1. Wordt angst een obsessie?
2. Cultuur en risico bewustzijn
3. Gebruik van angst als politiek machtsmiddel
4. Moeten we dan de risico’s van deze tijd negeren?
5. Hoe het dan wel moet
6. Is er wel reden om te geloven in deze cultuuromslag?
7. Inspiratie

1. Wordt angst een obsessie?

De donkere dagen rond Kerst gebruiken wij vaak om onze leesachterstand eens in te halen. Uiteraard hebben wij dat ook nu weer gedaan. Wij doen daarbij ons best een goed nieuwsboodschap voor 2006 voor u te vinden; niet het negativisme en het pessimisme moeten zich verder ontwikkelen, maar de hoop en het positivisme. Bron voor onze boodschap voor 2006 zijn geworden de uitspraken van Frank Furedi, hoogleraar sociologie aan de Universiteit van Kent en onlangs één van de sprekers op een door het Nexus Instituut georganiseerde conferentie over de stand van zaken in de democratie. Dit thema ligt hem na aan het hart. Hij signaleert dat steeds meer mensen zich afkeren van het politieke proces en dat daarmee de democratie in een crisis terecht is gekomen. Frank Furedi is vooral gefascineerd door de manier waarop wij omgaan met risico’s. Steeds weer duikt in zijn boeken en artikelen de vraag op waarom zo veel mensen zich in hun leven laten leiden door angst. Hij waarschuwt dat angst een autonome en destructieve kracht is geworden in de samenleving, die ook de democratie ondermijnt. Furedi moet niets hebben van het uit de angstcultuur voortvloeiende pessimisme. De toekomst hoeft helemaal niet slechter te zijn dan het heden, maar dan is er wel een radicale omslag in ons denken nodig, moeten we op een andere manier naar onszelf gaan kijken. De nadruk ligt volgens Furedi nu veel te veel op de negatieve kanten van het menselijk handelen, terwijl mensen toch ook creatieve wezens zijn, die heel goed in staat zijn om problemen op te lossen. Die constructieve kant moeten we veel meer naar voren laten komen.

2. Cultuur en risico bewustzijn

Furedi, die in 1948 in Hongarije werd geboren en sinds de jaren zeventig in Engeland woont, heeft zich de afgelopen tien jaar toegelegd op boeken over de culturele factoren die van invloed zijn op ons risicobewustzijn. In ‘Paranoid Parenting’ keert hij zich tegen overbezorgde ouders, in ‘Therapy Culture’ zet hij zich af tegen het beeld dat mensen vooral kwetsbare wezens zijn. In zijn  boek ‘Politics of Fear’ vraagt hij zich af hoe de huidige angstcultuur en de daarmee verbonden vervreemding van de politiek kunnen worden doorbroken.
Hij schrijft in zijn boeken dat angst een destructieve rol speelt in de samenleving. Over het ontstaan van deze angstcultuur zegt hij:
“Angst is een deel van de menselijke natuur, daar is niets mis mee. Natuurlijk ben je bang als iemand een pistool tegen je hoofd zet, natuurlijk zijn mensen bang om ziek te worden of hun baan te verliezen. Maar er is nu meer aan de hand. Mensen zijn bang voor de vogelgriep, voor de gekkekoeienziekte, zijn bang vanwege milieuvervuiling. Dat zijn angsten die niets meer te maken hebben met de directe ervaringen van mensen, maar die wel een prominente plaats innemen in hun denken. Deze angsten worden voortdurend gevoed, we gaan van de ene dreigende ramp naar de andere, lijkt het wel. Terwijl daar objectief gezien vaak helemaal geen aanleiding voor is. Als de overheid, het bedrijfsleven of een actiegroep iets wil bereiken, grijpen zij naar het wapen van de angst. In Groot-Brittannië worden kinderen nu via een reclamecampagne bang gemaakt voor het eten van hamburgers en chips. Niemand vraagt zich meer af of dit wel een geciviliseerde manier is om diëten van kinderen aan de orde te stellen. Je ziet het ook bij de angst voor terroristische aanslagen; die wordt in Amerika zeker sinds 9/11 gebruikt voor politieke doeleinden. Terwijl de kans dat je het slachtoffer wordt van terreur natuurlijk heel klein is.”

3. Gebruik van angst als politiek machtsmiddel

Angst wordt al eeuwen door politici en anderen gebruikt als machtsmiddel. Het schijnt echter de laatste jaren te zijn verergerd. De visie van Furedi hierop:
“Ik denk dat er aan het begin van de jaren tachtig een keerpunt is geweest. Mijn ouders dachten nog dat het leven van hun kinderen veel beter zou worden dan het hunne, maar dat veranderde toen. Nu denken veel mensen dat hun kinderen het wel eens slechter zouden kunnen hebben. Als je een boekhandel op een Amerikaanse luchthaven binnenloopt barst het van de titels over klimaatverandering, natuurrampen en asteroïden die de aarde zullen treffen. De toekomst wordt steeds minder als positief en aantrekkelijk gezien, maar als iets om bang voor te zijn.
In de Angelsaksische wereld beïnvloedde Margaret Thatcher sterk het denken. Zij zei steeds dat er maar één manier was om iets te doen, namelijk via de markt. “There is no alternative”, was haar boodschap. Als je dat gelooft, dan heb je inderdaad geen keuzes meer, krijg je vanzelf een passieve houding, onderwerp je jezelf aan het lot, en word je veel bevattelijker voor angsten. Het gaat mij daarbij om het bredere culturele fenomeen dat veel mensen sterk het gevoel hebben dat de wereld daar buiten gevaarlijk is. Ook de ondernemers in Silicon Valley zijn daarop geen uitzondering. Zij nemen zakelijke risico’s, zij het meestal met andermans geld, maar in hun persoonlijke leven hebben zij dezelfde angsten. Zij hebben een kast vol met vitamines en andere middeltjes om hun gezondheid te bevorderen. Als je meer dan één glas wijn drinkt ben je daar al een alcoholist.
Mijn critici zeggen wel dat ik overdrijf en wijzen dan op al die extreme sporten die mensen doen, zoals bungy jumpen. Maar die activiteiten zijn sterk gereguleerd, hebben het karakter van rituelen. Met het echt nemen van risico’s heeft dat niets te maken. Als je in Amerika gaat skiën staan er overal monitoren waarop de waarschuwing staat dat je te hard gaat. Vreselijk, als je niet hard kunt skiën, kun je beter voor de tv blijven zitten.”

4. Moeten we dan de risico’s van deze tijd negeren?

Over de actuele problemen van deze tijd zoals de reële terreurdreiging, het klimaatprobleem en de vogelgriep, zegt Furedi het volgende.
“Allemaal waar, maar het zijn voor het grootste deel technische problemen die vragen om een technische oplossing. Het millenniumprobleem in computers werd als een potentiële ramp gepresenteerd, klimaatverandering wordt ons voorgezet alsof de Apocalyps ieder moment kan plaatsvinden. Persconferenties over de vogelgriep helpen ons ook niet verder, dat probleem moet je in alle rust aanpakken in het laboratorium.
Het cruciale punt is dat mensen steeds meer gemobiliseerd worden via de angst, zoals Bush dat ook heeft gedaan na 9/11. Maar je kunt geen geciviliseerde en democratische samenleving baseren op angst, je maakt van mensen potentiële slachtoffers, benadrukt hun passieve kant. Soms moet je mensen waarschuwen voor een gevaar, maar zeg er dan meteen bij wat ze er zélf aan kunnen doen. Bijvoorbeeld uitkijken naar onbeheerde pakjes in de metro.”
De belangrijkste factor is dat angst het vertrouwen in de politiek ondermijnt. Furedi zegt hierover:
“Angst ondermijnt het vertrouwen van mensen in elkaar, daar maak ik me nog de meeste zorgen over. Vroeger stonden veel jongeren langs de weg te liften, nu zie je dat bijna niet meer. Dat symboliseert het gebrek aan vertrouwen.
Dat mensen vervolgens ook politici niet meer vertrouwen is daar een uitvloeisel van, het is een afgeleide. Vroeger reageerden mensen op politici die ze niet vertrouwden door te proberen ze kwijt te raken. Nu is de reactie bij velen om de politiek dan maar helemaal de rug toe te keren. Daarin schuilt de crisis van de democratie die we in zo veel landen zien. De politieke klasse is veel te ”managerial” geworden, zij is gericht op kleine politiek en spreekt een taal die niet inspireert. De nee-stemmen bij de referenda over de Europese Grondwet hebben dat nog eens duidelijk gemaakt. Ik ben een voorstander van Europese samenwerking, maar toch was ik blij met die uitslag. Kiezers hebben laten zien dat zij geen makke schapen zijn. Politici moeten zich bezinnen op de vraag of zij wel op de goede manier politiek bedrijven. Europa kan niet gebouwd worden op een briljant idee van een paar mensen, dat is onvoldoende om de loyaliteit van de burgers te winnen.”

5. Hoe het dan wel moet

Tot zover dus nog niet veel positivisme. Maar Furedi ziet wel degelijk ook oplossingen:
“Alles begint er mee dat politici het feit dat mensen zich afkeren van de politiek ook echt onder ogen zien. Te vaak zeggen ze nog dat het allemaal wel meevalt, omdat er nog wordt gedemonstreerd, dat er petities worden getekend. Dat is nonsens.
Daarnaast moeten politici weg zien te komen van het bestuurlijke, van het micropolitieke. Politiek moet gaan over dingen die relevant zijn voor het bestaan van mensen, over keuzes. Politici moeten weer hardop nadenken over de relatie tussen heden en toekomst. Dat is niet gemakkelijk, want begrippen als links en rechts, of conservatief en socialistisch zeggen niet zo veel meer. We leven in een prepolitieke periode, waarin we een stap terug moeten doen en ons afvragen waartoe mensen eigenlijk in staat zijn. Wat betekent het om mens te zijn? Zijn mensen slachtoffers, die je moet behandelen als kinderen, en die alleen denken in termen van grenzen aan hun mogelijkheden? Of zijn mensen rationele en autonome individuen, die hun problemen heel vaak zelf kunnen oplossen? Dat zijn de vragen die in de plaats zijn gekomen van de oude ideologische tegenstellingen. Je kunt geen bloeiende politieke cultuur hebben als je burgers als hulpbehoevende patiënten definieert die zich moeten schikken in hun lot. Politiek moet gaan over de overtuiging dat je de omstandigheden waarin we leven kunt veranderen. We hoeven ons helemaal niet neer te leggen bij ons lot.”

6. Is er wel reden om te geloven in deze cultuuromslag?

Furedi is positief over de mogelijkheden om deze cultuuromslag te realiseren:
“Ik zie zeker mogelijkheden, waarbij het in deze fase het belangrijkste is om vraagtekens te zetten bij angst en pessimisme in onze cultuur. Ik denk dat het mogelijk is om het bewustzijn te vergroten, dat er je ook op een andere manier kunt denken en leven. Ik probeer daar een kleine bijdrage aan te leveren. Toen mijn boek over paranoïde ouderschap verscheen kreeg ik veel reacties van ouders die zich realiseerden dat zij veel te angstig waren en hun kinderen daardoor te weinig ruimte gaven.
Veel hangt af van het onderwijs, want daar moeten de jonge mensen worden geëquipeerd om straks in de eerste linie van de politiek te staan. Hier zit mijn grootste zorg, want het niveau in het onderwijs zakt steeds verder af. In Groot-Brittannië weten kinderen als ze naar de universiteit gaan helemaal niets over geschiedenis, over de grote wereld daarbuiten. Dan moet je ook niet verbaasd zijn als ze niet gemotiveerd zijn om zich met grotere vragen en ideeën bezig te houden, het nieuws niet volgen en vervreemd zijn van de politiek.
Ook moeten we weer een veel positievere kijk krijgen op de wetenschap, de rol van de ratio verdient eerherstel. We moeten wetenschap weer gaan zien als een bron van vooruitgang. De wetenschap wordt vaak in een negatief daglicht geplaatst. Wie een wetenschappelijk experiment doet, krijgt het verwijt dat hij voor God wil spelen. Ook zijn er moderne sprookjes over bijvoorbeeld kernenergie, die niemand ter discussie stelt. Veel mensen denken dat er bij de Tsjernobyl-ramp honderdduizenden mensen om het leven zijn gekomen. Een recent rapport waaruit blijkt dat dit helemaal niet klopt, kreeg in de media nauwelijks aandacht. En dus blijft Tsjernobyl in ons hoofd rondspoken als waarschuwing voor de verschrikkingen die ons nog te wachten staan.
We moeten Kant zien te redden uit de Verlichting. Zijn idee van individuele autonomie is nu heel belangrijk, zijn ‘durf te denken’ moeten we koesteren. Die autonomie is een onbereikbaar ideaal, maar door er naar te streven kun je voor jezelf en voor anderen heel veel bereiken.”

7. Inspiratie

Nederland heeft Europa vorig jaar al een schot voor de boeg gegeven. Wij zijn geen willoze slachtoffers van de politiek. Laten we daarom Nederland weer terugbrengen aan de top. Niet zoals Balkenende wil, door innovatie gelijk te stellen aan duurzaamheid. Natuurlijk is duurzaamheid van belang, maar niet de bijbehorende administratieve rompslomp. Daar wordt niemand beter van en het leidt de aandacht van innovatie af. Dat innovatie vooral meer is dan productinnovatie, dat onderschrijven we volledig. (Zie ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.)
 

Laten we er met elkaar voor zorgen dat 2006 niet geregeerd wordt door de angst maar door vertrouwen en optimisme.

Bron: Michiel Goudswaard, ‘Weg met de angst.’ In: Het Financieele Dagblad. 10 december 2005.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Angst tegenwoordig het enige echt werkende marketingwapen
2. Controle is goed, maar vertrouwen is beter
3. Vertrouwen is goed, controle is beter, maar wat als de controleur niet deugt

1. Tabaksblat of SOX: nut en noodzaak?
2. In hoeverre leven de code-Tabaksblat en SOX?
3. Gat tussen geregeld en succesvol
4. Nederlandse bedrijven scoren goed
5. Waar lekken de inkomsten weg?
6. Normen en waarden
7. Meer controle helpt niet
8. Waar staat corporate governance voor?

1. Tabaksblat of SOX: nut en noodzaak?

De afgelopen jaren is al veel papier besteed aan meningen over de code-Tabaksblat en SOX (Sarbanes Oxley Act). Deze gedragscodes zijn bedoeld om de aandeelhouders van beursgenoteerde ondernemingen te beschermen tegen wanbeleid. Voorbeelden van bedrijven die wegens financieel wanbeleid in het nieuws kwamen zijn onder meer Enron, Ahold en Parmalat.
Terecht gaat Tabaksblat uit van ‘good corporate’. De regels leiden echter wel tot hoge kosten en angst van bestuurders om daadwerkelijk te ondernemen. (Zie ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.)
En daarmee wordt ook de kern van het verhaal duidelijk: goed bestuur van de onderneming is een must, maar de vraag is in hoeverre je dit kunt vangen in regeltjes. De code-Tabaksblat of SOX vangen inderdaad een aantal risico’s af, maar hoewel Enron volledig Sox-proof was, ging het ten onder en nam en passant in haar val het accountantskantoor Arthur Anderson mee.
Kortom, het zit hem niet in de regeltjes maar in de attitude en de mentaliteit van de bestuurders. Dat die in sommige gevallen verbeterd moeten worden is evident. Maar of je dit bereikt met regeltjes is maar de vraag.

2. In hoeverre leven de code-Tabaksblat en SOX?

Corporate governance is voor velen synoniem met verstikkende regels en hoge kosten. Regels alleen kunnen mensen niet helpen zich beter te gedragen. Laat staan dat ze de latente bedrijfsrisico’s laten zien. Tijd voor een andere benadering van goed bestuur.
Corporate governance, code-Tabaksblat en SOX, alleen al bij het horen van deze termen beginnen veel bestuurders te zuchten of verveeld uit het raam te staren. De één zegt: “Daar hebben we een aparte afdeling voor.” De ander zegt: “Dat is niet voor ons, want wij zijn geen beursgenoteerde onderneming.” De volgende negeert de code voor zijn maatschappelijke onderneming gewoon; er zit toch geen wettelijke verplichting achter. Veel bestuurders lijken zich nauwelijks bewust van hun negatieve uitstraling op de rest van de onderneming. “Als de grote baas deugdelijk bestuur al niet serieus neemt, waarom zouden wij dat dan doen?”, denken de leidinggevenden onder de top, met alle risico’s van dien. Iets wat de top, waarvan verwacht wordt dat die ‘in control’ is, zich zou moeten aantrekken.

Goed bestuur staat voor moreel gezag, vertrouwen, integriteit en respect, maar ook voor transparantie, verantwoording afleggen, risico’s onderkennen, zien aankomen en beperken. Echter, het implementeren van regels en richtlijnen en het vervolgens afvinken daarvan behoedt ondernemingen, het pensioenfonds en (semi-)overheidsinstelling niet voor blunders. Meestal liggen aan blunders slordigheden ten grondslag, of niet de tijd nemen om te communiceren, en in het ergste geval een bestuursvoorzitter die het bedrijf en zijn beurskoers ziet als zaken ter meerdere eer en glorie van hemzelf. (Zie ook ‘Code-Tabaksblat zegen voor interne auditor en accountant’)

3. Gat tussen geregeld en succesvol

Enron was helemaal ‘SOX-proof’, maar de geest van deugdelijk bestuur waarde niet rond in deze Amerikaanse onderneming, die op zo’n vreselijke manier ten onder ging. Ook Swissair was een voorbeeld van een bedrijf waar alles goed geregeld leek, maar dat door gebrek aan communicatie tussen bestuurders en afwachtende toezichthouders aan een verkeerde strategie teloorging.
Het toont aan dat afspraken op papier pas iets betekenen als de mensen in de organisatie de noodzaak ervan inzien en die voelen tot in hun vezels. Dat geldt niet alleen voor de mensen aan de top, maar ook voor die in de rest van de onderneming. Wat te denken van een financieel directeur die zegt: ‘Ik teken van alles, maar ik weet niet wat ik teken en voel me daar ongerust over.’ Zo’n iemand is een bedrijfsrisico op zich.

Nog steeds klaagt een enkeling aan de top van middelgrote ondernemingen in het openbaar over de zware last die de eisen van Tabaksblat en SOX met zich meebrengen. Onlangs zei Fred Böttcher van Van der Moolen nog dat de prijs van het volledig ‘in control zijn’ hoger is dan de zekerheden die zijn aandeelhouders ermee krijgen. Bovendien vindt hij het voldoen aan deze strenge eisen een kostbare exercitie. “We hebben veel expertise in moeten huren. Onze accountantskosten zijn bijvoorbeeld met een factor drie gestegen.” Maar wat hij niet uitrekent is of hij de kosten terugverdient, omdat de extra controle een latent financieel risico zichtbaar heeft gemaakt.

4. Nederlandse bedrijven scoren goed

Maar alle kosten en klachten over regeldruk ten pijt, uit internationale onderzoeken blijkt dat Nederlandse bedrijven hoog scoren op corporate governance. Volgens het Amerikaanse Governance Metrics International (GMI) is dat het resultaat van de wettelijke ondersteuning van de code-Tabaksblat. Gavin Anderson, directeur van GMI, zegt: “De Nederlandse code laat goed zien wat er mogelijk is. Hij heeft veel overeenkomsten met Sarbanes Oxley en Nederlandse bedrijven hebben de potentie om zelfs hoger te scoren.”

Anderson vindt de klachten over kosten en inspanning maar onzin. “De aandeelhouders hebben recht op betere verantwoording en transparantie. Zij zijn in feite de eigenaren van de onderneming. Dat de commissarissen en de bestuurders rekenschap moeten afleggen over de risico’s van de onderneming is niet meer dan normaal. En als ze vertrouwen hebben in hun onderneming vinden ze het ook helemaal geen probleem te laten zien wat ze doen en gedaan hebben.”

Volgens Anderson moeten bestuurders de regels juist als een uitdaging of een concurrentievoordeel zien. “Betere interne controle betekent een beter zicht op je risico’s. Je risico’s beter kennen dan de concurrentie geeft je een voorsprong.” Kortom, gebruik de regels voor goed bestuur om je bedrijf beter te leren kennen. Zie ze niet als een beperking, maar juist als een manier om financiële en niet-financiële risico’s beter zichtbaar te maken en in te schatten. (Zie ook ‘Corporate governance in het MKB‘.) Anderson: “Daar hebben je aandeelhouders recht op.” Op de vraag of de reputatie van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen nu is verbeterd en aantrekkelijk is geworden voor beleggers, wil Anderson geen antwoord geven. “Laat ik het zo zeggen: ik heb niemand horen klagen over hun goede score.”

“Wel”, zo voegt hij toe, “blijkt uit GMI-onderzoek dat ondernemingen die aandacht besteden aan bestuurlijke verantwoording, aandeelhoudersrechten en openbaarheid over de topsalarissen, het op de beurs aanzienlijk beter doen dan vergelijkbare bedrijven die daarin te kort schieten.”

En dat is waar het bij de implementatie van corporate governance-regels uiteindelijk over moet gaan: betere financiële en maatschappelijke prestaties van de organisatie, of die nu maatschappelijk, beursgenoteerd of in eigendom van een familie of directeur-grootaandeelhouder is. Scheiding van bestuur en toezicht, kwaliteit van bestuurders en toezichthouders en duidelijke afspraken over invloed van de eigenaren op de dagelijkse leiding moeten een stevige basis voor een beter – in alle betekenissen van het woord – bedrijf bieden.

Uit een onderzoek van Eiris, gespecialiseerd in onderzoek naar de ethische en duurzame prestaties van beursgenoteerde bedrijven, blijkt dat Nederlandse ondernemingen die basis hebben, in ieder geval op papier. Het bureau deed onderzoek onder de 1600 bedrijven van de FTSE All World Index. Dat zijn grote en middelgrote ondernemingen uit 24 landen. En naar eigen zeggen geven de resultaten een goed beeld van de stand van corporate governance in West-Europa, Noord-Amerika en Azië en de Pacific.

Nederland scoort hoog op de scheiding tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur. Minpunt is dat de onafhankelijkheid van de raad van commissarissen kleiner wordt geacht zodra er een vertegenwoordiger van de (groot)aandeelhouders of het personeel inzit. Ook het auditcomité in Nederland ziet Eiris als onafhankelijk. Nederland scoort 95 procent tegen een gemiddelde van 64,5 van de 23 andere landen.

5. Waar lekken de inkomsten weg?

Het onderzoek van Eiris toont aan dat, tenzij het wettelijk verplicht is de salarissen van de raad van bestuur openbaar te maken, de neiging daartoe niet erg groot is. Voor het onderzoeksbureau is het van groot belang dat beleggers inzage krijgen in de vergoedingen van bestuurders, omdat invloed op de hoogte van het salaris ook voor aandeelhouders een manier is om directeuren bij de les te houden.

Prestaties en hoogte van het vaste en variabele inkomen interesseren niet alleen de aandeelhouders, zo heeft de maatschappelijke onrust hierover duidelijk gemaakt. De samenleving wil graag weten wat de prestaties van directeuren en leden van de raad van bestuur zijn, om een als zeer hoog gevonden salaris te rechtvaardigen. Bestuurders zijn daar niet blij mee. Cees van Lede, voorheen Akzo Nobel en tegenwoordig één van de machtigste commissarissen, wond zich er zo over op dat hij het klimaat in Nederland ‘ondernemersvijandig’ noemde. Terwijl niemand hem zijn salaris niet gunde, maar men slechts wilde weten wat hij en zijn collega’s allemaal voor moeilijke dingen moeten doen en welke gevaren zij lopen.

Overigens is de ophef over salarissen geen Nederlands fenomeen. Ook de besturen van Vodafone en van GlaxoSmithKline kunnen er over meepraten. Niet voor niets zegt de Britse corporate governance-code (herziening van Higgs uit 2003) dat het bestuurssalaris hoog genoeg moet zijn om directeuren van een noodzakelijke kwaliteit te kunnen aantrekken, te behouden en te motiveren, maar dat een onderneming moet voorkomen dat zij meer betaalt dan nodig is voor dit doel.

6. Normen en waarden

Verongelijkt willen bestuurders zich nog al eens vergelijken met popsterren en profvoetballers; over deze mensen klaagt niemand als ze veel verdienen. Die prestaties zijn echter voor het grote publiek goed te volgen – de bekende transparantie – en slecht presteren heeft een directe invloed op hun inkomen. Dat verband wordt bij directeuren van maatschappelijke organisaties en beursgenoteerde bedrijven niet direct gezien. Om van de kritiek af te komen, zit er niets anders op dan de beloningen bekend te maken en meer verantwoording af te leggen.

Eén van de oplossingen die steeds vaker opduiken voor het probleem van de gedetailleerde regelgeving en het verstikkende effect daarvan op het ondernemen, is een programma van normen en waarden. Bestuurders vertellen dat ze niet te aardig voor elkaar moeten zijn en de problemen niet uit te weg mogen gaan, hoe vervelend het ook is om je eigen fouten toe te geven. Ze zouden zich ook moreel verplicht moeten voelen iets op te lossen wat eigenlijk een fout van een ander is.

En bestuurders zouden niet te veel financieel afhankelijk mogen zijn van allerlei bonussen en niet-financiële extra’s. Het zouden de toezichthouders moeten zijn die dat soort zaken in de gaten houden. Het lijkt erop dat de aandeelhouders dan weer in de gaten moeten houden of de commissarissen niet te aardig zijn voor de raad van bestuur.

Veel Nederlandse bedrijven en organisaties hebben een ethische gedragscode. Onderzoeksbureau Eiris komt tot een score van 95 procent bij de Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen en 85 procent heeft een systeem dat ethische gedragingen toetst. Ook Finland en Groot-Brittannië scoren hoog. Eiris constateert dat dit soort codes steeds belangrijker wordt, met name die waarin een speciale regeling voor klokkenluiders is opgenomen. Want het schandaal in de VS rond Enron en in Nederland rond de bouwbedrijven heeft aangetoond dat de samenleving gebaat is bij klokkenluiders.

Bedrijven zijn over het algemeen erg bevreesd voor een regeling voor klokkenluiders, vanwege de angst voor rancuneuze werknemers die op die manier hun gelijk willen halen. Ook hier geldt dat openheid en eerlijkheid de schade aan de organisatie aanzienlijk kan beperken, maar in de praktijk is het erkennen van fouten en misstanden niet zo eenvoudig. De bestuurdersaansprakelijkheid ligt op de loer.

7. Meer controle helpt niet

En dan zijn we weer terug bij de grote eis van de code-Tabaksblat: ‘in control’ zijn. Het topmanagement kan niet tot in detail alle mensen in de onderneming controleren. Dat gaat ten koste van het bedrijf, hoe graag de commissarissen die controle ook willen. Jan Aalberts , bestuursvoorzitter van Aalberts Industries, gaf daar in Elsevier van 30 juli een mooi voorbeeld van: ‘De directeur van een bedrijf had een fout gemaakt. De commissaris zei: “Dat krijg je als je niet genoeg controleert. Zet tien mannetjes meer in de controle, dan heb je dat probleem niet meer.” Het ging mij te kort door de bocht. Ik antwoordde: “Daar zou u gelijk in kunnen hebben, maar dan hebben we ook geen bedrijf meer.” Controle, controle … Succes van een bedrijf is het gevolg van vrijheid en creativiteit, niet van regels die de holding uitvaardigt. Ik ben een achterdochtig mens, altijd geweest, maar ik heb in de loop der jaren geleerd dat wie geen vertrouwen geeft, geen vertrouwen krijgt.”

Vertrouwen in de eigen mensen, in het eigen kunnen en in het geheel van de onderneming, daar moet het eigenlijk allemaal om gaan. Het is logisch dat het vertrouwen door bedrijfsschandalen op de proef wordt gesteld, maar uiteindelijk moeten ondernemingen verder met de codes en regels die er nu zijn. Die moeten in hun vezels gaan zitten; dan kosten ze ook niet meer zo veel. (Zie ook ‘Business Continuity of bedrijfscontinuïteit: Doe effe normaal‘.)

Volgens Mik Breek, directeur van Mees Pierson Governance Services, is de ideale situatie dat de code-Tabaksblat, SOX en alle andere boekwerken met regels in de onderste bureaula liggen. “Al die regels voor deugdelijk bestuur hebben bestuurders in het defensief gedrongen. Ze willen precies weten of ze voldoen aan de regels. Zo wordt het meer een afvinkprocedure dan dat ze de regels gebruiken om aandachtspunten in hun organisatie op te sporen. En dat is nu juist wat ze wel zouden moeten doen.”

8. Waar staat corporate governance voor?

Bij corparate governance dient het bedrijfsbelang centraal te staan. Niet op korte termijn, maar de business continuity of bedrijfscontinuïteit dient gegarandeerd te zijn. Hier hebben alle stakeholders belang bij.
Good corporate governance betekent dat je weet hoe je organisatie moet presteren, nu en in de toekomst. Dat je weet welke risico’s je loopt en hoe je deze moet managen.
In grote ondernemingen zien we inderdaad een groot gat tussen de bestuurders en de uitvoering. Soms zijn het zelfs totaal gescheiden werelden. Dan lopen de stakeholders inderdaad grote risico’s ondanks dat voldaan wordt aan alle regels. In kleinere organisaties is dit veel minder het geval. Daar kennen de bestuurders hun werknemers, de werkprocessen en de risico’s. (Zie ook ‘Corporate governance in het MKB‘.) En omdat de meeste bestuurders afhankelijk zijn van het succes van de onderneming is good governance vanzelfsprekend. Tot het moment dat de onderneming in zwaar weer komt. Dan komt het voor dat de integriteit en het commitment van de bestuurders jegens de onderneming nog wel een te wensen overlaat. Maar hiertegen helpt de code-Tabaksblat ook niet. Hiertegen helpt alleen integriteit, innoverend vermogen en het vertrouwen van de bestuurders in een goede afloop.
Maar dat geldt al duizenden jaren.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Marleen Janssen Groesbeek, ‘Ken uw bedrijf”. In: Het Financieele Dagblad. 4 oktober 2005.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Corporate governance geen kwestie van regelgeving maar van mentaliteit
2. Corporate governance in het MKB
3. Code-Tabaksblat zegen voor interne auditor en accountant

1. Tabaksblat rukt op
2. Gevaren van Tabaksblat
3. Is bedrijfscontinuïteit dan niet van belang?
4. Transparantie: virus en/of zeepbel?
5. Houdbaarheidsdatum code-Tabaksblat

1. Tabaksblat rukt op

Met de nieuwe wetgeving van de Europese Commissie die Europese aandeelhouders meer rechten geeft, krijgen ook aandeelhouders van Nederlandse ondernemingen de kans zich nadrukkelijker te manifesteren bij de aandeelhoudersvergadering.
De nieuwe richtlijn voegt zich bij een reeks initiatieven en wetswijzigingen die het Nederlandse corporate governance-klimaat doen kantelen. Samen met de code van de commissie-Tabaksblat, de wijziging van het structuurregime, en de invoering van de Europese overnamerichtlijn, zorgt de nieuwe richtlijn ervoor dat de aandeelhouder in Nederland steeds meer aan de stuurknuppel komt te zitten.
Ook de uitspraken van Peter Paul de Vries, voorzitter van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) maken dit duidelijk. Hij stelt in feite voor om het principe ‘pas toe of leg uit’ los te laten, omdat de uitleg vaak onvolledig is in de ogen van de aandeelhouders. De VEB beveelt de commissie-Frijns, de Monitoring Commissie voor de code-Tabaksblat, dan ook aan om bepalingen waarvan de naleving tekortschiet, te verankeren in de wet.
Beleggesrplatform Eumedion (het voormalige SCGOP) houdt de wetgever liever nog even buiten en ziet graag dat Frijns de code uitbreidt met de bepaling dat beleggers over de naleving van de code kunnen stemmen.
Wat zorgen baart is echter dat de code voor corporate governance, die bedoeld is als zelfreguleringsmechanisme, steeds meer verwordt tot regelgeving. (Zie ‘Corporate governance geen kwestie van regelgeving maar van mentaliteit’.)

2. Gevaren van Tabaksblat

Grote Angelsaksische aandeelhouders kunnen de code-Tabaksblat voor behoorlijk bestuur ondermijnen. Ze hebben uitsluitend oog voor hun eigen belang als eigenaar, terwijl ze in een paar jaar tijd met hun durfkapitaal een overheersende invloed op de Nederlandse kapitaalmarkt hebben gekregen.
Dit zegt Jean Frijns, voorzitter van de commissie-Frijns, op een corporate governance seminar van het Amsterdamse advocatenkantoor Van Doorne.
Frijns wijst Nederlandse institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen en verzekeraars, op hun verantwoordelijkheid om zich te manifesteren op de algemene aandeelhoudersvergadering (ava). ‘De echte besluitvorming moet wel plaatsvinden op de ava’, aldus Frijns, ‘anders gebeurt het er buitenom.’
Cees van Lede, voormalig topman van Akzo Nobel en nu adviseur bij zakenbank JP Morgan, noemt durfkapitalisten een ‘reëel gevaar’ voor de zeggenschap van bestuurders. ‘In de boardrooms’, zei hij op het seminar, ‘wordt hier veel over gesproken.’
De code-Tabaksblat kan het volgens Frijns nog ‘knap lastig’ krijgen, zowel door buitenlandse aandeelhouders als door de juridisering van het ondernemen. ‘De code kan worden ingehaald door zowel de financiële markten als de drift naar meer wetgeving.’

3. Is bedrijfscontinuïteit dan niet van belang?

Natuurlijk zijn de aandeelhouders voor een bedrijf van belang. Natuurlijk hebben ze recht op een goed inzicht in het bedrijfsbeleid en in de wijze waarop hieraan invulling wordt gegeven. Maar is het terecht dat juist zij aan de stuurknuppel komen te zitten?
Het primaire doel van beleggers is het verkrijgen van zoveel mogelijk rendement op hun investeringen. Als ze denken dat dat niet in de door hen gestelde termijn gaat lukken, laten ze het bedrijf net zo gemakkelijk weer vallen. Aandeelhouders zijn zo eerder een continuïteitsrisico voor een bedrijf dan een zegen op langere termijn. Natuurlijk hebben we een aantal schandalen gehad, maar dat betekent niet dat we ieder bedrijf in een keurslijf moeten hijsen, waar niet van afgeweken mag worden. (Zie ook ‘Corporate governance, Tabaksblat en Sox: hemel of hel?‘.)
Het bekendste tegenvoorbeeld is wel Endemol, dat enkele jaren geleden overgenomen werd door Telefonica. Hierbij stapten John de Mol en Joop van den Ende op en de praktijk leerde, dat Endemol in no-time een groot deel van zijn waarde had verloren. Hoezo dus limitering van vergoedingen?
En verder, waarom moeten juist de aandeelhouders wettelijke bescherming krijgen en waarom moet hun positie versterkt worden? Beleggers zijn ook gewone ondernemers die een verhoogd ondernemersrisico willen lopen. Waar komen anders de kreten durfkapitaal en beursspeculatie vandaan?
En waar zijn in dit verhaal de minstens zo belangrijke stakeholders gebleven als de medewerkers en de klanten? Juist zij zijn van belang voor de continuïteit en de winstgevendheid. (Zie ook ‘In control volgens Tabaksblat; moet je dat willen?‘.)

Waarom die aandacht voor operational risk (lees financiële risico’s voor de aandeelhouders)? Dit is een korte termijn begrip, terwijl de bedrijfscontinuïteit veel meer bepaald wordt door ontwikkelingen als bijvoorbeeld:

• Gemeenten mogen winst maken op grondtransacties, hetgeen gaat leiden tot oververzadiging van de kantorenmarkt.
• De munt is een onvoldoende waardevast ruilmiddel. Denk hierbij aan de devaluatie in de jaren voor WO II.
• Goede doelen en het fiscaal beleid; buitenlandse goede doelen moeten nu 65% belasting in plaats van 8% belasting betalen over hun investeringen in Nederland.
• Vervolgingsbeleid fraude gaat discrimineren; vooral aansprekende personen gaan aangepakt worden als voorbeeldfunctie.
• Ingreep EU in de CO2-uitstoot leidt tot concurrentienadeel voor EU-landen.
• Management, regelgeving en certificering kost de zorg jaarlijks 37 miljard.
• Vanaf 2007 worden de sociale en regionale subsidies vanuit Brussel naar Nederland gehalveerd van € 3,5 mrd naar € 1,7 mrd.
• Een grieppandemie betekent dat bedrijven maanden plat komen te liggen. (Zie ook ‘Pandemie: kans of bedreiging voor uw business continuity?‘.)

Daar zouden bedrijven van wakker moeten liggen. (Zie ook ‘Business continuity los je niet op met preventie’.) Niet van hebberige aandeelhouders die wettelijke bescherming willen hebben voor hun risicodragende kapitaal, zodat ze bij problemen tijdig het schip kunnen verlaten. Alsof dat goed is voor bedrijven!

4. Transparantie: virus en/of zeepbel?

De drijvende kracht achter dit soort ontwikkelingen is het woord transparantie. Hierover laten we graag professor Smalhout even aan het woord. In zijn column in de Telegraaf van 14 januari 2006 stelt hij:
‘Van alle wartaal die het als een kwaadaardig tumor binnen onze samenleving groeiende management heeft uitgevonden, is de uitdrukking ‘transparantie’ de meest gevaarlijke. Het is een sociale miskraam uit het huwelijk tussen leugen en bedrog’. Het is uitgevonden door Europese politici, die via de euro ‘financiele transparantie’ wilden bereiken. Alsof het me boeit wat de kapper in Madrid kost. Intussen is dit begrip ook overgeslagen naar de energievoorziening, de zorg en de zorgverzekeringen. Resultaat voor de gemiddelde Nederlander is, dat de prijzen door deze transparantie steeds verder gestegen zijn. En wie heeft er om deze transparantie gevraagd?
Hij vervolgt: ‘In de gezondheidszorg is de hoeveelheid gebakken lucht nu zo toegenomen, dat er meer geld wordt uitgegeven aan management dan aan feitelijke patiëntenzorg.’
Refererend aan de Duitse filosoof Goethe beëindigt hij zijn column met de woorden over transparantie: ‘Waar ieder benul ontbreekt, wordt spoedig een passend woord gevonden.’
Dat de Nederlandse bevolking zich hier tegen verzet, is wel duidelijk gebleken uit het referendum over de Europese grondwet. Deze werd massaal weggestemd, waarbij het opvallend was dat de meeste tegenstemmers andere argumenten hadden dan de grondwet zelf en veel voorstemmers in hun hart liever tegen hadden gestemd.
In plaats van dat dit door de politiek opgepikt werd als een signaal, werd geconcludeerd dat het belang van de grondwet blijkbaar onvoldoende was uitgelegd. (Zie ook ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.)
Van welk materiaal is eigenlijk het torentje van Balkenende en dat van vele andere managers en politici gemaakt? Zou het ivoor kunnen zijn?

5. Houdbaarheidsdatum code-Tabaksblat

Wat betreft de titel van dit artikel wil ik toch weer terug naar de bron: De code-Tabaksblat voor Corporate Governance zelf; in oorsprong gebaseerd op principes als ‘zelfregulering’ en ‘pas toe of leg uit’, maar langzamerhand totaal losgeslagen van deze principes. Het zijn niet voor niets ‘best practices’, maar dat betekent zeker niet dat deze best practices van toepassing zijn op ieder bedrijf. Bedrijven moeten zich kunnen wapenen tegen bedreigingen die hun continuïteit in gevaar kunnen brengen en de andere stakeholders kunnen benadelen. Als ze aan handen en voeten gebonden worden aan de code, dan missen ze de instrumenten om aan dergelijke bedreigingen het hoofd te bieden.
De code-Tabaksblat voor corporate governance is op zich een goede zaak. De wijze waarop sommige partijen hiermee aan de haal willen gaan niet. Geef de code een eerlijke kans en betrek deze code niet in allerlei politieke machtsspelletjes. Laat de klant weer koning zijn en niet de aandeelhouder; dat is beslissend voor het bestaansrecht van bedrijven (Zie ook ‘Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme’.)

Want anders moeten we over 10 jaar misschien concluderen dat Nederland helaas economisch niet meer bij de top 100 van deze wereld hoort. Wees niet bang om uit te leggen. Dat is soms beter dan het domweg toepassen van de Code.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Code-Tabaksblat zegen voor interne auditor en accountant
2. Business continuity los je niet op met preventie
3. In control volgens Tabaksblat, moet je dat willen

1. Leven we in een maakbare wereld?
2. Kosten van vertrouwen of riskmanagement
3. Controle op vertrouwen
4. Eigen verantwoordelijkheid of normatief denken
5. Risico’s accepteren
6. Risicomanagement is primair meedenken

1. Leven we in een maakbare wereld?

We blijven grijpen naar toezicht om onheil uit te bannen. Bijna dagelijks worden we geconfronteerd met grote crises en kleine rampjes. We nemen vaak voetstoots aan, dat ze door beter management voorkomen hadden kunnen worden. De standaardreactie is meer toezicht en controle om managers voor falen te behoeden onder het motto ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’. Zeker de overheid vervalt snel in deze Pavlov-reactie. Zo worden bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs tientallen procenten van de tijd besteed aan bureaucratie.
In de complexe wereld waarin we leven, met onvolkomen mensen, hangen veel zaken met elkaar samen. Kleine voorvallen kunnen daardoor vaak onverwacht grote gevolgen hebben. Denkt u maar aan het uitvallen van elektriciteit, van internet of van de mobiele telefonie, aan het toetreden van vreemde mogendheden als belangrijke investeerders, aan het uitbreken van een menselijk overdraagbare vorm van vogelgriep of een filmpje van Wilders op internet. Voorkomen kun je zoiets vaak niet. Je moet er dus mee om kunnen gaan. (Zie ook ‘Minister BZK volhardt in denkfout bescherming vitale infrastructuur’.)
Een paar grote affaires eind vorige eeuw hebben geleid tot veel wetgeving (IFRS, Sarbanes Oxley, richtlijnen EU en ECB), die gebaseerd is op de vooronderstelling dat meer toezicht en verantwoording de risico’s verkleinen. Verder heeft het vak risicomanagement een hoge vlucht genomen en groeit de juridificering van afspraken en relaties, naar goed Amerikaans voorbeeld, gestaag. Vertrouwen, een groot goed in menselijke relaties, lijkt door deze juridificering naar Angelsaksische snit, op de achtergrond te geraken. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Daarnaast zien we de toename van interne verantwoordings-, kwaliteits- en certificeringsystemen. Meer toezicht en meer procedureel verantwoord werken, dus meer bureaucratie, lijken het antwoord op allerlei onzekerheden en mogelijk menselijk falen.
Allemaal begrijpelijke reacties. In principe echter leiden ze wel af van de core business van ondernemingen en bij elkaar opgeteld wordt het bureaucratische gehalte erg zwaar, zonder dat effectiviteit en opbrengsten degelijk in kaart worden gebracht.
Deze trend schept natuurlijk werkgelegenheid voor de vele specialismen in governance en risicobeheersing. Maar werkt het nu echt of houden we onszelf een beetje voor de gek, omdat we risico en toeval uit ons leven willen bannen? Na een ongeluk, een ramp, een faillissement of malversatie roepen we collectief dat dit in de toekomst voorkomen moet worden. Politici en bestuurders vluchten gezamenlijk in regeldrift en controle om nieuwe maar valse zekerheden te scheppen. (Zie ook ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.)

2. Kosten van vertrouwen of  riskmanagement

Risicoacceptatie en vertrouwen zijn van onschatbare waarde in onze transactiemaatschappij. Wat verfrissend zou het zijn als managers, politici, commissarissen en formele waakhonden op allerlei terrein eens zouden zeggen: wat jammer, we hebben gewoon pech gehad, dit was puur toeval. Of zoals Amerikanen het krachtig verwoorden: ’shit happens’. Of alleen maar: ‘het huidige toezicht heeft gefaald’. In het laatste geval dienen dan alleen de boosdoeners te worden vervangen.
Vertrouwen kweken en vertrouwen uitspreken lijken vaak constructiever dan groepen juristen, rechters, adviseurs en geleerden uitspraken laten doen over oorzaken, verantwoordelijkheden, schuldvraag en ze laten adviseren over nog meer controle, toezicht en regelgeving.
Het is opmerkelijk dat toezicht en controle altijd voor anderen bedoeld zijn. Zelf hebben we het natuurlijk niet nodig. We gedijen het best als we veel ruimte, vrijheid en weinig toezicht hebben. Het lijkt erop dat we zelf precies gedetailleerde instructies en regelgeving niet langer echt serieus nemen. We gaan er echter wel van uit dat anderen er nauwgezet en gehoorzaam mee omgaan. In de tijd van de baas moet je de regels opvolgen. En voor het geval dat niet gebeurt, moeten het toezicht en de controle dichtgetimmerd zijn. Passen creativiteit en motivatie misschien niet in dit begrippenkader?

3. Controle op vertrouwen

Ben van der Veer, voormalig bestuursvoorzitter van KPMG, heeft aangegeven zijn twijfels te hebben over de huidige ontwikkeling. Hij constateert met name een cultuurprobleem, dat kan leiden tot verstikkende juridisering en indekgedrag.
Van der Veer: ‘Regels en het toezicht daarop houden onze samenleving in een wurggreep en ze werken verstikkend. Maar als er een incident plaatsvindt, meent menigeen dat we snel moeten handelen om onregelmatigheden te voorkomen. De maatschappelijke reflex levert echter een vicieuze cirkel van regelzucht op, gevolgd door kritiek op die regelzucht.’
Een kernbegrip is het woord vertrouwen. De bekende uitdrukking ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ vindt ‘Van der Veer niet opgaan. Hij stelt: ‘In essentie gaat het er om dat we het vertrouwen controleren. Zo verzoenen we het dilemma tussen controle en vertrouwen. Ruimte geven aan vertrouwen is ongelooflijk belangrijk; het is een cultuurvraagstuk. Vrijwel iedereen is het erover eens dat de juridisering en het oprukkende indekgedrag eigenlijk niet zo goed bij onze cultuur passen en dat hieraan een halt moet worden toegeroepen. Veel organisaties moeten ‘in control’ zijn over veel risico’s. Zij brengen grote offers om dit doel te bereiken.’
Volgens Van der Veer verduidelijken deze investeringen taken en verantwoordelijkheden en bieden ze een betere verantwoording. De kans dat ondernemingsdoelstellingen worden bereikt neemt toe. Maar de investeringen roepen ook twee vragen op. De eerste is of de hoge investeringen in risicobeheersing wel doeltreffend zijn en daadwerkelijk leiden tot een lager risicoprofiel. De tweede is of risicobeheersing zijn doel niet voorbijschiet en tot ongewenste negatieve effecten leidt, zoals verminderde ondernemingszin, toenemende juridisering, een cultuur van angst en een potentiële aantasting van de concurrentiepositie.

4. Eigen verantwoordelijkheid of normatief denken

Ondernemers zijn mensen die iets ondernemen, niet omdat het moet maar omdat het mag. Ondernemers moeten onderscheidend zijn, anders hebben ze geen bestaansrecht. Dat onderscheidend vermogen zit niet in de naleving van regels. Investeerders verschaffen geen geld aan een ondernemer vanwege het feit dat hij niets fout doet. Het gaat om wat hij goed doet en daarover moet hij verantwoording afleggen. En natuurlijk moet hij niet de wet overtreden of de continuïteit van het bedrijf op het spel zetten, maar dat is een kwestie van algemeen aanvaarde normen en waarden.
Van der Veer onderschrijft dit. ‘Er moet meer ruimte komen voor de eigen verantwoordelijkheid. Dat vergt vertrouwen en kan alleen maar als alle betrokken partijen – bestuurders, commissarissen, toezichthouders, politici en accountants – erachter staan en samen een cultuur creëren die eigen verantwoordelijkheid stimuleert en waarin we elkaar niet in een wurggreep houden. De waarde van cultuur krijgt steeds meer aandacht. Een juiste cultuur verhoogt de kwaliteit van beheersing van processen binnen organisaties, waardoor zij beter in control zijn en beter vertrouwen geven en ontvangen van bijvoorbeeld de toezichthouder. Vertrouwen kun je dan als basisuitgangspunt nemen. Gerechtvaardigd vertrouwen kan leiden tot een andere vorm of intensiteit van toezicht.’ Het is niet de toezichthouder die hierbij de spelregels bepaalt, maar de ondernemer en het management doen dat. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)

5. Risico’s accepteren

We hebben nu toezicht en regels genoeg. We moeten beter worden in het goed laten werken en uitvoeren ervan. Dus: wetgever, toezichthouders en bewakers aan de slag en met zijn allen gewoon een beetje meer risico accepteren en weten hoe wezenlijk het is om toezicht en controle te doseren. Het geconditioneerd symbolisch blijven grijpen naar nog meer toezicht en controle zal uiteindelijk ondernemerschap, reactievermogen en flexibiliteit verminderen, zonder dat de risicoloze samenleving een stap naderbij komt.
Gelukkig zijn er ook positieve ontwikkelingen, die steeds meer doordringen in bedrijfsculturen en steeds breder navolging vinden. We noemen er een aantal.

5.1 Thuiswerken

De mogelijkheid om thuis te werken wordt steeds belangrijker in het ontlopen van files. Thuiswerken wordt zelfs steeds meer gezien als een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Dit geldt met name voor mannen (44%). Het faciliteren van thuiswerken en het bieden van de mogelijkheid om thuis te werken zijn voor werkgevers belangrijke instrumenten om mensen te binden en de wervingscirkel (en visvijver) voor nieuwe medewerkers te vergroten. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.) Dat klinkt logisch. Veel werkgevers doen er echter  nog niets mee. Het lijkt erop dat zij niet geloven dat thuiswerken heel productief kan zijn en dat zij het negatieve effect van file rijden onderschatten.
De angst van werkgevers dat thuiswerkers de kantjes eraf zullen lopen, mist iedere grond. Telewerkers werken juist harder. Ze maken langere werkdagen en werken ook meer per week. Dit blijkt uit onderzoek van TNO Arbeid. ‘Mensen die thuis werken zien niet hoe hard anderen werken. Bovendien worden ze gestuurd op resultaat. Het percentage mensen dat zegt dat ze “overwerk” verrichten zonder compensatie is onder thuiswerkers groter’, zegt Karolus Kraan, onderzoeker bij TNO Arbeid. ‘Thuiswerkers willen echt presteren’, zegt hij. ‘Zelfs het ziekteverzuim is onder thuiswerkers lager. Mogelijk werken thuiswerkers thuis ziek door.’ Ook de techniek is niet meer het probleem. Met de tegenwoordige communicatiemiddelen kunnen zelfs verkopers een groot deel van hun werkzaamheden uitvoeren vanaf thuis. (Zie ook ‘Via webconferencing veel meer dan alleen tijd en geld besparen’.)
TNO definieert thuiswerkers of telewerkers als werknemers die minimaal een kwart van hun werktijd vanuit huis ingelogd werken op het netwerk van hun organisatie. In 2004 gold dat voor slechts 4,1% van de werknemers maar intussen is dit aantal fors toegenomen.
Het gaat natuurlijk niet alleen om een betere positie in de arbeidsmarkt en een hogere arbeidsproductiviteit. Ook in het kader van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is de mogelijkheid tot thuiswerken van belang. Uit onderzoek is gebleken dat het langdurig en met grote regelmaat in de file staan een buitengewoon negatieve invloed heeft op de arbeidsproductiviteit. Mensen worden er ongelukkig van en ongelukkige mensen werken nu eenmaal minder hard. Daarnaast heeft het vasthouden aan ouderwetse vormen van werken ook een enorme milieuschade tot gevolg. En dan gaat het niet alleen om de genoemde files, maar ook om het zinloos in stand houden van onnodig veel kantoorruimte. Deze laatste misstand is verantwoordelijk voor maar liefst 40 procent van de CO2-uitstoot in de Europese Unie.
Gelukkig maakt tegenwoordig zelfs VNO-NCW zich sterk voor thuiswerken.

5.2 NEN ISO normen

De eisen van de NEN ISO-normen ontwikkelen zich steeds meer van normatief naar niet-normatief. Een organisatie stelt zelf vast wat gezien haar beleidsuitgangspunten de eisen zijn. Zo kunnen zowel een snackbar als een meer-sterrenrestaurant ISO 9000 gecertificeerd worden. De eisen die men hanteert zullen uiteraard heel erg van elkaar verschillen, maar dat is niet erg. De auditor moet bepalen of de processen ‘in control’ zijn en of naleving van de eisen plaatsvindt.
Hetzelfde zien we bij de normen voor informatiebeveiliging. Steeds meer bedrijven kiezen voor de niet-normatieve ISO 27002 norm in plaats van voor de normatieve ISO 27001 norm. (Zie ook ‘ISO 27001 of ISO 27002 als norm voor uw informatiebeveiliging?’.) Groot voordeel is, dat een organisatie niet voor iedere audit paniekerig moet fingeren, dat voldaan wordt aan de norm. Daar de norm past bij de organisatie, zal de naleving ervan een vanzelfsprekendheid zijn, het volle commitment van het management en de medewerkers genieten en niet de efficiency frustreren.

6. Risicomanagement is primair meedenken

Helaas hebben veel toezichthouders alleen oog voor eigen regelzucht.

Een voorbeeld:
Horeca en ziekenhuizen hebben zowel te maken met een toezichthouder die verordonneert dat de vloer van de keuken een profiel moet hebben om uitglijden te voorkomen, als met een toezichthouder die vanuit het perspectief van hygiëne eist, dat de vloeren volledig vlak zijn. Een boete krijg je dus als organisatie altijd.

Organisaties hebben er altijd belang bij samen te werken met hun stakeholders, zoals klanten, financiers, medewerkers en andere betrokkenen. Beschaming van vertrouwen leidt vrijwel altijd tot beëindiging van de samenwerking, wat per definitie een sanctie is voor alle samenwerkende partijen. Dus geef elkaar de ruimte en vertrouw elkaar. Afspraken over een exitscenario in combinatie met vertrouwen zijn daarom een betere basis voor samenwerking dan een bureaucratie van regelgeving, controles en verplichte verantwoording. Risicomanagement kan zich dan richten op het voorkomen, dat samenwerkingen worden verbroken. Enerzijds moeten hiervoor preventieve maatregelen worden genomen en anderzijds moeten er draaiboeken klaarliggen voor het geval de geaccepteerde risico’s werkelijkheid worden. Daarmee kan ook voorkomen worden, dat risico management meer kost dan het oplevert. (Zie ook ‘Mag een auditor nog wel normatief denken?’)

Herziene versie: 4 juni 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
J. Bolweg, ‘Verstrikt in overdosis aan toezicht’. In: Het Financieele Dagblad. 21 augustus 2007.
B. van der Veer, ‘Controleer het gegeven vertrouwen’. In: Het Financieele Dagblad. 3 maart 2008

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Vertrouwen is goed, controle is beter, maar wat als de controleur niet deugt
2. Zekerheid: zoeken naar balans tussen regels en vertrouwen
3. Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen

1. Zeepbellen doorgeprikt
2. Nog steeds met open ogen in de val
3. Falend toezicht
4. Vertrouwen belangrijker dan controle
5. Rechtmatigheid is een hol begrip

1. Zeepbellen doorgeprikt

De kredietcrisis heeft velen weer met twee benen op de grond gezet. Niet voor iedereen werd dat een zachte landing. Alom wordt nu geroepen, dat dit nooit meer mag gebeuren. Er zijn echter maar weinigen die de moeite nemen om na te gaan wat er nu eigenlijk is misgegaan en wat er dus nooit meer mag gebeuren.
De kern van wat er is misgegaan is gelegen in het begrip ‘waardeloos’ en in het misverstand dat waarde creëren synoniem is voor geld verdienen.
In 2004 trokken we in het artikel ‘Sprinkhanen en sommige mensen excelleren in contextloos denken’ onder andere al de volgende conclusie:

‘Het komt er dus op neer dat er geld verdiend wordt, door dat op een slimme manier rond te pompen. Nergens wordt waarde gecreëerd, behalve dan voor de aandeelhouders en natuurlijk voor de private equity fondsen zelf. Bottomline moet deze winst ergens vandaan komen. Wie betaalt dit circus? Als er geld uitstroomt, moet dat tenslotte ook ergens ingestroomd zijn. Van wie is dit geld? Van de klant van het opgekochte bedrijf, van de toeleveranciers of van de medewerkers? Veel meer mogelijkheden voor donateurs zijn er niet bij een dergelijke constructie.’

De donateurs hebben zich geen moment willen realiseren, dat zij deelnemer waren in een pyramidespel, waarbij er weinig winnaars en heel veel verliezers zijn. Nu zijn ze daar keihard achter gekomen.

2. Nog steeds met open ogen in de val

Het artikel gaat verder als volgt:

‘Maar wat nog erger is, is de argumentatie die wordt gebruikt. Samenvattend: We zorgen dat we met geld meer geld maken en we managen ons risico, zodat wijzelf nooit de dupe kunnen worden van het feit dat we geld aan de maatschappij onttrekken. Net als sprinkhanen hebben de private equity funds maar één focus: zich vol vreten. Het enige wat dus telt is geld, geld en nog eens geld. Alle andere waarden worden simpel uitgezet. De wereld wordt eendimensionaal. Bedrijven dienen geen andere belangen dan geld verdienen voor de aandeelhouders. Klanten en medewerkers worden gezien als middel tot winstmaximalisatie ten behoeve van de aandeelhouders. Dat is de kern van contextloos denken: een bedrijf is niet meer dan een winstmachine voor de aandeelhouders r Dit contextloze denken echte leidt tot verharding van de samenleving en daaruit voortvloeiende escalaties. Het is als het metselen van een huis zonder cement. Is er nog een weg terug of moeten we hiermee leren leven?’.

Nu is die vertrouwenscrisis aan de oppervlakte gekomen. Banken vallen om en niet de grote aandeelhouders en de initiatiefnemers van het spel zijn de grote verliezers, maar de medewerkers, de spaarders en de kleine argeloze investeerders. Professionele aandeelhouders hebben hun grote winsten al lang opgestreken en zijn uitgestapt of zien hooguit een deel van hun winsten verdampen.
De grote valkuil is dat we denken dat we het lek boven water hebben. Maar juist ons eendimensionale denken is de grootste valkuil: denken dat er geld verdiend mag worden zonder waarde te creëren, om dit vervolgens te onttrekken aan een systeem. Zo werkt de criminaliteit ook. Zolang het slechts om enkele miljarden gaat, wordt het systeem hierdoor niet ontwricht. Nu is het echter nodig geworden dat de overheid met belastinggeld van u en mij de gestolen miljarden die aan het ‘financiële systeem’ zijn onttrokken aanzuivert, zodat het spel weer opnieuw kan beginnen.

3. Falend toezicht

Falend toezicht wordt gezien als belangrijkste oorzaak van de kredietcrisis. Om de parallel met de criminaliteit maar even voort te zetten: niet de crimineel is dus schuldig als er gestolen wordt, maar de politie die verzuimd heeft de diefstal te voorkomen. En dat terwijl die politie pas mag ingrijpen als de diefstal al gepleegd is. Daarbij moet zij zich wel aan de regelgeving houden, want anders gaat de dief sowieso vrijuit. Sterker nog: de crimineel heeft in dit geval zelfs de spelregels ongestraft  mogen veranderen, zodat hij niet eens gepakt kan worden voor zijn misdrijf: volgens wet- en regelgeving is er immers niet sprake van een misdrijf maar gaat het om een nieuw financieel product!
Af en toe moet de financiële wereld bakzeil halen, zoals in het geval van de woekerpolis. In dat geval was dat niet omdat het toezicht goed werkte, maar omdat gedupeerden zo massaal hun kont tegen de krib gooiden, dat het voor de financiële instellingen voordeliger was de zaak voor vele miljarden te schikken dan een vertrouwenscrisis te riskeren bij deze klanten. En dat terwijl de gedupeerden volgens de ‘kleine lettertjes’ zelfs ongelijk hadden en de financiële instellingen alleen maar in gebreke waren gebleven door onvolledige informatie te geven.
Toezichthouders lopen per definitie achter de feiten aan. Ze houden toezicht volgens de geldende regels. Via een nieuw financieel product echter veranderen de financiële instellingen deze regels weer net zo gemakkelijk. Harde regels zullen niet helpen. Deze zijn veel te gemakkelijk te omzeilen. Zo wist De Nederlandse Bank dat de IJslandse banken dreigden om te vallen en dat de A-status van de bank voor kredietwaardigheid onjuist was. Toch mocht er geen waarschuwing gegeven worden. Veel spaarders en lagere overheden zijn daardoor het schip ingegaan. Los van de schuldvraag is zeker, dat dit IJslandse geintje de gemiddelde Nederlander, dus u en mij, € 100 kost.
Kortom, het gaat niet om regeltjes of om toezichthouders. Het gaat om vertrouwen bij partijen die er werkelijk toe doen. En dat zijn de spaarders. Zij hebben veel meer geld in de banken zitten dan alle aandeelhouders bij elkaar. Banken hebben dus ook een belangrijke nutsfunctie. Daarbij gaat het om vertrouwen.

4. Vertrouwen belangrijker dan controle

Steeds weer duikt in de discussie over de kredietcrisis het woord vertrouwen op. En terecht, zoals wij al beschreven in het artikel ‘Controle is goed, maar vertrouwen is beter’. De overheid maakt zich zorgen over de vervlechting van de ‘onderwereld’ met de ‘bovenwereld’. Ook terecht. Alleen geldt dat niet slechts voor de vastgoedsector, maar ook voor de financiële sector.
Daarom moet niet getracht worden de onderwereld te reguleren met allerlei negatieve gevolgen voor de bovenwereld. Veel belangrijker is het de onderwereld van de bovenwereld te scheiden. Verreweg het grootste deel van de Nederlandse bevolking behoort tot de bovenwereld, waar vertrouwen veel belangrijker is dan regelgeving en toezicht. Maar weinig Nederlanders maken zich druk over afrekeningen in het criminele circuit, drugssmokkel of het omvallen van zakenbanken. Alleen als deze zaken hun bovenwereld bedreigen, dan treedt echte verontwaardiging op. Dan voelt de hardwerkende burger zich bedreigd.
De overheid zou zich daarom meer moeten richten op het in stand houden van de scheiding tussen deze werelden en het opwerpen van hogere drempels voor de onderwereld om de bovenwereld te betreden of om vanuit de bovenwereld af te glijden naar de onderwereld. Niet door regeltjes, maar door het vertrouwen weer een kans te geven.
Natuurlijk is dit een heel grote ‘move’ nu juist politici zich meer en meer bedienen van communicatie strategieën, die juist bedoeld zijn om de burger te misleiden. (Zie ook ‘De leugen regeert als waarheid voor de overheidsvoorlichting’.) Juist die politici zouden vertrouwen moeten uitstralen. Zij zouden niet alles moeten willen oplossen met regeltjes. Daardoor wordt steeds de put gedempt als het kalf al verdronken is. Een nieuwe put is immers gauw geslagen. We zien zo een weliswaar ijverig dweilende overheid, die echter vergeten is de kraan dicht te draaien.

5. Rechtmatigheid is een hol begrip

Het begrip rechtmatigheid, dat de overheid zo graag hanteert, is dus in het geheel niet toereikend. De lagere overheden hebben rechtmatig gehandeld, toen ze hun geld onderbrachten bij IJslandse banken. Maar tevens hebben ze het vertrouwen van burgers geschaad, want uiteindelijk kregen die de rekening gepresenteerd. Ook DNB heeft rechtmatig gehandeld, door niet te waarschuwen tegen het sparen bij IJslandse banken. Maar ook van dit rechtmatige handelen krijgt de bovenwereld de rekening gepresenteerd. Rechtmatigheid, toezicht en aandeelhouderswaarde kosten de bovenwereld handenvol geld en leveren niets op. Kortom, het zijn systemen die beter passen in de onderwereld.
Zorg voor een scheiding tussen de nutsfunctie van banken tegenover hun commerciële activiteiten. Zorg voor een scheiding in de vastgoedsector tussen vastgoed om te wonen en commercieel vastgoed. Slechts als je werkelijke waarde toevoegt aan de systemen van de bovenwereld, dan verdien je een plaats in die bovenwereld. Dat geldt ook voor innovaties, die eveneens primair waarde zullen moeten toevoegen. Voeg je geen waarde, toe dan ben je waardeloos en dus een profiteur. Dan hoor je niet thuis in die bovenwereld.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Controle is goed, maar vertrouwen is beter
2. Vertrouwen is goed, controle is beter, maar wat als de controleur niet deugt
3. Zekerheid: zoeken naar balans tussen regels en vertrouwen

Inhoudsopgave

1. Geld en macht hot item in 2007
2. De dubieuze rol van de pers
3. De burger laat zich niet foppen
4. Telt Europa niet meer mee in de wereld?
5. De vijf belangrijkste concurrentievoordelen
6. Ook wat we niet kunnen meten, bestaat

1. Geld en macht hot item in 2007

Nog nooit waren geld en macht zo prominent in het nieuws als in 2007. Belangrijkste oorzaak daarvoor was de aandacht die met name de politiek ervoor vroeg. Zo hadden we te maken met een kabinet dat beleid en doelstellingen 1-op-1 doorvertaalt naar geld, geld voor nieuwe maatregelen, dat door doelgroepen in de samenleving opgebracht moet worden. Voor sociaal beleid, voor zorg en voor noemt u maar op is geld de norm geworden. Door te sturen op boete en beloning zou in de optiek van het kabinet de kwaliteit vanzelf komen. En dan was er een Tweede Kamer die volstrekt machteloos gemaakt werd door een dichtgetimmerd regeerakkoord. Ieder dualisme werd daarmee bij het grof vuil gezet, zodat onze volksvertegenwoordigers weinig meer overbleef dan woordspelletjes te spelen. Onder zulke omstandigheden blijkt haat geweldig te scoren in de pers, zoals Wilders en consorten iedere week weer wisten te bewijzen.
Haat bleek ook een probaat middel te zijn om meer geld voor achterstandswijken los te krijgen. De schitterende ideeën echter waarmee speciaal daarvoor in het leven geroepen denktanks kwamen, werden door serieuze achterstandsjongeren schouderophalend afgedaan als onzin; de jongeren hebben liever goed onderwijs en een betere ondersteuning om aan werk te komen. Maar goed onderwijs en een betere ondersteuning scoren niet in de pers, en dus gaat het geld daar in elk geval niet naartoe.

2. De dubieuze rol van de pers

De rol van de pers in dit geheel is een dubieuze. Met het oog op kijkcijfers en oplagen moet er gescoord worden. Het scoort niet als je laat zien dat het deze week een half procent beter gaat dan vorige week. Dus wordt uit al het nieuws steeds weer dat halve procent gepikt dat emoties oproept en redelijk sensationeel is. Dat er zo vaak allerminst een getrouw beeld van de werkelijkheid ontstaat, schijnt niet belangrijk te zijn.
De politiek weet dit en zorgt voor het soort nieuws dat de pers graag wil. Daarmee krijgen politici de aandacht die nodig is om beter te scoren bij de volgende verkiezingen. Een consistent beleid draagt niet bij aan het realiseren van dit hoogste doel.
We lijken met elkaar in een schijnwereld te leven, die door deze behoefte aan aandacht wordt gecreëerd en in stand gehouden.

3. De burger laat zich niet foppen

Het was dan ook een verademing, dat eind 2007 uit een onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau bleek, dat 80% van de Nederlanders zich gelukkig voelt. Deze Nederlanders zien dat het goed gaat met onze economie. Zij zien niet alleen geld en haat, maar ook immaterieel geluk.
Toen echter Paul Schnabel, directeur van het SCP, op basis van deze cijfers in een interview in Trouw opriep om met elkaar eens wat optimistischer te zijn, werd hij overladen met negatieve reacties en haatmails. En dat haalde uiteraard onmiddellijk het nieuws.
Ik wil me echter graag aansluiten bij Paul Schnabel. Laten we niet alleen gaan voor het slechte, maar ook voor het goede nieuws! Daarom onderstaand een citaat uit een artikel van Donald Kalff, dat op 27 oktober 2007 werd gepubliceerd in Het Financieele Dagblad. Donald Kalff is ondernemer, durfkapitalist en publicist en schreef ‘Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel’. Juist nu ook Europa gebukt gaat onder een golf van negatieve emoties, geef ik graag dit positieve geluid mee als inspiratie voor 2008. Zo slecht gaat het niet. Waardecreatie is nog altijd belangrijker dan steeds maar meer geld of alleen een grote mond.

4. Telt Europa niet meer mee in de wereld?

Nog maar al te vaak wordt aangenomen dat Europa als economische entiteit minder concurrerend is dan de VS; niets is minder waar. Investeringen van buiten Europa in Europese ondernemingen groeien sterk. Amerikaanse investeerders steken meer geld in Belgische dan in Chinese bedrijven.
Europese ondernemingen weten hun posities uit te bouwen, ondanks de aanzienlijke voordelen die Amerikaanse concurrenten op hun thuismarkt genieten. Enkele van die voordelen zijn: één taal, één rechtsstelsel, ’s werelds meest geavanceerde ICT- en financiële dienstverlening, hoge uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling, een overvloed aan durfkapitaal, een flexibele arbeidsmarkt en een breed gesteund overheidsbeleid gericht op economische groei ten koste van sociale cohesie. Om maar te zwijgen van de volledig geïntegreerde markten voor producten en diensten.
Tegelijkertijd hebben Europese ondernemingen te kampen met aanzienlijke concurrentienadelen die voor een deel het spiegelbeeld vormen van de Amerikaanse voordelen. Europa is opgezadeld met 27 verschillende rechts- en belastingstelsels, bijna evenveel verschillende talen, grote verschillen in nationaal economisch, sociaal en fiscaal beleid, vele verschillende vormen van lokaal en regionaal bestuur en uiteenlopende visies op marktwerking en milieubescherming.
Daarenboven opereren Europese ondernemingen op een sterk gefragmenteerde thuismarkt met alle gevolgen van dien voor omzetgroei en de kosten per eenheid product. Ten slotte blijft, waar alle nationale economieën zijn geëvolueerd tot diensteneconomieën, de export van diensten binnen de EU ver achter.
Gezien de goede prestaties van Europese ondernemingen ondanks de genoemde concurrentienadelen moet er tegelijkertijd sprake zijn van grote, maar blijkbaar nog niet eerder als zodanig onderkende concurrentievoordelen.
Identificatie van die voordelen biedt ondernemingen en overheden interessante aanknopingspunten voor verdere verbeteringen. De aloude zakenwijsheid doet opgeld dat het vaak efficiënter en effectiever is een voorsprong uit te bouwen dan een achterstand in te lopen. Hetzelfde geldt voor Europese beleidsvorming: de agenda zou moeten worden uitgebreid met de verdediging en versterking van Europa’s strategische economische voordelen. Stappen in deze richting zullen veel minder politieke en sociale weerstand oproepen dan bijvoorbeeld pogingen arbeidsmarkten verder te liberaliseren. Omdat dit echter niet spectaculair is, dreigt dit issue onder te sneeuwen door incidentpolitiek.

5. De vijf belangrijkste concurrentievoordelen

Stuk voor stuk zijn deze voordelen vooral waardevol. Ze vertegenwoordigen een subtieler spel dan de Amerikaanse modellen , die allen gebaseerd zijn op geld en niet op waardecreatie.

5.1 Een verscheidenheid aan ondernemingsmodellen

Op dit moment hanteren alle beursgenoteerde ondernemingen, zowel in de VS als in Europa, het in hoge mate gestandaardiseerde aandeelhoudersmodel. Dit model kent echter grote tekortkomingen in toezicht, bestuur, organisatie, beoordeling en beloning, die inherent zijn aan het model. Gelukkig is de grote meerderheid van Europese ondernemingen niet beursgenoteerd is en kan zich daardoor onttrekken aan het keurslijf van het aandeelhoudersmodel.
Europa kent een grote verscheidenheid aan ondernemingen, van coöperaties tot zelfstandigen zonder personeel en van staatsbedrijven tot door families bestuurde multinationale ondernemingen, elk met vele nationale en regionale variaties. Belangrijker is dat in Europa, beter dan elders, een ondernemingsmodel op maat gesneden kan worden, afhankelijk van de eisen die de voor de onderneming relevante markt stelt, de aard van het productieproces en de gerechtvaardigde verlangens van experts en andere medewerkers.
Deze flexibiliteit vertegenwoordigt een groot economisch voordeel, vooral ook omdat het groeiende bedrijven in staat stelt de structuur aan te passen aan de eisen die verschillende stadia van ontwikkeling met zich meebrengen. Mede daardoor zijn de afgelopen jaren in Europa, ook in landen waar het tempo van sociale hervormingen laag lag, met name in Duitsland en Frankrijk, niet-beursgenoteerde ondernemingen zeer veerkrachtig gebleken.

5.2 Onderscheiden bronnen voor financiering van de onderneming

Europese bedrijven financieren hun investeringen slechts voor 25 procent met aandelenkapitaal. De overige 75 procent komt uit andere bronnen. In de VS liggen deze percentages precies omgekeerd. In Europa spelen intern gegenereerde kasstromen een grote rol, wat de onafhankelijkheid van de onderneming bevordert.
Beurskoersen worden enerzijds bepaald door irrationele en slecht geïnformeerde individuele aandeelhouders en anderzijds door professionele partijen die zich laten leiden door de winst per aandeel, waarvan ten onrechte wordt verondersteld dat een consistente stijging een positief effect heeft op de koers van het aandeel. Hoe minder een onderneming afhankelijk is van de beurs, des te geringer is de druk om door inkoop van aandelen, kostenbesparingen en overnames (om meer kosten te besparen), de koers-winstverhouding binnen de (beperkte) looptijd van de managementcontracten op te voeren. Tegelijkertijd neemt de flexibiliteit toe om te investeren in groei door uitbouw van commerciële organisaties, door productiecapaciteit toe te voegen en door samenwerkingsverbanden aan te gaan.
Vanzelfsprekend hebben expanderende Europese ondernemingen ook behoefte aan leningen en risicodragend kapitaal. De grote rol die Europese banken traditioneel spelen blijft hierbij waardevol. Verder wordt de rol van participatiemaatschappijen belangrijker. Het lijdt geen twijfel dat de vergaande liberalisatie van Europese kapitaalmarkten en bancaire dienstverlening de financieringsmogelijkheden van Europese ondernemingen zal verruimen.
Dit alles speelt zich af tegen de achtergrond van de introductie van de euro waardoor financieringslasten, dankzij de lagere rente op de kapitaal markten, structureel zijn gedaald.

5.3 Lage transactiekosten in een netwerkeconomie

In de VS is partijen alles toegestaan wat niet expliciet bij wet of contract is uitgesloten. Deze premisse, verankerd in de Amerikaanse cultuur en wetgeving, creëert een ondernemingsklimaat waarin antagonisme de drijvende kracht is. Het verwerven van macht en zeggenschap is van het grootste belang. Ondernemen door samenwerking wordt gezien als een riskante tweederangs aanpak. Conflicten worden relatief vaak door procederen beslecht, waarvan de aanzienlijke kosten de laatste jaren alleen maar zijn gestegen, mede door de zogenaamde ‘punitive damages’. De zoektocht naar relevante jurisprudentie komt nooit ten einde en er is een breed scala van beroepsgronden en beroepsmogelijkheden waardoor rechtszaken vele jaren vergen.
Wat dit alles kost aan tijd en aandacht van management is moeilijk te schatten, maar zal een veelvoud van de directe kosten belopen. De grootste schadepost bestaat echter uit de gemiste kansen om economische waarde te creëren: managers en aandeelhouders worden risicomijdend en gaan voorbij aan interessante groeimogelijkheden uit vrees op juridische gronden aangesproken te worden.
In Europa zijn transactiekosten relatief laag. Partijen handelen doorgaans in het besef dat wederzijds vertrouwen is vereist om resultaat te boeken. Redelijkheid, billijkheid en handelen in goed vertrouwen zijn nog steeds hoekstenen in het economisch verkeer. De Romaans/ Duitse rechtssystemen op het vaste land van Europa bieden partners flexibiliteit en bescherming. Zo is bijvoorbeeld de relatief sterke rechtspositie van de zwakste contractpartij cruciaal in een economie waarin grote bedrijven in toenemende mate met kleine innovatieve ondernemingen samenwerken. Als in het geval van een conflict het contract geen uitsluitsel geeft, zal een rechter een uitspraak doen met inachtneming van de oorspronkelijke intenties van de partners en van de wederzijdse verplichting om de belangen van de andere partij niet nodeloos te schaden.

5.4 Een basis voor open innovatie

In de Angelsaksische wereld wordt de nadruk gelegd op patentbescherming als voorwaarde voor investeringen in onderzoek en ontwikkeling. De onderliggende gedachte is dat alleen de kans op jarenlange exploitatie van monopolies ondernemingen ertoe kan bewegen geld van aandeelhouders te besteden aan onderzoek.
Het patentsysteem wordt dagelijks op allerlei wijzen misbruikt. Het juridische steekspel rond opportunistische duidingen van de sleuteltermen ‘nieuw’, ‘niet triviaal’ en ‘toepasbaar’ staat centraal . De claims in de patentaanvragen worden veel te ruim geformuleerd ter afschrikking van de concurrentie. Veel onderzoek is gericht op het omzeilen van bestaande patenten. In toenemende mate wordt het systeem ondergraven door bedrijven die patentportefeuilles van failliete bedrijven opkopen om vervolgens op dubieuze gronden gerelateerde patenten van succesvolle bedrijven aan te vechten en zo afkoopsommen af te dwingen.
De kosten van dit misbruik zijn aanzienlijk. Nog van een andere orde is de schade die wordt veroorzaakt doordat onderzoek dat veel economische waarde zou kunnen generen niet wordt ondernomen, of wordt afgebroken, als blijkt dat de resultaten niet juridisch kunnen worden beschermd.
De oorspronkelijke (en veel belangrijkere) functie van het patentsysteem is toegang verschaffen tot wat de wereld heeft geleerd en die kennis tegen een redelijke vergoeding beschikbaar stellen. Het aantal licentieovereenkomsten dat jaar na jaar wordt gesloten, vormt de maat voor succes. In de biotechnologie bijvoorbeeld kan geen enkele vooruitgang worden geboekt zonder een scala van technologieën, procedures en producten die eerder door universitaire groepen en bedrijven zijn ontwikkeld.
De vraag is hoe de vier miljoen wereldwijd geregistreerde patenten (en de achthonderdduizend aanvragen die er elk jaar bij komen) beter benut kunnen worden. Europa is uitstekend gepositioneerd om het patentensysteem tot hoeksteen van een op open innovatie gebaseerd economisch beleid te maken.
In de eerste plaats zijn Europese onderzoekers productief. Ondanks lagere uitgaven voor R&D dienen Europese bedrijven meer patentaanvragen in Japan en de VS in dan omgekeerd. Handel in intellectueel eigendom staat nog in de kinderschoenen en biedt Europa aanzienlijke kansen. Het feit dat Europa geen patenten toekent aan software en aan werkwijzen vormt een aanzienlijke prikkel om vindingen op deze terreinen zo snel mogelijk door een zo breed mogelijke verspreiding te gelde te maken. Verder leveren de vestigingen van het Europees patentbureau werk van hoge kwaliteit en kan Europa bogen op een superieure ICT-infrastructuur die verspreiding van inzichten en vindingen sterk vergemakkelijkt.

5.5 Thuishaven van ’s werelds grootste ondernemingen

Grote ondernemingen spelen een cruciale rol bij de omzetting van innovatie in economische groei. Ze hebben veruit de meeste patenten, ontwerpen en merken in handen. Ze beschikken over indrukwekkende hoeveelheden kasgeld. Ze zijn meesters in marketing en ze beheersen de verkoop- en distributiekanalen. Ze hebben de noodzakelijke ervaring in het creëren en besturen van netwerken van bedrijven en instituties. Grote ondernemingen domineren de wereldhandel en bepalen in hoge mate de overdracht van technologie. Ze zijn, ten slotte, de partners van overheden en toezichthouders bij de ontwikkeling van regulering.
Het aandeelhoudersmodel remt innovatie en groei op tal van manieren. De competitie volgen is veiliger dan een eigen koers varen, met het risico op een voor een ieder zichtbare achterstand die de beurskoers negatief beïnvloedt. De klant is koning, maar machtige divisies zijn niet geïnteresseerd in de klant van de toekomst. Financiële en operationele doelen staan centraal, beloning in de vorm van bonussen en opties houden medewerkers in het gareel. Het adagium luidt: alleen wat gemeten kan worden, wordt gedaan en dat is in geval van innovatie per definitie onmogelijk. Interne concurrentie, vaak gepresenteerd als middel om creativiteit te mobiliseren, stimuleert office politics. Wantrouwen is geboden waardoor de voor innovatie benodigde samenwerking wordt ondergraven.
Zestig van de honderd grootste ondernemingen ter wereld zijn gevestigd in Europa. De investeringen van die ondernemingen binnen Europa stijgen scherp en zijn nu tweemaal zo groot als de investeringen buiten Europa. Het economisch potentieel van Europa is bij lange na niet benut. Als gevolg hiervan neemt de wederzijdse afhankelijkheid van Europa en grote ondernemingen toe.
Voor de concurrentiepositie van Europa is het van het allergrootste belang dat deze ondernemingen deel blijven uitmaken van de Europese sociaal-economische structuur. Ze moeten worden gestimuleerd hun eigen, door ervaring gevormde wijze van ondernemen recht te doen. De grote, uitzonderlijk succesvolle, Europese familiebedrijven wijzen de weg.

6. Ook wat we niet kunnen meten, bestaat

De Amerikaanse modellen zijn volledig gebaseerd op meetbaarheid en op eigendom. Alles wat niet op de balans opgevoerd kan worden, bestaat niet. In dat denken heeft solidariteit geen waarde, is sociale cohesie onzin, zijn integratie en participatie weggegooid geld en wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen pas belangrijk als het geld oplevert. Zonder geld, eigendom en publiciteit ook geen macht.
Gelukkig denken de meeste Europeanen daar anders over, handelen ze volgens die andere denkwijze en beseffen ze, dat juist daarin de kracht van Europa ligt.
Het gevaar wordt gevormd door de regelneven in Brussel en Den Haag, die denken dat alles gereguleerd moet worden en alles uitgedrukt moet worden in geld. Het is niet voor niets dat het vertrouwen in de politiek tot het nulpunt is gedaald. De politiek is bezig onze identiteit en onze kracht als Nederlander en Europeaan te verkwanselen en waar mogelijk uit te roeien,  met het journaille als trouwe, kritiekloze slippendragers.
Of die Nederlander of die Europeaan nu wel of niet bestaat, is volstrekt irrelevant. Er bestaan mensen met normen en waarden, die geloven dat er meer is dan 1 + 1 = 2, die niet alleen denken in ‘jij’ en ‘ik’ maar ook in ‘wij’.
Laten wij met elkaar blijven geloven, dat 1 + 1 = 3, want dat is juist, zolang je steeds weer waarde weet te creëren in alles wat je doet, zelfs al is die waarde niet direct in geld uit te drukken. Laten we daarvoor met elkaar gaan in 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit
2. Macht de vijand van innovatie verandering en verbetering
3. ICT-service management: contact is belangrijker dan contract

1. Procesmanagement: primair of secundair proces?
2. Organisatieontwikkeling en processen
3. Waar moet procesmanagement starten?
4. Flexibiliteit en kostenbeheersing

1. Procesmanagement: primair of secundair proces?

Jarenlang, maar vooral tijdens de economische crisis, werd van alle kanten geroepen, dat organisaties terug moeten naar hun ‘core business’ en dat vooral de overhead beperkt moet worden. En natuurlijk is dat waar. Tegelijkertijd worden organisaties echter met een aantal feiten geconfronteerd:

• Jaarlijks geven organisaties in Nederland 30 miljard euro uit om te voldoen aan wettelijke rapportages. (Zie ook ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.)
• De publieke opinie dwingt organisaties tot een meer transparante rapportage. Was het in de jaren 90 nog voldoende dat een organisatie kloppende financiële cijfers kon tonen (en zelfs dat lukte niet ieder bedrijf), tegenwoordig moeten organisaties kunnen laten zien in hoeverre zij hun strategie hebben gerealiseerd. (Zie ook ‘Corporate governance Tabaksblat en Sox: hemel of hel?’.)
• Jaarlijks geven Nederlandse organisaties meer dan 10 miljard uit om fouten in het leveringsproces te herstellen.

In dit artikel willen we ingaan op de vraag of procesmanagement een secundair proces dan wel onderdeel van het primaire proces is en op welke wijze procesmanagement ingebed moet worden om bij te dragen aan de flexibiliteit en efficiency van de organisatie. Want bovengenoemde zaken hebben betrekking op iedere organisatie, ook op de uwe.

2. Organisatieontwikkeling en processen

Oorspronkelijk werden organisaties opgebouwd rondom hun leiders. Managers namen medewerkers aan en als de ’span of control’ overschreden dreigde te worden, werd een nieuwe afdeling gecreëerd met een eigen manager. Hoewel dit principe natuurlijk al lang is verlaten, is het gedachtegoed nog altijd springlevend. Binnen organisaties zijn afdelingen nog vaak bolwerken die angstvallig hun eigen bevoegdheden verdedigen. Een klassiek voorbeeld daarvan zien we bij de afdelingen verkoop en productie. Een hedendaagse illustratie is de scheiding tussen frontoffice en backoffice. (Zie ook ‘Casestudy Verbeteren interne communicatie verzekeraar’.)
Het denken in afdelingen is in veel organisaties nagenoeg onuitroeibaar.  Daardoor zijn veel organisaties nauwelijks in staat om tegemoet te komen aan veranderende omgevingseisen. Deze vergen meestal intern een herschikking van processen en activiteiten en dat tast uiteraard het afdelingsdenken aan.
Het denken in frontoffice en backoffice is in veel gevallen een kwestie van window-dressing. Het conflict dat zich eerder afspeelde tussen de klant en de organisatie is een conflict geworden tussen de frontoffice en de backoffice. Dit leidt uiteraard tot meer klanttevredenheid, maar natuurlijk ook tot hogere interne kosten. De status quo tussen afdelingen wordt zo in stand gehouden en het probleem blijft netjes binnenskamers. De hogere kosten probeert men echter zoveel mogelijk door te belasten aan de afnemers. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht met kennismanagement?’.)
Het is niet voor niets dat de kosten van organisaties die in de afgelopen jaren gedwongen zijn om meer vraaggestuurd te gaan werken (gemeenten, zorginstellingen, nutsbedrijven etc), aanzienlijk zijn opgelopen. Ogenschijnlijk hebben veel organisaties een moderne structuur.  Als je echter iets dieper kijkt, bestaan ze veelal uit een verzameling winkeltjes, die zo dicht mogelijk langs elkaar heen werken.
Procesmanagement wordt vaak aangegrepen om de status quo te beschrijven, zodat alle afdelingen precies op de hoogte zijn van wat hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Vaak wordt daarmee echter een permanente stiptheidsactie gecreëerd. Het management hoeft zich nu niet langer te concentreren op het eigen belang. Het kan zich wijden aan het functioneren van de afdeling. In veel gevallen dient procesmanagement dus een chique oplossing voor een samenraapsel van suboptimalisaties. Het credo “Eerst de goede dingen doen en dan de dingen goed doen” wordt hiermee uiteraard verlaten. Helaas komt dat het imago van procesmanagement niet ten goede. In het artikel ‘Begrafenis ITIL is begin van herstel ICT-imago’ wordt hiervan een voorbeeld beschreven.

3. Waar moet procesmanagement starten?

Het bestaansrecht van een organisatie is altijd gelegen in haar omgeving. Ten behoeve van partijen in die omgeving levert een organisatie toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde betekent dus optimaal voorzien in de behoefte van afnemers uit die omgeving, tegen voor deze afnemers minimale kosten en inspanningen. Hierbij maakt het niet uit of het gaat om klanten, patiënten, burgers of aandeelhouders.
De primaire vraag is dus: “Wat is de behoefte van de afnemer en welke prioriteiten in randvoorwaarden stelt deze afnemer?” Vanaf dit punt kan het proces in stappen worden opgebouwd:

• bepalen hoe potentiële afnemers duidelijk kan worden gemaakt wat de organisatie wel en niet voor hen kan betekenen; de tijd moet tenslotte niet worden verdaan met communiceren met afnemers die de organisatie niet kan en/of wil helpen.
• bepalen hoe het mogelijk wordt gemaakt dat de doelgroep haar behoefte bij de organisatie neerlegt; voorwaarde is dat de organisatie kan beoordelen of zij de klant kan helpen en zo ja, wat zij dan moet leveren; tevens moet inzicht worden verkregen in de gestelde randvoorwaarden.
• bepalen hoe de vraag  zal worden beoordeeld op de criteria ‘willen’ en ‘kunnen’; dit betreft uiteraard zowel het resultaat als de randvoorwaarden; vervolgens wordt op basis van het benodigde interne leveringsproces en de beschikbare resources de afnemer een voorstel gedaan, wat de organisatie voor hem kan doen.
• afspraken maken met de potentiële afnemer over de levering van de dienst en de condities waaronder geleverd wordt.

Uiteraard is het zeer inefficiënt om voor iedere afnemer al deze stappen steeds weer te zetten. Daarom zullen standaarddiensten geformuleerd moeten worden met een standaardleveringsproces met standaardcondities en standaardresultaten. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
In al deze gevallen staat, als de organisatie eenmaal besloten heeft een klant als afnemer te accepteren, het belang van de klant centraal. Hierop wordt het leveringsproces afgestemd. De macht van managers speelt in dat proces geen rol.
Met een standaardafdelingsstructuur met managers die zeggenschap hebben over de inzet van hun medewerkers loopt dit gegarandeerd spaak. Met het ontbreken van duidelijkheid over welke capaciteit en competenties geleverd moeten worden, loopt het evenzeer fout.
Procesbeschrijvingen en hieraan gekoppeld een adequate planning kunnen dit vermijden. Voorwaarde is dat de processen worden beschreven vanuit de afnemer en niet vanuit de afdelingen. (Zie ook ‘ Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

4. Flexibiliteit en kostenbeheersing

Procesbeschrijvingen dienen er dus voor om de toegevoegde waarde aan afnemers te kunnen garanderen, zonder dat dit intern spanningen geeft. Primaire taken van het afdelingsmanagement hierbij zijn resource management en competentie management. De verhouding tussen afdelingen in het leveringsproces is één van gelijkwaardigheid. De marketing speelt een cruciale rol in het verwachtingsmanagement naar de omgeving en in de beoordeling of structureel voldaan gaat worden aan een behoefte die bij de afnemers leeft. (Zie ook ‘Met pull marketing inspelen op het koopproces van uw klant’.)
Dan is het ook mogelijk om wijzigingen op bestaande leveringsprocessen en nieuwe leveringsprocessen adequaat te beschrijven, zodat de organisatie flexibel kan opereren, zonder dat de kosten direct uit de hand lopen of zonder dat conflicten ontstaan tussen afdelingen, die zich dan vervolgens onmiddellijk vertalen in defensieve acties bij de betrokkenen. Slechts transparantie en willen voldoen aan de behoeften van afnemers maken uw organisatie flexibel.
Procesmanagement kan een belangrijke enabler zijn om deze flexibiliteit te stimuleren, mits dit niet wordt weggestopt in een of andere stafafdeling zonder invloed en uitstraling. (Zie ook ‘Waarom Mavim bij u niet werkt?’.)
Belangrijk is dat er een scheiding gemaakt wordt tussen het kwaliteitssysteem, dat op circa 20 pagina’s beschreven kan worden, en het kennissysteem, waarin de kennis van de organisatie is vastgelegd. Niet als norm maar ter ondersteuning van de competenties. (Zie ook ‘Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement’.)
Juist bij kennisintensieve, dienstverlenende organisaties gaat het niet om de processen, maar om de actoren, om de communicatie en om workflows. Daarmee kan de flexibiliteit gerealiseerd worden om klantgericht te werken. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.) Starre structuren werken daarin contraproductief.

Herziene versie: 24 juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Opzet implementatie procesmanagement en verbetering
2. Procesmanagement: hoe processen beschrijven
3. Waarom Mavim bij u niet werkt

1. Nederland provincie van de USA?
2. Wie geeft er nog om privacy?
3. Gaat het om de misdaad, de regeltjes of om macht?
4. Een slippertje met gevolgen
5. Omgaan met privacy wetgeving

1. Nederland provincie van de USA?

De USA is erin geslaagd toestemming te krijgen van de Nederlandse overheid om inbreuk te maken op het privacy recht van Nederlanders die de USA bezoeken. Ook als u geld overmaakt naar het buitenland, heeft de USA het recht om de gegevens daarover in te zien. Denkt de USA dat Nederland een provincie is met burgers die geen stemrecht hebben en dat Nederland geleid wordt door een aantal marionetten, die in het voor hen meest gunstige geval ’s ochtends om 7 uur bij de heilige George W.Bush op audiëntie mogen komen? Het begint er inderdaad op te lijken.
De Nederlandse banken willen hun klanten nu gaan informeren, dat gegevens over grensoverschrijdende betalingen door de Amerikaanse autoriteiten kunnen worden ingezien. Daarmee komen ze tegemoet aan eisen van privacywaakhond CBP. Over de wijze van informatieverstrekking aan de klanten wordt nog overlegd. Minister Bos van Financiën noemt een bancaire informatiecampagne als mogelijkheid.
Het CBP bevestigt dat informatievoorziening een deel van de oplossing kan zijn, ‘maar er is nog geen akkoord. Het gesprek is gaande’. Het CBP voert blijkbaar nog een achterhoedegevecht, weliswaar met de wet in de hand, maar over maatregelen die naar het schijnt op geen enkele wijze meer serieus genomen worden.

2. Wie geeft er nog om privacy?

De privacy wetgeving is natuurlijk een gedrocht. Jaren geleden gaf een bekende Nederlander in een televisiereclame (die was bedoeld om Nederlanders te stimuleren hun pincode geheim te houdenden) al aan: Je mag alles van me weten, behalve mijn pincode. Een goed burger heeft ook niets te verbergen, als hij tenminste niet te maken krijgt met bananenrepublieken als de USA. Daar wordt gebruik gemaakt van rechtsmethoden waarbij iemand opgesloten kan worden op basis van een verdenking en zonder dat hij recht heeft op een eerlijk proces zoals we dat in Nederland kennen.
Al in de zomer van 2006 bleek, dat de Amerikaanse geheime dienst toegang heeft tot gegevens van internationale overschrijvingen door Europese banken. De bankenorganisatie Swift, met vestigingen in België en de Verenigde Staten, verstrekt die data op verzoek van de VS.
CBP-voorzitter Jacob Kohnstamm meldde onlangs dat banken boetes kunnen verwachten als zij hun klanten er niet van op de hoogte stellen dat financiële gegevens in handen kunnen komen van de VS. Volgens het CBP schenden banken hun wettelijke informatieplicht als zij klanten niet vertellen dat de kans bestaat dat hun gegevens door de VS kunnen worden opgevraagd. Deze redenering komt ongeveer overeen met de opvatting als zouden we uw gegevens mogen verkopen aan de georganiseerde misdaad (inclusief Osama Bin Laden) als we maar op onze site vermelden dat we dat doen.
Hein Blocks van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) heeft erkend, dat er ‘misschien wel iets mis is’ met het onwetend zijn van bankklanten over toegang van de VS tot gegevens over grensoverschrijdende betalingen. ‘Banken erkennen dat de informatieplicht bestaat nu de overheden in Europa en de VS niet tot een oplossing lijken te komen’. Het is alsof je in een bijsluiter een regeltje moet opnemen waarin je aankondigt dat je een misdaad gaat plegen. Als je dat regeltje maar opneemt, dan kom je daarmee weg, als je die misdaad daadwerkelijk pleegt. Maar als je het bewuste regeltje vergeet, dan ben je schuldig.

3. Gaat het om de misdaad, de regeltjes of om macht?

Blocks benadrukt dat Swift en Europese banken met een notering in de VS volgens Amerikaanse regels verplicht zijn mee te werken. De banken zien zich daardoor geplaatst voor ‘een dilemma’. ‘Het probleem’ is alleen politiek op te lossen. ‘Net als bij het conflict over inzage door de VS in Europese vliegtuigticketdata. Nu het politieke overleg is vertraagd, moeten Nederlandse banken het meest acute deel van het probleem oplossen.’
De oplossing is ‘effectief en praktisch’. Naar verwachting heeft de NVB over een maand een plan klaar voor een grote informatiecampagne om klanten te wijzen op de mogelijkheid dat de VS hun data opvragen. Gedacht wordt aan advertenties, folders, bijschriften op bankenwebsites en onderschriften op betalingsoverzichten. Blocks wijst erop dat Europese vliegtuigmaatschappijen nu bij vluchtreserveringen op internet hun klant melden dat de VS data opvragen.
De informatiecampagne lost het formele, juridische probleem van de banken op, meent Blocks. Bij de komst van één Europese betalingsmarkt in 2008 kan het probleem wel in omvang toenemen. Die toekomstige dimensie vergt politieke actie, aldus Blocks.
Kortom, het feit dat er inbreuk op uw privacy gemaakt wordt met de informatiecampagne juridisch gedekt en het feit dat privacy gevoelige gegevens verkwanseld worden aan een bananenrepubliek, is dan gelegaliseerd.

4. Een slippertje met gevolgen

Maar wat houdt privacy nu helemaal in? Zeshonderdduizend Nederlanders hebben een zogenoemde codering bij het Bureau Krediet Registratie (BKR) in Tiel. Zij waren ooit eens te laks bij de afbetaling van hun televisie of te nonchalant met hun creditcard. Nu kunnen ze geen gewone hypotheek krijgen, omdat zij voor de gevestigde hypotheekverstrekkers een te groot risico vormen. Zo’n feit blijft hun dus de rest van hun leven achtervolgen. Nog meer mensen vallen onder de categorie ‘non-conforming hypotheken’. Iedereen die geen loonafrekeningen over de laatste paar maanden kan of wil overleggen of geen jaarrekeningen van zijn bedrijf over de laatste drie jaar heef of wil tonen, komt niet aan een standaardhypotheek. Privacy?
Al deze groepen zijn aangewezen op een zogenoemde ’subprime-hypotheek’, zoals dat in het vakjargon heet. Investerings- of bancaire partijen als NIBC , Bank of Scotland, GMAC en verzekeraars AXA , Falcon ( Fortis ) en Zwitserleven zijn bereid dergelijke mensen een hypotheek te geven zonder een zogenoemde inkomensverklaring, maar wel tegen een extra renteopslag.
Trouwens, over de subprime-hypotheken: In Europa wordt heel zenuwachtig gereageerd op het faillissement van een bank in de USA, die subprime-leningen verstrekt. Weer zo’n voorbeeld dat wij ons veel te druk maken over de USA. Laten we een beetje normaal doen. Slechts 2,7 procent van het Europese BBP heeft betrekking op de USA en daarmee vormt de USA voor de EU slechts een marginale markt. Ook economisch gezien is er geen noodzaak om naar de pijpen van de USA te dansen.

5. Omgaan met privacy wetgeving

Dit alles laat echter onverlet, dat de privacy wetgeving door overheden niet nageleefd wordt en dat er zelfs officiële besluiten genomen worden om de privacy wetgeving te doorbreken.
Er gaat hier iets fout. Wat te denken van de geloofwaardigheid van een dergelijke overheid. En waar blijft de Tweede Kamer als volksvertegenwoordiging en dus als controlerend orgaan?
De paranoia in de USA is een bekend gegeven. Maar moeten wij als Europa daarin meegaan? Zelf heb ik er geen moeite mee, dat mijn gegevens gecontroleerd worden of zelfs op straat komen te liggen. Ik heb niets te verbergen en heb noch voor de Telegraaf noch voor Peter R de Vries ook maar enigszins nieuwswaardige informatie. En in ons land bestaat grote consensus over het feit dat boeven gepakt moeten worden en dat zij geen extra bescherming moeten krijgen door onze wetgeving.
Mijn issue is echter: Waar ligt de grens? Over die grens zal besluitvorming moeten komen. Het kan niet zo zijn dat onder invloed van de paranoia in een bananenrepubliek besluiten maar aangepast worden en onderdeel gaan uitmaken van het schimmenrijk van het gedoogbeleid.
Nog zo’n besluit: In de Horeca mag niet gerookt mag worden, met uitzondering van koffieshops. Best wel begrijpelijk, maar ook hier de vraag: Waar ligt de grens? Moeten we de wet maar aan onze laars lappen, omdat deze in feite toch onzinnig is; de criminaliteit profiteert er immers soms meer van dan een wellevende burger?
Waar de grens precies komt te liggen, vind ik niet zo spannend. Maar dat er een grens ligt, die gehandhaafd wordt en die niet in een schemergebied valt, lijkt me evident. Als zo’n grens er niet is, dan zijn we niets beter dan landen die we nu bananenrepublieken noemen.

Bron:
‘Banken melden klant dat VS gegevens inzien’. In: Het Financieele Dagblad. 15 maart 2007.
Gert van der Have, ‘Smetje maakt huis kopen duur’. . In: Het Financieele Dagblad. 15 maart 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Wet- en regelgeving bij informatiebeveiliging-privacy
2. Privacy, de dinosaurus in ons communicatietijdperk
3. Privacy en Hoe smaakte de bloemkool vandaag

1. Aandeelhouders nekken Tabaksblat
2. Er zijn meer stakeholders dan aandeelhouders
3. Europese waarden en normen
4. Transparantie of gezeur?
5. Wie durft er over doelen te discussieren?

1. Aandeelhouders nekken Tabaksblat

Vennootschappelijke normen en waarden zijn geruisloos aan het verschuiven naar de Angelsaksische cultuur. Wie neemt het op voor de continentaal Europese normen en waarden? Niet het bedrijfsbelang staat meer voorop, maar het aandeelhoudersbelang. Het eigenbelang van de aandeelhouders als mede-eigenaar (het rendement op hun belegging) lijkt het enige te zijn waar het om gaat. (Zie ook ‘Code-Tabaksblat en transparantie nu al over hun houdbaarheidsdatum?‘.)
Volgens Jean Frijns, de voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance, kunnen grote Angelsaksische aandeelhouders de code-Tabaksblat ondermijnen. Ze hebben uitsluitend oog voor hun eigen belang als eigenaar en hebben in een paar jaar tijd een overheersende invloed op de Nederlandse kapitaalmarkt gekregen. Cees van Lede, voormalig topman van Akzo Nobel, noemt durfkapitalisten een ‘reëel gevaar’ voor de zeggenschap van bestuurders. Aldus de voorpagina van Het Financieele Dagblad van 20 januari 2006.
Normen en waarden zijn in belangrijke mate cultureel bepaald. Door de globalisering komen culturen met elkaar in aanraking, waarbij de verschillen in normen en waarden vervagen, doordat ze in elkaar overvloeien of omdat de ene cultuur dominant is over de andere. Het is ook mogelijk dat verschillen juist een extra accent krijgen. Met de vennootschappelijke normen en waarden is dit niet anders. Deze verschuiven op dit moment in de richting van de Angelsaksische cultuur en niemand lijkt het op te nemen voor de continentaal Europese normen en waarden.
Deze conclusie kan worden getrokken op basis van een veelheid van incidenten, zoals recentelijk het afblazen van de overname van IMS Health door VNU . Alom werd deze uiting van aandeelhoudersactivisme met instemming begroet. Het lijkt erop dat deze verschuiving ontsnapt aan de aandacht van de politiek.

2. Er zijn meer stakeholders dan aandeelhouders

Continentaal Europa heeft van oudsher een institutionele visie, waarbij een rechtspersoon een zelfstandige entiteit is die de belangen van meerdere partijen zoals aandeelhouders, werknemers, kredietverschaffers, leveranciers en dergelijke moet dienen, Sommige van die belangen zijn geïnstitutionaliseerd, zoals die van de aandeelhouders in de algemene vergadering en die van de werknemers in de ondernemingsraad. Het is de grondslag voor de stakeholder-benadering.
In de Angelsaksische wereld heeft men een instrumentele visie. De aandeelhouders zijn ondernemers die hun geld aan derden geven om in hun naam de onderneming te drijven. De aandeelhouders zijn de eigenaren van de vennootschap en beslissen wat er met en in de vennootschap gebeurt. Het belang van andere partijen is ondergeschikt aan dit aandeelhoudersbelang. Het is de grondslag voor de aandeelhoudersbenadering.
Dit verschil in benadering komt in een aantal recente kwesties waarbij sprake was van aandeelhoudersactivisme naar voren. Het VNU-bestuur ontwikkelde een strategie die op basis van zijn kennis en inzicht in de onderneming, beoogde het vennootschappelijk belang te dienen. De toezichthouders stemden in met de uitvoering (institutionele visie). Activistische aandeelhouders zonder meerderheidsbelang dwongen louter vanuit het aandeelhoudersbelang het bestuur af te zien van de uitvoering van de strategie (instrumentele visie).
Bij de overname van Mannesmann door Vodafone kwam dit verschil in cultuur ook naar voren. De leden van het bestuur en de raad van commissarissen ontvingen een aanzienlijk bedrag van Vodafone. Een geste die binnen de instrumentele visie passend kan zijn. Omdat zij volgens het Openbaar Ministerie in Duitsland het vennootschappelijk belang tegen betaling uit het oog verloren hadden werden beiden van ‘Untreue’ (ontrouw) beschuldigd, een begrip dat slechts vanuit de institutionele visie te begrijpen is. De vertegenwoordigers van de financiële wereld, vanuit de Angelsaksische culturele blik de kwestie beschouwend, begrepen niet wat de achtergrond was. De kritiek op het Openbaar Ministerie vanuit die hoek van de markt was dan ook niet van de lucht.

3. Europese waarden en normen

De Europese Commissie heeft door een groep van experts al enige jaren geleden de contouren laten schetsen van een nieuw Europees vennootschapsrecht. Hierin komt duidelijk de op de kapitaalmarkt heersende Angelsaksische cultuur naar voren. Een keuze die tegen de achtergrond van de noodzaak tot harmonisatie van de kapitaalmarkten wellicht begrijpelijk is. Al deze tamelijk principiële wijzigingen lijken geruisloos ons vennootschapsrecht binnen te sluipen. Daarbij kan men zich afvragen of de institutionele (stakeholder) benadering niet beter aansluit bij de sociaal-democratische traditie die het Europese continent kent. Aandacht voor dit onderwerp klemt temeer, omdat de gepercipieerde excessen, zoals de hoge optiebeloningen voor managers en dergelijke, waartoe de instrumentele (shareholder) visie kan leiden, steeds duidelijker zichtbaar worden.
Bij deze thema’s lopen de politici wel te hoop, maar kennelijk realiseren zij zich niet dat deze verschijnselen voortvloeien uit de instrumentele visie, die inhoudt dat bestuurders moeten worden gezien als de agenten van de principalen, de aandeelhouders. Aan deze agenten moeten incentives worden gegeven om hen het aandeelhoudersbelang te laten dienen.

4. Transparantie of gezeur?

Het zou zinvoller zijn om een maatschappelijke discussie te entameren over de vraag of het Europese vennootschapsrecht meer institutioneel georiënteerd behoort te blijven of dat we overgaan naar de Angelsaksische instrumentele benadering. Als de keuze daarna is gemaakt, kunnen wij ophouden te debatteren over aandeelhoudersactivisme, hoge managersbeloningen etc.
Transparantie is per definitie niet een doel maar een middel. Voor aandeelhouderswaarde geldt hetzelfde. Voor het bedrijf is dit een middel om aan financiering te komen en voor aandeelhouders is het een middel om snel geld te verdienen.
De code-Tabaksblat probeert dit te reguleren volgens het Angelsaksische model, maar de vraag is welk doel dit dient. In feite is de code-Tabaksblat niet meer dan een middelendiscussie en de effort die hierin gestoken wordt, betekent dus overhead, waar bedrijven niet vrolijk van worden en waarmee aandeelhouderswaarde afgeroomd wordt.
Zeker vanwege het aansprakelijkheidsprincipe voor het management over het ‘in control’ zijn van de organisatie (zie ‘In control volgens Tabaksblat; moet je dat willen?‘), kiest het management er uiteraard voor om in de eerste plaats het eigen belang af te dekken. Hierdoor zullen organisaties defensief opereren en trachten langs andere wegen hun marktleiderschap te behouden, waardoor ze weer een probleem krijgen met de NMa of Neelie Smit Kroes.

5. Wie durft er over doelen te discussieren?

Alleen al dat gegeven maakt duidelijk dat ondernemen conform een Europese bedrijfscultuur bijna uitgesloten is. En dan zijn er ook nog politici die hun zorg uitspreken over de Lissabon agenda voor innovatie, die niet gehaald gaat worden.
Niet het marktmechanisme moet heilig zijn (uit de liberalisering van de energiemarkt blijkt wel dat dit toch niet werkt), maar het ondernemerschap dient gestimuleerd te worden. Niet opdat aandeelhouders hier snel rijk van worden, maar om in Europa een gezonde en innovatieve economie te krijgen, die zich onderscheidt van die op de rest van deze aardbol. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.)
Het gaat tenslotte om doelen en niet om de regulering van middelen. Wie durft nu eindelijk eens die discussie aan?

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
‘Frijns wijst op gevaar durfkapitaal voor code’. In Het Financieele Dagblad. 20 januari 2006.
Peter van der Zanden, Bart van Beurden, ‘Europese bedrijfscultuur ligt onder vuur’.  In Het Financieele Dagblad. 1 februari 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Corporate governance Tabaksblat en Sox: hemel of hel
2. Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen
3. Is het Rijnlandse model voorwaarde voor duurzaamheid?

1. Wat is er mis met onze leiders?
2. De opmars van private equity
3. Als je denkt in miljoenen ben je een kleine jongen
4. De kwalificatie sprinkhanen is overdreven
5. De Wavin case en transparantie
6. Maatschappelijk verantwoord ondernemen?

1. Wat is er mis met onze leiders?

Vrijwel dagelijks horen we de leiders in Nederland beweringen doen, die de gemiddelde Nederlander niet begrijpt, of beter gezegd, niet meer wil begrijpen. We kunnen natuurlijk de politici wel weer van stal halen, die maar niet begrepen waarom de Europese grondwet weggestemd werd en die dachten dat ze beter zouden moeten communiceren. Hier zit echter niet het probleem. Het zijn de probleemstellingen en aannames, die die politici formuleren en waarvoor ze vervolgens een oplossing en regelgeving verzinnen, waarop niemand zit te wachten. Hun denken lijkt totaal contextloos. Ze lopen met oogkleppen op. Rita Verdonk noemt dit recht door zee (en met haar vele politici), terwijl ze door die oogkleppen de brug niet ziet, die een paar honderd meter verder allang bestaat.
Misschien heeft ze nog toekomst als langeafstandszwemmer en anders wel als rechterspits. De voorzetten die zij namelijk steeds weer geeft aan columnisten, zijn simpele inkoppertjes. Je hoeft er geen wereldspits voor in huis te halen. En een ministerssalaris in de voetbalwereld is toch een lachertje. Voor dat bedrag krijg je als buitenlandse voetballer nog niet eens een werkvergunning.
Laatst las ik echter een interview met een tweetal directeuren van Alp Invest over private equity, waarbij de kortzichtigheid van Rita Verdonk geheel verbleekt. Contextloos denken kan dus nog erger. In de volgende hoofdstukken delen uit dit interview en een beschouwing van de risico’s van dit soort denken op het cement en de chemie in de samenleving (deels cursief in de tekst en in het laatste hoofdstuk).

2. De opmars van private equity

De dominantie van private equity zal de komende jaren explosief groeien, aldus Alp Invest op basis van een scenarioanalyse. Analisten beamen dit volmondig. Alleen bedrijven als Shell, ING en Unilever blijven buiten bereik. Hoge rendementen en een beter beheersbaar risico trekken pensioengeld aan.
Alpinvest, dat € 30 miljard voor de pensioenfondsen ABP en PGGM belegt in private equity, wilde weten of de huidige trend een groeistuip is of doorzet.
‘We merken dat de instituten, zoals pensioenfondsen en verzekeraars, bezig zijn middelen te onttrekken aan hun genoteerde beleggingen en meer in private equity investeren’, zegt Wim Borgdorff, hoofd fondsinvesteringen bij Alpinvest in een interview met het FD. ‘Het rendement is superieur en door de speelruimte in de leningenmarkt zijn de risico’s vaker afgedekt en weggestructureerd.’ Van alle overnames die in aanmerking komen, zal 40% over tien jaar worden gedaan door private equity-partijen. Uitgaande van het gemiddelde scenario verdriedubbelt de omvang van het kapitaal voor de bedrijvenopkopers ruimschoots van de huidige $ 850 mrd naar $ 2850 mrd.
De aankoopkracht van private equity is echter nog groter. Bij elke overname lenen de investeerders ongeveer 70% van de aankoopprijs, zodat steeds meer prominente en vooral grote bedrijven in handen kunnen komen van de private investeerders.

Kortom, als ik het goed begrijp is tegenwoordig voor geld alles te koop, zelfs als het je eigen geld niet is. En omdat de mensen die de publieke opinie vertegenwoordigen en de mensen die dit geld met elkaar opbrengen niet gehoord worden door pensioenfondsen, tellen zij niet mee.( Zie ook ‘Economie moderne variant van waarzeggerij?’.)

3. Als je denkt in miljoenen ben je een kleine jongen

‘De enige weg die dit kapitaal kan vinden, is die naar de grote bedrijven’, zegt Borgdorff. ‘Bij de middelgrote bedrijven kan dit geld gewoon niet landen. De groei zit vooral bij de grootste spelers in de markt, zoals KKR, Blackstone, CVC, Apax en Permira. Alleen zij zijn in staat de miljarden van de instituten te investeren.’
Voor kleine private equity-partijen wordt het moeilijk de voorspelde groeitrend te volgen. ‘Je ziet nu al dat een paar spelers de markt domineren’, zegt Volkert Doeksen, bestuursvoorzitter van Alpinvest. ‘Vorig jaar haalde een groep van vijf alleen al € 70 miljard op. Dat is het totale bedrag van alle partijen in heel 2004.’
De verschuiving van pensioengeld van genoteerde naar niet-genoteerde bedrijven, betekent volgens Doeksen niet dat de economie risicovoller wordt. ‘Zelfs al gaat de rente hard stijgen, dan nog is veel van het geld dat de private equity-spelers hebben geleend afgedekt.’

Als ik het goed begrijp, lopen grotere partijen geen risico’s, omdat ze deze kunnen afdekken. De vraag is wel of het risico voor de samenleving wordt afgedekt of alleen dat voor de investeerders. Het geld moet toch ergens vandaan komen en ook weer ergens blijven.

4. De kwalificatie sprinkhanen is overdreven

Het is voor het eerst dat de top van Alpinvest praat, sinds minister Wijn van Economische Zaken private equity ’sprinkhanen’ noemde. Volkert Doeksen, bestuursvoorzitter, en Wim Borgdorff, hoofd fondsinvesteringen, vinden de ophef over de private equity-investeerders sterk overdreven. ‘Het beeld leeft dat we de boel een beetje opschonen en het bedrijf met de rotzooi blijft zitten. Maar dat is vaak juist het tegenovergestelde’, stelt Doeksen.
‘Ook als we een bedrijf maar een paar jaar in portefeuille hebben, dan nog wordt het opgezet alsof we het perfect willen hebben over twintig jaar. Als zaken niet perfect in orde zijn, heeft dat een directe invloed op de prijs bij verkoop.’ Alpinvest belegt € 30 miljard voor de pensioenfondsen ABP en PGGM in private equity fondsen van onder meer KKR, Blackstone en Apollo.
Borgdorff: ‘De feiten moeten meer spreken. Afscheid nemen van onderdelen doet een goede onderneming ook. Kijk maar naar Philips die zijn semiconductorsdivisie afstoot. En als je kijkt naar de prestaties van ondernemingen na een beursgang, dan blijkt dat die van een private equity-investeerder afkomstig zijn, beter presteren dan die van niet-private equity.’

Goed, dat ABP en PGGM blij zijn met private equity, begrijp ik. Dat daarmee pensioenen veilig gesteld worden, begrijp ik ook.Wat ik me wel afvraag is wat deze bedrijven voor beleid gevoerd hebben, dat ze nu zo’n paardenmiddel nodig hebben om rond te komen. En leidt het opknippen van bedrijven niet hooguit tot vermeerdering van aandeelhouderswaarde in plaats van tot waardevermeerdering? En ook dat moet uiteraard betaald worden.

5. De Wavin case en transparantie

Vraag: Wat te denken van de prestaties van Wavin na de beursgang?

Borgdorff: ‘Over de beursgang van Wavin is veel ophef geweest in de pers. En er zijn natuurlijk altijd voorbeelden te vinden, waar wat op aan te merken is. Private equity is geen garantie voor succes. Doeksen: ‘Ik sprak vorige week in New York een fondsmanager van First Q Capital dat alleen investeert in genoteerde bedrijven die van private equity afkomstig zijn.’

Vraag: Hebben jullie last van het negatieve sentiment?

Doeksen: ‘Wij denken dat het sentiment zoveel positiever zou moeten zijn. Private equity is transparant richting zijn investeerder en de bedrijven, maar is niet gewend om met pr om te gaan. Dat merk je nu.’

Vraag: Waarom zijn jullie dan niet transparanter?

Borgdorff: ‘Transparantie is een gedachtegoed dat is neergezet voor een onderneming met veel anonieme aandeelhouders. Wij denken niet dat bij een private equity-investeerder de rol ligt om onze plannen, doelen en resultaten openbaar te maken. Voor mij is nog niet erg duidelijk wat daarvan precies het grote goed moet zijn. Familiebedrijven als C&A gaan ook op een gecontroleerde manier met hun informatie om.’

Vraag: C&A wordt niet gefinancierd met pensioengeld.

Doeksen: ‘We zijn volledig transparant richting onze investeerders. Daarnaast hebben we te maken met zeer gedegen kopers. Daarvoor gaan we met de billen bloot.’

Vraag: En als transparantie naar buiten toe de angst voor bedrijvenopkopers weghaalt?

Doeksen: ‘Ik denk eerder dat duidelijker moet worden dat er grote voordelen zitten aan private equity. In onze portefeuille zitten honderden positieve verhalen.’

Vraag: Vakbonden willen meer invloed uitoefenen op het beleggingsbeleid van hun pensioenfondsen. Wat merken jullie daarvan?

Borgdorff: ‘Verzoeken van hun achterban delen de vertegenwoordigers van de pensioenfondsen niet met ons. We hebben mandaten voor drie jaar. Binnen de uitgangspunten van het mandaat hebben we alle vrijheid om te investeren. Onze rendementen zijn superieur. We merken niet dat er een fundamentele heroverweging gaande is op ons functioneren. De instituten willen juist alleen maar meer in private equity investeren.’

Vraag: Ook als de rente stijgt en geld lenen duurder wordt?

Borgdorff: ‘Als de rente naar 8% stijgt, dan zal dat wel effect hebben. Maar ik zie de groei van private equity niet verdwijnen. De instituten zijn lang gericht geweest op genoteerde bedrijven. Maar na de meltdown van de publieke markten is een heroverweging gekomen. Met een negatief rendement kun je de pensioenen niet afdekken.’

Vraag: Betekent dat dan dat de economie risicovoller wordt?

Doeksen: ‘Ik denk dat de foutmarge voor private equity-firma’s klein is. Er wordt meer risico genomen, maar een financiële zeperd ligt altijd op de loer. Om dit te controleren doen de investeerders veel aan stresstesting en ze dekken risico’s af. De speelruimte is door een meer geavanceerde leningenmarkt toegenomen. Verder zullen partijen een meer langetermijnperspectief krijgen in plaats van na drie tot vijf jaar zo nodig afscheid te moeten nemen om naar de volgende ronde te gaan.’

6. Maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Het vorige hoofdstuk heb ik maar niet geïnterrumpeerd met mijn commentaar. Voor mij was het ‘luister en huiver’.
Het komt er dus op neer dat er geld verdiend wordt, door dit op een slimme manier rond te pompen. Nergens wordt waarde gecreëerd, behalve voor de aandeelhouders en natuurlijk voor bedrijven als Alp Invest zelf.
Bottomline moet deze winst ergens vandaan komen. Wie betaalt dit circus? Als er geld uitstroomt, moet dat tenslotte ook ergens ingestroomd zijn. Van wie is dit geld? Van de klant van het opgekochte bedrijf, van de toeleveranciers of van de medewerkers? Veel meer mogelijkheden voor donateurs heb je niet bij een dergelijke constructie. (Zie ook ‘Nederlandse managers: gevangen of gehuisvest in een gouden kooi?‘.)
Maar wat nog erger is, is de argumentatie, die wordt gebruikt. Samenvattend: We zorgen dat we met geld meer geld maken en we managen ons risico, zodat wijzelf nooit de dupe kunnen worden van het feit dat we geld aan de maatschappij onttrekken. Je moet wel oogkleppen ophebben, als je dat in de pers wilt hebben, leesbaar voor iedereen, en het ook nog met trots vertelt, terwijl er geen enkel begrip is voor de kwalificatie sprinkhanen.
Sprinkhanen neem ik niets kwalijk. Zij maken deel uit van het eco-systeem in onze wereld. Boeren neem ik niet kwalijk dat ze sprinkhanen verdelgen. Als ze dit niet doen, hebben ze een jaar geen inkomsten. Maar hoe moet je nu private equity spelers bezien?
In bovenstaand interview heb ik geen enkel maatschappelijke verantwoordelijkheid herkend. Net als sprinkhanen hebben de geinterviewden maar één focus: zich vol vreten.
Terug naar de term ‘contextloos denken’ en de reacties van de bevolking hierop. Is het vreemd dat:

• de jeugd graag via hyves communiceert;
• de Europese grondwet wordt weggestemd;
• de burger geïrriteerd is, als hij na 30 jaar zakendoen met een bank zich ineens moet legitimeren;
• een burger het niet begrijpt, als hij na 40 jaar sparen voor zijn AOW belasting moet betalen over wat hijzelf gespaard heeft en wat hij verplicht was bij de staat in beheer te geven;
• allochtonen geen warm gevoel krijgen bij de Nederlandse samenleving?

Het enige wat telt is geld, geld en nog eens geld. Alle andere waarden worden simpel uitgezet. De wereld wordt eendimensionaal. Bedrijven dienen geen andere belangen dan geld verdienen voor de aandeelhouders. Klanten en medewerkers worden gezien als middel tot winstmaximalisatie ten behoeve van de aandeelhouders. Dat is de kern van contextloos denken: het bedrijf niet meer dan een winstmachine voor de aandeelhouders. Echter dit contextloze gedrag leidt tot verharding van de samenleving en daaruit voortvloeiend escalaties. Het is als het metselen van een huis zonder cement. Is er nog een weg terug of moeten we hiermee leren leven?
Natuurlijk is dit niet alleen aan de hand bij private equity bedrijven. Deze bedrijven zijn meer een gevolg dan een oorzaak van de huidige situatie. Maar het lijkt mij zeker geen goede zaak dat journalisten verhalen als bovenstaande kritiekloos weergeven. Vandaar dit artikel.
Wanneer gaan we ons weer realiseren, dat bedrijfscontinuïteit alleen geborgd wordt door tevreden klanten en door medewerkers die hun best doen de klanten tevreden te houden? Slechts dan heeft een bedrijf daadwerkelijk bestaansrecht en voldoet het aan de eisen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. (Zie ook ‘Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme’.)
Als CEO’s al voor meer dan 20 jaar achter de tralies gaan, omdat ze hun aandeelhouders niet goed hebben voorgelicht, hoe moeten we dan omgaan met mensen die de samenleving aantasten vanuit hun tunnelvisie?
Of is leiderschap tegenwoordig terug te voeren tot een centenkwestie?
Als een bedrijf maar onderneemt conform de code-Tabaksblat, dan is er niets aan de hand en valt er niemand iets te verwijten. (Zie ook ‘Code-Tabaksblat en transparantie nu al over hun houdbaarheidsdatum?‘.) Of ligt het toch even anders?

Bron:
Franka Rolvink, ‘We hebben alle vrijheid gekregen’. In: Het Financieele Dagblad. 24 oktobe 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid
2. Mag een auditor nog wel normatief denken
3. Rendementsverbeteringen door een andere manier van denken