preventiemachine. Alle verzekerden krijgen het Healthwise Handbook uitgereikt, een soort zelfhulpgids. Op iedere bladzijde staat een blauw blokje: ‘When to call Kaiser’, gevolgd door het witte gedeelte waarin staat wat men zelf kan doen. De patiënt zelf is de belangrijkste zorgverlener, luidt het motto van Kaiser. (Zie ook ‘Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen’.)
Chronische patiënten worden uitgenodigd voor uitgebreide ‘diasease-management’-programma’s, waar zij leren hoe zij het beste met hun ziekte kunnen omgaan. Omdat het grootste deel van de klachten een mentale achtergrond heeft, biedt Kaiser zijn verzekerden ook cursussen aan zoals ‘communicatie in het huwelijk’ en ‘woedemanagement’.
Het resultaat van dit alles is dat Kaiser zorg van goede kwaliteit levert voor een beschaafde prijs. Maar ondanks het succes is Kaiser nog steeds een buitenbeentje in de VS. Lange tijd beschouwden veel Amerikanen de organisatie als een ’socialistisch’ bolwerk in de zorg. Het predicaat socialistisch is geen compliment in Amerika. Kaiser-artsen mochten lange tijd geen lid zijn van officiële artsenorganisaties. Dat ligt inmiddels anders, maar nog steeds kleeft aan artsen van Kaiser de reputatie van ‘Californische hippies’, zegt Kaiser-arts Jennifer Slovis. ‘Je komt niet voor het grote geld werken bij Kaiser.’ 

4. Kaiser en marktwerking

Maar het bedrijf is ook een uitzondering omdat het grootste deel van de Amerikaanse zorg anders is georganiseerd. De integratie van Kaiser is elders in de VS ver te zoeken. De meeste zorg wordt geleverd door zelfstandige ziekenhuizen en artsen die per behandeling betaald krijgen. Loon naar prestatie ofwel naar goed Amerikaans gebruik de ultieme marktwerking. Zorgverleners sluiten, net als in Nederland, contracten met verzekeringsmaatschappijen. Maar anders dan in Nederland legt de overheid geen enkele budgettaire rem op. Amerikaanse ziekenhuizen en artsen maken onbekommerd kosten, met als gevolg dat de verzekeraars de premie verhogen.
Het is één van de redenen dat het Amerikaanse systeem buitengewoon duur is. De VS geven op dit moment zo’n 16% van het BNP uit aan medische zorg, veel meer dan in andere ontwikkelde landen.
Tevens is het één van de oorzaken van de grootste tekortkoming van het Amerikaanse zorgsysteem: de 50 miljoen onverzekerden. De meeste Amerikanen hebben een verzekering via hun werkgever, maar zelfstandigen of mensen die bij kleine bedrijven werken vallen daar buiten. Zij kunnen de verzekering eenvoudig niet betalen. Kaiser-adviseur Robert Crane geeft een voorbeeld. ‘Een taxichauffeur verdient ongeveer $ 30.000 per jaar en een verzekering voor zijn gezin kost al gauw $ 12.000 per jaar. Hij verzekert zich dus niet. Ook jonge, gezonde mensen verzekeren zich niet’. 

5. Belangentegenstellingen geen borg voor marktwerking

Maar als het Amerikaanse zorgsysteem zoveel gebreken vertoont, waarom is de Brave New World van Kaiser Permanente dan niet breed omarmd in de VS? Alain Enthoven, emiritus hoogleraar aan Stanford University en de grote pleitbezorger van de ‘managed care’ in de VS, spreekt van ‘een lang en pijnlijk verhaal’. ‘De georganiseerde medische professie in dit land wil een gefragmenteerd systeem, met betaling per behandeling en onafhankelijkheid voor artsen. Vandaar dat Kaiser-artsen lange tijd buitengesloten werden.’
‘De andere reden is dat veel Amerikanen via hun werkgever verzekerd zijn. Geïntegreerde systemen zoals Kaiser moeten het hebben van vrije keuze, waarbij ieder zorg afneemt naar behoefte en niet meer. Meestal blijkt deze behoefte lager te liggen dan waar verzekerden recht op hebben. Maar werkgevers bieden geen keuze en slechts aanbodgestuurde systemen.’ 

6. Nadelen van het Kaiser-model

Maar er is nog een reden dat het Kaiser-model Amerika niet veroverd heeft: er kleven ook nadelen aan. Ian Leverton is directeur van Sutter Health, een keten van ziekenhuizen in Californië. ‘Omdat de ziekenhuizen niet een winstcentrum, maar een kostenpost zijn, doet Kaiser veel aan preventie. Dat kan ook leiden tot het onthouden van noodzakelijke zorg.’
Het gesloten systeem met gedwongen winkelnering bij de zorgverleners van Kaiser leidt soms tot ongelukken. Een berucht geval is het niertransplantatieprogramma van Kaiser. In 2005 besloot het concern niertransplantaties in Californië over te hevelen van externe ziekenhuizen naar de eigen klinieken. Maar die bleken die taak niet aan te kunnen. Veel nierpatiënten moesten te lang wachten op hun behandeling en overleden.
Zeker bij HMO’s die niet over de cultuur en traditie van Kaiser beschikken, kan de actieve bemoeienis van de verzekeraar leiden tot een obsessie met kostenbeheersing. Veel HMO’s hebben zichzelf de afgelopen jaren in diskrediet gebracht door patiënten de toegang tot zorg te ontzeggen. De Amerikaanse zorgeconoom Regina Herzlinger spreekt in dat verband van het systeem van ‘just saying no’. 

7. Vertaalslag naar het Nederlandse model

Dat neemt niet weg dat een groepje zorgbestuurders uit Nederland, dat onlangs bij Kaiser op bezoek was, onder de indruk is. Zeker voor Nederlandse verzekeraars, die worden geacht zich intensiever met de zorgaanbieders te gaan bemoeien, is Kaiser een bron van inspiratie. Het Amerikaanse concern doet dingen waarover in Nederland veel wordt gepraat, maar die hier nog niet verder zijn gekomen dan wat losse initiatieven en pilots.
Het Kaiser-voorbeeld is niet eenvoudig naar Nederland te vertalen. Verzekeraars, artsen en ziekenhuizen staan hier los van elkaar en hebben allemaal eigen belangen. Dat de overheid in Nederland een aantal regels heeft ingebouwd, waardoor het aantal onverzekerden beperkt blijft en iedereen toegang heeft tot de basiszorg, betekent dat de zelfsturende mechanismen uit het Kaiser-model hier niet onverkort gaan werken. Er zal dus zeker nog het nodige gepolderd moeten worden en het bizarre idee over marktwerking, zoals dat nu in Nederland geldt, zal losgelaten moeten worden. Wel is het Kaiser-model heel goed bruikbaar voor de opzet en financiering van facilitaire systemen. Laten we dit idee bijvoorbeeld eens loslaten op een ondersteunend systeem als het elektronisch patiënten dossier. 

8. Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)

Met het Kaiser-model vallen ook op ondersteunend niveau indrukwekkende resultaten te bereiken. Het elektronisch patiëntendossier, een heilige graal van de zorgwereld, wordt dit jaar uitgerold. Kaiser Permanente heeft er vier miljard dollar in geïnvesteerd. Voor dat geld zijn de dossiers van alle 8,7 miljoen patiënten elektronisch vastgelegd en altijd en overal beschikbaar voor patiënt en arts.
Het systeem helpt de arts ook bij de zorgverlening: dient een suikerpatiënt gecontroleerd te worden op zijn suikerspiegel, dan krijgt hij automatisch een waarschuwing. Het systeem faciliteert het maken van afspraken, het registreren van behandelingen en het versturen van rekeningen. Patiënten kunnen via e-mails hun arts consulteren. Zij krijgen binnen 24 uur antwoord. Het is een systeem waarvan zorgverleners elders in Amerika of in Europa alleen maar kunnen dromen. 

9. Het EPD en de ketenzorg in Nederland

In Nederland wordt al jaren aan het elektronisch patiënten dossier (EPD) gewerkt, maar Nederland is nog steeds niet verder gekomen dan een lappendekken van lokale initiatieven. Te vaak wordt het EPD gezien als een technische oplossing in plaats van als de uitbesteding van een administratie. (Zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’.) Pas volgend jaar wordt een landelijke start gemaakt met twee onderdelen van een EPD. Het is een breed polderproces, dat met glaciale snelheid beweegt. ‘Het gebeurt nu eenmaal niet van onderaf. Dat is een kwestie van emoties en belangen’, zegt een bestuurder van een Nederlandse zorgverzekeraar.
Kaiser is bij machte om het wel te doen. Andy Wiesenthal, bij Kaiser verantwoordelijk voor de automatisering, vertelt dat hij op een bepaald moment gewoon tegen de artsen heeft gezegd: ‘We gaan het doen.’ ‘Natuurlijk duwen ze wel terug, maar zodra je een beslissing hebt genomen moeten ze wel meegaan. Je vraagt aan een tweejarige ook niet of hij naar bed wil. Je zegt: wil je een liedje of een verhaaltje.’
Of neem ketenzorg. Iedereen in Nederland is het erover eens dat chronisch zieken het beste in een zorgketen behandeld kunnen worden waarbij de nadruk ligt op de eerste lijn van huisartsenzorg. Het is veel goedkoper en prettiger voor de patiënt. Maar door de financiële schotten tussen verzekeraars, ziekenhuizen en huisartsen staat ketenzorg nog in de kinderschoenen. Een Nederlandse ziekenhuisdirecteur zegt: ‘Ik neem niet vrijwillig een omzetdaling voor mijn rekening. De voordelen van ketenzorg komen in Nederland niet bij mij terecht, maar bij de verzekeraars.’
Sommige Nederlandse zorgbestuurders keerden geïnspireerd huiswaarts van hun bezoek aan Kaiser. ‘Het is een win-win situatie. Waarom zouden we het in Nederland niet proberen? Er is formeel geen barrière voor het samengaan van verzekeraars en zorgaanbieders. Het kan wel, maar het gebeurt alleen nog niet.’
Anderen fronsen de wenkbrauwen. Met de recente politieke commotie over een grote zorgfusie nog vers in het geheugen twijfelen zij. ‘De fusie van een verzekeraar en een ziekenhuis ligt moeilijk bij ons.’ 

10. Het EPD in een SSC als pilot

De fundamentele fout die wij in Nederland maken, is dat er gedacht wordt in constructies op basis van ‘van elkaar geld verdienen’ in plaats van ‘met elkaar geld verdienen’. Te vaak denken wij in dienstverleningsconcepten waarin iedere dienstverlener wordt betaald voor de uren die hij investeert. Uitgangspunt daarbij is dat door de marktwerking voor de afnemer vanzelf de meest gunstige prijs ontstaat als de dienstverlener in concurrentie moet aanbieden.
Gevolg is dat er in Nederland tientallen EPD’s uitgevonden moeten worden, waarbij ook tientallen keren de eisen en specificaties verzonnen moeten worden en waarbij eveneens tientallen keren de software ontwikkeld moet worden. Het resultaat is een lappendeken van allerlei EPD’s, waarin nog honderden miljoenen geïnvesteerd moeten worden, voordat de EPD’s van patiënten tussen zorginstellingen uitgewisseld kunnen worden. Een kind kan begrijpen dat de totale kosten van deze lappendeken een veelvoud bedragen van de kosten van één geïntegreerd initiatief voor de gehele zorg in Nederland.
Door de ontwikkeling van het EPD onder te brengen in één Shared Service Center dat gesponsord wordt door alle betrokken partijen kunnen heel veel kosten bespaard worden, zonder dat direct het politieke machtsspel in de zorg verstoord wordt. Uitbesteding van het EPD als Business Process Outsourcing (zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’) is hiervoor voldoende. Hiermee kunnen de voordelen van schaalgrootte behaald worden. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Center’.)
Een centraal geleid instituut als Kaiser Permanente laat zien welke voordelen zo bereikt worden. Wie neemt in Nederland het initiatief om te voorkomen dat de zorgkosten ook hier onbetaalbaar worden en dus ten koste gaan van de daadwerkelijke zorg?

Delen van dit artikel zij overgenomen uit:
J. Piersma, ‘Amerikaanse toestanden’. In: Het Financieele Dagblad. 3 mei 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. De inrichting van een Shared Service Center

1. ‘Lui, links en lak aan de burger’
2. Rechtmatigheid
3. Vergrijzing
4. Is Shared Service Center de oplossing?

1. ‘Lui, links en lak aan de burger’

Vorig jaar leidde het boekje ‘Lui, links en lak aan de burger’, waarin bekende vooroordelen over ambtenaren werden gestaafd, tot de nodige publiciteit. Maar gelijktijdig discussieerden betrokkenen en deskundigen achter de gesloten deuren van Centrum Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel over de vraag: wat bezielt de ambtenaar om ambtenaar te blijven?
Het ambtenarenapparaat van de Nederlandse overheid kampt met een aantal problemen die het werk er niet aantrekkelijker op maken. Zeker niet voor schaars geworden jong talent. De hoofdpunten op een rij:

1.1 Imago

Volgens Martijn van der Kooij, mede-auteur van het boekje ‘Lui, links en lak aan de burger’, bestaan de vooroordelen over ambtenaren niet voor niets. De journalist van het vakblad Openbaar Bestuur kwam ze in zijn werk zo vaak tegen dat hij de clichés wel eens aan de realiteit wilde toetsten. Zijn conclusie: maar liefst 80% van de vooroordelen is op feiten gebaseerd. De bekendste? Ambtenaren zijn lui.
Uit onderzoek onder de ambtenaren zelf bleek 50% van de ondervraagden een collega te kennen die niets uitvoert, een zogenaamde ‘raamambtenaar’. Volgens Van der Kooij heeft dat niets te maken met karakter maar alles met de werkomstandigheden. ‘Veel jonge ambtenaren die ik ken beginnen heel gemotiveerd. Maar als je ontdekt dat je geen enkele vrijheid hebt om van de regels af te wijken wordt een baan als ambtenaar ook minder interessant.’
Joost Koomen (30), voorzitter van Futur, het netwerk van jonge ambtenaren, herkent het beeld. ‘Hoe langer je in het systeem meedraait, hoe lastiger het is om fris te blijven’, beaamt Koomen de strekking van het boek. Maar hij wordt ook een ‘beetje moe’ van alle kritiek. ‘Het doet geen recht aan de veranderingen die gaande zijn. Je kunt er van de buitenkant tegenaan blijven schoppen, maar dat is weinig constructief.’
Hoe het ook zij, de roep van de private sector is voor een ambtenaar wel heel aanlokkelijk, als hij intern steeds minder speelruimte krijgt.

1.2 Verstikkende regels

Hoogleraar Staats- en Bestuursrecht Twan Tak is ook die mening toegedaan. Hij prijst de strijdlust van iemand als Koomen maar vreest dat de jonge ambtenaar vecht tegen de bierkaai. De wetenschapper, die kritische boeken schreef over bestuursprocessen die hun doelmatigheid voorbij streven, ziet de overdaad aan regelgeving als een ‘dieptepunt in onze constructie van de samenleving’. ‘Dertig jaar geleden stond de ambtenaar nog op een voetstuk. Waarom? Omdat hij veel meer vrijheid had om naar eigen inzicht oplossingen te kiezen.’
Volgens Tak worden de ontplooiingsmogelijkheden van burgers door allerlei overheidsmaatregelen de kop in gedrukt. ‘En dat wordt meestal pas echt duidelijk als die burger oog in oog met de ambtenaar komt te staan, die zich moet houden aan allerlei regels en procedures.’ Hij raadt ambitieuze ambtenaren dan ook aan om voor het bedrijfsleven te kiezen. ‘Ik zie op dit moment voor de ambtenaar geen leefbare situatie.’

1.3 Domme uitvoerders in de regio

De hoogleraar denkt echter dat er meer aan de hand is dan alleen een overdaad aan regelgeving. Er is een kloof ontstaan tussen beleidsmakers en uitvoerders. Volgens Tak kijkt de ‘Haagse denktank’ neer op ‘de domme uitvoerders in de regio’. Een onderschatting. ‘Het zijn de uitvoerders die in het veld staan en de contacten met de burger onderhouden’, zegt Tak. ‘Zij zien waar het knelt en waarom, maar ze hebben geen enkele macht om iets zelf te verbeteren.’
Het is één van de redenen waarom Gijs van Ewijk (32), coördinator Planning en Control van het stadsdeel Noord in de gemeente Amsterdam, volgende week overstapt naar het bedrijfsleven. ‘Ik wil in een omgeving zijn waar ik sneller leer. Hier zie ik te veel regels en procedures. Als je ook maar iets wilt doen, moet je eerst zorgen dat een politicus daarachter staat.’
Ook Koos Roest, strategisch beleidsadviseur van het ministerie van Binnenlandse Zaken, vermoedt een te grote kloof tussen beleid en uitvoering. Voor het debat over de arbeidsmotivatie van ambtenaren maakte hij een internationale vergelijking. ‘In Zweden hebben ze een heel kleine centrale rijksdienst van beleidsambtenaren. Dat werkt heel goed.’ Ook Tak wijst naar het buitenland. ‘Omdat de gewesten in Frankrijk en Duitsland zelfstandiger zijn, gaan ambtenaren er met meer plezier naar hun werk.’

1.4 Vergrijzing

In alle organisaties waar mensen werken is de vergrijzing een probleem. Maar bij de overheid is dat probleem extra groot. Terwijl de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt, vragen politieke partijen om afslanking van het ambtenarenapparaat. Daardoor stokt de instroom van jong talent nog eens extra. Een slechte ontwikkeling, vindt Joost Koomen. Hij hield een enquête onder leeftijdgenoten en constateerde dat een meerderheid van de jonge ambtenaren het eens is met afslanking maar dat de manier waarop wordt afgekeurd.
Koomen ziet nu al dat veel van zijn jonge collega’s voor een baan in het bedrijfsleven kiezen. ‘Te veel’, zegt hij. Collega-bestuurslid Van Ewijk is er één van. ‘Als er bezuinigd wordt, stapt talent als eerste op. Dat vindt toch wel een baan’, zegt Van Ewijk. ‘Als ik in het bedrijfsleven had gewerkt, hadden ze er alles aan gedaan om mij te behouden. De overheid kan dat niet. Die zit vast aan procedures .’
Volgens Koos Roest is het probleem dat de oudere ambtenaren niet worden uitgekocht. ‘Dat wordt politiek geblokkeerd omdat het te duur is. Maar het is een investering in de toekomst.’

1.5 Prestatiebeloning

Bij Futur pleiten ze voor een prestatiebeloning. De jongeren lijken zich in toenemende mate te ergeren aan slecht presterende maar beter betaalde collega’s. ‘Als iemand niet presteert, moet je ervan af kunnen’, vindt Gijs van Ewijk. Maar voordat de overheid een ambtenaar kan ontslaan moet er eerst een onderzoek plaatsvinden of de werknemer op een andere plek binnen de overheid aan de slag kan. Bovendien kunnen ambtenaren nog twee keer in beroep tegen een besluit tot ontslag. Het leidt tot vertraging in de ontslagprocedure. ‘Een chef heeft daar vaak helemaal geen zin in. Die denkt: ”Tegen de tijd dat ik hem eruit heb gewerkt, ben ik zelf al weg”, zegt Van Ewijk.
Efficiënt personeelsbeleid dus. En inderdaad blijft Joost Koomen ondanks alle kritiek bij de overheid werken. ‘Je moet erg gemotiveerd zijn om voor de publieke zaak te strijden. Voor mij is het de keus tussen een nieuwe frisdrank in de markt zetten of je bezighouden met de fileproblematiek.’

2. Rechtmatigheid

Rechtmatigheid is het nieuwe toverwoord om de decentrale ambtenarij onder controle te houden. Voor de outsiders even een korte uitleg van dit begrip aan de hand van een voorbeeld.
De vraag bij toekenning van een subsidie is niet of die subsidie terecht is toegekend, maar of er wel aan alle regeltjes is voldaan. Zo krijgt een lokale muziekschool al 20 jaar lang jaarlijks een subsidie. Omdat de muziekschool echter niet in staat is haar activiteiten programma per 1 mei op te hoesten, zal zij deze subsidie in de toekomst waarschijnlijk niet meer ontvangen. Uiteraard is er consensus over de rechtmatigheid van de subsidie. Maar om aan de regeltjes te voldoen, worden ambtenaren en/of burgers gedwongen een spook-activiteitenprogramma op te stellen. De aanvrager is hierbij totaal afhankelijk van de bereidheid van de behandelende ambtenaar om mee te werken aan dit toneelstukje. Zoiets draagt natuurlijk niet bij aan het beeld van een betrouwbare overheid.

3. Vergrijzing

In vergelijking met bedrijven doen overheidsorganisaties weinig aan het vergrijzingsprobleem van hun personeel. De overheid loopt achter. In het afgelopen jaar is dat niet verbeterd. Dat zegt Steven Olthof, partner van de consultancytak van KPMG. Hij baseert zich op de ‘Vergrijzingsmonitor 2008′ die KPMG samen met Randstad en Kluwer heeft opgesteld. Daarvoor is onderzoek gedaan onder bijna 3300 managers en personeelsfunctionarissen.
Volgens hem is dat verontrustend omdat de vergrijzing van de ambtenaar een groter probleem is dan vergrijzing van de werknemer in het bedrijfsleven. Ruim 60% van de organisaties in de publieke sector verwacht problemen met het personeelsbestand door de vergrijzing.
‘Het besef dat er een vergrijzingsprobleem is, begint wel door te dringen. Met name managers in de publieke sector zien in dat hun club vergrijsd is en dat er sprake is van een grijs plafond, waardoor de doorstroming van jongeren wordt geblokkeerd. Maar slechts 13% van de overheidsorganisaties heeft een vergrijzingsbeleid ingevoerd’, aldus Olthof. Bovendien is dat percentage het afgelopen jaar niet toegenomen.
Het bedrijfsleven omarmt vaker een ‘leeftijdsbewust’ personeelsbeleid. In de industrie heeft 22% van de bedrijven zo’n beleid opgezet, zegt Olthof.
Randstad-directeur Robin van Barneveld zegt dat ‘de waan van de dag’ een te grote rol speelt bij het personeelsbeleid. De acute tekorten op de arbeidsmarkt drukken de aanpak van de vergrijzing weg. Het werven van nieuwe mensen voor vacatures is urgent, waardoor het behouden van oudere werknemers en hun kennis naar de achtergrond verschuift.
Van Barneveld: ‘Het baart zorgen dat bijna niemand verantwoordelijkheid neemt voor het verloop onder het personeel. De achterdeur staat vaak wagenwijd open.’ De publieke sector is volgens hem duidelijk te passief. ‘Vaak hebben zij geen goed beeld van wat voor typen medewerkers er de komende drie tot vijf jaren nodig zijn.’ En dat terwijl in de komende jaren gemeentes de basisregistraties moeten invoeren en moeten fungeren als het centale overheidsloket voor de burger.
Volgens de Randstad-directeur ziet de publieke sector weliswaar het meest van iedereen dat er in hun organisaties sprake is van een grijs plafond, maar worden er toch geen maatregelen getroffen.
Ook KPMG’er Olthof constateert dat er te weinig vooruit wordt gekeken en dat de aanpak te vrijblijvend is. ‘Vergrijzing staat op de agenda, maar men is er niet mee bezig. Er worden geen scenario’s gemaakt voor drie tot vijf jaar.’
Hij wijt dat bij de overheid aan een te strakke scheiding tussen beleid en uitvoering. De perceptie van het vergrijzingsprobleem is bij topmanagers anders dan bij personeelsfunctionarissen en het middelmanagement.

3.1 De vier belangrijkste problemen

Het grootste probleem in de publiek sector is ‘verlies van kennis’ bij het vertrek van oudere werknemers. Uit het onderzoek van KPMG, Randstad en Kluwer bleek 51% van de ondervraagden uit deze sector dit als een probleem te ervaren. Volgens Herman Buss, directielid van Kluwer, staat dit probleem ook op de lijstjes van het bedrijfsleven bovenaan. ‘Vaktechnische kennis is van alle kennis het moeilijkst te vangen en te behouden. Vaak weet men niet eens waar die kennis zit en bij wie.’
In de publieke sector echter, waar de vergrijzing het hardst toeslaat, worden op dit vlak de minste maatregelen genomen. Het probleem met het verlies van kennis moet worden opgevangen met kennismanagement. ‘Maar bij overheidsorganisaties is vaak moeilijk aan te wijzen wie er verantwoordelijk is voor kennismanagement’, zegt Buss. Vaak wordt gedacht dat document management dan een oplossing is. Maar de bijdrage van document management aan de oplossing van het probleem blijkt dikwijls nihil te zijn. (Zie ook ‘Document management vaak afvoerputje voor de digitale gemeente’.) Hiermee wordt geen kennis geconsolideerd, maar een werkwijze die gebaseerd is op niet-geautomatiseerde processen.
Het probleem van het grijze plafond staat volgens de onderzoekers op de tweede plaats. Ouderen houden topposities vast, waardoor doorstroming van jongere werknemers wordt geblokkeerd. Die vertrekken dan uit de organisatie, waardoor er een scheef personeelsbestand ontstaat. ‘Die scheve opbouw leidt ertoe dat ouderen op een bepaald moment en masse uitstromen’, zegt Olthof. ‘Het is een gevolg van het lang gehanteerde principe van last in, first out, dat vaak was verankerd in regelgeving en cao’s. Je moet er als organisatie echt op gaan sturen, wil je dat probleem opvangen.’
Een ander probleem van het vergrijzende ambtenarenkorps is ‘de interne mobiliteit’. De doorstroming van medewerker is vaak slecht. Ten slotte geeft 30% van de ondervraagden uit de publieke sector aan ‘de motivatie’ van ouderen als een probleem te ervaren. Vaak wordt hierbij vergeten, dat dit ambtenaren betreft, die nog de tijd hebben meegemaakt, dat de burger nog als klant werd behandeld.

4. Is Shared Service Center de oplossing?

Vooral bij de gemeentelijke overheden zal er de komende jaren sprake zijn van een groot probleem.
Enerzijds moeten gemeenten het gezicht van de overheid naar de burgers worden. Hierbij moet ver over de grenzen van het specialistische domein gekeken worden. Ook moeten diensten digitaal geleverd kunnen worden. Hiervoor zijn ambtenaren nodig, die:

• generalistisch zijn; zij moeten het volledige diensten aanbod van de overheid kunnen overzien;
• proactief denken; digitale dienstverlening is immers alleen mogelijk als de vraag wordt voorzien en de afhandeling hiervan geautomatiseerd plaats kan vinden.

Een gemeente zal alleen service gericht kunnen werken als de antwoorden op vragen reeds beschikbaar zijn. Als we nagaan dat niet één maar ruim 400 gemeenten zich voor dit probleem geplaatst zien, dan moeten we constateren, dat het zittende ambtenaren apparaat zeker niet in staat is om de oplossing vlekkeloos te implementeren. Er zal simpelweg sprake zijn van een capaciteitsprobleem. Anderzijds moeten de gemeenten optreden als de centrale administratie van de Nederlandse overheid, ook weer opgesplitst in ruim 400 deeladministraties. Die centrale administratie is voor decentraal denkende gemeenten al complex genoeg, nog afgezien van de maatregelen om al die deeladministraties op elkaar afgestemd te houden. Een operatie vergelijkbaar als bij de belastingdienst, alleen dan nog een factor 400 complexer, waarbij de toch al schaarse competenties versnipperd ingezet moeten worden. Daarbij komt dat de centrale regelgevers via rechtmatigheidsaudits en andere audits iedere flexibiliteit en dus iedere servicegerichtheid onmogelijk maken. Servicegerichtheid kan alleen voortkomen uit een naadloze verwerking van aanvragen van de burgers. En dat is nu net niet de uitdaging van een nieuwe generatie ambtenaren.
Om het concept van de service gerichte overheid ook maar enige kans van slagen te geven, zullen de noodzakelijke competenties gecentraliseerd moeten worden in Shared Service Centers (SSC). Alleen dan is voldoende capaciteit te mobiliseren om de overheid om te vormen tot een proactieve en betrouwbare dienstverlener. Doorgaan op de huidige koers van versnippering zal slechts leiden tot een onbetrouwbare overheid, die haar afspraken niet correct kan nakomen.
Natuurlijk past een dergelijke geïntegreerde benadering niet in het hokjesdenken van vakministeries. (Zie ook ‘Controle is goed, maar vertrouwen is beter’.) Toch is er maar één mogelijkheid, en dat is kiezen voor een werkbare oplossing, die rekening houdt met het beschikbare potentieel. Alleen dan kan deze operatie succesvol zijn en biedt zij, ondanks de vergrijzing middels een SSC voldoende uitdaging aan aanstormend talent. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Center’.)

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: A. Kleijwegt, ‘Wie wil nog in de ambtenarij?’. In: Het Financieele Dagblad. 26 november 2007. B. van Kalles, ‘Overheid heeft meeste last van vergrijzing maar doet het minst’. In: Het Financieele Dagblad. 17 april 2008.

© 2008 ConceptSales

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Overheid 2.0 als de alwetende Big Brother
2. Mantelzorg, vergrijzing en kinderopvang dwingen werkgevers tot een beter HRM-beleid
3. Webseminar Informatiebeveiliging voor (semi-)overheid en zorginstellingen

1. SOA, BPO en SaaS geen technische architectuur maar dienstenarchitectuur
2. SOA, SaaS en BPO in Jip-en-Janneke-taal
3. De levering van deze diensten
4. Niet onnodig zelf het wiel uitvinden 

1. SOA, BPO en SaaS geen technische architectuur maar dienstenarchitectuur

In ICT-vakbladen wordt tegenwoordig veel gepubliceerd over concepten als Service Oriented Architecture (SOA), Software as a Service (SaaS) en Business Process Outsourcing (BPO). Ze worden gezien als de opvolgers van Enterprise Application Entegration (EAI). Doordat EAI nogal technisch georiënteerd is, wordt vaak gedacht dat ook SOA en SaaS technische concepten zijn. Dit is echter een misverstand. De essentie van deze innovaties is, dat ICT-afnemers diensten geleverd krijgen, met een hogere toegevoegde waarde. Daarbij staat niet de techniek centraal, maar gaat het om het resultaat en het proces van de levering.
Integratie, standaardisatie en flexibilisering van de ICT ten behoeve van de ontwikkeling van de business vormen de kern van innovaties als SOA, SaaS en BPO. Het niveau wordt daarbij voortdurend hoger. Bij EAI ging het nog vooral om software en was de insteek technisch. Bij SOA gaat het om een generieke aanpak. De technologie is niet langer het vertrekpunt, dat is de business. SOA staat of valt met de ontwikkeling van breed gedragen standaarden; onafhankelijk van de componenten van de bestaande technische infrastructuur moet een dienst met een hogere toegevoegde waarde geleverd kunnen worden.
SOA moet de huidige complexiteit van de ICT-systemen van bedrijven doen afnemen. Het alleen toevoegen van een nieuwe laag webservices verhoogt alleen de complexiteit. Het is daarom noodzakelijk eerst zorgvuldig te bepalen wat de belangrijkste services zijn die je als organisatie nodig hebt. Het natrekken daarvan gaat dwars door alle ICT-lagen heen. Zo moet een analyse van de zakelijke processen van een klant duidelijk maken welke functionaliteit noodzakelijk is en hoe de bestaande en nieuwe applicaties en diensten dienen te worden ingericht. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Center (SSC)’.) 

2. SOA, SaaS en BPO in Jip-en-Janneke-taal

Beschouw de bestaande componenten van de ICT-infrastructuur als een verzameling legosteentjes, als standaardbouwblokken die je aan elkaar kunt hechten tot een veelheid van vormen. De uitdaging zit nu in het standaardiseren van de onderdelen van zo’n bouwwerk, zodat je die onderdelen later op dezelfde wijze weer kunt opbouwen en dus hergebruiken. De parallel met ICT-systemen binnen organisaties lijkt duidelijk: je bouwt standaardelementen die je kunt gebruiken om zakelijke processen en services mogelijk te maken. SOA is de manier waarop je standaardelementen rangschikt tot een dienst.
Denk aan een klant die online iets bestelt en daarvoor een betaling doet. Om dit mogelijk te maken zijn er acties nodig in verschillende geautomatiseerde systemen. Zo moet bijvoorbeeld de naam van de klant worden gecontroleerd en moet geverifieerd worden of alle gegevens kloppen. Ook identificatie is onderdeel van het proces: is de besteller wie hij zegt te zijn? Daarna  moet de bestelling financieel en logistiek worden afgewikkeld. Zo’n proces heeft dus impact op je CRM-systeem, je ERP-systeem, je financiële systeem, enzovoort. Je kunt dit hele proces onderbrengen in een service ‘Betalen’. Je gebruikt bestaande functionaliteiten die je als legosteentjes inzet voor de bouw van de standaarddienst. Als je die dienst eenmaal goed in elkaar hebt gezet, dan kun je hem hergebruiken voor andere processen waarbij betalingen plaatsvinden. Het voordeel is dat je maar één keer iets hoeft te ontwerpen en samen te stellen. Dat is natuurlijk goedkoper dan wanneer je dit steeds opnieuw zou doen en leidt tevens leidt tot een hogere kwaliteit van je ICT-services. Als je de service ‘betalen’ eenmaal hebt ingericht, dan kun je deze leveren aan iedere afnemer die zijn betaalproces op dezelfde wijze wil inrichten. Uiteraard ga je dan niet weer op de infrastructuur van die klant het hele proces herhalen, maar je gebruikt hiervoor de bestaande service. De nieuwe klant ontvangt de volledig ingerichte software uit de muur, waarbij het er niet meer toe doet waar de ICT-systemen fysiek bestaan. Op dat moment spreken we van SaaS. Als een aantal processen van die afnemer hierdoor overbodig wordt, dan spreken we vaak van BPO. 

Figuur 1: Redenen voor afnemers om over te schakelen naar SaaS (Bron:Jeff Kaplan, InterOPS)

 3. De levering van deze diensten

Bij ICT-leveranciers zal veel moeten veranderen. Zij komen voor levering aan de eindklant niet meer weg met het bezorgen van dozen of het inzetten van handjes. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.) Zij moeten een complete dienst kunnen leveren aan de eindklant en anders worden zij toeleverancier van dié ICT-dienstverleners die wel in staat zijn om de eindklant services te bieden.
ICT-leveranciers zullen dus moeten migreren van ICT-toeleverancier naar proactieve ICT-dienstverlener. Proactief omdat hun services door meerdere klanten afgenomen worden en het incident management niet meer aangestuurd zal worden door klagende gebruikers. Zij moeten zelf hun infrastructuur zodanig monitoren, dat zij zwakke plekken onderkennen, voordat er een storing optreedt. En door server virtualisatie en mirroring van data zullen zij ervoor moeten zorgen, dat als er toch een storing optreedt, zij hun dienst zonder noemenswaardige onderbreking vanaf een andere server kunnen leveren.
Dit stelt ook hoge eisen aan de service management tool. Omdat gebruik gemaakt wordt van veel bestaande servers op meerdere fysieke locaties met elk hun eigen service management tool, zal deze tool in staat moeten zijn alle informatie via business intelligence te integreren, zodat de status en het service level van de verschillende diensten bewaakt kunnen worden. Bovendien moet voor de afnemers inzichtelijk gemaakt worden, dat het overeengekomen service niveau ook daadwerkelijk geleverd wordt. (Zie ook ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)
Ook de marketing en verkoop van de ICT-dienstverlener moeten ingrijpend worden aangepast. Er moet een nieuw dienstenportfolio worden gedefinieerd en vooral de prijsstelling moet bepaald worden. Het is nu niet de klant die investeert in ICT-projecten, maar het is de ICT-dienstverlener zelf. Dat hij zijn risico afdekt met een hogere marge is een vanzelfsprekende zaak. Meestal zijn ICT-dienstverleners onvoldoende kapitaalkrachtig om dit alleen te financieren. Vaak zien we dan ook dat dergelijke SOA-projecten opgezet worden in samenwerking met één of enkele klanten. De diensten worden dan ondergebracht in een Shared Service Center. Het uitgangspunt moet echter blijven, dat de ICT-dienstverlener een zelfstandige organisatie wordt, die haar eigen dienstenportfolio opstelt, waarmee ze schaalgrootte kan – maar ook moet -  realiseren om de investeringen terug te verdienen. (Zie ook ‘Shared Service Center: zelf pompen of verzuipen’.) 

Figuur 2: Hogere toegevoegde waarde door migratie van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting

De verkopers zullen zich eveneens hieraan moeten aanpassen. Zij mogen alleen nog datgene verkopen, wat op de plank ligt. Variaties brengen te hoge kosten met zich mee en zullen de complexiteit van de infrastructuur verhogen, waardoor de leverbetrouwbaarheid weer vermindert. Verkopers zullen in staat moeten zijn om tijdens het verkoopproces te bepalen of de klantbehoefte matcht met de dienst die geleverd kan worden. Als deze match er niet is, dan zullen zij simpelweg ‘nee’ moeten verkopen. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) 

4. Niet onnodig zelf het wiel uitvinden

Aan SOA zitten dus twee kanten: enerzijds die van het bouwwerk met de gestandaardiseerde bouwblokken, die voor de meeste klanten maatwerk zal betekenen, anderzijds die van de noodzaak voor de ICT-leveranciers om te migreren naar proactieve ICT-dienstverlener met hoge toegevoegde waarde, die ook commercieel gezien professioneel moet optreden.
Voor die migratie, al dan niet naar een Shared Service Center, zijn al best practices beschikbaar die geheel in lijn met SOA door ConceptSales zijn uitgewerkt tot standaard bouwblokken, die het mogelijk maken he project in hooguit een half jaar te realiseren. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) Die snelheid is voor veel ICT-dienstverleners nodig om ook in de toekomst de eindafnemers proactief te kunnen blijven bedienen.
Door een snelle migratie zullen ICT-dienstverleners bovendien tijdig in staat zijn samen met de afnemers te werken aan maatwerk per afnemer, zonder dat zij rekening hoeven houden met interne migratie. Ook voorkomt een snelle migratie, dat er te lang nog diensten worden verkocht, die niet matchen met het nieuwe dienstenportfolio.
SOA, SaaS en BPO zijn dus nieuwe dienstenconcepten die nodig zijn om de complexiteit van de ICT te reduceren. ICT-services zijn de bouwblokken waarmee dit gerealiseerd kan worden, op een manier waarop een kind met legosteentjes in staat is het huis van zijn dromen te bouwen.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact
2. Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst
3. Met Cloud Computing wordt SaaS volwassen

1. De digitale gemeente
2. Document management als afvoerputje
3. Hoe wel effectief document management?
4. Shared Service Centre 

1. De digitale gemeente

We zijn met elkaar op weg naar de digitale overheid. In de nabije toekomst zal het niet meer uitmaken via welk medium u wilt communiceren met onze overheid. Uw gemeente geeft antwoord op uw vragen, of u die nu stelt per mail, brief, telefoon, internet of gewoon aan het loket. En te allen tijde kunt u inzicht krijgen in de status van de behandeling van uw verzoek of uw aanvraag, desnoods via internet.
Dit klinkt als een schitterend toekomstperspectief: een vraaggestuurd werkende overheid die ons proactief van informatie voorziet over de voortgang van haar processen, ook via internet, dus 7*24 uur en anywhere, en die bereid is resultaatverplichtingen aan te gaan. Hiervoor wordt de digitalisering van de gemeenten in de hoogste versnelling gezet en moeten gemeenten in rap tempo een achttal basisregistraties invoeren (waarbij het logisch ontwerp van de GBA alleen al zevenhonderd A4′tjes aan eisen en specificaties kent) en al hun papieren dossiers digitaliseren.
Gelukkig worden ons kabinet en de Tweede Kamer vrijwel niet gehinderd door kennis van wat haalbaar is met automatisering. De gemeenten wordt dan ook geen strobreed in de weg gelegd om deze majeure operatie binnen een paar jaar te realiseren. Op vergelijkbare wijze is de zeer professionele ICT-organisatie van de belastingdienst in enkele jaren omgevormd tot een stelletje goedwillende amateurs dat alleen door houtje-touwtjeoplossingen kon voldoen aan de deadlines van de politiek. Het resultaat hiervan is bekend.
Het ernstige eraan is, dat van dit soort fouten niet wordt geleerd. Nu zijn de gemeenten aan de beurt. En daar er geen centrale regie is en dus ruim vierhonderd gemeenten zelf het wiel mogen uitvinden, is het resultaat voorspelbaar. Voor een aantal grote gemeenten is het misschien mogelijk voldoende resources te alloceren en budget vrij te maken. Voor middelgrote en kleinere gemeenten is het echter een mission impossible. (Zie ook ‘Beveiliging basisregistraties: BZK stuurt gemeenten het bos in’.) 

2. Document management als afvoerputje

Vrijwel alle gemeenten hebben intussen een document management systeem aangeschaft en dit voor een groot deel gevuld. Er moet tenslotte gedigitaliseerd worden. Dat is voortvarend ter hand genomen.
Het enthousiasme onder de gebruikers is echter niet groot. Daarom wordt vaak een speciale afdeling ingericht, die verantwoordelijk is voor de digitale vastlegging van de documenten en het toevoegen van metadata, om documenten altijd weer boven water te kunnen halen. Deze afdeling is dan in feite het afvoerputje van de organisatie. In de praktijk komt het immers vaak op het volgende neer:

• Zolang een aanvraag of verzoek nog in behandeling is, is het ‘papieren dossier’ in een hangmapje van de behandelende medewerker leading. De scope van zo’n dossier wordt meestal bepaald door twee sleutelbegrippen: de klantidentificatie (het burgerservicenummer) en het onderwerp dat op de afdeling afgehandeld wordt (vergunning, aanvraag, subsidie enzovoort). Als de klant contact zoekt voor overleg of voor informatie over de status, dan is er een net dossier waaruit de status eenvoudig is af te lezen, uiteraard alleen voor het issue dat op deze afdeling behandeld wordt. Zolang het niet gaat om complexe aanvragen, is dit echter geen probleem.
• Als het issue is afgehandeld, worden de stukken aangeboden aan de afdeling DIV (Documentaire Informatie Voorziening) ter archivering. Deze afdeling scant de documenten één voor één in en slaat ze op, zodat voldaan wordt aan de archiefwet. In de incidentele gevallen waarin het nodig is, bijvoorbeeld om een beroep te behandelen, is het voor de expert een eitje om het dossier weer te reconstrueren.

Het gebruik van het DMS brengt echter kosten met zich mee(de afdeling DIV) en heeft geen noemenswaardige baten (het aantal papieren dossiers vermindert nauwelijks). Daarnaast zijn er nog een aantal nadelen:

• Het ‘need to know’-principe (informatiebeveiliging) wordt onderuit gehaald; om metadata toe te voegen moet de afdeling DIV alle documenten lezen. (Zie ook ‘Kunt u weglekken van digitale geheimen voorkomen’.)
• Bescherming van de privacy komt onder druk te staan; in ongestructureerde vastlegging is dit niet iets wat aandacht heeft.

Ook draagt een dergelijke opslag op geen enkele wijze bij aan de doelstellingen van de overheid om één loket te maken voor burgers, bedrijven en instellingen, waarbij de afnemers eventueel via internet de voortgang van hun dossiers kunnen volgen. Want zolang een dossier onderhanden is, is het waarschijnlijk nog niet digitaal beschikbaar en als het om wat complexere aanvragen gaat, dan zullen dossiers niet digitaal bestaan. Bestaan ze wel, dan zullen ze alleen gerelateerd zijn aan de afhandelende afdelingen en niet aan de aanvraag van de klant.
De koppeling van het DMS aan een workflowsysteem, waarbij inkomende post direct ingescand wordt, biedt eveneens vooral nadelen:

• Een complexere aanvraag wordt afgehandeld op meerdere afdelingen, waardoor het onwaarschijnlijk is dat de standaard-workflow voor die aanvraag bestaat.
• Er wordt informatie opgeslagen, die geen enkele relevantie heeft voor de organisatie, zoals bijvoorbeeld niet geaccepteerde open sollicitaties, waardoor weer extra beveiligingsmaatregelen getroffen moeten worden om privacygevoelige data te beschermen. Dit nog afgezien van de vervuiling van het systeem, waarvoor vaak geen goede schoningsprocedures zijn opgesteld.

Vaak blijkt ook, dat aanvragen of toevoegingen die niet per post zijn ontvangen, maar via de telefoon of e-mail, überhaupt niet structureel vastgelegd worden met metadata, zodat veel digitale dossiers in de praktijk onvolledig blijken te zijn en dus ook niet gebruikt worden. 

3. Hoe wel effectief document management?

Natuurlijk kan het document management systeem meer gestandaardiseerd en efficiënter beheerd en gebruikt worden, zodat de papieren dossiers overbodig worden. Hiervoor is echter standaardisatie en vervolgens een doordacht ontwerp nodig. Het wettelijk verplichte document structuurplan (DSP) is hiervoor niet voldoende, omdat dit alleen over archivering gaat en niet over dossiervorming.
De producten en diensten die gemeenten leveren zijn vaak in hoge mate standaard. Niet voor niets heeft de VNG een zevenhonderd processen op een standaardmanier in kaart gebracht. Dit is echter slechts gebeurd op het niveau van globale procesbeschrijvingen. Hoe een klantaanvraag standaard afgehandeld moet worden staat niet beschreven en is dus ook niet gekoppeld aan een workflowsysteem waarmee de gemeente zijn toekomstige resultaatverplichting kan waarmaken.
Elke gemeente staat voor de opgave zelf deze zevenhonderd processen uit te werken in een ontwerp als basis voor haar document management en workflow. Zeker voor middelgrote en kleinere gemeenten is dit onhaalbaar, gezien ook de basisregistraties die op de gemeenten afkomen en waarvoor in feite hetzelfde geldt. Natuurlijk zorgen de leveranciers van gemeentelijke software wel voor de geautomatiseerde afhandeling. De gemeenten zitten echter nog steeds met de procesinrichting, die sterk afwijkt van de huidige.
Juist workflow in combinatie met document management kan gemeenten helpen dit veranderingsproces te doorlopen. Nu moet elke gemeenten zelf haar processen opnieuw inrichten (zonder dat zij daarmee ervaring heeft) en de informatiehuishouding daarop specificeren. En dat terwijl dit dus voor alle vierhonderd gemeenten vrijwel standaard is. 

4. Shared Service Centre

Om voldoende budget en capaciteit te kunnen alloceren voor deze inrichting is het voor gemeenten verstandig de krachten te bundelen in Shared Service Centra. Een Shared Service Centre heeft de capaciteit om processen met hun standaard informatiehuishouding, die verder gaat dan alleen de te automatiseren processen, opnieuw te ontwerpen en te specificeren en bij klanten te implementeren. Als dat bundelen niet gebeurt, dan zal de informatiehuishouding, nu nog gegoten in een DMS, niet meer worden dan het afvoerputje van de organisatie. En de ‘één loket’-functie voor de digitale overheid via verschillende media zal zeker niet waargemaakt kunnen worden.
Een Shared Service Centre kan ook voor allerlei andere functies een belangrijke rol spelen. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Center’.) Uitbesteding van de ICT ligt erg voor de hand, zodat via virtualisatie eenvoudig voldaan kan worden aan de continuïteitseisen van de basisregistraties en voor de loketfunctie gemakkelijk afspraken gemaakt kunnen worden over uitwijk naar een naburige gemeente. De processen zijn dan immers gestandaardiseerd en alle dossiers zijn voor handen. Dan kunnen gemeenten zich gaan richten op de veranderingsprocessen in de organisatie; deze zijn immers complex genoeg.  (Zie ook ‘Casestudy Training Functioneel beheer website’.) Zo kan worden voorkomen dat echecs als die bij de belastingdienst een vervolg krijgen bij de gemeenten in Nederland.

Herziene versie 7 maart 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Schriftelijke cursus Professioneel Document Management
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. Lagere overheden kiezen steeds vaker voor ISO 27002 als norm voor de informatiebeveiliging

1. De valkuil voor een Shared Service Center (SSC)
2. Het uitgangspunt voor een SSC
3. Het Shared Service Center voor gemeenten; de toepassing van het SSC
4. Business Process Outsourcing (BPO) in een SSC 

1. De valkuil voor een Shared Service Center (SSC)

Het Shared Service Center (SSC) biedt naar de toekomst toe grote mogelijkheden om te komen tot Business Process Outsourcing (BPO). Het concept SSC heeft echter nog te veel last van zijn ontstaansgeschiedenis. Meestal werd het SSC geïnitieerd binnen de overheid.
Volgens de definitie van professor Strikwerda, werkzaam bij het organisatie adviesbureau Leeuwendaal, is een ‘Shared Service Center’:

een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de afzonderlijke moederorganisaties op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.

Deze definitie maakt direct duidelijk wat de valkuil voor het concept SSC is. Er wordt namelijk enerzijds gesproken van resultaatverantwoordelijkheid en anderzijds van een moederorganisatie en een verrekenprijs. Anders gezegd: het Shared Service Center is volgens deze definitie niets anders dan het slaafje van de moederorganisatie, dat braaf moet uitvoeren wat die moederorganisatie beslist. Als het SSC bijvoorbeeld via schaalvergroting zijn aanbod probeert te versterken, dan is een eenvoudige ingreep van de moeder genoeg om deze verzakelijking van het SSC snel de kop in te drukken. In de praktijk komt het erop neer, dat het Shared Service Center vaak niet meer toegevoegde waarde heeft dan de uitbestede facilitaire afdelingen. De investering in het SSC wordt hierdoor in de praktijk niet terugverdiend. In feite is het SSC niet meer dan oude wijn in nieuwe zakken.
Van Business Process Outsourcing (BPO) of SaaS met resultaatverantwoordelijkheid is doorgaans geen sprake. Deze termen worden vaak alleen gebruik om de diensten wat op te pimpen. (Zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’.) 

2. Het uitgangspunt voor een SSC

Om tot een succesvol Shared Service Center te komen moet het uitgangspunt dat er een moederorganisatie is, losgelaten worden. Het gaat niet om de moederorganisatie maar om de service organisatie. De service organisatie is in staat een veel betere prijs/prestatie te leveren dan de moederorganisatie, wanneer deze in eigen beheer facilitaire services of back-office diensten zou uitvoeren. Het maakt daarbij niet uit of de service organisatie opgezet wordt vanuit één of meer moederorganisaties of vanuit de aanbieders van diensten aan deze moederorganisaties. (Zie bijvoorbeeld ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)
Laten we dit eens concreet maken aan de hand van een voorbeeld. We kiezen bewust eens geen voorbeeld uit de overheid.

Een hypotheekverstrekker heeft ongeveer vier procent van de Nederlandse markt. Om de dienstverlening te verbeteren, heeft de hypotheekverstrekker geïnvesteerd in de ontwikkeling van een nieuw hypotheeksysteem. Door een serie tegenslagen zijn de kosten van het systeem helaas hoger uitgevallen dan gepland. Het resultaat is een prachtig gestroomlijnd hypotheekproces en misschien wel het beste hypotheeksysteem. Maar met vier procent marktaandeel is er weinig kans om de investering terug te verdienen; de beheerskosten per polis zijn gewoon te hoog. Na ampel beraad wordt besloten om de backoffice te verzelfstandigen en de backofficediensten ook aan derden aan te bieden. Vijf maanden nadat deze beslissing is genomen, is het verzelfstandigde ‘bedrijf’ na keihard werken ‘up and running’: de backoffice is een SSC geworden. Na een paar jaar wordt zo’n vijfendertig procent van de Nederlandse hypotheken door dit bedrijf efficiënt, betrouwbaar en servicegericht onderhouden. Servicemanagement, operational excellence, slimme ICT-oplossingen, een klantgerichte mentaliteit en leiderschap zijn bepalende elementen voor het succes van het SSC, dat voor een groot aantal opdrachtgevers op basis van serviceafspraken zijn diensten verleent.

De succesfactor hier is duidelijk de loskoppeling tussen de moederorganisatie en de service organisatie. Hierdoor werd de service organisatie ook interessant voor concurrenten van de moederorganisatie. Doel van het SSC was dus niet langer kostenreductie voor de moederorganisatie, maar het leveren van meer toegevoegde waarde aan klanten, waaronder de moederorganisatie. Dat er een aparte relatie blijft bestaan tussen de moederorganisatie en de service organisatie ligt voor de hand;  zonder de investeringen van de moeder had de serviceorganisatie nooit bestaan. Daarvoor mag de moeder beloond worden. Als die beloning echter vertaald moet worden in kostenopdrijving van de serviceorganisatie in haar dienstverlening aan andere klanten, dus aan concurrenten van de moederorganisatie, dan ontstaan onfrisse situaties zoals we die kennen uit de telecomwereld, waar een OPTA nodig was om alles in goede banen te leiden. 

3. Het Shared Service Center voor gemeenten; de toepassing van het SSC

In Nederland hebben we ruim vierhonderd gemeenten. Deze gemeenten hebben voor een groot deel allemaal dezelfde backoffice processen. Door de invoering van de sterk gestandaardiseerde basisregistraties is dit nog meer het geval. Op basis van één specificatie die opgelegd werd door één moederorganisatie, een ministerie in Den Haag, moeten die vierhonderd gemeenten elk zorgdragen voor de registratie van burgers en objecten die toevallig tot die gemeente behoren. Maar dat niet alleen. In het kader van de ‘digitale overheid’ moeten burgers, bedrijven en instellingen gemeenten per brief, e-mail, telefoon, internet en aan het loket kunnen benaderen en hebben gemeenten een informatieplicht naar hun doelgroepen. Is het eigenlijk niet te zot voor woorden dat de ruim vierhonderd gemeenten allemaal zelf het wiel op dit gebied moeten uitvinden? (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.) En dat allemaal om de staatkundige ordening van Thorbecke, die anderhalve eeuw geleden is verzonnen en volgens welke centrale overheid, provincies en gemeente ieder hun eigen autonomie hebben, in stand te kunnen houden.
Er is echter sedert Thorbecke het één en ander veranderd. Denkt u maar aan automatisering, communicatiekanalen, Europa en verzelfstandiging van uitvoeringsorganen. De specificaties voor alleen al het GBA (één van de acht basisregistraties) beslaan ongeveer zevenhonderd pagina’s. Enerzijds handelen deze over de automatisering en anderzijds over de inrichting van de backoffice processen.
Natuurlijk zijn er ICT-bedrijven die de software voor gemeenten ontwikkelen. Deze software zal echter dan nog steeds bij vierhonderd gemeenten geïmplementeerd moeten worden en bij vierhonderd gemeenten zullen de processen ingericht moeten worden. De zwakste schakel in die meer dan vierhonderd implementaties van het GBA bepaalt daarbij de sterkte van het geheel van onze nationale basisregistratie. En die zwakste schakel is nog steeds de automatiseringsgraad van de gemeentelijke backoffice processen. Als noodoplossing wordt vaak gekozen voor document management systemen. Deze vervullen echter vaak alleen de rol van archiefsysteem. Zij dragen niet bij aan een verbetering van die backoffice. (Zie ook ‘Document management vaak afvoerputje voor de digitale gemeente’.)
De softwareleveranciers laten hier een geweldige kans liggen. Door het inrichten van een Shared Service Centre zouden zij een grote efficiency kunnen realiseren bij de implementatie van deze basisregistraties en daarna bij de backoffice dienst. Het is uiteraard op korte termijn aanlokkelijker om vierhonderd keer de implementatie van de software te kunnen verkopen en de baten van de onderhoudscontracten te kunnen incasseren. Maar zodra er één partij in dit gat duikt zou de winst wel eens kunnen verwateren tot die bij één klant. Die klant heeft dan bovendien ook nog eens keuze uit meerdere leveranciers en daarmee een immense onderhandelingskracht. (Zie ook ‘ICT-dienstverleners moeten kiezen voor een strategie’.)
De software leveranciers hoeven zich nog niet direct zorgen te maken. Zolang Nederland bestuurd wordt door politici die macht en aanzien belangrijker vinden dan effectiviteit en efficiency, lopen zij geen gevaar. Initiatieven van het ministerie van BZK hoeven ze niet te vrezen. Het is juist BZK dat krampachtig probeert de autonomie van de verschillende gemeenten in stand te houden zoals Thorbecke het heeft gewild. Dat backoffice diensten absoluut niet bepalend zijn voor de uitstraling van de gemeente naar burgers, bedrijven en instellingen doet hier nu niet ter zake. 

4. De toepassing van het SSC

Voor de twaalf provincies en de tientallen waterschappen kunnen eveneens, iets kleinschaliger, Shared Service Centers opgezet worden. Op een wat andere manier is het ook mogelijk voor de vijftien ministeries.
Maar niet alleen voor overheden past dit soort toepassingen. Er valt ook te denken aan verzekeraars. Zij hebben in feite allemaal een identiek proces om tot schadeafhandeling te komen. Slechts een aantal parameters moet anders ingesteld worden.
In de zorg hebben allerlei instellingen het probleem van het Elektronisch Patiënten Dossier op hun bordje liggen. Ook hier zien we dat software leveranciers, nota bene tegen betaling, eerst moeten leren hoe hun software gebruikt gaat worden, waarna ze in staat zijn om, ook weer tegen betaling, de goede software te ontwikkelen. Dit wiel zou, net als bij de gemeenten, niet honderden keren uitgevonden moeten gaan worden. Eén Shared Service Center kan grote schaalvoordelen bereiken. Het EPD in Groningen hoeft er immers niet anders uit te zien dan dat in Zeeland. (Zie ook ‘Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD’.) 

5. Business Process Outsourcing (BPO) in een SSC

Kortom, er zijn mogelijkheden te over. Er wordt echter te veel gedacht in het klassieke model van aanbieders en afnemers. Het is nodig om te gaan denken in termen van leveringsketens. In die leveringsketens bevindt zich dan op het snijvlak van aanbieders en afnemers een Shared Service Centre dat toegevoegde waarde levert.
Voor een kast koop je bij IKEA een bouwpakket. Maar als je een complexere behoefte hebt, ga je toch ook niet zelf sleutelen. Geldt ditzelfde niet ook voor de vaak door de ICT gedomineerde backoffice processen? Net zoals er nog maar weinig bedrijven zijn die hun eigen catering verzorgen of hun eigen beveiliging doen, zo zullen op korte termijn ook bedrijven hun ICT-gebaseerde backoffice processen niet meer in eigen beheer willen doen. De vraag is niet of, maar wanneer hiervoor de service centers opgezet gaan worden. En dan hebben we het over Shared Service Centers zonder een specifieke moederorganisatie. Een SSC moet eigen beleid kunnen voeren om maximale service te kunnen leveren tegen minimale kosten. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Center’.) Een SSC moet zelf kunnen pompen, want anders verzuipt het in het politieke geweld van de moederorganisaties. Business Process Outsourcing heeft op geen enkele wijze invloed op de identiteit van een moederorganisatie, maar draagt bij aan de klantgerichtheid en aan verlaging van de kostprijs van de diensten van de moederorganisatie.
Voor gemeenten en zorginstellingen is de behoefte wel zeer actueel. Wie neemt het initiatief?

Herziene versie: 6 april 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De inrichting van een Shared Service Center
2. Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing BPO en Shared Service Center SSC
3. Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD