En een ieder die tracht fossiele gewoonten uit de vorige eeuw in stand te houden, raakt steeds meer in een isolement. Anders dan de babyboomers en hun ouders, die vochten voor hun idealen en overtuigingen, vervolgt de nieuwe generatie gewoon haar weg. Zij laat zich niet afleiden door verouderde structuren en principes. (Zie ook ‘Visie en durf basis voor sociale innovatie’.) Dat is de wereld van het volgende decennium. In die wereld moeten ook bedrijven en organisaties overleven. Want de leden van nieuwe generatie zijn de klanten, de medewerkers en de managers van morgen.

1. De kenniswerker van morgen

Ook de manier van werken is aan het veranderen. Globalisering heeft een enorme invloed gehad op de manier waarop goederen worden ontworpen, gefabriceerd en gedistribueerd. Deels hierdoor heeft men in Europa een omschakeling kunnen waarnemen naar service-economieën, waarin de informatie- en kenniswerker de bepalende professionele factor werd.
De grenzen van de afzonderlijke organisaties zijn daarbij niet langer hard. De scheiding tussen de organisatie en haar leveranciers, partners en klanten, en zelfs die tussen de organisatie en haar concurrenten, vervaagt. Dit komt deels door de voordelen die beschikbare technologieën bieden om buiten de oorspronkelijke organisatiestructuren te werken; mobiel werken, sociale netwerken en op internet gebaseerde diensten vertroebelen die scheiding. (Zie ook ‘Liever Het Nieuwe Werken of Unified Communications’).
In deze nieuwe wereld is ook de aard van de informatiewerker veranderd. Nog maar enkele jaren geleden zag men informatiewerkers als mensen die intellectueel werk uitvoerden, als mensen die hun brood verdienden met hun hersenen en hun intelligentie en informatie in waarde omzetten. Vandaag de dag is informatiewerk een intrinsiek onderdeel van een groot aantal banen en werkstijlen. Deze groei van het informatiewerk is duidelijk terug te zien in opvattingen over thuiswerken en mobiel werken, zowel wat flexibele contracten als connectiviteit en toegang tot informatie betreft. Werk is tegenwoordig iets wat je doet en niet een plek waar je naartoe gaat.

2. Loyaliteit niet meer vanzelfsprekend

Loyaliteit is niet meer vanzelfsprekend. De werkhouding verandert. Als een deel van de medewerkers van een onderneming op een eenvoudige manier volledig buiten de door de onderneming bepaalde communicatiestructuur een gemeenschappelijke belangengroep (bijvoorbeeld met behulp van Facebook) kan oprichten, hoe kan men er dan zeker van zijn dat de deelnemers aan die belangengroep het beleid, de governance en de beveiliging van de onderneming zullen respecteren? Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat blogs op een verantwoorde wijze gebruikt worden en dat de inhoud ervan de onderneming niet in gevaar brengt? Enerzijds zijn de vervagende organisatorische scheidingen en de toegenomen mogelijkheden om samen te werken en te communiceren dus van invloed op risico’s en reputaties. Anderzijds is de eenvoud waarmee nieuwe webstructuren collectieve plaatsen voor samenwerking vormen, een enorme stimulans voor het actief samenwerken van medewerkers en ook voor meer uitgebreide gemeenschappen van samenwerkende mensen. Dit zal ook zichtbaar zijn bij de aanpak van en de strategieën voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo zullen individuen hun ideeën en beste handelswijzen met betrekking tot bijvoorbeeld het besparen van energie en het beheer van afval van anderen leren en met hen uitwisselen.
De nieuwe manier van werken heeft ook invloed op de werkhouding. Als u kijkt naar uw eigen organisatie zult u merken dat verwachtingen verschillen. Babyboomers hechten veel waarde aan continuïteit. Goedkeuring en verantwoordelijkheid zien zij als de ultieme beloning voor hard werken en loyaliteit.S Generatie Y daarentegen hecht meer waarde aan het ontwikkelen van haar eigen vaardigheden dan aan het ondernemingssucces van haar werkgevers. Deze generatie is opener over haar wensen om een behoorlijke balans tussen werk en leven te realiseren. Dit betekent ook dat er meer en meer bezwaar is tegen niet-productieve activiteiten. Men vindt het bijvoorbeeld niet leuk om elke week tien uur of meer kwijt te zijn aan reistijd van en naar de werkplek.
Men wordt ook steeds uitgesprokener over wat men beschouwt als een aantrekkelijke werkgever. Een goed salaris is belangrijk. Dat zal het altijd zijn. Maar men wil meer. Wat men bovenal wil, zijn mogelijkheden om persoonlijk te groeien en zich te ontwikkelen, kansen om de eigen waarde te vermeerderen. De nieuwe manier van werken beïnvloedt deze veranderingen in de werkhouding. Maar omgekeerd wordt de nieuwe manier van werken ook beïnvloedt door de werkhouding. (Zie ook ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’).

3. Veranderende managementstijlen

Veel managers van nu zijn niet voorbereid op de wereld waarin zij werken. Er wordt van hen verwacht dat ze een op prestaties gebaseerde werkcultuur uitdragen. Maar even zo vaak werken ze in structuren die enorm op fysieke aanwezigheid leunen. Ze geven vorm aan ondernemingen en hervormen, breiden uit en contracteren mensen, overeenkomstig de behoeften en het beleid van de ondernemingen. Hun teams zijn minder stabiel. Dit alles maakt het moeilijk om persoonlijke relaties op te bouwen, waarop toch goede managementpraktijken traditioneel zijn gebaseerd. Voeg hieraan nog aan toe de uitbreiding van virtuele werkteams, de opkomst van het thuiswerken en flexibele contracten, en de uitdagingen voor managers nemen nog meer toe. Hoe kan een manager het talent en de bijdragen van individuen begeleiden en ontwikkelen, wanneer hij, in het gunstige geval, met zijn medewerkers werkrelaties op afstand onderhoudt?
Kunnen General Managers Het Nieuwe Werken als gereedschap gebruiken voor het inspireren, aanmoedigen en analyseren van degenen die onder hen werken? Hoe kunnen ze voor hun teams uitdagende doelen opstellen, die tevens haalbaar zijn,? Hoe kunnen ze prestaties bij Het Nieuwe Werken meten, verbeterend en belonen? (Zie ook ‘Alleen overheid wettelijk verplicht tot Het Nieuwe Werken’.)

4. Veranderende verantwoordelijkheden

Naleving van regels, veiligheid en ondernemingsverantwoordelijkheid zijn belangrijker dan ooit. Hoewel organisaties dankzij hun virtuele teams en uitgebreide partnerketens en allianties op velerlei manieren vrijer zijn geworden, is er nog maar weinig manoeuvreerruimte wat rapporteren en verantwoordelijkheid betreft. Helaas is ‘Het Nieuwe Werken’ nog niet doorgedrongen tot de politiek, die met steeds meer bureaucratie en toezichthouders trachten ontwikkelingen onder controle te houden. Een achterhoedegevecht waarvan veel bedrijven last hebben. (Zie ook ‘Basisinfrastructuur van Nederland dreigt vast te lopen’).
Het komt hierbij vooral aan op het gedrag van medewerkers en op de hulpmiddelen en systemen die medewerkers in de nieuwe werkomgeving gebruiken. Aan de ene kant wordt er veel meer en uitgebreidere informatie in records geplaatst, die gebruikt wordt voor het controleren van de ondernemingsactiviteiten. Aan de andere kant betekent de individuele en gezamenlijke verplichting om meer waarde voor stakeholders te creëren, dat iedereen onder druk staat om de winst te verhogen en de kosten de verminderen. Dit is niet alleen het geval op managementniveau. Vraag het een willekeurige postkamermedewerker en het wordt duidelijk dat organisaties verantwoordelijkheid als persoonlijke druk ervaren.

5. Betrokken management disciplines

Het Nieuwe Werken heeft dus invloed op meerdere management disciplines:

• General Management
  Hoe kun je succes begeleiden, inspireren en meten, wanneer teams snel van samenstelling veranderen en op afstand werken en hoe streef je actief innovatie na? 
• Human Resources
  Hoe trek je het juiste talent aan en hoe houd je dat talent binnen boord, waarbij je werkomstandigheden creëert die de nieuwe werkstijlen op een eerlijke en lonende manier omarmen en hoe vind en identificeer je nieuwe functies die bij Het Nieuwe Werken ontstaan? 
• Facilitair Management
  Hoe zorg je ervoor dat de fysieke ruimte voldoet aan dit veranderende scenario en hoe minimaliseer je de kosten en de impact op het milieu? 
• ICT Management
  Hoe zorg je ervoor dat de medewerkers over de juiste hulpmiddelen beschikken en toegang tot de benodigde informatie hebben, zonder daarbij vrijheid en beheer geweld aan te doen?

Van deze vier disciplines is Facilitair Management misschien wel de discipline die bij Het Nieuwe Werken de grootste culturele veranderingen moet ondergaan. De andere drie managementdisciplines zijn in meer of mindere mate al bekend met virtuele en uitgebreide werkplekken.

Facilitair Management richtte zich traditioneel op het fysieke kantoor en de productie- en distributieruimte die de onderneming nodig heeft. Aangezien steeds meer mensen thuis willen werken, zullen Facilitair Managers wat deze virtuele ruimtes betreft ook steeds meer hun zegje moeten doen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat de ergonomische aspecten van een thuiskantoor op een acceptabele manier beheerd worden, of dat de kosten voor het verwarmen en verlichten van het thuiskantoor op een realistische en eerlijke manier vergoed worden?
Om deze disciplines op een zodanige manier samen te brengen dat ze waarde creëren, is het essentieel om individuen en verschillende gemeenschappen in de onderneming als uitgangspunt te nemen. Als je je richt op behoeften en ambities van individuen en teams, dan ben je op de goede weg voor het verhogen van de persoonlijke productiviteit van alle medewerkers. Het Nieuwe Werken op zich is niet een eindpunt!
Het goede nieuws is dat het mogelijk maken van Het Nieuwe Werken niet alleen de verantwoordelijkheid van het management is. Het is eerder een taak voor de gehele onderneming. Veel zakelijke IT-gebruikers experimenteren al met de mogelijkheden van de nieuwe manier van werken – blogs en sociale netwerken voor het opzetten van forums over speciale onderwerpen – en de aanwezige ervaring, de energie en het enthousiasme kunnen worden gebruikt.

6. Het Nieuwe Werken bij KPN/Getronics

KPN/Getronics heeft gekozen voor een praktische aanpak. Bij de overwegingen voor Het Nieuwe Werken is er een taakgroep onder maatschappelijk verantwoord ondernemen in het leven geroepen die het actieprogramma onderzoekt, definieert en promoot. Door het samenbrengen van vertegenwoordigers van de vier managementdisciplines is er een aanpak ten uitvoer gebracht die goed functioneert. Het individuele gedrag en het teamgedrag zijn hierbij als uitgangspunt genomen door de vier samenwerkende managementdisciplines.
In nauwe samenwerking met Facilitair Management heeft KPN/Getronics in 2009 de kantoren voor meer dan 2.600 medewerkers in Den Haag, Amsterdam en Zoetermeer opnieuw ontworpen. Het nieuwe werkplekconcept biedt een flexibele werkplek voor mobielere en dynamischere medewerkers en voldoet aan de behoeften van werkstijlen voor zowel individuen als groepen. Behalve dat de nieuwe werkplek de productiviteit verhoogt, vermindert deze ook de locatiekosten en bezettingsgraad.
Door de ConferenceCard voor televergaderingen bij KPN/Getronics te gebruiken (zie ook ‘Details gebruik conferencing services’), nam in 2008 het aantal gereden kilometers af met 19 miljoen en werd er 280.000 ton minder CO2 uitgestoten– een 20% hogere besparing dan in 2007. Voor 2009 is het de bedoeling de CO2-uitstoot met 330.000 ton te verminderen – een verdere daling met 20%. Eén op de vijf KPN/Getronics-medewerkers zal daartoe gebruik gaan maken van de ConferenceCard. Een ander doel is het vervangen in 2009 van 22.500 vergaderingen op locatie door videovergaderingen.
Het plaatsen van dit initiatief onder de vlag van maatschappelijk verantwoord ondernemen was geen toevallige beslissing: als standaardboodschap voor het ondernemingsgedrag en de ondernemingscultuur kan de voortvarendheid in de zoektocht naar Het Nieuwe Werken geen beter instrument krijgen. KPN/Getronics beschouwt zichzelf tenslotte als een ‘werkplekonderneming’. De zakelijke portefeuille is opgebouwd rondom werkplek, connectiviteit en datacenter services en deze drie expertisegebieden vormen de operationele basis voor Het Nieuwe Werken. Natuurlijk kan KPN/Getronics deze best practices inzetten ten behoeve van haar klanten, die ook willen overstappen naar Het Nieuwe Werken.

7. Dienstverlening KPN/Getronics

KPN/Getronics maakt en beheert de basis waarvan eigentijdse werkstijlen afhankelijk zijn. Het voert de transitieprogramma’s uit die nodig zijn om een organisatie over te laten schakelen naar een nieuwe wereld vol met communicatie en samenwerking, en zorgt voor continuïteit en co-existentie van de bestaande en nieuwe wereld.
Bij al deze activiteiten richt KPN/Getronics zich tevens scherp op veiligheid en naleving van regels. KPN/Getronics pakt de beveiliging op een innovatieve en praktische manier aan. Dit vindt zijn oorsprong in het vermogen van Getronics om de persoonlijke productiviteit van individuen te kunnen verhogen. In plaats van dat men zich puur richt op organisatorisch beleid, zoekt men uit hoe de beveiliging zodanig ontworpen kan worden, dat deze als persoonlijke bodyguard voor individuele medewerkers kan dienen. Een effectieve beveiliging moet aangepast zijn aan de werkcultuur van teams en individuen. De beveiliging moet effectief werken mogelijk maken en niet belemmeren. Dit geldt met name bij de lossere structuren van Het Nieuwe Werken, waarin het bijvoorbeeld mogelijk moet zijn om op een eenvoudige manier nieuwe teamleden uit te kunnen nodigen voor deelname op een geautoriseerd niveau, zonder de controle daarover te verliezen. (Zie verder ‘Oplossingen KPN-Getronics voor Het Nieuwe Werken’.)

8. Nu beginnen met Het Nieuwe Werken

De afgelopen jaren waren de meeste bedrijven vooral gericht op het overleven van de recessie. De nadruk lag op het terugdringen van kosten en het behalen van praktische schaalbaarheid. Het lijkt er nu op dat de recessie ten einde is. Gelet op de duurzaamheid, moet echter worden doorgegaan met het in de praktijk brengen van geleerde lessen. Een ommekeer is immers nog geen uitnodiging voor verkwisting. Het is dus nu tijd om na te denken over vragen als ‘wat is werk?’ en ‘op welke manier kunnen wij werk voor mensen productief en lonend maken’?
In zijn visiedocument uit 2005 over ‘The New World of Work’ schreef Bill Gates al dat de basis van de nieuwe wereld gelegen was in het ‘omzetten van ideeën in waarde’. Zijn opmerkingen zijn nog steeds een krachtig en solide startpunt. Grote delen van de boodschap en gepercipieerde beelden over de nieuwe werkomgeving draaien om het individu.  De technologie die de nieuwe manier van werken mogelijk maakt, is vooral gericht op het verbeteren van de individuele werkomstandigheden. Het leggen van  nadruk op individualisme moet echter niet ten koste gaan van samenwerking en teamwerk. De technologieën die ons nu in staat stellen om op elk gewenst moment en waar dan ook hulpmiddelen en informatie op te kunnen roepen, nodigen meer dan wat dan ook uit tot deelname. Dat betekent dat eerder betrokkenheid moet worden nagestreefd dan individualisme.
De maatschappelijk verantwoorde onderneming is een gemeenschap. Het Nieuwe Werken heeft invloed op de manier waarop de gemeenschap functioneert. Als mensen bijvoorbeeld vaker thuis gaan werken, verliezen zij het natuurlijke ontmoetingspunt dat het koffieapparaat hen ooit bood. Het gaat dus niet om de techniek, maar om de manier waarop de techniek en haar mogelijkheden worden gebruikt.

9. Enkele best practices voor de implementatie van Het Nieuwe Werken

Daarom volgen hier een aantal belangrijke best practices van KPN/Getronics voor de implementatie van Het Nieuwe Werken:

• Wij raden onze klanten aan weloverwogen barrières te slechten, vooral door HR, Facilitair Management, ICT-Management en General Management samen te brengen om over nieuwe manieren van werken na te denken.
• Wij vragen ICT-managers nadrukkelijk om uit te kijken naar natuurlijke aanstaande onderbrekingen in de levenscyclus van ICT-onderdelen en deze als breekpunten te beschouwen, bijvoorbeeld vanwege het aflopen van huidige contracten of het verouderen van de huidige technologieën.
• Wij moedigen HR en Facilitair Management aan de huidige werkpraktijken te beoordelen en met harde cijfers aan te geven hoeveel vierkante meter kantoorruimte voor bepaalde ondernemingsfuncties aangehouden moet worden. 
• Wij stellen onze klanten voor concrete doelen op te stellen voor het verminderen van reisbudgetten, autogebruik, bezette vierkante meters kantoorruimte en CO2-uitstoot opstelt en te onderzoeken hoe nieuwe manieren van werken hen bij het halen van deze doelstellingen kunnen helpen. 
• Wij raden onze klanten aan speciale aandacht te besteden aan de naleving van regels en de beveiliging door risicogebieden te identificeren die een negatieve invloed kunnen hebben op de omschakeling naar Het Nieuwe Werken. 
• Wij stimuleren experimenten waarbij met enthousiasme en visie Het Nieuwe Werken voor specifieke functies wordt geïntroduceerd 
• Wij bieden onze eigen consulting services aan als aanjager bij het zoeken naar manieren om nog meer voordelen uit nieuwe werkpraktijken te halen.

Graag laten we u gewoon zien, hoe we dit in de praktijk brengen. In een webseminar kunt u zelf een idee opdoen wat dit nieuwe werken voor u kan betekenen. Doe mee aan het Webseminar Het Nieuwe Werken. Al was het alleen maar om het zelfs eens te ervaren.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Oplossingen KPN-Getronics voor Het Nieuwe Werken
2. Liever Het Nieuwe Werken of Unified Communications
3. Webseminar Het Nieuwe Werken

1. Dienstverlening na de crisis
2. Wat wil de klant van tegenwoordig?
3. Inspelen op de kopersmarkt
4. Exit voor urenschuivers
5. Back to the Core Competences
6. Om welke kennis gaat het?
7. Organisatorische consequenties
8. ‘How to get started?’

1. Dienstverlening na de crisis

De markt is veranderd. Reputaties tellen niet langer en verkopen levert weinig meer op. Dienstverleners die niet in staat zijn minimaal 50% te besparen op hun leveringsproces zullen verliesgevend worden of geen business meer hebben. In essentie gaat het tegenwoordig om het leveren van slimme diensten door goedkope mensen in plaats van het leveren van domme diensten door dure mensen. Klanten zijn snel volwassen aan het worden. Ze hebben geleerd van de crisis. Dit verrast veel dienstverleners. Er worden hierdoor volwassen diensten van hen verlangd. Jarenlang is het gebruikelijk geweest dat dienstverleners zich profileerden als ‘alleskunners’. De kennis die hiervoor nodig was, werd tijdens projecten opgedaan voor rekening van een klant. In een volgende project werd deze kennis dan weer verkocht aan de volgende klant. Nu klanten in hoog tempo volwassen worden, gaat deze vlieger echter niet meer op. Zelfs niet nu de economie weer wat aantrekt. Klanten verlangen van hun leveranciers oplossingen die renderen. Dat impliceert dat dienstverleners er niet meer mee wegkomen om de kennis in de medewerkers te laten. Ze zullen ervoor moeten zorgen, dat alle medewerkers toegang hebben tot toepasbare en bruikbare kennis, zodat niet een medewerker de dienst verleent, maar het bedrijf, onafhankelijk van welke medewerker.
Verwijzen naar de slechte marktomstandigheden en verwachten dat deze volgend jaar wel zullen verbeteren, als het minder gaat, is in feite mismanagement. Erkennen dat het nodig is om als dienstverlener volwassen te worden, snijdt meer hout en is de start voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. Daar het hierbij veelal gaat om kennisintensieve diensten zal kennismanagement een hoofdrol moeten spelen. (Zie ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.)

1.1 Hoezo kennismanagement

Kennismanagement is nog steeds onvolwassen, een relatief nieuw fenomeen, dat nog niet het hype-stadium is ontgroeid. De basis ”Hoe kan ik geld verdienen met kennismanagement” ontbreekt nog. Kennismanagement nu is vergelijkbaar met de hype “kwaliteit” van circa 20 jaar geleden. Dat issue werd toen gedomineerd door goeroes die vanuit hun ivoren toren prachtige handboeken verzonnen als een toevoeging op producten en diensten. Nu is kwaliteit geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en is de belangrijkste vraag die tijdens audits wordt gesteld aan de directie: “In hoeverre draagt het kwaliteitssysteem bij aan het bedrijfsresultaat”.
Ook kennismanagement zal zich razendsnel moeten ontwikkelen in deze lijn. Gelukkig wordt dit beter begrepen door de kennismanagers in bedrijven dan door experts bij de aanbieders. Dienstverleners hebben kennismanagement nodig om te overleven en dus zal kennismanagement binnen nu en één tot twee jaar moeten bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En zelfs dat zal voor sommige dienstverleners al te laat zijn.
Het is toch te zot voor woorden dat dienstverleners goede mensen op de bank hebben zitten, die minder goed inzetbaar zijn. Dat ligt niet aan die medewerkers. Dat ligt aan de bedrijven zelf.

2. Wat wil de klant van tegenwoordig?

Als we een antwoord willen op de vraag wat de klant van tegenwoordig wil, moeten we allereerst naar het koopproces van de klant kijken. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.)

2.1 Het gezichtspunt van de klant en opdrachtgever

Door de economische omstandigheden gedwongen, hebben de meeste bedrijven in de achter ons liggende periode nadrukkelijk gekeken naar kosten en opbrengsten van de diverse bedrijfsactiviteiten en met name van de secundaire processen. Deze processen werden voorheen vaak gezien als van strategisch belang. Als je echter gaat uitrekenen wat ICT, business development en andere sexy processen bedrijven hebben gekost en opgeleverd, dan zal de conclusie veelal zijn dat deze processen per saldo weinig hebben opgeleverd, dit ondanks het feit dat vaak dure adviseurs werden ingehuurd. De verantwoordelijke interne managers wordt nu dan ook meestal simpelweg duidelijk gemaakt, dat ze eerst maar weer eens een renderend bedrijfsmiddel moeten leveren.
Concreet betekent dat, dat waar een opdrachtgever eerder nog gemakkelijk intern budgetten kon verkrijgen voor de inhuur van gerenommeerde adviseurs, hij nu intern eerst moet verkopen dat er budgetten nodig zijn voor ‘out-of-pocket’ kosten. En diezelfde opdrachtgever weet dat zijn kop eraf gaat, als een eventuele investering niet snel terugverdiend wordt. Het gevolg is, dat hij het verzinnen van oplossingen niet meer uitbesteedt. Hij voert nu zelf dit proces uit. Het gaat tenslotte om zijn eigen hachje. De schitterende ‘business solutions’ van gerenommeerde partijen die op zijn kosten het wiel gingen heruitvinden, heeft hij wel even gehad. Hij gaat op zoek naar concrete oplossingen van leveranciers die bewezen hebben deze oplossingen werkend te kunnen krijgen en die bereid zijn deze tegen een scherpe prijs te leveren. Gerenommeerde namen tellen voor hem niet meer. En onafhankelijkheid van de productleverancier beschouwt hij vaak als een negatieve kwalificatie, omdat dit hem duidelijk maakt dat bij de implementatie specifieke kennis van te implementeren producten waarschijnlijk zal ontbreken. Dat dit op zich meestal niet waar is, doet niet ter zake. De mening van de klant is een feit voor de dienstverlener. Het is tenslotte de kop van de opdrachtgever die op het spel staat. Slechts de leverancier die in het verleden zijn werkelijke waarde heeft bewezen, zal kunnen blijven. Leveranciers die aandeelhouderswaarde boven klantwaarde hebben gesteld, worden in elk geval buiten gezet.

3. Inspelen op de kopersmarkt

De jaren waarin het bedrijfsbeleid was gebaseerd op groei met dubbele cijfers en de marketing de motor was om de winstgevendheid op peil te houden, liggen al weer enige tijd achter ons. Intussen is de verkopersmarkt waarin deze strategie succesvol was, zich in razend tempo aan het transformeren naar een kopersmarkt. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.) De klant eist nu een hoge prijs/prestatie verhouding en is niet langer bereid te betalen voor overhead.
We zien dat bedrijven hierop anticiperen, maar helaas vaak met weinig visie en beleid. Zij proberen tijd te winnen door het probleem af te wentelen op hun belagrijkste assets en hun omgeving:

• medewerkers (ontslag, bevriezing van salarissen, beperking secundaire voorwaarden);
• toekomst (terugbrengen R&D-kosten; snijden in de maatschappelijke functie van het bedrijf);
• ketenpartners (scherper inkopen, maar de eigen toegevoegde waarde niet verhogen);
• concurrenten (prijsconcurrentie; verhogen verkoopinspanningen zonder dat er een echte vraag is);
• afnemers (monopolisering; teruglopende investeringen in kwaliteit en service).

Hierbij wordt totaal voorbij gegaan aan de fundamentele vraag welke toegevoegde waarde het bedrijf kan leveren aan de markt en wat dus zijn bestaansrecht is. Bedrijven die hun businesscase gebouwd hebben op basis van de secundaire behoeften van een welvaartseconomie hebben in de huidige markt geen bestaansrecht!
Kortom, bedrijven moeten terug naar hun core-competences, waarmee ze producten en diensten kunnen leveren die wel winstgevend zijn. In een kopersmarkt kunnen dan marketing- en verkoopkosten drastisch gereduceerd worden, mits men zich bewust is van waar de markt ligt. Er zijn maar weinig ‘global players’. De benodigde strategiewijziging wordt toegelicht aan de hand van de volgende afbeelding:

In de verkopersmarkt is de vraag van de klant het uitgangspunt. Of de klant een vraag wordt aangepraat of dat de klant een vraag laat blijken, maakt geen verschil. In beide gevallen geldt dat de leverancier zegt de oplossing te hebben, in de vorm van een product of dienst.
Omdat de leverancier geïnvesteerd heeft in zijn medewerkers en in basiselementen (kennis, infrastructuur) blijkt ook vaak dat hij erin slaagt om, op kosten van de klant, de oplossing uit te ontwikkelen tot een acceptabel maatwerkresultaat. Hieraan zijn uiteraard hoge kosten verbonden zoals:

• marketing en verkoop (meestal 20-30%);
• opleiding van medewerkers en investeren in generieke infrastructuur;
• leerproces tijdens de levering (incl. foutherstel: meestal 10-60%).

Leveranciers die in een kopersmarkt opereren, investeren in hun diensten of producten. Door de hoge mate van standaardisatie die zij op deze wijze realiseren, zijn er voor de klant grote voordelen:

• De leverancier kan een factor 2 of meer goedkoper aanbieden dan de concurrentie van enkele jaren geleden. Doordat door standaardisatie echter de leveringskosten veel sterker dalen dan een factor 2, is de winstgevendheid en daarmee dus de continuïteit van de leverancier geborgd.
• Doordat de kopersmarkt zelf op zoek gaat naar oplossingen hoeft slechts geïnvesteerd te worden in vindbaarheid en niet in naamsbekendheid of merken. Dit geldt primair voor diensten.
• Doordat de leverancier de werking van zijn dienst in verschillende situaties kent, kan hij feilloos aangeven wanneer de oplossing wel en niet werkt en hoe de dienst ingeregeld moet worden om maximaal te renderen voor de klant. Dat hij bereid is op fixed basis aan te bieden met garanties voor de klant is vanzelfsprekend. Mogelijk is de leverancier zelfs bereid aan te bieden op basis van risicodeling of no-cure-no-pay.

4. Exit voor urenschuivers

Het nieuwe gedrag van de klant plaatst veel leveranciers voor een duivels dilemma. Ze zijn al jaren gewend om zich als alleskunners te profileren, die alleen kosten doorbelasten en dus uren schrijven.  Daarmee ga je onherroepelijk nat als je op fixed price basis de concurrentie aan moet gaan met gespecialiseerde leveranciers.
Om scherp fixed price te kunnen aanbieden is het nodig de juiste specialisten in te kunnen zetten op een project. Vaak echter blijkt dan dat deze schaars zijn in de organisatie. Voor een volgend project dat zich aandient is men dan ook vaak genoodzaakt om of niet aan te bieden of het risico te lopen dat het project verliesgevend wordt. Niet-aanbieden betekent dat de bank volloopt en dat veel medewerkers niet inzetbaar zijn. Verlies draaien op projecten kun je een tijdje volhouden, maar daar ga je ook aan kapot.

4.1 De enige weg om te overleven

De enige manier om te overleven als dienstverlener is, dat je 20-50% goedkoper aanbiedt dan in de afgelopen jaren, om zo het aantal opdrachten te verhogen en te voorkomen dat de omzet terugloopt. Daarbij moet je tevens in staat zijn om 40-80% goedkoper te leveren, want alleen dan kun je je winstgevendheid op peil houden. Dit laatste is alleen te realiseren via goed kennismanagement.

5. Back to the Core Competences

Veel dienstverleners zullen nu onmiddellijk zeggen dat zij al aan kennismanagement doen en dat ze via hun intranet de kennis binnen de organisatie ontsluiten voor de medewerkers. Als dit werkelijk effectief zou zijn, zouden er geen hoog gekwalificeerde mensen op de bank hoeven zitten. Ondanks alle sombere verhalen is namelijk de totale besteding van de klanten niet teruggelopen. Alleen de groei is verdwenen en het geld wordt nu besteed bij leveranciers die wel leveren wat de klant vraagt.
Om te achterhalen welke kennis nodig is voor de oplossing van het probleem, moet bepaald worden:

• welke oplossing de klant nu wil kopen;
• of je de expertise in huis hebt om het leveringsproces met een factor te versnellen.

Is er sprake van een match, dan kan op basis hiervan een winstgevende dienst geleverd worden. Ontbreekt de match, dan moet je die dienst niet meer willen leveren. Kortom, voor dienstverleners geldt niet alleen ‘back to the core-business’ maar ook ‘back to the core-competences’.
Wordt op deze manier het dienstenportfolio te klein, dan zal de leverancier ervoor moeten kiezen ofwel om te krimpen ofwel om de voor een bepaald project benodigde kennis op te bouwen. In dat laatste geval is het verstandig om een externe expert in te huren voor de uitvoering van het project, waarbij er op ingezet moet worden om de opgedane kennis vast te leggen voor de organisatie.

6. Om welke kennis gaat het?

Het gaat hier om kennis waarmee ook niet-specialisten en minder ervaren medewerkers in staat zijn de oplossing in de helft van de tijd te leveren. Het zijn dus niet de theoretici die deze kennis moeten leveren, maar de praktijkjongens, waarbij het vaak gaat om impliciete kennis m.b.t. het leveringsproces. Dit vergt analyse van het leveringsproces om te bepalen, waar de tijdwinst behaald kan worden.
Hieronder een aantal punten waarover kennis vastgelegd moet worden.

6.1 Standaard plan van aanpak

Voor een standaarddienst is uiteraard een standaard plan van aanpak nodig, waarin de standaardactiviteiten beschreven worden plus de kennis en ervaring die nodig zijn voor het uitvoeren van een activiteit. Zo wordt voorkomen dat te dure mensen activiteiten onder hun niveau uitvoeren en bevorderd dat steeds meer mensen ervaring opdoen in de dienst die het bedrijf rekent tot zijn core competences.
Voorts moet in dit plan aangegeven worden welke producten cruciaal zijn voor een soepel lopend project en deze producten moeten beoordeeld worden door iemand die op basis van zijn inhoudelijke ervaring architectuur en ontwerp kan beoordelen, gegeven de eigenaardigheden van de gekozen oplossingen. (zie ook het volgende punt)
Tevens bevat dit plan de links naar het extranet, waar sjablonen, handleidingen, checklists, achtergrondinformatie, namen van mensen met specifieke expertises * en voorbeelden te vinden zijn. Dit plan vormt dus de toegang tot alle benodigde kennis voor de levering van de dienst.
Het opstellen van dit plan van aanpak is een iteratief proces. Vooraf wordt bij iedere activiteit bekeken of deze wel uitgevoerd moet worden en zo ja, onder welke condities hierop een factor tijdwinst behaald kan worden. Dit wordt vervolgens uitgetest in de praktijk en de wijze waarop tijdwinst daadwerkelijk behaald kan worden wordt weer vastgelegd op het intranet. Het zorgen dat kennis wordt vastgelegd, moet dus niet een taak zijn van een stafafdeling of van bankzitters, maar een taak van het primaire proces.

6.2 80-20 regel

Daarnaast is het nodig om het verschil te bepalen in bestede uren tussen een zeer ervaren en een minder ervaren medewerker. Het belangrijkste verschil blijkt dan vaak te zitten in het werkend krijgen van de oplossing. Tijdens de implementatie blijkt dat de onervaren medewerker vaak veel meer problemen tegenkomt dan de ervaren medewerker. Belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de ervaren medewerker de eigenaardigheden en onhebbelijkheden van de oplossing kent en hiermee vooraf rekening houdt (en vaak gaat het hierbij om heel platvloerse dingen, die echter een grote impact kunnen hebben). Dit soort kennis moet vastgelegd worden en met behulp van de ervaren medeweker vertaald worden in ontwerpcriteria voor de oplossing, zodat herstel achteraf niet meer nodig is.

6.3 Hergebruik

Ook moet hergebruik mogelijk gemaakt worden. Veelal wordt dit gedaan door bijvoorbeeld een document te pakken, dat eerder voor een andere klant is gemaakt en dit aan te passen. Hiermee wordt wel een tijdwinst behaald van vaak 20-50%, maar dat is niet spectaculair.
Veel meer tijdwinst (60-90%) kan behaald worden als de ervaren medewerker eerst een generiek document maakt voor klant <PPPP> en vervolgens dit document op maat maakt voor de specifieke klant. Voordeel van deze aanpak is dat niet allerlei klantspecifieke informatie her en der door het document verspreid raakt, wat hergebruik tot een zeer tijdrovend proces maakt. Tevens is het dan noodzakelijk om een handleiding voor nieuwe en onervaren medewerkers te schrijven met behulp waarvan het document op maat gemaakt kan worden. Dat vervolgens twee voorbeelden toegevoegd worden van rapporten die op maar gemaakt zijn, is vaak wel erg illustratief.

6.4 Kennis van het partnernetwerk

De klant heeft uiteraard geen boodschap aan het feit dat dienstverleners zich focusen op hun core-competences en wil graag shoppen bij de dienstverlener die zijn vertrouwen heeft gewonnen. Daarom zal de leverancier ook gevraagd worden diensten te leveren, die niet tot de core-competences behoren. Om het customer ownership niet te verliezen, zal de klant bediend moeten worden, waarbij de verleiding weerstaan moet worden om het zelf te doen. Hiervoor zal een gespecialiseerde partner ingeschakeld worden, die op dezelfde wijze diensten kan leveren aan deze klant. Uiteraard wordt hiervoor provisie berekend.
Kennis over welke specialistische diensten door welke partners geleverd kunnen worden, moet beschikbaar zijn, inclusief de beschrijving van deze diensten in termen van kwalificerende informatie en het concrete aanbod.

* Een algemene lijst met expertises werkt niet. Dit blijkt wel uit de CV-systemen, die nu bij veel dienstverleners gebruikt worden. Hieruit blijkt alleen algemene ervaring en niet specialisme.

7. Organisatorische consequenties

De in dit artikel beschreven werkwijze heeft consequenties voor diverse bedrijfsprocessen.

7.1  Primaire proces

Het primaire proces wordt niet meer gestuurd op het maximaliseren van facturabele uren door medewerkers, maar op efficiency verbetering van dit proces. Utilisation (bezettingsgraad) van medewerkers is een begrip dat naar het ronde archief kan. Het gaat om het zo efficiënt mogelijk leveren van een dienst en de beschikbaarheid van direct toepasbare kennis om ook onervaren en minder ervaren medewerkers inzetbaar en productief te maken. Niet de vent, maar de tent moet het kunstje kennen. (Zie o.a. ook  ‘Beheersbare ICT operations maakt ICT-dienstverleners structureel winstgevend’.) In veel gevallen betekent dit tevens dat aanpassingen op het kwaliteitssysteem moeten plaatsvinden.

7.2  HRM

Doordat leveranciers efficiënter gaan leveren, is het te verwachten, dat hetzelfde werk in de sector met steeds minder medewerkers gedaan kan worden. Primair zal dit probleem opgevangen worden door bedrijven die niet tijdig inspelen op deze veranderende markt. Zij zullen gewoon omvallen en dit aantal zal de komende tijd toenemen doordat deze bedrijven wel hun prijzen hebben laten zakken, maar niet gewerkt hebben aan de winstgevendheid.
Voor de overblijvers zal naar mijn inschatting voldoende werk overblijven. Wel moet van de medewerkers verwacht worden, dat zij continu bereid zijn om zich de core-competences van de werkgever eigen te maken.
Tevens betekent dit dat beloning minder individueel hoeft plaats te vinden.
Ook zullen de beloningsstructuur en de ontwikkelingspaden bijstelling behoeven.
Er zal gestopt moeten worden met de toepassing van Peters principle, dat er voor zorgt dat iedere medewerker doorgroeit tot hij z’n niveau van incompetentie bereikt heeft. Zo zijn er vele, zeer bekwame medewerkers verloren gegaan voor het leveringsproces. Juist voor deze medewerkers zal de werkgever misschien dieper in de buidel moeten tasten.
Omdat het bedrijf de dienst levert via een gestandaardiseerd proces met goed getrainde mensen, zullen senior consultants en projectmanagers minder toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Loonstijgingen van de afgelopen jaren voor dit soort medewerkers kunnen tot het verleden behoren. En omdat er van de omgevallen bedrijven voldoende medewerkers beschikbaar komen, is het niet erg dat er eens iemand wegloopt.

7.3  Commercie

Ook voor de commercie heeft de aanpak grote consequenties. Waar vroeger bij de grotere bedrijven veelal new business werd gegenereerd bij grote bestaande klanten door account managers, door het verzinnen van steeds weer nieuwe diensten, gaat een accountmanager nu op pad met een beperkt aantal diensten, die voor een groot deel al eens aan bestaande klanten zijn geleverd. Kortom, de accountmanager zal op zoek moeten gaan naar nieuwe klanten, veelal in het middenbedrijf plus, dat echter intussen voor een groot deel tot de kopersmarkt is gaan behoren. Daarmee gaat hij ontzettend veel tijd verspillen aan verkoopgesprekken omdat enerzijds hij een beperkt dienstenportfolio kan aanbieden en anderzijds de klant zich niets meer laat verkopen. Uitbreiding van de verkoopstaf leidt in dat geval alleen maar tot hogere indirecte kosten en dus verlaging van de winstgevendheid, als dit wanbeleid niet doorbelast kan worden aan de klant. (Zie ‘Accountmanagers: Dure hobby voor veel dienstverleners’.)
Een zeer belangrijke optie is gebruik te maken van het netwerk van specialistische partners. Samen kunnen de partners aan een klant full service bieden en dat betekent dat in principe iedere partner het venster naar een klant kan zijn. Zorg ervoor dat elke partner beschikt over de informatie over uw diensten, zodat hij deze kan toevoegen aan zijn virtuele dienstenportfolio. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een gezamenlijk internetportal, waarmee ook leads gegenereerd kunnen worden voor het gehele netwerk. (Zie ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’)
Bovendien biedt dit de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van personele capaciteit, zodat iedere partner ‘lean and mean’ kan blijven.
Voor optimalisatie van het eigen verkoopproces zijn een tweetal stappen van belang:

• De potentiële opdrachtgever moet de munitie krijgen om de dienst die de leverancier levert, te verkopen aan de beslissers van de klant. Dat betekent dat enerzijds de oplossing scherp omschreven moet zijn in businesstermen die de beslissers begrijpen en die duidelijk maken dat het gaat om een oplossing op het niveau van de beslissers.
• Daarnaast moet de leverancier zoveel garanties kunnen bieden aan de opdrachtgever, dat deze bereid is om het verhaal intern te verkopen. (Zie ook ‘Acquisitie nieuwe klanten en virtueel netwerken via internet’.)
• Er moet een mechanisme zijn, waardoor alleen klanten benaderd worden, die op korte termijn behoefte hebben aan een oplossing die de leverancier kan bieden. Deze klanten moeten in de gelegenheid gesteld worden om zich te oriënteren op mogelijke oplossingen en de mogelijkheid hebben om het kwalificatieproces uit te voeren. Dit kan door het organiseren van seminars, mailings, adverteren, maar hiermee zijn doorgaans hoge kosten gemoeid, omdat behoeften bij klanten altijd tijdelijk zijn. (Zie ook ‘Meer online bereik bij uw klanten en prospects tegen lagere kosten’.)

Cruciaal is dus dat er geen diensten verkocht worden, die niet winstgevend zijn te leveren. Pas als een vertrouwensband is opgebouwd met de klant, zal dit vertrouwen de belangrijkste garantie zijn voor het feit dat een bepaalde leverancier gekozen wordt.

7.4 Procesmanagement

Omdat de processen uitgevoerd worden door hoogwaardige professionals is het overbodig ze in detail te beschrijven. Veel belangrijker is het om de afstemming en de communicatie vast te leggen, welke moeten plaatsvinden tussen de verschillende actoren, evenals de informatie- en kennisuitwisseling die noodzakelijk zijn. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

8.’How to get started?’

De verandering voor grotere dienstverleners is veel groter, maar op langere termijn hebben zij ook meer kansen omdat:

• ze veelal meer kennis in huis hebben en dus meer diensten kunnen leveren aan grote klanten; hierdoor zijn ze ook beter in staat de integratorrol te vervullen en de leveringsketen naar de klant aan te sturen (zie ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’ hoofdstuk 5) ;
• door de schaalgrootte zij in staat zijn meer op het leveringsproces te besparen dan kleinere spelers (nu is echter het tegendeel het geval); doorgaans de infrastructuur om dit op te zetten al in huis is;
• zij meestal gemakkelijker kapitaal kunnen verwerven om dit veranderingsproces door te voeren.

Gezien de arrogantie van deze partijen is het echter niet te verwachten, dat zij dit snel genoeg oppikken om te overleven. Het is namelijk niet te verwachten dat zij voldoende waarde zullen gaan toekennen aan onderstaande issues:

• Het gaat niet om aandeelhouderswaarde maar om klantwaarde.
• Klantwaarde is niet wat de klant u oplevert, maar wat u de klant oplevert.
• Wij zijn bereid onze prijs te koppelen aan het voordeel dat we de klant opleveren.
• Gezien onze expertise is het logisch dat wij en niet de klant het risico draagt van mislukking

Kortom, de dienstverlener die in de komende jaren succesvol wil zijn, moet in staat zijn te leveren volgens afspraak en hieraan geld te verdienen door te investeren in zijn leveringsproces.
Het inzetten van managers in het verkoopproces levert alleen op zeer korte termijn uitstel van executie op. Blijkbaar is daar nooit geluisterd naar de spreuk: “Beter een einde met pijn dan pijn zonder einde”.
De focus moet echter liggen op de klant en de nieuwe behoefte van de klant. Daarom zijn managers momenteel belangrijker dan ooit om het interne proces van verandering aan te sturen. Maar dan moet de lange termijn visie van een bedrijf wel meer zijn dan de periode tot het einde van dit kwartaal. Bedrijven die gedomineerd worden door sales en marketing zullen echter heel moeilijk deze verandering kunnen realiseren. (Zie ook ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam’.)

Herziene versie: 9 juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Nieuwe realiteit voor dienstverleners
2. Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners
3. Pull marketing voor grotere dienstverleners

1. Kennis is geen asset!
2. Kennismanagement is een logistiek probleem
3. Het verpakken van een portie kennis
4. De kosten van kennisdistributie
5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst
6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

1. Kennis is geen asset!

Laten we maar met de deur in huis vallen. Als u nog ergens een voorraadje kennis heeft, doe het de deur uit. Kennis kunt u immers alleen bewaren, als u deze opslaat op een medium. Juist de opslag van die media kost geld. Als u al uw kennis bewaart, dan dreigt uw organisatie een broedplaats te worden voor rommelzolders met voorraadjes kennis waarvan u denkt dat u die in de toekomst misschien nog eens nodig heeft. En dat brengt kosten met zich mee. De spullen op uw rommelzolder thuis zult u in de praktijk hoogstwaarschijnlijk nooit meer gebruiken. Als u iets toch nodig heeft, dan schaft u dat vaak opnieuw aan. Voor kennis geldt dat zeker ook.
Een eenvoudig logistiek principe is, dat organisaties hun voorraden moeten minimaliseren. Waar het steeds om gaat is, dat de goede hoeveelheid product in de goede vorm op het goede moment op de goede plaats aanwezig is: het just-in-time principe. Als het om kennis gaat, betekent dit dat het probleem niet is dat er zoveel mogelijk kennis moet worden opgeslagen. In feite gaat het ook hier om de logistiek. Kennismanagement is kennislogistiek. (Zie ook ‘Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs’.)

2. Kennismanagement is een logistiek probleem

In Wikipedia lezen we over logistiek het volgende:

‘Logistiek is de leer van het plannen en het effectief en efficiënt uitvoeren van bevoorrading. De hedendaagse logistiek richt zich op de organisatie, planning, besturing en uitvoering van goederenstromen, geldstromen en informatiestromen.’

In de toelichting staat vervolgens:

‘De logistiek beslaat het terrein van de ontwikkeling en inkoop gevolgd door de productie en distributie met het benodigde personeel naar de eindafnemer, met als doel om tegen optimale kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt. Een korte definitie van logistiek is ‘de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen optimale kosten’.
Het gaat hierbij om het vinden van een evenwicht tussen vaak moeilijk verenigbare doelstellingen: enerzijds is kostenminimalisatie of een laag kapitaalgebruik gewenst, anderzijds wordt gestreefd naar maximalisatie van de klantenservice. Kortom: het gaat er om dat de juiste balans gevonden wordt tussen klanten en kosten.’
(Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

Over kennismanagement zou je, heel kort door de bocht, kunnen stellen, dat organisaties die geen geld verdienen met kennismanagement, dit op de verkeerde manier aanpakken.

3. Het verpakken van een portie kennis

Zoals gezegd, kennismanagement is kennislogistiek. De twee belangrijke aandachtspunten van kennismanagement zijn dan ook: kosten en service. De kosten hebben betrekking op het verpakken en distribueren van kennis. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) In onze hedendaagse wereld wordt er vanuit gegaan, dat kennis per definitie een waarde vertegenwoordigt. Een groot deel van de bedrijvigheid in die wereld bestaat uit niets anders dan het verpakken en het distribueren van kennis. En zolang er afnemers zijn voor de zo ontstane pakketjes kennis, die bovendien ook nog voor de verpakking willen betalen, valt met deze bedrijvigheid nog steeds goed geld te verdienen. Totdat afnemers ontdekken dat ze in feite alleen voor de verpakking en de distributie betalen en niet voor de content zelf.
Laten we aan de hand van de volgende afbeelding eens bekijken welke mogelijkheden er zijn om een portie kennis te verpakken.

Figuur !: Distributie van kennis

Globaal genomen zijn er tegenwoordig vier manieren om gericht porties kennis te distribueren:

• verpakt in een medium (boek, cd-rom, database enzovoort)
  Relevante kennis wordt verzameld op een medium, zodat de kennis bij het juiste gebruik omgezet kan worden in toegevoegde waarde. Dat die omzetting niet altijd volledig lukt, blijkt wel uit het feit dat u veel van de inhoud van de schoolboeken die u ooit bestudeerd heeft, nooit heeft gebruikt.
• verpakt in het medium mens (specialist)
  De mens is in dit geval in feite het apparaat dat in staat is om de opgeslagen kennis om te zetten in toegevoegde waarde voor een afnemer. Dat betekent dat de afnemer van de op deze wijze verpakte kennis de menselijke verpakking erbij cadeau krijgt en meestal moet betalen voor de kosten van de verpakking.
• verpakt in een proces of concept (processoftware, just-in-time levering, supermarktconcept, zoekmachine enzovoort)
  In dit geval is in feite geen inhoud verpakt, maar een ontsluitingsproces naar relevante kennis.
• verpakt in een product (TV, medicijn, productsoftware enzovoort)
  Het maken van het eerste exemplaar uit een serie producten vergt vaak zeer hoge investeringen; dan moet namelijk, om te komen tot het kennisintensieve product, de kennis worden verzameld over de inhoud en over het productieproces. De productiekosten van volgende exemplaren zijn daarna zeer laag. Het gebruik van de op deze wijze verpakte kennis vraagt vervolgens van de afnemer geen of nauwelijks kennis.

4. De kosten van kennisdistributie

Zolang kennis niet hoeft te worden verplaatst, is er nog weinig aan de hand. Maar zodra men kennis wil overdragen, zijn hier hoge kosten mee gemoeid.
Voor de afnemer is de kennis verpakt in een product het meest interessant.
Over hoe een televisie gemaakt wordt, zou je een boekenkast kunnen vullen. De afnemer hoeft echter alleen te weten, dat hij de stekker in het stopcontact moet steken en vervolgens moet spelen met de afstandsbediening. Voor een medicijn geldt iets dergelijks. Voor de leverancier houdt dit echter wel een risico in. De productie van die eerste TV of dat eerste aspirientje kost een vermogen. De leverancier moet er heel veel verkopen om deze investering terug te verdienen. Maar als het product aanslaat, dan heeft hij ook een enorm kassucces (zie Microsoft).
Kennis verpakt in een medium lijkt sterk op zijn retour. Het is de aanbieder, die bepaalt welke portie content als eenheid wordt verpakt en de afnemer heeft slechts de keuze tussen kopen of niet kopen. Hetzelfde geldt voor kennis verpakt in een specialist. Daarvoor wordt alleen nog betaald als de afnemer niet zelf hoeft te betalen (dus in de B2B-situatie). In alle andere gevallen ziet de afnemer dergelijke kennis als service van de aanbieder en hij verwacht dat de leverancier zijn kosten hiervoor ziet als verkoopkosten. Hij is nauwelijks nog bereid ervoor te betalen.
Dit besef begint nu door te dringen bij de leveranciers. Via internet zijn kennis, muziek, beeldmateriaal en noem maar op veelal gratis verkrijgbaar. Via internet krijg je in feite een kopie van de zuivere content, zonder verpakking. Er zijn dan geen voorraadkosten, verpakkingskosten en distributiekosten voor de aanbieder. En dat gaat ten koste van al die bedrijven in de muziekindustrie, van uitgevers enzovoort, die een verdienmodel hadden dat was gebaseerd op het verpakken en distribueren van content op verschillende media. Het gaat ook ten koste van adviseurs en consultants, voor wie kennisdistributie in de vorm van rapporten en plannen core business is. Het gaat ten koste van banken die veel geld hebben verdiend met het verpakken en distribueren van informatie. Want die kluis met uw fysieke spaargeld bestaat al heel lang niet meer. Banken hebben daarom gezocht naar nieuwe producten en diensten. Met de kredietcrisis konden deze echter weer bij het grof vuil. Vervolgens is de innovatie in deze sector verstoord door het overheidsingrijpen. Met als gevolg, dat ook na de kredietcrisis en de recessie het nog steeds mogelijk blijft voor banken om geld te verdienen met de logistiek van virtuele goederen.

5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst

Kennis wordt steeds meer een nutsvoorziening. Net zoals er vrijwel geen product of dienst geproduceerd kan worden zonder energie, zo kan er ook niets geproduceerd worden zonder kennis. Elektriciteit en gas ‘an sich’ hebben ook geen betekenis. Pas op het moment dat er een apparaat mee gevoed wordt, krijgen zij een nuttige toepassing. Dan geeft bijvoorbeeld een kachel warmte. En daarvoor wil de afnemer best betalen.
Natuurlijk kunnen we voor onze verwarming ook een houtvuur stoken. Maar we hebben al lang geen zin meer in het hakken van hout en het stoken van een vuurtje. We willen niet meer dat we voor de kachel verbranden en in de rest van het huis verkleumen van de kou. We willen in elke kamer van het huis een aangename temperatuur hebben. De kennis over zuinig en gelijkmatig stoken hebben we allang in een CV-ketel gestopt. En de logistiek van gas en elektriciteit wordt allang geregeld door slimme netwerken. We nemen af naar behoefte en we rekenen achteraf af. Dus nergens voorraden van kennis en grondstoffen. We betalen gewoon voor de standaardverwarming van ons huis, waarbij we zelf nog wat kunnen bijregelen via thermostaten en extra verwarmingsbronnen, die ook gevoed worden ‘uit de muur’.
Voor heel veel kennis geldt, dat het nutteloos is om deze in bezit te hebben. Dat het voor ontwikkelaars en onderhoudsmonteurs handig is om kennis in voorraad te hebben is evident. Zij gebruiken deze immers frequent. Maar zelfs dan is het handiger om de kennis in te bakken in het proces. Dit voorkomt dat alle kennis overgedragen moet worden aan iedere specialist. We willen tenslotte niet terug naar een situatie als in de oudheid, toen verhalen alleen konden blijven bestaan via mondelinge overlevering.
Kennismanagement zal steeds meer transformeren naar kennislogistiek. Kennis is nodig voor het leveren van service of emotie rondom een product of dienst. Daarvoor wil de afnemer nog betalen. Daarop kan een leverancier dus nog een verdienmodel bouwen. Banken, ICT-leveranciers, opleidingsinstituten, filmmakers, adviseurs en consultants, uitgevers, verzekeraars echter, die hun geld verdienen met de logistiek van virtuele content zullen op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. En deze zullen gebaseerd zijn op wat de klant wil kopen. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.)

6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

Het gaat dus om een slimmere logistiek. Deze zal ervoor zorgen dat de productiekosten niet stijgen. Daarvoor moet wel het orderproces zodanig anders worden ingericht, dat ten eerste de klant precies krijgt wat hij wil hebben (meer klantgerichtheid) en ten tweede het voor de leverancier niet meer nodig is om voorraad gereed product aan te houden (lagere ketenkosten). Meer hierover kunt u lezen in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’. Dan ontstaat een vorm van klantparticipatie waarvoor geen kennisoverdracht hoeft plaats te vinden, zodat deze ook niet kostenverhogend kan werken.
Als we eens kijken naar bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-pakket binnen een bedrijf, dan zien we dat de kosten van de implementatie vaak een factor 10 hoger liggen dan de kosten van de software. De oorzaak hiervan is gelegen in het feit dat de kennis over het gebruik van de software vaak in ‘pak en stropdas’ verpakt wordt geleverd en meestal niet in een verpakking in de vorm van een uitgewerkt proces. De kosten van de implementatie stijgen hierdoor onevenredig voor de klant, want de leverancier heeft zo de mogelijkheid om de implementatiekosten met winst aan de klant door te belasten. Leveranciers die geïnvesteerd hebben in het implementatieproces kunnen deze kosten dikwijls met een factor beperken, omdat de kennis is ingebakken in de processen en dus niet meer hoeft te worden overgedragen. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Zolang de klant echter bereid is te betalen voor de overbodige kennisoverdracht, is er voor de leverancier geen aanleiding om te investeren in het implementatieproces.
In de B2B-dienstverlening is dit nog het geval. In het licht van de recessie rijst echter wel de vraag ‘hoe lang nog?’. Zeker in de ICT-dienstverlening zien we nu al een verschuiving optreden. Aanbieders van alleen uren of producten verliezen in hoog tempo hun aantrekkelijkheid in de markt. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Zij zullen meer toegevoegde waarde moeten leveren om ook in de toekomst te overleven.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs
2. Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement
3. Kennismanagement beyond the hype

1. Informatiebeveiliging een grabbelton?
2. ISO 27002 is een kwaliteitssysteem
3. Vaststellen beleidsuitgangspunten
4. Opstellen risicoprofiel
5. Vaststelling van het basisbeveiligingsniveau
6. Procesimplementatie
7. Managementaandacht noodzaak 

1. Informatiebeveiliging een grabbelton?

Het selecteren van in te voeren maatregelen bij de implementatie van informatiebeveiliging lijkt vaak op grabbelen in een grabbelton; veelal worden, eventueel ondersteund door een geautomatiseerd tool, honderden maatregelen gedefinieerd om de informatiebeveiliging te verbeteren. Dat dit niet gaat werken, hoeft geen betoog. Wat moet bijvoorbeeld een overheid met allerlei maatregelen op het gebied van vertrouwelijkheid als door de Wet Openbaarheid van Bestuur veel vertrouwelijke gegevens opgevraagd kunnen worden?
De winst van ISO 27002 is, dat organisaties niet meer verplicht worden tot de invoering van heel veel maatregelen, maar dat zij kunnen kiezen voor een relevante set van maatregelen afgestemd op hun beleid en risicoprofiel. (Zie ook ‘ISO 27002, de Code voor Informatiebeveiliging nader toegelicht’.) Want niet de norm is bepalend. Bepalend zijn de beleidsuitgangspunten en het risicoprofiel van de organisatie, waarbij de ISO-norm geld als een set van ‘best practices’. Zo wordt tevens voorkomen dat maatregelen niet worden geaccepteerd. Want dat gebeurt wanneer zinloze regelgeving wordt ingevoerd.
Een organisatie heeft met betrekking tot in te voeren maatregelen drie keuzemogelijkheden: 

• Een maatregel wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd.
• Een maatregel wordt gepland.
• Als de organisatie van mening is, dat voor haar een maatregel niet relevant is, dan geldt het principe: ‘pas toe of leg uit’.

Resultaat is een relevant stelsel van geïmplementeerde of geplande maatregelen, die beoordeeld kunnen worden door een certificerende instantie, die primair kijkt naar de evenwichtigheid van de besluitvorming en de naleving van de geïmplementeerde maatregelen. (Zie ook ‘Nu ook certificatieschema voor ISO 27002 beschikbaar’.) Certificering is al mogelijk, voordat alle geplande maatregelen zijn geïmplementeerd. Want tijdens de audit vindt beoordeling plaats op basis van het criterium ‘in control’. Hiermee is certificering op basis van ISO 27002 vergelijkbaar met certificering volgens de Code Tabaksblat of certificering op basis van ISO 9000. Het is immers mogelijk om zowel het Amstel Hotel als McDonalds te certificeren op basis van ISO 9000, terwijl men toch tussen deze restaurants een verschil in service- en productkwaliteit mag verwachten.
De in dit artikel beschreven werkwijze om te komen tot een security management systeem is voorgelegd aan een certificerende instantie en goedgekeurd.  

2. ISO 27002 is een kwaliteitssysteem

ISO 27002 wil een security management systeem zijn en daarmee geen eenmalig project, maar een proces in de organisatie. ISO 27002 is dan ook opgezet als een kwaliteitssysteem. Voorwaarde voor continue verbetering is de verbetercyclus die deel uitmaakt van dit systeem. De regie van het geheel ligt bij het managementteam of de directie. De implementatie in de organisatie wordt doorgaans wel projectmatig aangepakt.
Het overall model voor de implementatie wordt weergegeven in het volgende model: 

Figuur1: Overall model voor de implementatie van ISO 27002

Op basis van de beleidsuitgangspunten, het risicoprofiel en de doelstellingen van ISO 27002 wordt eerst een set aan maatregelen gedefinieerd, die geldt als het basisbeveiligingsniveau voor de gehele organisatie. Daarnaast kunnen voor bepaalde processen of afdelingen additionele maatregelen worden gedefinieerd, die niet voor de gehele organisatie gelden. Vervolgens wordt de planning- en controlcyclus geïmplementeerd, waarmee feedback op de naleving wordt gegeven, zodat bijgestuurd en verbeterd kan worden. In de volgende hoofdstukken zullen we per stap deze aanpak bespreken.  

3. Vaststellen beleidsuitgangspunten

De eerste stap is het vaststellen van de voor de informatiebeveiliging relevante uitgangspunten. Hiervoor kan gebruikt gemaakt worden van een checklist met een 40 á 50 mogelijke uitgangspunten, waaruit de directie of het managementteam keuzes maakt. Als deze keuzes bepaald zijn, is het opstellen van een richtinggevend beleidsdocument een invuloefening. (Zie ‘Statuut Informatiebeveiliging’.) Een aantal voorbeelden van mogelijke beleidsuitgangspunten zijn weergegeven in het volgende schema: 

Figuur2: Beleidsuitgangspunten

 Uiteraard moet ervoor gewaakt worden, dat beleidsuitgangspunten niet ambitieuzer gekozen worden dan nodig is. Zo lijkt bijvoorbeeld de volledige toepassing van het ‘need to know’-principe redelijk. De kosten van dit algemene uitgangspunt zijn echter hoog en in de praktijk moeten vaak uitzonderingen gemaakt worden voor ICT-beheerders, functioneel applicatiebeheerders, secretaresses en bijvoorbeeld medewerkers van de afdeling document management. Door de maatregel niet te treffen wordt dan voor deze mensen juist de kwaliteit van de beschikbare informatie vergroot.  

4. Opstellen risicoprofiel

Het risicoprofiel kan op meerdere wijzen worden samengesteld. In ieder geval kan het door betrokkenen te interviewen. Hiervoor kunnen bestaande methodieken worden gebruikt. Te denken valt aan Cramm, de A&K-analyse behorend bij het VIR of aan methodieken met een meer bedrijfsmatige invalshoek zoals SARA of SPRINT van het ISF. Deze methodieken hebben als nadeel, dat zij meestal behoorlijk tijdrovend zijn en allemaal een tool bevatten, dat een diarree aan maatregelen produceert om de risico’s af te dekken. Als dit tool niet wordt gebruikt, dan zal de risico analyse niet aansluiten bij de ISO-norm. Alleen voor SPRINT is de vertaalslag te maken (zie ook ‘Voorbeeld Rapport Risico Analyse Informatiebeveiliging’), maar bij Cramm en de A&K-analyse is dit vrijwel onmogelijk. Daar echter SPRINT niet uitgaat van een basisbeveiligingsniveau, maar van het maximaal vereiste niveau, heeft ook SPRINT zijn nadelen.
Wij bevelen daarom aan de risicoanalyse te doen aan de hand van een stoplichtmodel. (Zie ‘Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27002′.) Dit model volgt de ISO-doelstellingen. Bovendien biedt het model de mogelijkheid om de maatregelen direct met de betrokkenen af te stemmen en zo passende en haalbare oplossingen te vinden, hetzij binnen het basisbeveiligingsniveau, hetzij in de vorm van additionele maatregelen.
Voordeel van het stoplichtmodel is, dat het het beveiligingsniveau visueel weergeeft, waardoor het mogelijk wordt om in een stapsgewijze verbetering het beveiligingsniveau van de organisatie te verhogen. Voor het management is de besluitvorming overzichtelijk. Het management wordt niet gedwongen ook diepgaand verstand te krijgen van informatiebeveiliging. Het kan zich beperken tot risk management en zicht houden op de status via bijvoorbeeld het volgende schema: 

Figuur3: Stoplichtmodel

5. Vaststelling van het basisbeveiligingsniveau

Op grond van de risicoanalyse wordt het basisbeveiligingsniveau (BBN) vastgesteld. Meestal wordt deze exercitie al voor de interviewronde een keer uitgevoerd met de ICT-manager en de security manager, om vast te stellen welke maatregelen al getroffen zijn en welke omissies er zijn. Dit voorkomt dat tijdens de interviews steeds weer gediscussieerd wordt over zaken die mogelijk allang zijn geregeld. We mogen er tenslotte vanuit gaan, dat het bestaande beveiligingsniveau redelijk adequaat is. Als dit namelijk niet het geval zou zijn, waren er wel eerder problemen gerezen, die de organisatie gedwongen had tot ingrijpen.
Een voorbeeld van een sjabloon dat hiervoor gebruik kan worden is hieronder gedeeltelijk weergegeven: 

Figuur4: Sjabloon voor het BBN

Het gebruik van dit sjabloon voor het BBN is uitgewerkt in het artikel ‘Voorbeeld vaststellen norm en basisbeveiligingsniveau op grond van ISO 27002 of 17799′.  

6. Procesimplementatie

Doorgaans moet ook de nodige aandacht besteed worden aan de inrichting van het proces. De meeste organisaties zijn nogal ‘doenerig’ ingesteld, zodat vaak gedacht wordt, dat als de maatregelen ingevoerd zijn de informatiebeveiliging geregeld is. Dat is echter een illusie.
Van groot belang is de inrichting van de interne controle (IC) op de informatiebeveiliging. Hierdoor wordt gemonitord welke incidenten plaatsvinden en of de maatregelen nog steeds adequaat zijn. Op grond hiervan vindt terugkoppeling plaats naar de directie of het managementteam en naar de verantwoordelijken voor de informatiebeveiliging, zodat het verbeterproces geborgd wordt.
De IC-functie is in de meeste bedrijven primair gericht op de controle van de financiële stromen. Voor de interne controle op de informatiebeveiliging zal daarom vaak nog een functionaris aangewezen moeten worden. Uitbesteding kan een alternatief zijn. Doorgaans brengt dat echter hogere kosten met zich mee. Ook is meestal de procedure voor het goedkeuren van investeringen en wijzigingsvoorstellen niet geregeld. Hierbij gaat het erom dat gecheckt moet worden wat de impact is van een investering of een wijziging op de informatiebeveiliging. Mogelijk maken investeringen en wijzigingen het definiëren van aanvullende maatregelen noodzakelijk.
Ook hier biedt het stoplichtmodel als rapportage systeem voor risk-management grote voordelen. Het management hoeft zich niet te verdiepen in de maatregel zelf, maar houdt zich slechts bezig met het kleurenschema van het stoplichtmodel, dat in de tijd steeds meer moet tenderen van rood naar groen. (Zie ‘Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27002′). Bovendien voorkomt het stoplichtmodel dat risicoanalyses te vaak herhaald moeten worden en daarmee dat de organisatie te zwaar belast wordt.  

7. Managementaandacht noodzaak

Bedrijven die niet gedwongen willen zijn tot het invoeren van een willekeurige set van maatregelen die niet afgestemd is op het risicoprofiel en het bedrijfsbeleid hebben met ISO 27002 nu een alternatief. Er hoeft niet langer sprake te zijn van een schimmenspel en een woud van verwijten tussen beveiligers en het management. Er is een aanpak die past bij de beveiligingsbehoefte van de organisatie.
Deze aanpak kan in hoge mate gestandaardiseerd worden, waarbij in tegenstelling tot klassieke informatiebeveiligingsprojecten de nadruk niet ligt op de moeizame implementatie van onbegrepen maatregelen maar op de selectie van adequate maatregelen. Awareness en commitment zijn in deze aanpak geen probleem (zie ook ‘Informatiebeveiliging awareness voor management en gebruikers’.) Want de beveiligingsadviseur is een professionele dienstverlener, die in opdracht van de organisatie werkt.
Informatiebeveiliging is dan een volwassen bedrijfsproces dat structureel is ingebed in de organisatie.

Boeken in de categorie Informatiebeveiliging

• Internet Security
  Kees Hogewoning, Gerrit Th. Lith, Marco G. M. van der Kraan  

• ITIL Security Management [CD-ROM]  (Engels)
  Office of Government Commerce  

• Identity Theft Handbook  (Engels)
  Martin Biegelman  

• Managing the Human Factor in Information Security  (Engels)
  David Lacey  

• Information Security Management with ITIL V3  (Engels)
  Paul Overbeek, Louk Peters  

• Control and Security of E-Commerce  (Engels)
  Gordon Smith  

• Risicomanagement voor security- en facilitymanagers
  Cees Coumou  

• Information Security Management Advanced
  Ursula van den Eijk, John van Huijgenvoort, Peter Janssen  

• Network and Internet Security, Advanced – Compleet
  John van Huijgenvoort, Peter Janssen, Chris Kockelkoren, e.a.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. ISO 27001 of ISO 27002 als norm voor uw informatiebeveiliging
2. Nu ook certificatieschema voor ISO 27002 beschikbaar
3. ISO 27002, de Code voor Informatiebeveiliging nader toegelicht

1. BHV-plan en BCP vaak dubbel werk
2. De begrenzing van het BCP
3. Rampen niet in BCP; hooguit in BHV-plan
4. Raakvlakken draaiboeken BCP en BHV-plan
5. Voorkomen van dubbel werk bij BHV en BCP 

1. BHV-plan en BCP vaak dubbel werk

Het plan voor bedrijfshulpverlening (BHV-plan), ook vaak bedrijfsnoodplan genoemd, en het Business Continuity Plan (BCP) zijn in feite broer en zus. Helaas zijn ze vaak geadopteerd door verschillende adoptieouders, die niets afweten van de familierelatie tussen beide.
Bedrijven moeten een BHV-plan hebben op grond van de ARBO-wetgeving. Meestal is het BHV-plan belegd bij de ARBO-coördinator, vaak een HRM-medewerker of in elk geval een mensgerichte medewerker. Het BCP komt voor uit de ‘harde’ kant van het bedrijf. Soms is dit de ICT-afdeling, waar vroeger het maken van calamiteitenplannen was belegd, soms ook de financiële afdeling, verantwoordelijk voor het jaarverslag, al dan niet onderworpen aan de code Tabaksblat.
Organisaties zijn wettelijke verplicht een BHV-plan te hebben. Binnen de meeste organisaties bestaat dit plan ook. Maar vaak is het hopeloos verouderd. De ARBO-coördinator zorgt er doorgaans wel voor dat de bedrijfshulpverleners periodiek naar cursus gaan, maar het BHV-plan zelf krijgt meestal weinig tot geen aandacht. Bovendien is het ook door de vernieuwde ARBO-wetgeving zelden meer up to date. De vernieuwde wet schrijft een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) voor, die moet leiden tot een plan van aanpak, maar die zelden wordt gedaan. Zo’n plan van aanpak zou een aantal preventieve maatregelen moeten beschrijven. Van oudsher richten BHV-plannen zich echter op situaties waarin calamiteiten daadwerkelijk plaatsvinden. Meestal wordt dan ook alleen het ontruimingsdeel geoefend.
Het BCP komt oorspronkelijk uit de hoek van de ICT en was altijd meer een ICT-uitwijkplan. De voorspelde calamiteit bij de eeuwwisseling illustreert dat. (Zie ook ‘ICT steeds minder het probleem bij een calamiteitenplan’.) De enige relatie met het BHV-plan was, dat brand of ontruiming van het gebouw een oorzaak kon zijn voor een calamiteit in de ICT. Inmiddels is dit calamiteitenplan echter uitgegroeid tot een Business Continuity Plan, waaronder ook andere calamiteiten vallen, die gevolgen hebben voor de bedrijfscontinuïteit. Er is nu sprake van een forse overlap met het BHV-plan. Vaak wordt daardoor werk dubbel gedaan. Want meestal hebben verschillende ouders deze ‘broer en zus’ geadopteerd en weten ze nauwelijks van elkaars bestaan af. 

2. De begrenzing van het BCP

Voor het Business Continuity Plan (BCP) hanteren we de volgende definities:

Een calamiteit is een voorval dat langdurige uitval van resources en voorzieningen veroorzaakt, en daardoor als gevolg heeft dat de kritische bedrijfsprocessen van de organisatie worden verstoord en de dienstverlening aan haar afnemers stagneert. Uitval van resources en voorzieningen met stagnering van de dienstverlening als gevolg kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door brand, overstroming, uitval van elektriciteit, afzetting van de omgeving door de autoriteiten enzovoort, maar ook door uitval van de ICT-infrastructuur, waardoor alle processen die afhankelijk zijn van deze ICT stil komen te liggen.

Business continuity heeft raakvlakken met vrijwel alle bedrijfsprocessen en aspectgebieden. (Zie ook ‘Inpassing Business Continuity BCP in BHV-plan, ICT en algemeen beleid veiligheid’.) Het BCP moet dan ook afgebakend worden, om te voorkomen dat werk dubbel wordt gedaan. Het Business Continuity Plan richt zich niet op het voorkomen van calamiteiten. Preventie is verankerd in de beheerprocessen van de organisatie. Zo zijn bijvoorbeeld dubieuze debiteuren in Nederland de belangrijkste oorzaak voor bedrijfsfaillissementen. Daarom zijn preventieve financiële beheermaatregelen vereist. Deze maatregelen worden dus niet opgenomen in het Business Continuity Plan. Het Business Continuity Plan richt zich ook niet op de bestrijding van calamiteiten zelf, het voorkomen van directe schade en de hulp aan slachtoffers. Dit alles wordt afgedekt door de BHV-plannen en de ontruimingsplannen.

Het Business Continuity Plan richt zich op het minimaliseren van de gevolgschade van een calamiteit.

Gevolgschade is schade die ontstaat, wanneer ten gevolge van een calamiteit kritische bedrijfsprocessen stil komen te liggen, zodat de dienstverlening aan klanten stagneert.

Gevolgschades kunnen zijn:

• gemiste omzet;
• claims;
• minder klanten.

De oorzaak van gevolgschade is doorgaans te vinden bij de ’single points of failure’ in de organisatie. Dit zijn die kritische resources en middelen, waarvan langdurig uitvallen genoemde schades tot gevolg heeft. Deze gevolgschades zijn doorgaans onverzekerbaar en drukken dus onmiddellijk op het bedrijfsresultaat. Zo zijn bijvoorbeeld bij brand het gebouw, de inboedel en de voorraden verzekerd maar de kosten van gemiste omzet, aansprakelijkheid voor te late levering en weglopende klanten niet. Op beperking van deze schade richt zich dus het BCP. 

3. Rampen niet in BCP; hooguit in BHV-plan

Ook richt het BCP zich niet op rampen die niet te voorkomen zijn en waarvoor geen draaiboek te maken is, hoe ermee om te gaan. Voorbeelden die gelden voor de meeste organisaties:

• overstroming door grootschalige doorbraak van zeedijken;
• oorlogssituaties;
• uitbraak van een pandemie;
• oliecrisis;
• interne sabotage door sleutelmedewerkers;
• stapeling van onafhankelijke calamiteiten.

De keuze om bepaalde risico’s te accepteren moet uiteraard wel bewust worden gemaakt; het Business Continuity Plan is niet een rariteitenkabinet van onwaarschijnlijke rampen, waarom niemand zich in de praktijk druk maakt, maar een plan om reële risico’s te kunnen managen. (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’.)
Het BHV-plan kan wel ingezet worden bij verschillende rampen. Standaardonderdeel van dit plan is het in veiligheid brengen van de medewerkers en gasten in het gebouw en de eerstelijns hulpverlening aan slachtoffers. En daartoe beperkt zich ook het BHV-plan. 

4. Raakvlakken draaiboeken BCP en BHV-plan

Op hoofdlijnen ziet het draaiboek voor het BCP er als volgt uit:

Figuur 1: Draaiboek voor het BCP

 Het stappenplan voor een calamiteit in termen van het BHV-plan is weergegeven aan de linkerkant. Het draaiboek voor een melding aan de meldkamer of op het alarmnummer staat beschreven in het BHV-plan tot aan het punt waarop onderzocht wordt of uitwijk noodzakelijk is. Het BCP beschrijft dus niet de afhandeling van deze melding en niet de ontruiming.
Als het gaat om een melding bij de servicedesk van de ICT of de Technisch Dienst, dan treedt het BHV-plan doorgaans niet in werking. Ontruiming is meestal niet aan de orde. De servicedesk probeert het incident op te lossen en als dit niet lukt, kan het incident escaleren tot een calamiteit en kan men het crisisteam inschakelen. Dit scenario staat wel beschreven in het BCP en wordt in de afbeelding aangegeven aan de rechterkant.
De coördinatie van de activiteiten van zowel het BHV-plan als het BCP berust bij het crisisteam. De kern van het crisisteam uit het BHV-plan vormt daarom tevens het crisisteam voor het BCP. Afhankelijk van de aard van de calamiteit kunnen er leden aan dit team worden toegevoegd.
Het crisisteam beslist of er uitgeweken gaat worden en zo ja welke bedrijfsfuncties hiervoor het eerst in aanmerking komen. Vervolgens activeert het crisisteam de operationele teams, die de meest kritische bedrijfsfuncties moeten herstellen. Deze teams hebben elk hun eigen draaiboek en zijn verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan.
Een speciale positie wordt ingenomen door het team voor bedrijfscommunicatie. Dit team werkt nauw samen met het crisisteam. Het draaiboek voor crisiscommunicatie kan een bijlage bij het BHV-plan zijn maar ook een onderdeel van het BCP. Voorkomen moet worden, dat het twee keer gemaakt wordt. Wel moet ervoor gezorgd worden, dat het communicatiedraaiboek niet alleen gericht is op de calamiteit zelf, maar ook op het herstel van de communicatie bij een gedegradeerde dienstverlening van de organisatie. Verder speelt de beschikbaarheid van het centrale inkomende telefoonnummer een belangrijke rol. (Zie ook ‘Uitwijk telefooncentrale haalt communicatieplan bij calamiteit vaak onderuit’.)
Zodra de meest kritische bedrijfsfuncties hersteld zijn, wordt dit gemeld aan het crisisteam . Het crisisteam kan dan besluiten om de teams te activeren voor de volgende fase. 

5. Voorkomen van dubbel werk bij BHV en BCP

In het vorige hoofdstuk hebben we al aangegeven, dat de meldingsprocedures voor het BHV-plan en het BCP voor een groot deel samenvallen en dat ook het crisisteam meestal hetzelfde is. Ook moet er sprake zijn van één draaiboek voor crisiscommunicatie. Het spreekt vanzelf, dat in deze gevallen ook de procedures identiek moeten zijn. Helaas blijkt in de praktijk vaak, dat deze twee keer zijn gemaakt en ook niet identiek zijn. Zeker bij een crisis kan dit tot misverstanden leiden. Vaak wordt dit veroorzaakt, doordat het BHV-draaiboek reeds bestaat en de procedures slechts lopen tot het moment, waarop iedereen in veiligheid is gebracht. Voor het BCP is dit niet toereikend en dus zullen de procedures uit het BHV-plan uitgebreid moeten worden.
Verder bevatten beide plannen vaak bereikbaarheidslijsten van medewerkers, leden van de crisisorganisatie, hulpverleners en relaties. Ook bij het BCP is er behoefte aan bereikbaarheidsgegeven van toeleveranciers en belangrijke klanten. Omdat dergelijke lijsten zeer onderhoudsgevoelig zijn, moeten ze niet dubbel worden gemaakt en onderhouden. Anderzijds moet er wel op worden toegezien, dat alle bereikbaarheidslijsten die nodig zijn voor het BCP ook daadwerkelijk aanwezig zijn.
Ogenschijnlijk lijkt het, dat integratie van het BHV-plan en het BCP voor de hand ligt. Dat is echter niet verstandig. Operationeel zijn er geheel andere medewerkers bij betrokken en in crisistijd hebben die medewerkers belang bij een draaiboek dat zo ‘lean and mean’ mogelijk is. Wel moet bij onderhoud op één van deze plannen steeds bekeken worden of dit ook gevolgen heeft voor het andere plan.
Bovendien gaat het BHV-plan meer in op de calamiteit zelf en wordt per calamiteit vaak een uitwerking gemaakt. Het BCP heeft een meer generiek draaiboek en gaat in op de effecten van een calamiteit in termen van uitval van resources en middelen.
Integratie van het BHV-plan en het BCPis om deze redenen niet aan te bevelen. Wel moeten beide plannen op elkaar afgestemd worden en moet dubbel werk worden voorkomen.
Kortom, voor organisaties die beschikken over een goed BHV-plan is het maken van een BCP vaak niet zo ingewikkeld. (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’.) Helaas zijn veel BHV-plannen opgesteld vanuit een beperkte optiek (vaak alleen vanuit brand- en explosiegevaar). Ze hebben dan te weinig input die bruikbaar is voor het BCP. Toch is afstemming op dat moment wenselijk om het arbeidsintensieve onderhoud later niet dubbel te hoeven doen en om misverstanden bij de uitvoering te voorkomen.

Herziene versie: 30 augustus 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan
2. Inpassing Business Continuity BCP in BHV-plan, ICT en algemeen beleid veiligheid
3. Business Continuity Plan: uw dekking voor onverzekerde schade

1. Traditionele aanpak procesmanagement werkt niet
2. Wel of geen intelligente actoren in proces?
3. Dienstverlening: de eerste actor is de afnemer
4. Stel niet bedrijfsproces maar actoren centraal
5. Uitbesteding in de keten: zelfsturende actoren
6. Succesfactor: verbindingskwaliteit actoren
7. Procesmanagement: management verbindingen
8. Actor, verbinding en afspraak: daar gaat het om!
9. Modern procesmanagement: andere ‘tools’

1. Traditionele aanpak procesmanagement werkt niet

De traditionele aanpak voor procesmanagement is ontstaan in een tijd dat stafafdelingen op het gebied van de AO/IC, van ICT en van Kwaliteitsmanagement bepalend waren in het vormgeven van procesmanagement. Zo werd het procesmanagement bijvoorbeeld tientallen jaren sterk beïnvloed door accountants die uitgebreide beschrijvingen van formulierstromen opstelden. Hiervan zijn procesmanagementsystemen afgeleid met documentgerichte beschrijvingen, die meer over informatiestromen dan over het bedrijfsproces zelf vertellen. (Zie ook ‘Waarom Mavim bij u niet werkt?’.) De wrange vruchten in de vorm van dikke handboeken, tegenwoordig op het intranet en het netwerk geplaatst, komen we geregeld tegen.
In deze handboeken zijn vaak de processen op een statische manier vastgelegd (de organisatie op zondag), terwijl er juist behoefte is om de dynamiek van de werkende organisatie te beschrijven. Zeker bij dienstverleners is voor de mensen die het proces vorm geven een belangrijke rol weggelegd; juist dat feit geeft dienstverleners de flexibiliteit die ze nodig hebben om iedere klant op maat te kunnen bedienen. (Zie ook ‘Procesmanagement de vijand van flexibiliteit?’.) Maar wat deze professionals doen (het proces) valt nauwelijks te beschrijven en dat moet je ook niet willen. Dan zou je dure professionals in een dom keurslijf van processen stoppen. Echter de informatie die tussen de bedrijfsstappen wordt overgedragen is van groot belang. En dan gaat het niet alleen om de formele gegevens, maar met name ook om de kennis die voor de volgende actor in het proces nodig is om de volgende stap adequaat uit te kunnen voeren. Het is daarom goed om kwaliteitsmanagement (veelal statisch en voorschrijvend) te scheiden van kennismanagement (dynamisch en vraaggestuurd) en ze bijeen te brengen via het procesmanagement. (Zie ook ‘Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement’.) Het gaat dan niet meer alleen om de processen, maar vooral om de interactie en de kennisuitwisseling tussen de processen en vooral tussen de actoren.
Aan de hand van het bijvoorbeeld van een verkoper die voor een eerste gesprek naar een klant gaat, willen we dit verduidelijken. Een afspraak voor een verkoper wordt meestal vooraf gemaakt, vaak door een telemarketing bureau. Dit bureau heeft verwachtingen gewekt bij de klant. Waarschijnlijk ook is er kennis over die klant vastgelegd in een CRM-systeem. De ‘zachte kennis’ is hierbij cruciaal. De verkoper moet weten welke verwachtingen zijn gewekt en beschikken over de vastgelegd kennis als hij naar de klant toe gaat. De klant zal echter ook andere verwachtingen en behoeften hebben, die de verkoper niet kent, maar waarop hij ook zal moeten inspelen. Als hij alleen zijn standaardverhaaltje afdraait, zal hij zijn doel niet bereiken. Na het gesprek moeten de resultaten ervan worden vastgelegd, zodat het proces relatiebeheer deze kennis kan gebruiken en er bijvoorbeeld op maat een offerte kan worden gemaakt voor deze klant. Al deze processtappen kennen een grote onzekerheid, en telkens opnieuw moet kennisuitwisseling plaats vinden om de volgende processtap mogelijk te maken.
Het spreekt vanzelf, dat het onzinnig is te proberen dit proces vast te leggen in uitgebreide processchema’s. Dat zou de dynamiek doden en zelfs de kennisoverdracht tussen de actoren waarschijnlijk onvolledig maken, omdat dan de zachte kennis zou ontbreken. En juist de dynamiek, de flexibiliteit en een grote hoeveelheid kennis over de klant kunnen dienstverleners een voorsprong op de concurrentie geven. Doordat de klant centraal staat, zal hij zich niet meer een passant voelen in het proces dat door de dienstverlener wordt uitgevoerd. Hij is niet langer object, maar een actor waarmee kennis gedeeld wordt. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
De praktijkervaring bij een honderdtal organisaties laat zien dat een dergelijke benadering van procesmanagement de dienstverlening nieuw elan biedt voor continue procesinnovatie en procesverbetering, zodat het concurrentievoordeel ook blijvend wordt. (Zie ook: ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.)

2. Wel of geen intelligente actoren in bedrijfsproces?

Traditioneel procesmanagement, gestoeld op een zeer gedetailleerde benadering en vooral vormgegeven door stafafdelingen, lijkt ervan uit te gaan dat afdelingen en werkplekken het vaak zonder intelligentie of gezond verstand moeten stellen. Maar de werkplek van vandaag de dag is steeds professioneler toegerust met medewerkers die in de eerste plaats goed zijn opgeleid en in de tweede plaats vaak zijn aangesloten bij een beroepsorganisatie en permanent bezig met de ontwikkeling van hun professie en de bij hun professie behorende methoden en instrumenten. Het zijn professionele kenniswerkers die in staat zijn zelfstandig te oordelen en binnen bepaalde grenzen zelf te beslissen en te handelen. Daarvoor ontvangen ze tenslotte een bovengemiddeld salaris. Zij moeten kunnen omgaan met de grilligheid en de verscheidenheid van klantwensen die inherent zijn aan een dienstverlenende organisatie. Het spreekt vanzelf dat te nemen besluiten en gewenst handelen nooit volledig in beslissingsbomen, voorschriften en werkinstructies kunnen worden vastgelegd.

3. Dienstverlening: de eerste actor is de afnemer

Elk proces in de dienstverlening zal toegevoegde waarde moeten leveren. Men moet immers voorzien in de behoefte van de afnemer of klant. Document- en informatiegerichte visies en benaderingen domineren echter vaak het procesmanagement, dat daardoor te veel intern en afdelingsgericht is. Men raakt dan snel het spoor bijster en vaak blijft onduidelijk wie nu eigenlijk de klant of afnemer is. Terwijl in de dienstverlening de procesketen altijd begint en eindigt bij de klant. Vraag en aanbod worden eerst met de afnemer afgestemd, en aan het einde van de keten moet de afnemer het eens zijn met wat feitelijk geleverd wordt en dit accepteren.
De eerste stap gezet in het matchingsproces voor de dienstverleningsketen wordt gezet bij de afnemer: wat is de vraag van de klant precies en welke prioriteiten stelt hij; is er wellicht ook sprake van speciale condities en omstandigheden; en zo ja, heel belangrijk, willen we eigenlijk wel ingaan op deze bijzondere vraag of houden we ons liever aan de intern afgesproken levering van standaarddiensten. Elke vorm van maatwerk betekent dat bij een volgende schakel in de keten opnieuw afgestemd moet worden. De dienstverlener zal kosten en tijdsbesteding moeten afwegen tegen de ‘opbrengst’ in de vorm van een tevredener afnemer.
De vraag over wel of niet willen leveren van maatwerk laten we hier even rusten. Bij de aanvraag, de intake of de aanmelding zal de betreffende medewerker hoe dan ook het aanbod afstemmen op de vraag van de afnemer. Het afstemmen zal echter verderop in de keten steeds opnieuw moeten gebeuren. De ‘front office’-actor schuift na matching met de afnemer de afhandeling door naar de volgende actor in de keten. Met deze actor moet de vraag gedeeltelijk opnieuw worden doorgenomen. Ook hij moet precies de bedoeling begrijpen en verstaan. Ten slotte zal aan het einde van de keten, bij de afwikkeling, opnieuw extra aandacht voor maatwerk en bijzonderheden nodig zijn.

4. Stel niet bedrijfsproces maar actoren centraal

Procesmanagement moet niet gericht zijn op de afdelingsprocessen of de werkplekprocessen, maar dient de werkplek of afdeling eerst als black box te beschouwen. Procesmanagement moet eerst de wegen plaveien: de samenhang, de verbindingen of routes tussen de afdelingen of werkplekken helder maken voor het verlenen van diensten. Zoals een orkest zonder muzikanten geen muziek laat horen, zo zal een organisatie geen diensten leveren zonder mensen. Ga uit van in principe slimme of intelligente actoren, van professionals die zijn opgeleid in het gebruik van methoden en technieken op hun vakgebied. Investeer eerst in de sturing en beheersing van de proceswegen tussen de actoren. Geef de spelers in de organisatie de ruimte en een zekere autonomie om zelf te besluiten. Laat de actoren, afhankelijk van de cliëntvraag, zelf kiezen welke procesweg leidt naar de meest geschikte oplossing in de dienstverlening aan de klant.

5. Uitbesteding in de keten: zelfsturende actoren

Dienstverleners besteden steeds vaker bedrijfsprocessen uit, die niet tot de kern van hun productiviteit behoren. Zo proberen zij hun kosten te reduceren en de concurrentie voor te blijven. Een keten van partners, en niet slechts een combinatie van één uitbesteder en één uitvoerder, probeert nu samen te werken in bijvoorbeeld het grote veld van de zorgverlening of in het multidisciplinaire vlak van wonen, zorg en welzijn. Doel van deze samenwerking is het verbeteren van de effectiviteit van de dienstverlening en het reduceren van de kosten voor alle partijen in de keten. Opnieuw staat in dit ketenproces de actor centraal. Niet direct één bepaalde afdeling of één werkplek is leidend, maar de min of meer autonome werkeenheden matchen voortdurend over en weer vraag en aanbod.
Het procesmanagement in de dienstverlening moet, anders dan bij de meer traditionele aanpak, waar starre en afdelingsgebonden bedrijfsprocessen centraal stonden, toegesneden zijn op een veel grotere dynamiek in de procesvoering. De samenwerkingsrelaties tussen de partners in het proces zijn veel dynamischer. Zo laten we in de zorgverlening in bepaalde gevallen bij de behandeling van een cliënt een gespecialiseerde actor, denk bijvoorbeeld aan een gedragsdeskundige, een extra diagnostiek uitvoeren, terwijl we bij meer gangbare behandelingen rechtstreeks aan de slag gaan. Ook de afhandeling bij de polikliniek van een ziekenhuis vertoont qua patroon een veelsoortige logistiek. Het patroon van samenwerken verandert per geval en vertoont per soort afhandeling bepaalde karakteristieken. Met een grote mate van zelfsturing bepalen de (intelligente) actoren of kenniswerkers in de keten hier opnieuw het beeld.
Wanneer we het hebben over de kwaliteit van de actoren en er sprake is van samenwerken, dan is ook de vraag naar de kwaliteit van de verbindingen aan de orde. Deze verbindingskwaliteit is essentieel voor de kwaliteit van de dienstverlening. Verbinding, communicatie, matching en goede afspraken zijn belangrijke factoren voor succes.

6. Succesfactor: verbindingskwaliteit actoren

Zoals gezegd, zal het procesmanagement voor het dienstverleningsproces aandacht moeten geven aan de keten of de schakeling van actoren. Anders dan in de procesindustrie het geval is, bepalen de mensen de voortgang of flow. De verbindingen tussen de actoren (machines, apparaten en installaties) in de industrie liggen vast. Van elke verbinding in het netwerk zijn de werking en de kwaliteit bekend en de prestaties binnen marges bepaald. Elke actor sluit naadloos aan op de stroom aan zowel inputzijde als outputzijde. Het hele stelsel van actoren en verbindingen ligt eigenlijk vast. Schakelen of omstellen is meer uitzondering dan regel.
Dienstverleners bouwen geen vaste verbindingen tussen processen. De medewerkers zijn zelf de actoren. Zij worden geworven, opgeleid en geplaatst in de keten om flexibel een deel van het proces in te vullen. Natuurlijk zijn er vaste communicatielijnen, maar de inhoud van de communicatie hangt af van de omstandigheden en van de verscheidenheid aan actoren. Elke keer opnieuw moeten vraag en aanbod tussen actoren worden afgestemd om het totale bedrijfsproces te laten werken en om de bekende gaten tussen frontoffice en backoffice te voorkomen.
In elke schakel van de keten zal de organisatie telkens opnieuw de te leveren prestatie aan de vraag moeten koppelen. Elke schakel in de dienstverleningsketen verschijnt en gedraagt zich als een verhouding van klant tot leverancier. Anders dan in de procesindustrie dienen de actoren in de keten vraag en aanbod telkens opnieuw op elkaar af te stemmen. Het dienstverleningsproces is eigenlijk één groot afstemmingsproces. Het realiseren van een goede verbindingskwaliteit vereist, anders dan in de procesindustrie, veel zorg en inzet.
Denk bijvoorbeeld aan een operatie in het ziekenhuis, waarbij de patiënt, de specialisten en de verplegenden op een zorgvuldig gepland moment samenkomen en er aanvankelijk bij alle betrokkenen nog onzekerheid is over wat men zal aantreffen. Juist dit team met diverse competenties is in staat om met deze onzekerheid om te gaan en indien nodig door improvisatie en teamwork de operatie tot een succes te maken.

7. Procesmanagement: management verbindingen

De grotere aandacht voor actoren, voor verbindingen en voor verbindingskwaliteit is in modern procesmanagement de eerste onderscheidende factor ten opzichte van meer traditionele benaderingen. Het opvatten van de verbindingen als iets heel anders dan een ‘pijpleiding’ voor formulier- , document- en informatiestromen is een volgende stap. Natuurlijk is in de dienstverleningsketen voor een goede samenwerking en voor matching van actoren het uitwisselen van informatie wezenlijk. Al communicerend, overleggend, afstemmend, onderhandelend of vergaderend wordt de vraag van de klant eerst aan de voorkant, maar ook later nog verder in de keten, doorvertaald naar een aanbod. In elke schakel is een spel gaande tussen een vraag en een aan te bieden en daarna op te leveren (deel)dienst of (deel)product. De bijdrage van een deelnemer in de dienstverleningsketen dient telkens eerst gespecificeerd en gecommuniceerd te zijn. Wanneer vervolgens de bijdrage is geleverd dient dit gemeld en voor acceptatie te worden aangeboden. Het wezen van de verbinding is niet het formulier, het document of de gegevensstroom. Essentieel is dat de actoren zich verplicht voelen om mee te werken en hun bijdrage op tijd of op specificatie te leveren. In het procesmanagement voor dienstverlenende organisaties dient daarom dit committent, dit over en weer aangaan van verplichtingen, centraal te staan.

8. Actor, verbinding en afspraak: daar gaat het om!

In het procesmanagement van de dienstverlening gaat het in de eerste plaats om de afspraken die de actoren in de keten met elkaar maken. Pas daarna komt mogelijk het ‘document’, de ‘informatie’, of de’dataset’, komen mogelijk de ‘gegevens’ tevoorschijn. Cruciaal is dat de actoren in de dienstverleningsketen over en weer verplichtingen aangaan en gestand doen. Deze verplichtingen krijgen concreet vorm in toezeggingen die bijvoorbeeld de intake-medewerkers doen op de vragen of verzoeken van de afnemer. Zo krijgt het bedrijfsproces in de dienstverlening een totaal andere gestalte: actoren, verbindingen en afspraken in de verbinding, afspraken die in de aanbodsfase van de dienst de vorm hebben van verzoeken en toezeggingen op het verzoek en die bij de levering vergezeld gaan van een uitleg of verklaring over wat is gedaan en die dan vervolgens worden geaccepteerd of niet. (Zie ook ‘Opzet implementatie procesmanagement en verbetering’.)

9. Modern procesmanagement: andere ‘tools’

Modern procesmanagement adresseert de behoefte aan flexibiliteit in de bedrijfsvoering, of het nu gaat om processen rond wonen, zorg, welzijn of om dienstverlening van overheden. Natuurlijk zal ook in deze dienstverlening een bepaalde vorm van standaardisatie voor meer efficiency moeten zorgen. Maar desondanks zijn de actoren in deze processen, anders dan in de industrie, niet met bouten en moeren of met lasnaden aan elkaar gekoppeld. (Zie ook ‘Tool voor grip op uw proces- en workflowmanagement’.)
Menselijke actoren in de organisatie communiceren voortdurend over en weer over het verzoek van de cliënt, over het mogelijke aanbod van een dienst, qua tijd en hoedanigheid. Hier en daar vraagt men nog even speciaal advies of een oordeel alvorens een besluit te nemen. De jonge generatie raadpleegt in bepaalde gevallen nog even een ervaren professional. Situaties zijn of lijken telkens weer uniek, vragen soms om direct ingrijpen en toch moeten risico’s voldoende zijn ingeschat en meegenomen. Menselijke factoren als angst, onzekerheid, onwetendheid, humeur, of vermoeidheid spelen soms op de achtergrond mee. Machines, apparaten en installaties hebben daar geen last van: hun erosie, ouderdom en onderhoudsbehoefte kan on-line worden gemeten.
Dankzij de menselijke actor kan ingespeeld worden op de behoeften van de afnemer. Procesmanagement met oog voor afnemer en actoren kan de gewenste flexibiliteit de aandacht geven die nodig is: bij het ontwerp en bij het inrichten van de bedrijfsprocessen.
Maar ook, tegenovergesteld aan het voorgaande: ondanks de menselijke actor als spil in het bedrijfsproces zal iedere dienstverlenende organisatie de afnemer leveringszekerheid en –kwaliteit willen bieden. Procesmanagement met oog voor afnemer, actoren, verbindingskwaliteit en afspraken kan de gewenste zekerheid en betrouwbaarheid van de dienstverlening de aandacht geven die nodig is: opnieuw bij het ontwerp en bij het inrichten van de bedrijfsprocessen. (Zie ook: ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Geen productinnovatie maar procesinnovatie
2. Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken
3. Mijn managers weten niet hoe ze moeten bezuinigen

1. De slangenkuil van ERP-selectie en -implementatie
2. De spelers in dit spel en hun belangen
3. Het spel zelf
4. Het ERP-pakket als de snoeptrommel
5. De muis die een olifant werd
6. Hoe van een olifant weer een muis maken?
7. Hoe voorkom je zo’n foutenfestival?
8. Uw ERP-selectie en -implementatie 

1. De slangenkuil van ERP-selectie en -implementatie

U heeft er vast wel over gehoord, over projecten voor de selectie en implementatie van ERP-software. Ze hebben een aantal dingen gemeenschappelijk:

• Het is de grootste ICT-investering voor een bedrijf ooit.
• De impact op de processen en werkwijze is aanzienlijk.
• De implementatiekosten bedragen een veelvoud van de kosten van de software.
• De overschrijding in tijd en kosten is aanzienlijk.
• Het resultaat is vaak verrassend (en dan niet in positieve zin).

Succesfactoren zouden zijn:

• management commitment;
• sterke betrokkenheid van de gebruikers;
• een uitgebreide inventarisatie van eisen en wensen;
• inhuren externe deskundigheid;
• een goede projectorganisatie;
• enzovoort.

Rationeel gezien zou dat moeten kloppen. Vaak echter wordt vergeten dat de belangen van de verschillende partijen een zeer grote impact hebben. Als men hieraan voorbijgaat, met andere woorden, als het belangenspel niet goed wordt gemanaged, dan is het project bij voorbaat gedoemd te mislukken. Dan wordt het een ‘game’ en zal de handigste en meestal meest ervaren speler er letterlijk met de hoofdprijs vandoorgaan. Dat is vaak niet de klant, want die speelt dit spel gewoonlijk maar eens in zijn leven. En alle vormen van vals spelen zijn toegestaan, want een scheidsrechter is doorgaans niet aanwezig.  
Aan de hand van een tweetal parallellen willen we in dit artikel ingaan op een aantal belangrijke valkuilen en u een handreiking geven om een ‘horror-scenario’ te vermijden. 

2. De spelers in dit spel en hun belangen

We zullen  alle spelers die deelnemen aan het spel één voor één de revue laten passeren.

2.1 Het businessmanagement

In feite wil het businessmanagement met het spelen van het spel een aantal doelen bereiken. Het heeft er belang bij dat de  uitslag van het spel zodanig is, dat de inspanningen van alle spelers een optimaal resultaat opleveren, in termen van:

• beter in staat zijn klanten te bedienen;
• verminderen van de productiekosten;
• flexibiliteit om als bedrijf beter in te spelen op omgevingseisen.

Het businessmanagement is dus probleemeigenaar en zet in het project de koers uit, maakt de belangrijke keuzes en bepaalt de spelregels. Alle andere spelers in het veld moeten zich hieraan onderwerpen en het spel spelen zoals het management bepaalt.
Helaas zien we vaak, dat het businessmanagement zichzelf onvoldoende competent vindt. Het speelt immers zo’n spel niet dagelijks. Het verklaart daarom graag  de democratische beginselen op het spel van toepassing, of anders gezegd het snoeptrommelprincipe (zie hoofdstuk 4). Hiermee is het businessmanagement dan niet meer de probleemeigenaar en dus ook niet meer de aansprakelijke als er iets misgaat. Het eigenaarschap wordt gedeeld. Dat betekent, dat een ieder zich tijdelijk als probleemeigenaar kan opwerpen, al naar gelang het uitkomt, maar dat niemand daadwerkelijk de eindverantwoordelijkheid heeft.

2.2 De gebruikers

De gebruikers kunnen in feite worden in gedeeld in twee groepen:

• productiemedewerkers, die invulling geven aan het primaire proces;
• stafmedewerkers, die over het algemeen specialistische, kennisintensieve taken vervullen.

De productiemedewerkers hebben meestal geen gerichte bezwaren tegen de komst van een nieuw systeem. Bij hen is er vaak meer sprake van onzekerheid, zoals bijvoorbeeld over inkrimping van het aantal medewerkers, over verlies van kwaliteit van arbeid, over meer administratieve rompslomp enzovoort. Omdat ze hiermee niet echt een vuist kunnen maken vertaalt zich dit in vertragende acties als:

• inschakelen van de OR of zelfs de vakbonden;
• fuzzy informatie geven over werkzaamheden;
• een uitgebreid (en vaak onrealistisch) pakket aan eisen en wensen neerleggen, waaraan het systeem moet voldoen om daadwerkelijk bij te dragen aan de verbetering van de productieprocessen.

Hiermee wordt in elk geval uitstel van executie verkregen.

Voor de stafmedewerkers is het probleem veelal groter. Ze genieten aanzien vanwege hun informatiemacht. Er dreigt nu echter een systeem te komen, dat in wezen hun kennis bezit. Hierdoor lopen ze het risico om aanzienlijk te kelderen op de informele hiërarchische ladder:

• Verkopers zijn niet langer kunstenaars, maar worden uitvoerders van een verkoopproces met wat relatiebeheer.
• Planners zijn niet langer tovenaars, maar worden baliemedewerker van het planningssysteem.
• Administratieve krachten zijn niet langer leveranciers van managementinformatie, maar worden vaak eenvoudige tikpoezen.

Nog meer dan de productiemedewerkers zullen stafmedewerkers hun taak complexer voordoen dan zij in werkelijkheid is en eisen, dat het nieuwe systeem alle uitzonderingen aankan, die zijzelf aankunnen.

2.3 De consultants

De consultants hebben vaak de meest ervaring in het spelen van het spel. Zij zijn de profs voor wie dit soort complexe trajecten dagelijks werk is.
Het belang van het consultancy bureau is ook duidelijk. Het verdient geld met het draaien van uren. Over hoe meer productieve uren de overheadkosten van het bureau kunnen worden uitgesmeerd, des te hoger wordt de marge. Bovendien betekenen langlopende en steeds complexer wordende trajecten, dat er gemakkelijker bankzitters of junior consultants ingezet kunnen worden, zodat het bureau zijn productiemiddelen (de consultants) optimaal kan inzetten. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)
De werkwijze is dan simpel. Verwijzend naar de ervaring van de consultants met dergelijke complexe projecten, zal het bureau het snoeptrommelprincipe van harte ondersteunen en de medewerkers helpen om al hun eisen en wensen in kaart te brengen, ook de onrealistische, en hierop de software te selecteren. Dat betekent tenslotte dat er veel consultancy capaciteit nodig zal zijn.

2.4 De ERP-software leverancier

Het belang van  de ERP-leveranciers is, dat er zoveel mogelijk software verkocht wordt. Daarom bouwen ze steeds meer functionaliteit in de software in. Als dan de consultants hun werk goed doen en met ellenlange lijsten van eisen en wensen komen, is de kans groot dat  zij het beste scoren.
Dat eisen en wensen niet één op één vertaald kunnen worden in software functionaliteiten, zal hun een zorg zijn. Zij zijn tenslotte alleen maar de leverancier van de bouwstenen en hebben er geen grip op hoe met die bouwstenen wordt omgegaan . 

3. Het spel zelf

Het spel begint meestal met de constatering van het businessmanagement, dat er iets in het bedrijf moet veranderen om beter aan de wensen van klanten te voldoen of om kostenreductie mogelijk te maken. Het businessmanagement laat zich informeren door consultants, die redelijk eensluidend zijn in hun aanbeveling: Er moet een ERP-systeem komen om de gewenste verbeteringen te realiseren. Het ERP-systeem is het fundament waarop het bouwwerk van de verbeteringen kan worden gerealiseerd.
Het spel wordt vastgelegd in plannen en een contract, waarbij vooral de keuzevrijheid van het bedrijfsmanagement wordt benadrukt (anders gezegd: het bedrijfsmanagement blijft probleemeigenaar) en waarbij verder de consultants de spelregels aanleveren, volgens welke het spel gespeeld gaat worden en tevens zorgen voor de coaching van alle spelers. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
Aan het businessmanagement vervolgens de eer om voor het spel de feestelijke aftrap (Kick off) te doen, waarna alle spelers onwennig hun weg zoeken onder de bezielende leiding van hun coaches, en aangemoedigd worden een zo groot mogelijk invloed op het spel uit te uitoefenen, waardoor iedere ploegentactiek op de achtergrond raakt en al gauw een rijstebrijberg van individuele wensen ontstaat. En zo gaat men op naar de eerste mijlpaal: het ERP-pakket. 

4. Het ERP-pakket als de snoeptrommel

De selectie van een ERP-pakket lijkt ook vaak op een feestje dat een ouder geeft voor een groep kinderen, waarbij die ouder om de feestvreugde te verhogen een goed gevulde snoeptrommel op tafel wil zetten.

4.1 De ERP-selectie

Die snoeptrommel moet natuurlijk gevuld worden met een verscheidenheid aan snoepjes, zodat iedereen de snoepjes kan krijgen, die hij het lekkerst vindt. De ouder begeeft zich naar een snoepverkoper die, om de behoefte aan nog meer snoepjes in allerlei kleuren en smaken te stimuleren, gratis een aantal snoepjes toevoegt, zodat de kinderen die ook eens kunnen proeven.
De snoepverkoper constateert echter, dat de snoeptrommel te klein is voor alle snoepjes. Hij adviseert een grotere snoeptrommel te kopen om tegemoet te kunnen komen aan de wensen van de jengelende kinderen. Intussen belt hij met de snoepjesfabriek om nog meer snoepjes in nog meer smaken, om zijn klant tevreden te stellen.
Waar de liefhebbende ouder bij de snoepverkoper binnenkwam met een snoeptrommel onder zijn arm, heeft hij een vrachtwagen nodig om de snoeptrommel thuis te krijgen. En natuurlijk krijgt hij van de snoepverkoper de rekening gepresenteerd voor de grotere snoeptrommel en de extra snoepjes.

4.2 De ERP-implementatie

Thuisgekomen hijst de ouder de snoeptrommel op tafel en zegt tegen de kinderen, dat ze hun snoepjes mogen pakken. Gelukkig weet de meegekomen snoepverkoper, dat je snoepjes soms in een bepaalde volgorde moet eten om te voorkomen, dat je er misselijk van wordt. De kinderen duiken echter met elkaar op de snoeptrommel en beginnen te graaien, waarbij de snoepverkoper al snel niet meer boven het tumult uit kan komen. En het tumult neemt natuurlijk nog toe als blijkt, dat kinderen elkaars snoepjes opeten. De zorgzame ouder vraagt aan de snoepverkoper om snel een aantal collega’s aan te laten rukken om het proces in goede banen te leiden en om dan tegelijkertijd ook nog wat extra snoepjes te halen bij de fabriek, om de verhitte gemoederen over de gepikte snoepjes te sussen. En dat gebeurt.
Het eind van het liedje is, dat de kinderen zich zwak ziek en misselijk terugtrekken op hun kamer of hun stoel en graag even alleen willen zijn. Een feestelijke gevoel werd met deze snoeptrommel in elk geval niet gecreëerd. Iedere van te voren verwachte blijdschap bleef achterwege. 

5. De muis die een olifant werd

Tot zover het verhaal over het feestje, dat ongeveer weergeeft hoe een ERP-selectie en -implementatietraject vaak verloopt.
Natuurlijk zult u zeggen, dat de ouder zijn verantwoordelijkheid niet heeft genomen, niet de grenzen heeft bepaald, waardoor de kinderen en de snoepverkoper de gelegenheid zouden hebben gekregen om beide hun belangen zoveel mogelijk te behartigen. De ouder is ervan uitgegaan, dat alle partijen integer zouden handelen en wilden bijdragen aan een leuk feestje, dat men met elkaar zou kunnen bouwen.
Waar het fout ging, was natuurlijk bij de start van het project. Ook bij een ERP-selectie worden meestal niet de essentiële keuzes gemaakt en slaat het businessmanagement vaak niet de paaltjes. Want het businessmanagement gaat er meestal vanuit, dat het in eerste instantie gaat om een ICT-oplossing en die moet je overlaten aan de professionals en de gebruikers.
Een ERP-traject echter heeft nauwelijks iets te maken met de software. ERP-software is er in alle soorten en maten en als je eerst bepaalt wat de belangrijkste businessdoelen zijn en wat er daartoe in de processen van de medewerkers moet veranderen, dan valt meestal al 90% van de mogelijke ERP-oplossingen af en heb je in elk geval een goed uitgangspunt. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.)
Als je te snel naar de operationele details gaat kijken, dan ontstaat ongeveer het volgende proces:

• Het dier dat het management oorspronkelijk wilde, was een muis.
  Navraag bij de gebruikers over hoe het dier er uit zou moeten zien, levert allerlei specificaties op zoals o.a.:
  • Hij moet grijs zijn met een spitse snuit, vier poten en een staart.
  • Hij moet de functies hebben (spijsvertering) om van input output te maken, en liefst veel output.
  • Hij moet robuust zijn en een lange levensduur hebben.
  • Hij moet monkey-proof zijn.
  • Hij moet ook nog herbivoor zijn, aldus de bijdrage van een vegetariër.
  • Enzovoort.

Daar het management niet vooraf duidelijk heeft gemaakt welk dier het wilde en ook niet waarom, komt als resultaat van het selectieproces de olifant als beste uit de bus. Hiermee is een breed gedragen keuze tot stand gekomen. En draagvlak is natuurlijk van onschatbare waarde, zoals de consultants in hun toelichting het management geduldig vertellen. Het management gaat daarom zuchtend akkoord met de budgetoverschrijding. 

6. Hoe van een olifant weer een muis maken?

De olifant wordt dus aangeschaft met alles erop en eraan. Dan kan de implementatie beginnen met vraagstukken als:

• De olifant past niet onder het bureau.
• Eigenlijk gaat het niet om veel output, maar meer om bepaalde soorten output.

Kortom, het proces begint, dat van de olifant weer een muis moet maken. En dat gaat verder dan alleen het laten krimpen van de huid. Operatief moeten ook alle organen verkleind worden en de output moet uiteen gerafeld worden, zodat iedereen de juiste output krijgt. Dankzij ondersteuning door diverse collega’s slagen de consultants er uiteindelijk in deze klus te klaren en de olifant gemakkelijk onder het bureau te laten passen en van het mini-olifantje klonen te maken, zodat iedere gebruiker in feite zijn eigen mini-olifant krijgt. Die mini-olifantjes lijken allemaal precies op muizen, maar zijn toch net even anders.
Het kost natuurlijk een paar centen, maar dan heb je ook wat, want:

• De leverancier van de olifant heeft goede zaken gedaan.
• De consultants hebben goede zaken gedaan.
• De gebruikers hebben allemaal hun eigen muis gekregen.

Het management mag dit alles betalen en is nu eindelijk zover, dat het een begin kan maken met de realisatie van de businessdoelen. Al snel blijkt echter, dat dit niet zo gemakkelijk gaat:

• Een mini-olifant is toch geen muis.
• De sterk gemodificeerde olifant blijkt een sta-in-de-weg voor gewenste veranderingen.
• De organisatie is veranderingsmoe.

En dat is de echte reden, dat ERP-trajecten meestal niet opleveren, wat er van verwacht wordt, met dikwijls zeer grote overschrijdingen van budget en doorlooptijd.
Uiteindelijk krijgt natuurlijk niemand de schuld, want:

• Het management heeft zich gecommitteerd en heeft ervoor gezorgd, dat draagvlak is verkregen.
• De consultants hebben met al hun ervaring de organisatie toch door deze moeilijke periode geloodst en uiteindelijk alle problemen opgelost.
• De gebruikers hebben sterk bijgedragen om de oplossing te verkrijgen, die precies bij het bedrijf past.
• De leverancier van de olifant is intussen al weer druk bezig om zijn olifant uit te breiden, zodat er aan nog meer gebruikerseisen en -wensen voldaan kan worden. Juist die steeds groter wordende olifanten zijn tenslotte de reden voor consultants om deze leverancier aan te bevelen. Dat houdt hen immers van de straat. 

7. Hoe voorkom je zo’n foutenfestival?

De grootste fout ligt natuurlijk al voor de Kick-off. Voor de Kick-off moeten de keuzes gemaakt worden over het doel van het spel, de spelregels, de tactiek en de rolverdeling. Aandachtspunten zijn:

• Het moet volstrekt duidelijk zijn voor het businessmanagement, dat het hier niet gaat over een ICT-vraagstuk, maar over bedrijfsdoelstellingen, strategie en procesinrichting, zodat doelen bereikt worden. Alleen als u niets wilt veranderen in uw processen en bedrijfsstrategie, dan kan er sprake zijn van een ICT-vraagstuk, maar dan moet u zich afvragen of de investering in ERP zich ooit terug zal verdienen.
• Verbeteren is een proces en geen project. Die ene grote sprong voorwaarts is vrijwel nog nooit iemand gelukt.
• Wees u er van bewust dat de consultants niet van het hele traject (van de business tot en met de inrichting van het ERP-traject) verstand hebben.
• Schets een fasering, waarbij per fase duidelijk is wie probleemeigenaar is en wie dus de regie voert en wie vanuit die regiefunctie ook budgetverantwoordelijk is.
• Het is een fabeltje dat een pakket met meer functionaliteit meer mogelijkheden biedt aan een specifiek bedrijf .

7.1 De fasering van dit traject

Het traject bestaat in feite uit een aantal fasen:

1. opstellen middellange termijn business plan met betrekking tot klantgerichtheid, kosten, positie in relevante ketens en omgevingsfactoren (concurrentie, wet- en regelgeving) en het vaststellen van knock-out criteria voor de ERP-selectie;
2. opstellen shortlist ERP-pakketten en -leveranciers op basis van deze knock-out criteria;
3. beoordelen pakketten en leveranciers shorlist en het maken van  de keuze;
4. implementatie van de ERP-software op basis van sjablonen van de leverancier op basis van fixed price:
   • installatie van de software;
   • inrichting functioneel beheer;
   • inrichting software;
   • acceptatietest, conversie en opleidingen.
5. gebruik van de software met eventueel finetuning, zolang dit niet leidt tot maatwerk;
6. evaluatie van stap 5, inventarisatie van de wijzigingsvoorstellen (gebruikers en management) en opstellen plan eerste verbetercyclus;
7. realisatie en implementatie verbeteringen;
8. periodiek herhalen van de stappen 6 en 7 tot het businessplan is gerealiseerd.

7.2 Externe ondersteuning

Vaak is externe ondersteuning in dit traject gewenst. Omdat geen toeleverancier de verantwoordelijkheid voor het gehele traject op zich wil nemen, moet per fase bekeken worden of externe ondersteuning mogelijk en nuttig is.
Voor de fasen 1 en 2 kan een business consultant ingeschakeld worden, die zicht heeft op hoe de ogenschijnlijke tegenstellingen van klantgerichtheid en kostenbesparing met elkaar gematcht kunnen worden, die zicht heeft op ketenprocessen, op de markt van de organisatie, op ontwikkelingen in de omgeving en op de aanbiedersmarkt van ERP. In fase 1 moet deze consultant sparren met het management om te komen tot een concreet businessplan en de knock-out criteria. Vervolgens kan hij in fase 2 het bekende RfI omzeilen door leveranciers te dwingen om duidelijke antwoorden te geven op de knock-out criteria. Dit bespaart veel tijd en geld.
Voor fase 3 wordt een team samengesteld uit management en medewerkers van de organisatie om tijdens een demo de pakketten, leveranciers en sjablonen te beoordelen. Vaak is coaching door een ERP-consultant gewenst om het team te wijzen op mogelijke valkuilen tijdens de implementatie. Ook kan de business consultant uit de fasen 1 en 2 nog meelopen om het belang van het management te bewaken. Dit geldt in feite voor het hele traject, maar wel uitsluitend op afroep van het management.
Met deze opzet van het traject kan van de leverancier van het ERP-pakket gevraagd worden fase 4, de implementatie, op basis van fixed price uit te voeren. Dat deze leverancier hiervoor ook weer externe specialisten inschakelt, is zijn keuze, maar hij is en blijft probleemeigenaar en overschrijdingen zijn voor zijn rekening.
Tijdens fase 5 is geen externe ondersteuning nodig, maar mogelijk wel meer geavanceerde opleiding van gebruikers.
Bij fase 6 en 7 kan het best een procesconsultant ingeschakeld worden om tot een goed cyclisch verbeterproces te komen en de verbeteringen ook vast te leggen in een procesmodel en ze voortdurend te borgen. Als er aanpassingen in de software nodig zijn, kan aan de ERP-leverancier gevraagd worden deze op fixed price basis te realiseren en te implementeren.

7.3 De belangrijke eerste stap

De eerste stap in het traject is de vaststelling van bedrijfsdoelstellingen, strategie en ambities voor de komende jaren.

• Dit betekent de vaststelling van product-marktcombinaties en de kritische succesfactoren voor de levering hiervan.
• Dit betekent ook het herkennen van de leveringsketen per product-marktcombinaties, zowel binnen het bedrijf als daarbuiten, met externe ketenpartners. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) Van belang hierbij is de vaststelling van de plaats van het gewenste klantorderontkoppelpunt voor iedere keten, want dit bepaalt of processen ingericht worden op efficiency dan wel effectiviteit en welke processen mogelijk in aanmerking komen om uitbesteed te worden. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Op dit moment hoeft u zich nog niet druk te maken, hoe u dit in uw bedrijf kan realiseren, maar het is wel van belang, dat u op grond hiervan de knock-out criteria bepaalt voor de selectie van het pakket. Veel ERP-pakketten zijn ontwikkeld voor intern gebruik binnen één bedrijf en zijn totaal ongeschikt voor ketenmanagement of voor uw type bedrijfsprocessen. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.)
• Voorts worden bepaald de marsroute voor de volgende fasen, de regievoering, de policy en de spelregels naar interne medewerkers en externe partijen. Ook dit leidt weer tot knock-out criteria. 

8. Uw ERP-selectie en -implementatie

De inhoud van dit artikel wijkt nogal af van wat u meestal tegenkomt in de literatuur over ERP. Die literatuur is vaak geschreven door consultants met uiteraard hun eigen belangen. In de praktijk is de beschreven werkwijze een begaanbaar pad gebleken. In een workshop van enkele uren kan ZBC u een alternatieve, pragmatische aanpak schetsen met concrete handvatten voor het in kaart brengen van uw behoefte en het opstellen van een RfP voor een ERP-selectie, waarbij het dan niet gaat over wat ERP kan, maar over wat uw bedrijf nodig heeft.

Herziene versie: 18 juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software
2. Niet uw ERP-systeem, maar goede bedrijfsprocessen maken u succesvol
3. ERP-implementatie heeft maar weinig met de software te maken

1. Van interne procesbeheersing naar ketenintegratie
2. Supply Chain Management
3. SCM is het verenigen van strijdigheden
4. Niveaus van integratie in de supply chain
5. Eisen te stellen aan de automatisering
6. Meer concurrentiekracht door ketenintegratie 

1. Van interne procesbeheersing naar ketenintegratie

De tijd dat je als organisatie je eigen boontjes kon doppen, ligt definitief achter ons. Voor vrijwel iedere organisatie geldt, dat ze grondstoffen, bewerkte grondstoffen, halffabricaten, accessoires of een compleet eindproduct inkoopt of verkoopt aan de volgende schakel in het voortbrengingsproces ‘van zand tot klant’. Kortom, iedere ketenpartner heeft belang bij het goed functioneren van de totale keten of, anders gezegd, bij het leveren van een maximale toegevoegde waarde voor de eindklant tegen minimale kosten.
Omdat inkoop en verkoop processen zijn, die gerekend worden tot de overhead van een bedrijf, zullen die processen ingericht moeten worden over bedrijven heen, met minimale overheadkosten. En dan praat je in feite over de inrichting van de logistiek over de totale keten, met uiteraard aandacht voor de ontkoppelpunten tussen de ketenpartners. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Logistiek is het inrichten, beheersen en verzorgen van goederenstromen en informatiestromen vanaf hun bron tot aan hun bestemming. De goederenstroom wordt daarbij dus niet alleen binnen het eigen bedrijf bekeken en beheerst, maar in de gehele bedrijfskolom. En of het gaat om afdelingen binnen één organisatie (interne leveranciers) of om externe leveranciers is niet van belang.
Binnen een bedrijf zullen verschillende afdelingen hun eigen belangen hebben en al snel geneigd zijn om vooral daarmee rekening te houden bij hun beslissingen. In een bedrijfskolom over meerdere organisaties speelt dat nog sterker. Het zou beter zijn als bij beslissingen integraal naar de belangen van alle betrokken bedrijven zou worden gekeken. Alleen door zo’n vorm van integrale beheersing kan suboptimalisatie van de leveringsketen (supply chain) worden voorkomen.

2. Supply Chain Management

Meestal zien we dat één van de partijen in de keten het initiatief neemt voor integrale beheersing en daardoor ook dominant wordt in die keten. Meestal is dit de partij waar het klantorderontkoppelpunt in de keten ligt. Deze partij heeft namelijk zicht op zowel de klantbehoeften als op de belangen van de toeleveranciers. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Steeds meer bedrijven concentreren zich op de activiteit waarin ze goed zijn en bieden zich aan als specialist om binnen de keten invulling te geven aan die specifieke taak. Dit kan leiden tot uitbesteding van taken vanaf logistieke activiteiten, zoals bijvoorbeeld Public Warehousing en Value Added Logistics tot aan offshoring van de ontwikkeling van software of backoffice diensten naar andere werelddelen. Een dergelijke samenwerking tussen opeenvolgende organisaties in de keten in de vorm van een Value Added Partnership leidt vaak tot de hoogste vorm van samenwerking in de totale keten: Supply Chain Management (SCM), Ketenintegratie of Integraal Ketenmanagement. We hebben het dan over een keten van organisaties uit een bedrijfskolom, die samen inzien dat integrale besturing tot voordelen voor een ieder leidt. Een volledige supply chain is de keten van bedrijven die begint bij het winnen van grondstoffen en via toeleveranciers, fabrikanten en de (detail)handel loopt naar de eindgebruikers. Men spreekt dan in termen van “Van zand tot klant”, “Van korrel tot borrel”, “Van koetje tot toetje” en vele variaties hierop.
Een veelgebruikte definitie van Supply Chain Management is:

Het management gericht op het beheersen en optimaliseren van de goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten, van leveranciers tot aan de klant, binnen een bedrijfskolom.

Steeds dient het uitgangspunt te zijn dat het geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van alle delen afzonderlijk. Het doel van SCM is om gezamenlijk in de keten zo veel mogelijk waarde te creëren en zo weinig mogelijk te verspillen. Bij waarde moet worden gedacht aan customer-value voor de eindgebruiker, dus aan bijvoorbeeld hoge kwaliteit, ruime variëteit, korte en betrouwbare levertijden, lage prijs, enzovoort. Onder verspilling (overhead) valt alles dat geen toegevoegde waarde heeft. Denk bijvoorbeeld aan voorraden, overbodige handelingen en een te grote productvariatie. En dit geldt niet alleen voor productiebedrijven, maar ook voor dienstverleners en non-profit organisaties. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)

3. SCM is het verenigen van strijdigheden

Het doel van SCM is dus om zowel de customer-service te verbeteren als de kosten voor alle partijen te verminderen. Deze twee doelstellingen worden traditioneel als conflicterend gezien. Zo kan bijvoorbeeld het aanhouden van een hogere (veiligheids)voorraad de customer-service verbeteren, maar dit leidt tot hogere kosten. Dé manier om dit te doorbreken is ketenomkering: van een aanbodgestuurde (push) naar een vraaggestuurde (pull) keten. Dit kan worden bereikt door in de keten samen te werken. Hiervoor is een omslag in denken noodzakelijke van “pie-sharing” (elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek te verkrijgen) naar “pie-growing” (de keten als geheel optimaliseren door samenwerking, waardoor de koek als het ware groter wordt). Dat samenwerking leidt tot een grotere winst voor alle deelnemende partijen, vormt in feite het fundament van SCM.
Een supply chain heeft geen eigenaar. Alle bedrijven zijn zelfstandig en er zijn geen hiërarchische structuren. Door vrijwillige samenwerking vindt coördinatie plaats. De samenwerking tussen de verschillende partijen in de supply chain is van strategische aard, dat wil zeggen dat de traditionele leverancier-klantrelaties moeten worden opgewaardeerd naar lange termijn partnerships. De samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering en in het bijzonder op de informatieprocessen (orders, facturen, planning en dergelijke), de logistiek (zowel productielogistiek als fysieke distributielogistiek) en de marketing (zowel de marktbewerking als de marktontwikkeling).

4. Niveaus van integratie in de supply chain

In dit hoofdstuk zullen we ingaan op de vier niveaus van samenwerking of integratie tussen de verschillende ondernemingen, die te onderscheiden zijn binnen het SCM-concept:

1. het informatie- integratieniveau;
2. het logistieke integratieniveau;
3. het marktbewerkingintegratieniveau: assortiment en promotie;
4. het marktontwikkelingintegratieniveau: productverbetering en -ontwikkeling.

Deze niveaus moeten worden gezien als hiërarchische fasen ofwel sequentiële stappen: alvorens een hoger niveau te bereiken, moet men eerst een lager niveau afwerken.
Voordat een organisatie kan gaan samenwerken met andere organisaties in de keten, moet die organisatie eerst intern worden klaar gemaakt voor SCM. Dit klaarmaken heeft betrekking op de processen en op de samenwerking van verschillende functies en business units. Met andere woorden, de vier genoemde integratieniveaus moeten eerst intern worden gerealiseerd. Er moet dus sprake zijn van een integrale logistiek binnen de eigen organisatie (interne supply chain) voordat de organisatie kan starten met SCM in de breedste zin van het woord.

4.1 Integratieniveau 1: het informatie integratieniveau

Behalve de goederenstroom zijn er binnen een organisatie een informatiestroom (voornamelijk order- en planningsinformatie) en een financiële stroom. In deze administratieve stromen is vaak een aanzienlijke efficiëntieverbeteringen mogelijk. Deze efficiëntieverbetering is het doel in deze eerste fase.
Bij dit eerste integratieniveau van samenwerking brengen de ondernemingen samen het gezamenlijke proces in kaart. Door een goede onderlinge informatiestroom en dus een goede uitwisseling van gegevens, anders dan men eerder deed, bereikt men een betere afstemming tussen de bedrijven. Op dit eerste niveau automatiseert men de uitwisseling van bestaande informatie.
De voordelen hiervan zijn een betere customer service en lagere kosten, dus een verbetering van de concurrentiekracht. De customer service zal vooral verbeteren doordat met een meer gestroomlijnde gegevensuitwisseling de goederenstroom sneller en correcter verloopt. We noemen een aantal voorbeelden van kostenverlaging:

4.1.1 Efficiënter inkoopproces

Doordat er lange termijn afspraken zijn met een relatief klein aantal leveranciers, wordt er vaak op afroepbasis gewerkt. Hierdoor wordt het inkoopproces aanzienlijk efficiënter ten opzichte van een situatie waarbij steeds weer opnieuw de beste leverancier geselecteerd en de beste prijs onderhandeld moet worden. Bovendien kunnen door betere en snellere communicatie tussen de diverse partijen in de supply chain de bestelprocedures efficiënter verlopen. De kosten per bestelling nemen hierdoor flink af. Het directe effect hiervan is dat de totale administratieve kosten zullen dalen.

4.1.2 Efficiëntere facturering

Door moderne technieken als Electronic Fund Transfer (EFT), het elektronisch verzamelen, consolideren en communiceren van financiële gegevens tussen twee of meer bedrijven in de keten en hun banken, kan ook de afhandeling van facturen efficiënter plaatsvinden. Een andere mogelijkheid is het zogenaamde Reversed Invoicing, waarbij de afnemer een bon stuurt naar de toeleverancier met daarop de producten die daadwerkelijk ontvangen zijn, tezamen met de betaling.

4.1.3 Minder fouten

Door gebruik te maken van point-of-sale data (bijvoorbeeld scanninggegevens bij de kassa), automatische bestelsystemen (die aan de hand van de vraag en de nog beschikbare voorraad automatisch een bestelhoeveelheid genereren), EDI, B2B en EFT worden minder fouten gemaakt in de afhandeling van orders. Het gevolg van minder fouten is minder “brandjes blussen”, minder spoedorders, minder naleveringen en daardoor minder kosten.

4.2 Integratieniveau 2: het logistieke integratieniveau

De samenwerking op integratieniveau 2 moet, net als bij het eerste niveau van samenwerking, leiden tot een hogere efficiëntie in de supply chain, maar nu in de goederenstroom. In deze tweede stap naar ketenintegratie dus een verdere verbetering van de concurrentiekracht. De samenwerking heeft bij integratieniveau 2 met name betrekking op efficiënte voorraadaanvulling (efficient replenishment) en efficiënte operaties (efficient operations).

4.2.1 Efficiënte Voorraadaanvulling

Het invoeren van SCM heeft belangrijke consequenties voor de logistiek. Immers, de frequentie van bestellingen gaat sterk omhoog, de hoeveelheden per bestelling dus aanzienlijk naar beneden en de snelheid van leveringen moet flink worden opgevoerd. Indien dit is gerealiseerd, en dus het juiste product op het juiste moment op de juiste plaats is tegen minimale kosten, spreken we van efficient replenishment of zelfs van continuous replenishment (CRP). Binnen CRP is de zogenaamde pijplijndistributie, een gecoördineerd aanvulsysteem zonder voorraden, het ideaal. CRP lijkt in zekere zin sterk op een situatie zoals die wordt gerealiseerd met een kanban systeem. CRP heeft echter betrekking op de leveringen van producten van de ene organisatie aan de andere in de keten en is dus van een andere orde dan kanban binnen één onderneming.
Binnen CRP zijn de (aan elkaar gerelateerde) doelstellingen: lage voorraden, hoge leverbetrouwbaarheid en snelle doorlooptijden. Deze voordelen behaalt men uiteraard alleen indien er voldoende vertrouwen is in de samenwerking en indien er een goede communicatie is tussen de partners. Wel zullen de transportkosten waarschijnlijk stijgen (door de kleine hoeveelheden worden schaalvoordelen minder benut), maar dit wordt ruimschoots vergoed door lagere voorraden in de keten. In de praktijk blijkt overigens vaak dat bij CRP de totale transportkosten toch kunnen dalen, omdat er geen kosten meer zijn van spoedzendingen en naleveringen.
Behalve lagere kosten kan ook een betere servicegraad gerealiseerd worden, doordat er beter en sneller gereageerd wordt op de vraag.
Een bijkomend voordeel is dat verlaagde voorraden en verkorte doorlooptijden resulteren in een verhoging van de zogenaamde shelf-life: de periode dat een product op het schap van de retailer kan staan, voordat de houdbaarheidsdatum verstreken is. De goederen staan nu immers tussen het moment van productie en het moment dat ze op het schap staan korter in het magazijn. Dit is met name van belang voor bederfelijke producten in de food-sector, maar het geldt ook hoe langer hoe meer voor non-foodproducten zoals bijvoorbeeld kleding en computers. Een langere shelf-life leidt tot een betere service en lagere kosten, doordat minder producten hoeven te worden afgeschreven of afgeprijsd.
Een noodzakelijke voorwaarde om CRP te bereiken is uiteraard dat de twee bedrijven die de interface vormen, nauw met elkaar samenwerken. Hieronder wordt een aantal mogelijkheden besproken waarmee CRP vorm kan worden gegeven.

• Gezamenlijk voorraadbeleid
  In plaats van zoveel mogelijk de voorraden bij de andere partij te leggen (een typisch voorbeeld van powerplay)wordt gezamenlijk bepaald waar voorraden moeten liggen, inclusief het klantenorderontkoppelpunt (KOOP), en hoe hoog die moeten zijn. Dit leidt tot in ieder geval twee verbeteringen. Ten eerste ontstaan er doorgaans in de keten minder voorraadpunten en ten tweede kunnen de voorraden kleiner zijn, omdat ze sneller en betrouwbaarder worden aangevuld. Het gevolg is dat de totale voorraad in de keten aanzienlijk afneemt, wat leidt tot grote besparingen.
  Een bijkomend voordeel van gezamenlijk voorraadbeheer en lagere voorraden is dat de benodigde opslagcapaciteit vermindert. Aanzienlijke besparingen en/of efficiëntieverbeteringen door het gebruikmaken van de ontstane ruimte voor bijvoorbeeld een betere lay-out van de productievloer zijn bij samenwerking realiseerbaar.
• Cross-docking
  Binnen dit concept worden distributiecentra niet meer gebruikt voor opslag, maar voornamelijk voor overslag. Om dit te bereiken doet een fabrikant de orderpicking van zijn artikelen reeds op winkelniveau. Het enige dat moet gebeuren in het DC van de afnemer (groothandel) is dat de orders van de verschillende winkels van de verschillende fabrikanten bij elkaar worden verzameld en vervolgens naar de winkels worden getransporteerd. Ook kan men denken aan de situatie dat een distributeur voor zijn afnemer verzamelt per besteller van die afnemer. In de organisatie van de afnemer is dan geen verdere afhandeling nodig om de afgeleverde producten te verdelen.
• Standaardisatie van verpakkingen
  Om geen tijd (en geld) te verliezen met het herverpakken van artikelen is een gezamenlijke standaard nodig. Het ideaal is dat de artikelen bij de toeleverancier zodanig worden (om)verpakt dat ze onmiddellijk bij de afnemer de werkvloer op kunnen.

4.2.2 Efficiënte Operaties

Door samen te werken kunnen beide partijen hun eigen operaties verbeteren. De mogelijkheden ontstaan indien de verschillende partijen hun gegevens uitwisselen. Onderstaand wordt een aantal mogelijke verbeteringen gegeven.

• Betere planning
  Indien de fabrikanten de beschikking krijgen over de marktvraaggegevens, stelt dat hen in staat om hun producten efficiënter te plannen, wat tot lagere kosten en verbeterde beschikbaarheid van de producten zal leiden, en dus tot minder nee-verkoop.
• Voorkomen van overbodige handelingen
  Als leveranciers en afnemers gezamenlijk het hele proces van bestellen tot afleveren herontwerpen, kunnen dubbele of overbodige handelingen worden vermeden. Naast het reduceren van het eerder genoemde herverpakken, kan bijvoorbeeld ook winst worden gehaald uit het slechts éénmaal uitvoeren van een kwaliteitscontrole (bij de leverancier). Uiteraard kan dit alleen als de afnemer de leverancier volledig kan vertrouwen. Het zal duidelijk zijn dat de verdeling van de kosten en de baten een belangrijk onderwerp van gesprek is tussen de partners in de keten.
• Voorraadbeheer afnemer door leverancier (Vendor managed inventory)
  Bij vendor managed inventory (VMI) krijgt de toeleverancier als het ware de verantwoordelijkheid over (de hoogte van) de voorraad van de afnemer binnen van te voren duidelijk afgesproken richtlijnen. Binnen dit concept van VMI worden geen bestellingen meer geplaatst. Wel dient de afnemer zijn verbruiksplanning door te geven aan de toeleverancier. Die laatste weet op die manier wat hij aan vraag kan verwachten. Het grote voordeel voor de toeleverancier is dat hij zijn eigen productie efficiënt kan plannen. Immers, de vraag voor een langere periode is min of meer bekend en derhalve hoeven minder veiligheidsvoorraden aangehouden te worden.
• Bundeling van transport
  Ook op het punt van de externe distributie zijn gezamenlijke voordelen te bereiken door een goede communicatie. Het is immers van belang niet alleen voorraadniveaus te verminderen, maar de totale kosten van de keten te verlagen. Een inkoper zal met belangrijke leveranciers goed samenwerken op het punt van het plannen van transport. Dat kan zelfs gebeuren in samenwerking met andere afnemers van dezelfde distributeur.

4.3 Integratieniveau 3: het marktbewerking integratieniveau

Na de twee integratieniveaus waar men de efficiëntie verbeterde, is integratieniveau 3 een niveau waarop men de effectiviteit in de keten verbetert. Om dit te bereiken werken de ketenpartners samen op het gebied van assortiment en promotie. Beide principes worden achtereenvolgens besproken.

4.3.1 Efficiënt Assortiment

De succesfactor van efficient assortment is het centraal staan van de consument. Indien bij het samenstellen van een assortiment de consument niet centraal staat, ligt een mislukking in het verschiet. Fabrikanten en retailers hebben ontdekt dat door samen te werken op het gebied van assortimentskeuze en -onderhoud de consument beter kan worden bediend. Immers, aan de vraagkant van de supply chain staat de consument die uit de diverse alternatieven in een productcategorie een keuze gaat maken.
Er volgen twee voorbeelden van efficient assortment:

• Categorie Management
  Welke producten en merken kan een retailer beter wel of niet op het schap hebben? Het concept category management (CM) houdt in dat fabrikant en retailer samenwerken teneinde de consument die merken in een productcategorie aan te bieden die het beste overeenkomen met zijn behoeften en wensen. Centraal staat het optimaliseren van de productiviteit van zowel schapruimte als de voorraden in de winkel.
  Bij inkoop van business to business komt men in feite ook CM tegen, al wordt het dan niet als zodanig benoemd. Op het moment dat een inkoper een raamcontract afsluit voor de levering van een omvangrijk assortiment en daarbij met zijn leverancier samenwerkt om een assortiment te hebben dat het beste aansluit bij de behoeften van zijn eigen bedrijf, is er in feite ook sprake van CM. De (tactisch) inkoper wordt bij het afsluiten van een raamcontract “assortimentsbeheerder”. De leverancier zal, op basis van zijn kennis van het assortiment en de wensen van de verschillende afnemers bij de inkopende organisatie, samen met de inkoper het assortiment vaststellen en onderhouden.
  Waar in traditionele relaties een inkoper zijn best deed te “kopen om te kopen” en vervolgens de producten volgens het push-principe af te zetten, doet de category manager zijn best om te kopen wat verkocht is, waarbij er dus sprake is van een pull-situatie. Bij CM ligt de nadruk op het beheren van het assortiment, waar eerst de nadruk lag op het beheren van de individuele voorraadplaatsen. Traditionele inkoop vond langs gescheiden wegen plaats, terwijl bij CM de nadruk ligt op een geïntegreerde aanpak.
• Modulair inkopen
  Ook op andere plaatsen in de keten wordt efficient assortment steeds belangrijker, met name in situaties waar eindproducten worden samengesteld uit verschillende modules. Bij een modulair productontwerp worden eindproducten zodanig ontworpen dat bepaalde componenten in meerdere eindproducten kunnen worden gebruikt en dat de componenten pas op het laatst kunnen worden toegevoegd om zo het eindproduct te maken. Indien eindproducten modulair zijn opgebouwd, kunnen de modules efficiënt worden geproduceerd terwijl eindproducten op maat kunnen worden samengesteld. Denk in dit verband ook aan het verplaatsen van het KOOP, het zo laat mogelijk klantspecifiek maken van het product.
  In een situatie waarin het eindproduct is samengesteld uit modules en er voor elke module verschillende opties zijn, is het uiteraard van groot belang om het assortiment van opties voor elke module goed samen te stellen. Hierbij is samenwerking van ketenpartners van groot belang.
  Een goed voorbeeld van een onderneming die dit principe toepast, is Dell Computers. De klant kan, via Internet, zijn eigen PC configuratie samenstellen door steeds te kiezen uit een aantal mogelijkheden voor het beeldscherm, de grootte van de harde schijf, de omvang van het interne geheugen, enzovoort. Met een relatief klein aantal opties per component kan Dell een groot aantal verschillende eindproducten realiseren en PC’s samenstellen volgens de wensen van de klant, zonder voorraden aan te houden van alle verschillende eindproducten.
  Een ander bekend voorbeeld van een bedrijfstak die gebruik maakt van modulair samengestelde eindproducten is de auto-industrie.

4.3.2 Efficiënte Promoties

Naast samenwerking op het gebied van assortiment kunnen partners ook samenwerken op het gebied van promotie om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. Bij efficient promotion is het van groot belang dat de verschillende partijen hetzelfde doel nastreven met de promotieactiviteiten. Er is dan sprake van gecoördineerde ketenmarketingcommunicatie. De gezamenlijke marketing kan de totale doelmatigheid van de verkoopbevorderende activiteiten in de keten maximaliseren. Door middel van gezamenlijke marketing kan er een consistent beeld van een product of merk gevormd worden.
De marketing van fabrikant naar retailer noemen we trademarketing, van retailer naar consument retailmarketing en van fabrikant naar consument consumentenmarketing. Traditioneel was het essentieel dat retailmarketing en consumentenmarketing op elkaar worden afgestemd om de consument op de beste manier te bereiken.
Met de uitbreiding van geïntegreerde marketingcommunicatie naar ketenmarketingcommunicatie wordt gedoeld op het afstemmen van trade-, retail- en consumentenmarketingcommunicatie door de leden van de keten. Hierdoor kunnen alle partijen een consistent beeld vormen van de waarde die de communicatie, het product of de dienst voor de ontvangende partij hebben. Bij samenwerking kunnen zowel de retailer als de fabrikant meer rendement uit hun marketinggelden halen en bovendien een grotere greep op de consument krijgen.
Ook in deze derde stap naar ketenintegratie waarbij de ketenpartners samenwerken op het gebied van assortiment en promotie, zien we additionele verbeteringen in met name effectiviteit en efficiëntie, dus weer een vergroting van concurrentiekracht.

4.4 Integratieniveau 4: het marktontwikkeling integratieniveau

Bij niveau 4 van samenwerking gaat men nog een stap verder om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. De ketenpartners gaan bij niveau 4 namelijk samenwerken op het gebied van productontwikkeling om klachten in consumptie- en productieprocessen te minimaliseren en het resultaat van de processen te optimaliseren (Efficiënte Productontwikkeling). De gezamenlijke productverbetering en -ontwikkeling moeten er ook toe leiden dat een nog betere afstemming op de vraag ontstaat.
Bij dit laatste integratieniveau kan men weer grote voordelen behalen door het verbeteren van de customer service en het verlagen van de kosten, met andere woorden door opnieuw vergroting van de concurrentiekracht. De veranderingen bij samenwerking op het hoogste integratieniveau zijn voor de deelnemende organisaties ingrijpend. Verandermanagement is dan ook van groot belang op dit integratieniveau. Zeer belangrijk is ook het vertrouwen van de ketenpartners in elkaar, aangezien men bepaalde activiteiten uitbesteedt. Hieronder volgt een korte beschrijving van dit principe.

4.4.1 Efficiënte Productontwikkeling

Bij gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe producten leveren toeleveranciers niet de halffabricaten van nieuwe producten zoals de fabrikant ze wil hebben, maar denkt en doet de toeleverancier actief mee in de ontwikkeling van het nieuwe (half)fabricaat. Bij efficiënte productontwikkeling kan de toeleverancier zelfs een deel van de verantwoordelijkheid van de ontwikkeling van een onderdeel voor zijn rekening nemen. We spreken van Early Supplier Involvement als de toeleveranciers zelf aangeven wat de mogelijkheden en moeilijkheden zijn van de halffabrikaten binnen het nieuw te ontwikkelen product. Dit in tegenstelling tot de situatie waar de fabrikant eerst het hele product ontwikkelt en pas daarna toeleveranciers zoekt die het gevraagde kunnen leveren. Deze effectieve inbreng van leveranciers in de productontwikkeling draagt bij aan de innovatie en kan tijdlijnen aanzienlijk verkorten en aldus time-to-market reduceren.
Een voorbeeld van dergelijke geïntegreerde product- of procesontwikkeling is de ontwikkeling van uitlaten voor nieuwe auto’s. De fabrikant geeft aan een gespecialiseerde uitlatenleverancier de functionele specificaties, waarna de laatste zorg draagt voor ontwerp, productie en distributie.

5. Eisen te stellen aan de automatisering

De basis voor samenwerking of integratie tussen partijen in een keten is in veel gevallen een ERP-systeem waarmee de gehele logistiek wordt beheerst. Voor de meeste, en zeker voor de wat oudere ERP-systemen geldt, dat ze gemaakt zijn voor voorraadgestuurde, zelfstandig opererende bedrijven. Als echter uw belangrijkste productiemiddel bestaat uit mensen, dan zullen deze al snel botsen met dit type ERP-systemen, omdat dit niet gemaakt is om rekening te houden met de flexibiliteit en de grilligheid van mensen. (Zie ook ‘Als mensen je belangrijkste asset zijn, kun je dan nog SAP gebruiken?’.)
Voor de keuze van de automatisering is het nodig om met ketenpartners goede afspraken te maken, omdat anders bij elke informatieoverdracht tussen die partners er vertaalslagen gemaakt moeten worden tussen informatiesystemen die niet dezelfde taal spreken en niet dezelfde definities en coderingen gebruiken. En met name geldt dit voor het klantordergestuurde deel van het totale voortbrengingsproces.
Als een ERP-systeem gebruikt wordt voor ketenintegratie, moet de eis worden gesteld dat het systeem volledig webbased is. Dit gaat verder dan dat een systeem slechts web-enabled is. Webbased betekent, dat de applicatie op een centrale server draait en dat gebruikers voor de toegang tot het systeem niets anders nodig hebben dan een internet-browser, zodat ketenpartners niet alle verplicht zijn zelf de software te installeren en hier uiteraard licentiekosten over te betalen.
Vaak is ook het gebruik van een productconfigurator aan te bevelen. Dit geeft de klant de gelegenheid om zelf de door hem gewenste oplossing te configuren op basis van de beschikbare configuraties. (Zie de BMW-case in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Hiermee kan in hoge mate tegemoet gekomen worden aan klantgerichtheid en service, kunnen levertijden aanzienlijk worden teruggebracht en kan de communicatie tussen ketenpartners worden verbeterd.
Additioneel voordeel van dergelijke ERP-systemen is, dat er vaak standaardsjablonen beschikbaar zijn voor de implementatie, die dan ook ‘lean and mean’ uitgevoerd kan worden. Vervolgens kan periodiek een evaluatieronde gehouden worden en kan men van daaruit komen tot een verbeterslag die daadwerkelijk bijdraagt aan de verhoging van de klantwaarde en/of reductie van de ketenkosten. (Zie ook ‘ERP-software voor klantordergestuurde of projectmatig werkende organisaties’.) Alleen op die manier kan men voorkomen dat de automatisering uiteindelijk het breekpunt wordt voor verdere ketenintegratie.

6. Meer concurrentiekracht door ketenintegratie

Resumerend kunnen we stellen dat de hoogste vorm van samenwerking tussen de schakels in een bedrijfskolom, genaamd Supply Chain Management, Ketenintegratie of Integraal Ketenmanagement, zich vooral richt op vier aspecten van de bedrijfsvoering, te weten:

• de informatieprocessen,
• de logistiek,
• de marktbewerking,
• de marktontwikkeling.

Deze vier integratieniveaus dienen in genoemde volgorde afgewerkt te worden. Met elke stap zijn voor alle deelnemende partijen grote verbeteringen te realiseren in efficiëntie, effectiviteit en customer service. Met andere woorden, met elke stap die gedaan wordt op weg naar SCM, zal de concurrentiepositie van elk der deelnemende partijen verbeteren.
Na stap 2 wordt het Klantorderontkoppelpunt van belang. Dan komt de klant nadrukkelijk in beeld. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Omdat juist in de dienstverlening, de zorg, de nutssector en de non-profit dit klantorderontkoppelpunt vaak nog niet belegd is, hebben deze sectoren nog een lange weg te gaan op het pad van verbeteren van ketenintegratie, klantgerichtheid en kostenreductie. Vaak proberen partijen buiten de keten grip te krijgen op deze keten. We noemen de politiek, de zorgverzekeraars en de toezichthouders. Dit leidt echter zelden tot succes, omdat dan stappen overgeslagen worden en er in feite geen oog is voor het belang van de ketenpartners of de eindklant. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Veelal hebben de afzonderlijke organisaties hun interne logistiek nog niet op orde en vaak is er zelfs nog geen sprake van een product dat de klant al dan niet kan afnemen.

Herziene versie: 22 april 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten
2. Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners
3. Online netwerken voor MKB door ketenintegratie

1. Nederland niet sterk in productinnovatie
2. Sociale innovatie in plaats van R&D
3. Kijken naar de markt en minder naar kosten
4. Samenwerken in plaats van consensus
5. Dynamiek van kennisdeling

1. Nederland niet sterk in productinnovatie

Nederland is gedegradeerd uit de top-10 van meest concurrerende en innoverende landen van het World Economic Forum. Dat ligt niet aan de kwaliteit van het technologische onderzoek, of aan het aantal octrooien, want daarmee gaat het uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt.

Bij innovatie denken veel mensen aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Nederland is echter een land van dienstverleners en zou daarom haar innovatie op dat terrein moeten zoeken.
Het poldermodel was innovatief en heeft Nederland veel opgeleverd. Nergens ter wereld heeft men dit model kunnen kopiëren en dat geeft aan daar procesinnovatie een veel duurzamere voorsprong geeft dan productinnovatie; meestal kost het nog geen twee maanden om een innovatief product te kopiëren. We moeten nu echter constateren dat het poldermodel niet meer voldoende werkt. Het consensusmodel op basis van vertegenwoordiging van alle belanghebbenden remt de creativiteit en vooral het vermogen om deze creativiteit in daden om te zetten; en dat nu juist heeft Nederland nodig om voldoende weerwerk te leveren aan de opkomende economieën. Het poldermodel, gericht op interne rust en het conserveren van verworvenheden biedt onvoldoende concurrentiekracht. Het exploiteren van kennis wordt de nieuwe trend, maar dan niet uitgedrukt in productinnovatie maar in procesinnovatie. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

2. Sociale innovatie in plaats van R&D

“Sociale innovatie is veel belangrijker dan research & development”, zegt Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid en directeur van het Erasmus Renewal Centre van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek dat hij samen verrichte met zijn collega’s Frans van den Bosch en Justin Jansen onder 9000 bedrijven en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75% door slim managen en innovatief organiseren. Onlangs werd de Erasmus Award voor de ‘Meest Innovatieve en Competitieve Organisatie 2005′ uitgereikt op het congres Slim Managen en Innovatief Organiseren in Rotterdam.

Deze innovatieve werkwijze wordt in veel bedrijven helaas echter gefrustreerd door de aanwezige traditionele en starre ERP systemen. Hierdoor kan onvoldoende flexibel ingespeeld worden op de klantvraag omdat dan de procesflow van productie en levering niet goed meer beheerst kan worden.

Waaraan moet je bij ’sociale innovatie denken? ‘Doorslaggevend’ is volgens Volberda dat er bij het management een ‘passie’ bestaat om te veranderen’ en dat er een duidelijke visie is op de ontwikkeling van de bedrijfstak. Waar staat mijn bedrijf in 2025?
In de praktijk constateert Volberda te vaak een andere houding; bijvoorbeeld de dooddoener van ‘we volgen de klant’. Fixatie op de bestaande klantenkring leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding. Kortom, het oude ‘handboek soldaat’ voor het bedrijfsleven, zoals Volberda dat uitdrukt.

3. Kijken naar de markt en minder naar kosten

Maar in een wereld waarin een golf van commercieel geweld op ons afkomt uit de ‘Bric’s’ (Brazilië, Rusland, India, China) is dat geen levensvatbare optie. “De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”, zegt Volberda. “Ze veranderen langzamer dan de markt, ze houden hiërarchische verhoudingen binnen hun organisatie in stand en hun exploitatie is gebaseerd op kostenverlaging”.

Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te richten. Succesvolle organisaties zijn platter. Een bedrijf als 3M geeft werknemers de vrije hand om zelf nieuwe producten op de markt te brengen. Philips heeft onder Gerard Kleisterlee de idee van voorganger Cor Boonstra laten varen dat elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zijn eigen broek moet ophouden. Innovaties ontstaan vaak in gebieden waar disciplines elkaar raken en daarom zijn er ‘tiger teams’ ingesteld die dwars door de divisies heen lopen. Dat Philips de dvd snel op de markt wist te brengen is te danken aan betere samenwerking tussen de divisies Componenten en Consumentenelektronica.
Innovatieve bedrijven leggen veel accent op beloning van teamprestaties in plaats van op individuele bonussen, zegt Volberda, want dan krijg je dat de agenda’s van de marketingman en het hoofd R&D gelijk op gaan lopen. En vaak blijkt dat innovatiesucces niet afhankelijk is van splinternieuwe technologie, maar meer van toepassing van technologie op nieuwe markten. Het succes van TomTom is niet de uitvinding van een routeplanner, maar het geschikt maken daarvan voor oudere auto’s. De technologie van ING -Direct is niet zo spannend, maar de manier waarop het de markt op kwam wél. Ikea kon de regels in de meubelbranche veranderen door de klant als coproducent te beschouwen, waardoor de standaardlevertijd van twee maanden daalde tot nul.

4. Samenwerken in plaats van consensus

Plattere organisaties, weinig hiërarchie, meer overleggen en netwerken. Dat lijken zaken die goed passen bij de Nederlandse mentaliteit en overlegcultuur. Waarom zakt Nederland dan toch weg op de internationale ranglijsten? Volgens Volberda omdat ons poldermodel de laatste jaren te sterk gericht was op consensus tussen de belanghebbenden bij de oude industriële economie. De nadruk heeft te veel gelegen op collectieve loonmatiging en bescherming van gevestigde belangen en te weinig op de eisen die de moderne kenniseconomie stelt.
Toch volgt uit deze constatering niet automatisch dat het ontslagrecht op de schop moet en sociale regelingen moeten worden afgebroken. Op zichzelf is het waar dat een land als de Verenigde Staten niet voor niets op nummer twee staat van meest concurrerende landen. Maar aan de andere kant staat Finland op nummer één en Zweden nummer drie. Dat zijn net als Nederland landen met sterk gereguleerde arbeidsmarkten. Volberda ziet zelfs een gevaar dat eenzijdige nadruk op flexibilisering van de arbeidsmarkt het excuus kan geven voor bedrijven om niet te innoveren omdat ze hun kosten kunnen verlagen door meer personeel te ontslaan.

5. Dynamiek van kennisdeling

Binnen de bestaande setting valt er nog heel veel te verbeteren, vindt Volberda. Belangrijker dan technologiesubsidies is dat de overheid helpt bij de verspreiding van nieuwe ideeën over organisatieprincipes bij bedrijven. De knop van het oude poldermodel moet om naar een meer dynamisch deltamodel voor sociale innovatie.
 ”Mensen kunnen veel meer dan ze zelf denken Een vmbo’er met de juiste skills is net zo goed een kenniswerker”. De ervaring van Volberda is dat als je de bal bij het personeel zelf legt, er vaak vanzelf nieuwe ideeën komen over organisatie en roulerende teams. “Het is vaak het middenmanagement dat de bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen tegenhoudt”.

Het adagium van ‘Geld moet rollen’ moet vervangen worden door ‘kennis moet gedeeld worden’. En hierbij gaat het niet om de kennis zelf maar om het slimmer werken. (Zie ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.) De hype van exploitatie van ‘kennis verpakt in pak en stropdas tegen uur maal tarief’ ligt achter ons. Dat werkt alleen als je economisch gezien sterk staat. Het gaat nu weer om de toepassing van deze kennis om mee te kunnen doen in het spel van de wereldeconomie. (Zie ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.) Kwaliteit van processen en marketing geven ons onderscheidend vermogen in vergelijking met de lage-lonen-landen. Met deze landen proberen te concurreren met hun eigen wapens leidt er alleen toe dat ook Nederland een lage-lonen-land wordt. En daar is het poldermodel niet tegen bestand.
Dit betekent ook, dat de processen in de organisatie als geheel ‘ín control’ moeten zijn. Daarmee bedoelen we dan niet de processen als zodanig, maar de communicatie en afstemming tussen de actoren, zodat kennis daadwerkelijk gedeeld kan worden en de organisatie als geheel versterkt wordt. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Ed Groot, ‘De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase’. In: Het Financieele Dagblad. 10 november 2005.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit
2. Innovatie is een middel en geen doel
3. Informatiebeveiliging: geen verantwoordelijkheid maar aansprakelijkheid

1. Inleiding
2. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
3. Projectorganisatiestructuur 

1. Inleiding

In de afgelopen jaren heeft een duidelijke verschuiving plaatsgevonden in het denken over de functie van de automatisering en de informatievoorziening. Momenteel bezinnen veel organisaties zich op het rendement van de automatisering en de informatievoorziening (een zeer belangrijk, maar toch ondersteunend bedrijfsproces) voor de organisatie. In veel organisaties bestaat dan ook de behoefte om dit ondersteunende proces effectief en efficiënt te kunnen besturen, met andere woorden bestaat de behoefte bestaat om “grip te krijgen op de automatisering”. Ofschoon er de afgelopen jaren belangrijke vooruitgang is geboekt bij het rationaliseren van dit proces door onder andere het toepassen van methoden, technieken en hulpmiddelen en het opstellen van informatieplannen, is er nog geen sprake van echte “grip”. Ook de uitbesteding van automatisering (fixed price/fixed date projecten of outsourcing) blijkt zonder een adequaat opdrachtbeheer weinig meer te zijn dan het verschuiven van problemen. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.)
In dit stuk wordt een aanzet gegeven om het begrip opdrachtbeheer nader uit te werken als een middel dat gebruikt kan worden door managers om grip te krijgen op de automatisering en de informatievoorziening. In het artikel ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’ wordt het begrip opdrachtbeheer uitgewerkt en gepositioneerd in de IT-organisatie als geheel.

De essentie van opdrachtbeheer is het zorg dragen voor een balans in de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s met als belangrijkste doelstellingen:

• het optimaal benutten van de beschikbare kwaliteit van IT-medewerkers en materiedeskundigen;
• het creëren van een projectomgeving die het mogelijk maakt, dat de projectmedewerkers zich uitsluitend bezig houden met het bereiken van het projectresultaat binnen de gestelde randvoorwaarden;
• het maken en nakomen van afspraken;
• het creëren van een adequate rapportagestructuur, waardoor het project effectief bestuurd en bijgestuurd kan worden;
• het voorkomen van onderhandelingen tussen niet-gelijkwaardige partijen.

In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en wordt het begrip opdrachttype gedefinieerd, om flexibel met de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden om te kunnen gaan. In hoofdstuk 3 tenslotte wordt de projectorganisatiestructuur onder de loep genomen en toegelicht aan de hand van praktijkvoorbeelden. 

2.  Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Door het realiseren van balans in verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s, zal de muur tussen de IT-medewerkers en de gebruikers geslecht kunnen worden en zullen er door een goede communicatie een vruchtbare samenwerking en een goede taakverdeling kunnen ontstaan. Pas dan kan optimaal gebruik gemaakt worden van de beschikbare expertise van zowel gebruikers als IT-medewerkers. Trefwoorden zijn: communicatie, begrip tonen en partnership. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’.)
De gebruikers zijn globaal verantwoordelijk voor het definiëren van criteria, het aanleveren van specificaties, het tijdig maken van keuzes, het toetsen van producten op hun gebruikswaarde en het aanpassen van de systeemomgeving. Taken van de informatici zijn onder andere: analyseren van problemen en wensen, aanreiken van alternatieven en mogelijkheden aan de gebruikers, adviseren en ondersteunen van de gebruikers en het ontwikkelen van systemen conform de behoeften van de gebruiker en het testen van het systeem op zijn correctheid en consistentie. (Zie ook ‘BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld’.)

Figuur 1: Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Bij een dergelijke werkwijze kan ook een goede invulling gegeven worden aan het begrip kwaliteit, zoals dit in de ISO-normen (8402) is gedefinieerd:

Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst, dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften.

Het begrip ” vanzelfsprekende behoeften” impliceert onder andere, dat het de taak van de IT-medewerker is om zaken die de gebruiker niet kan overzien, aan de orde te stellen en hem daarin te adviseren. Het belangrijkste aspect van deze definitie is echter, dat de behoefte van de afnemer centraal staat. Dit betekent onder andere dat randvoorwaarden als tijd en geld onderdeel worden van de productkwaliteit, omdat deze onderdeel zijn van de behoefte van de afnemer.
Als we bijvoorbeeld kijken naar de taken die tijdens de fasen van de systeemontwikkeling verdeeld worden tussen gebruikers en IT-medewerkers, dan is het duidelijk dat in het voortraject en het natraject de gebruikerstaken belangrijk zijn, terwijl tijdens het ontwerp en de bouw de taken van de IT-medewerkers centraal staan. Dus ook de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden zal tijdens het traject moeten verschuiven.
Ook zullen verschillende ontwikkelingstrajecten verschillende accenten krijgen afhankelijk van onder andere de bedrijfscultuur, de functie van het systeem en de relatie tussen IT-medewerker en gebruikersorganisatie. Reeds eerder is de noodzaak aangegeven van de balans in de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s. Om dit hanteerbaar te maken definiëren we zogenaamde opdrachttypes. Door te kiezen voor een opdrachttype wordt gekozen voor een samenhangende set verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s, die per opdrachttype in balans zijn. Een opdrachttype is bijvoorbeeld de situatie waarin de gebruikersorganisatie alle bevoegdheden wil hebben, maar dan ook tegelijkertijd alle verantwoordelijkheden en risico’s draagt.
We definiëren hier een viertal opdrachttypes:

• Alle verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s zijn voor de gebruikersorganisatie (type 1).
• Alle verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s zijn voor de IT-organisatie (type 4).
• Er is sprake van gedeelde verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s, deze liggen echter in meerderheid aan de kant van de gebruikersorganisatie (type 2).
• Er is sprake van gedeelde verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s, deze liggen echter in meerderheid aan de kant van de IT-organisatie (type 3).

We kunnen deze typering illustreren aan de hand van de volgende afbeelding:

Figuur 2: Opdrachttypen

Het belangrijke voordeel van deze definitie van opdrachttypen is, dat er niet meer bij elk project “gevochten” hoeft te worden over de balans in de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s, maar alleen over welk type gewenst is, waarbij dan vervolgens de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico’s al evenwichtig vastliggen. Een nadere uitwerking van deze opdrachttypen is in deze kennisbank beschreven in het artikel ‘Opdrachttypen’. Tevens ontstaat de mogelijkheid om tijdens het project het opdrachttype per fase adequaat te definiëren.

2.1 Opdrachttypen en systeemontwikkeling

In de praktijk zien we bij projecten vaak conflicten ontstaan over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, ondanks toepassing van een methodiek als bijvoorbeeld SDM. Door toepassing van dit model kunnen veel van deze conflicten voorkomen worden.
In de fase definitiestudie moeten beslissingen worden genomen over afbakening, alternatieven en oplossingsrichtingen die een belangrijke impact op de organisatie hebben. Het is daarom van belang, dat de belangrijke bevoegdheden en de mogelijkheden tot bijsturing nadrukkelijk aan de gebruikerskant liggen. Wel kan van de IT-medewerkers verlangd worden, dat hun producten kwaliteit hebben, ook al is dat moeilijk aantoonbaar. Op grond hiervan ligt opdrachttype 2 voor de hand, terwijl type 1 ook mogelijk is.
Tijdens het functioneel ontwerp ligt de onzekerheid op het gebied van de specificaties en de ontwerpbeslissingen die nog genomen moeten worden. Procesmatig regisseert de IT-organisatie meestal deze fase, maar inhoudelijk de gebruikersorganisatie.
Omdat de IT-medewerkers verantwoordelijk zijn voor de oplevering van producten in deze fase, ligt opdrachttype 3 voor de hand.
We zien, dat het technisch ontwerp en de realisatie van het systeem vaak op basis van fixed-price/fixed-date worden uitbesteed, waarna vaak conflicten ontstaan over de bijvoorbeeld door SDM in deze fasen genoemde activiteiten die de gebruikers betreffen, zoals het opstellen van handmatige procedures, de voorbereiding en de uitvoering van de acceptatietest, de gebruikersdocumentatie, de invoering enzovoort. Om deze conflicten te vermijden, is het verstandig om bij de opdeling van het geheel in deelprojecten niet alleen te kijken naar technische criteria en prioriteiten, maar ook naar het opdrachttype. Op deze manier kunnen alle activiteiten die gericht zijn op de oplevering van het geautomatiseerde systeem op basis van type 4 uitgevoerd worden door de IT-organisatie, terwijl andere activiteiten op basis van type 1 parallel uitgevoerd worden.

Een mogelijke opzet is weergegeven in de volgende afbeelding:

Figuur 3: Opdrachttypen en systeemontwikkeling

3.  Projectorganisatiestructuur

Het belangrijkste verschil tussen de meestal gehanteerde beschrijvingen en de beschrijving van de projectinrichting in dit hoofdstuk, is dat de laatstgenoemde niet zozeer de hiërarchie beschrijft, maar de rolstructuur. De hiërarchische structuur is statisch van karakter en te beperkt om een project, dat veelal gekenmerkt wordt door dynamiek en afwijkingen waarop snel en adequaat gereageerd moet worden, beheersbaar te houden. In de rolstructuur kan de bijsturing veel adequater plaatsvinden.

Schematisch is de standaard projectorganisatie als volgt weer te geven:

Figuur 4: Projectorganisatiestructuur

Enkele definities:

• De opdrachtgever is een (vertegenwoordiger van een) gebruikersmanager, die als probleemeigenaar en grootste belanghebber bij het projectresultaat kan worden beschouwd. Hij treedt naar het project tevens op als budgethouder. In geval van een stuurgroep is er sprake van een gedelegeerd opdrachtgever.
• De opdrachtnemer is een vertegenwoordiger van het management van de IT-organisatie. Hij is bevoegd om overeenkomsten aan te gaan en om menscapaciteit van IT-medewerkers toe te wijzen.
• De gebruikers projectleider (GPL) is een (vertegenwoordiger) van de gebruikersorganisatie, die de andere gebruikers aanstuurt, contacten onderhoudt met de PL-IT en verantwoording aflegt aan de opdrachtgever.
• De projectleider van de IT-organisatie (PL-IT) is een medewerker van de IT-organisatie, die de andere IT-medewerkers aanstuurt, contacten onderhoudt met de GPL en verantwoording aflegt aan de opdrachtnemer.
• De gebruikersorganisatie is het bedrijfsonderdeel dat belang heeft bij en/of beïnvloed wordt door het projectresultaat.
• De IT-organisatie is een organisatie(deel), gespecialiseerd in het maken van producten en het verlenen van diensten op het gebied van automatisering en informatievoorziening.
• Een project is een samenwerkingsverband tussen de gebruikersorganisatie en de IT-organisatie, waarin op basis van een overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (de projectopdracht) het in de projectopdracht overeengekomen resultaat binnen de randvoorwaarden op basis van een afgesproken opdrachttype wordt gerealiseerd.

3.1 Kenmerken

In deze structuur zijn duidelijk de drie niveaus herkenbaar, die voor de uitvoering en besturing van projecten nodig zijn:

• het uitvoerend niveau (systeem- en organisatieontwikkeling), om een werkend systeem in een werkende organisatie te realiseren;
• het projectmanagement niveau, om de voorwaarden te scheppen voor en de sturing te geven aan het uitvoerend niveau;
• het opdrachtbeheer niveau, dat het projectresultaat en de randvoorwaarden definieert en bewaakt en daarmee eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het projectresultaat voor de lijnorganisatie.

Uitgangspunt is, dat alle medewerkers binnen het project uitsluitend tot taak hebben het resultaat binnen de randvoorwaarden te realiseren. Daarom worden projectgroepleden niet aangewezen om afdelingen of belangen te vertegenwoordigen, maar slechts op basis van hun bijdrage aan het projectresultaat.
Elke discussie over het waarom van het project en of het gedefinieerde resultaat ook het gewenste resultaat is, zal dus buiten het project moeten plaatsvinden, waarbij gedacht kan worden aan stuurgroepen, klankbordgroepen, acceptatiegroepen enzovoort. De opdrachtgever beslist of wensen en eisen van dergelijke groepen moeten leiden tot een wijziging van de projectopdracht.
Een ander belangrijk kenmerk van deze projectorganisatiestructuur is de scheiding tussen de projectmedewerkers van opdrachtgever en opdrachtnemer. Het probleem van twee kapiteins op één schip wordt opgelost per projecttype, waarbij één van de twee projectleiders leading wordt met betrekking tot de planning van de ander.
Een dergelijke structuur is noodzakelijk om de volgende redenen:

• Als er sprake is van hiërarchische relaties tussen medewerkers van verschillende organisaties of organisatiedelen, dan is ook een ander organisatiedeel verantwoordelijk voor het functioneren van de ondergeschikte medewerker. Daarom mag slechts een planningsrelatie bestaan tussen beide groepen.
• Bovendien geldt voor elk opdrachttype, dat de opdrachtgever en opdrachtnemer minimaal de verantwoordelijkheid hebben voor de kwaliteit van de eigen medewerkers en bij de meeste opdrachttypes ook verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de door hun medewerkers op te leveren producten. Zonder een gescheiden structuur is dit niet mogelijk.
• Een totaal project is vaak opgesplitst in een aantal deelprojecten op basis van verschillende opdrachttypes. Als er geen splitsing plaatsvindt, dan kunnen opdrachtgever en opdrachtnemer hun verantwoordelijkheid per deelproject niet waarmaken.
• Conflicten die voortkomen uit onduidelijkheid over de projectopdracht kunnen naar het niveau van opdrachtgever en opdrachtnemer getild worden, zodat het soepele en resultaatgericht functioneren van de projectgroep niet in gevaar komt.

In de praktijk zien we, dat er in of rond projecten nog een aantal extra functies worden ingevuld. Deze kunnen als volgt in deze structuur worden opgenomen:

• Stuurgroepen zijn doorgaans gericht op de bedrijfsinformatievoorziening en dragen zorg voor het laten uitvoeren van dit beleid. In dit kader vallen verschillende projecten onder de stuurgroep. Daartoe benoemt de stuurgroep voor elk project een opdrachtgever, die als gebruikersmanager het meeste belang bij het projectresultaat heeft. Voorts kent de stuurgroep aan de opdrachtgever een maximaal budget toe om te besteden. (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.)
• Acceptatiegroepen en klankbordgroepen hebben een ondersteunende functie voor de opdrachtgever en maken geen deel uit van het project. Ze vallen in de totale structuur direct onder de opdrachtgever. Hun taak is, te beoordelen of het opgeleverde resultaat inderdaad aan de verwachtingen van de gebruikersorganisatie voldoet. Indien dit niet het geval is, kunnen wijzigingsvoorstellen ingediend worden.
• De projectinterne kwaliteitsborging is een staftaak die direct onder de projectleiders valt.
• De projectexterne kwaliteitsborging is een staftaak van de IT-organisatie en deze valt direct onder de opdrachtnemer.

3.2 De noodzaak van de verschillende functies

In de hier aangegeven structuur zijn een aantal functies genoemd, die in de praktijk vaak ontbreken of anders zijn ingevuld. We zullen nu vooral ingaan op problemen die in de praktijk vaak optreden bij een andere invulling.

De opdrachtgever is een lid of vertegenwoordiger van het gebruikersmanagement, dat als probleemeigenaar en grootste belanghebber bij het projectresultaat kan worden beschouwd. Hij treedt voor het project tevens op als budgethouder.

• In de praktijk zien we vaak, dat een stuurgroep zelf als opdrachtgever optreedt. Dit heeft een aantal belangrijke nadelen:
  • Omdat doorgaans zowel opdrachtgever als opdrachtnemer deel uitmaken van deze groep, die een gezamenlijke opdracht moet uitvoeren, zal er zelden sprake zijn van een overeenkomst die als duidelijke projectopdracht kan dienen en zal de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook altijd vaag blijven. Ook van wederzijds commitment is vaak geen sprake.
  • Omdat de frequentie van de stuurgroepvergaderingen laag is en de scoop breed, zal de stuurgroep als opdrachtgever niet snel kunnen reageren op ontwikkelingen in het project, zodat problemen en wijzigingsvoorstellen meestal binnen het project opgelost moeten worden, hetgeen in strijd is met het uitgangspunt.
• Indien de opdrachtgever niet tevens budgethouder is voor het project, dan is het risico groot, dat er een systeem ontwikkeld wordt, dat veel te kostbaar is in ontwikkeling en beheer. Voorts zullen er mogelijk conflicten ontstaan tussen de opdrachtgever en de budgethouder, zeker als deze budgethouder deel uitmaakt van de organisatie van de opdrachtnemer.
• In de praktijk zien we vaak dat het management van de IT- organisatie optreedt als opdrachtgever. Dit betekent, dat het moet beslissen over prioriteitsstellingen van de gebruikersorganisatie, waarvoor het systeem gemaakt wordt. Als dit opgelost wordt door allerlei inspraakprocedures, zullen beslissingen te veel tijd in beslag nemen. Als dit opgelost wordt door bepalende gebruikers in het project op te nemen, dan leidt dit tot veel discussie en dus verlies van productiviteit in het project. Als het management zelf beslist, dan neemt het beslissingen over zaken waarvoor het niet bevoegd is. In al deze gevallen geldt, dat de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet meer in balans is. Ook zal in deze situatie doorgaans geen evenwichtig projectcontract aanwezig zijn, dat als opdracht voor de projectleider kan dienen.

De opdrachtnemer is een vertegenwoordiger van het management van de IT-organisatie en is bevoegd om overeenkomsten aan te gaan en om menscapaciteit van IT-medewerkers toe te wijzen.

• Het ontbreken van de opdrachtnemer leidt ertoe, dat de opdrachtgever meestal direct met de PL-IT onderhandelt over de taakstelling voor het project. Dit is een ongelijke verhouding. Consequenties hiervan zijn vaak:
  • Er wordt regelmatig “ingebroken” op de lopende projecten, waardoor het onmogelijk wordt om het resultaat binnen de randvoorwaarden op te leveren. Denk onder andere aan het toevoegen van eisen, het tussentijds laten oplossen van een probleempje (vooral bij onderhoud) of het wijzigen van de projectbemanning.
  • Onrust en onderhandelingen in het project hebben negatieve gevolgen voor de motivatie, de kwaliteit en de productiviteit.
• De problemen die ontstaan als de opdrachtnemer tevens als opdrachtgever optreedt, staan reeds onder opdrachtgever vermeld.
• Bij het ontbreken van een opdrachtnemer als aanspreekpunt van de IT-organisatie, zal in de praktijk geen decharge plaatsvinden van de PL-IT en de IT-medewerkers, zodat ze vaak levenslang zijn veroordeeld tot het gerealiseerde systeem. Dit leidt er vaak weer toe, dat onderhoud niet projectmatig wordt aangepakt, met alle consequenties van dien.

De gebruikers projectleider (GPL) is een (vertegenwoordiger) van de gebruikersorganisatie, die de andere gebruikers aanstuurt, contacten onderhoudt met de PL-IT en verantwoording aflegt aan de opdrachtgever. De GPL kan optreden als meewerkend voorman.

• Het ontbreken van een GPL leidt ertoe, dat er in feite geen opdrachten op basis van type 1 en 2 mogelijk zijn.
• Het ontbreken van een gebruikersprojectleider leidt ertoe, dat de PL-IT doorgaans de gebruikers aanstuurt, zonder dat hij bevoegdheden heeft, die hem in staat stellen om problemen op te lossen. Berucht zijn de beschikbaarheidsproblemen.
• Het ontbreken van een GPL leidt er voorts toe, dat een noodzakelijk aanspreekpunt verdwijnt. Dit betreft met name de rapportage aan de opdrachtgever (die dan slechts eenzijdige informatie krijgt) en de communicatie met de PL-IT met betrekking tot probleemrapportages, wijzigingsvoorstellen, wederzijds opleveren van producten en beoordeling van producten.
• Het ontbreken van een GPL leidt er voorts toe, dat er nooit tegelijkertijd in een project deelopdrachten op basis van verschillende opdrachttypes uitgevoerd kunnen worden.

De projectleider van de IT-organisatie (PL-IT) is een medewerker van de IT-organisatie, die de andere IT-medewerkers aanstuurt, contacten onderhoudt met de GPL en verantwoording aflegt aan de opdrachtnemer. De PL-IT kan optreden als meewerkend voorman. In type 1 opdrachten bestaat zijn rol slechts uit het optreden als aanspreekpunt.

• Het ontbreken van een PL-IT komt in de praktijk zelden voor, maar indien dit het geval is, gelden dezelfde punten als onder de GPL.

De acceptatiegroep (in de praktijk ook soms klankbordgroep genoemd) heeft als taak, de opgeleverde producten namens de opdrachtgever te beoordelen. Enerzijds dient deze groep te verifiëren of de producten inderdaad voldoen aan de specificaties. Geconstateerde afwijkingen met betrekking tot dit punt leiden tot een probleemrapport. Anderzijds moet beoordeeld worden of het projectresultaat inderdaad voldoet aan de wensen van de gebruikersorganisatie. Zo niet, dan wordt een wijzigingsvoorstel ingediend.

• Indien de acceptatiegroep in het project wordt geplaatst, dan zullen er ook interne rapportage en discussie plaatsvinden. Dit zal ten koste gaan van de productiviteit. Wel kan de voorbereiding van de acceptatie en de test zelf binnen het project plaatsvinden. De interpretatie van de bevindingen dient buiten het project te gebeuren.

De projectexterne kwaliteitsborging heeft als taak, de door de IT-medewerkers opgeleverde producten te beoordelen namens de opdrachtnemer. Om de objectiviteit te waarborgen, wordt deze controle buiten het project uitgevoerd. De rapportage bestaat uit bevindingen, conclusies en aanbevelingen en vindt plaats aan de opdrachtnemer en de PL-IT. De opdrachtnemer beslist over de maatregelen, die naar aanleiding van het rapport genomen moeten worden.

De hier beschreven aanpak is goed te combineren met bestaande projectmanagementmethodieken. Denkt u, dat de combinatie met deze systematiek inderdaad voor u een oplossing biedt voor uw problemen, dan kunnen wij u helpen deze bij u pragmatisch te implementeren, zonodig in combinatie met functioneel beheer. Meer over deze aanpak leest u in ‘Groepstraining on the job: integratie functioneel en technisch beheer en applicatiebeheer’.

Herziene versie: 22 april 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Opdrachttypen voor projecten
2. Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures
3. Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan