Chesbrough  heeft een definitie van een businessmodel opgesteld, die uitermate nuttig is bij het aangaan van partnerships. Zijn insteek is: 

Business models create value* and capture a portion of that value 

Deze definitie geeft de goede focus: het gaat in eerste instantie om het creëren van waarde. Deze waarde wordt bij een alliantie geleverd door activiteiten van twee of meer bedrijven in de keten te combineren, zodat een ander, meer waardevol product ontstaat. In de volgende stap moet dan een deel van die toegevoegde waarde worden verzilverd, door deze tussen de partners te verdelen. Dit artikel gaat  in op het creëren van waarde. 

Hoe beschrijf je een businessmodel?

Slywotzky geeft een uitwerking van het begrip businessmodel in zijn boek ‘The Profit Zone’. Hierin noemt hij vier aspecten  die in een businessmodel duidelijk moeten zijn: 

• wat je markt of klantgroep is;
• op welke wijze je waarde levert voor die klanten;
• wat je onderscheidt van de concurrentie;
• welke producten of diensten jij daarvoor aanbiedt, en welke met partners.

Figuur1: Vier componenten van een businessmodel volgens Slywotzky

Een goed voorbeeld is de internet veilingsite Ebay: Ebay is vooral gericht op consumenten  en heeft een brede klantgroep, die over het algemeen land voor land wordt uitgebreid. De waarde die Ebay levert,  is dat het het zoeken naar tweedehands goederen veel gemakkelijker maakt dan wanneer je dat doet via briefjes bij de supermarkt of kringloopwinkels. De dienst van Ebay is het internetplatform met zoekmogelijkheden, maar bijvoorbeeld ook de verificatie van klantgegevens. Door partnerships met een aantal bedrijven die goederen aanbieden wordt de waarde van de site verder verhoogd, en door samenwerking met bijvoorbeeld Paypal wordt het afrekenen gemakkelijker. Ebay onderscheidt zich van de concurrentie door het grote bereik: Ebay is zeker buiten Nederland één van de bekendste veilingsites, juist doordat het één van de eersten was. 

Generieke bronnen van waarde

Ook voor een alliantie moet duidelijk zijn wat de toegevoegde waarde is en waarin deze zich onderscheidt van die van de concurrentie.
Slywotzky geeft ook een aantal generieke ‘bronnen van winstbescherming’, waardoor een bedrijf of een combinatie zich duurzaam van de concurrentie kan onderscheiden. Als belangrijkste concurrentievoordelen noemt hij: 

• het beheersen van een standaard (zoals Microsoft doet met Windows);
• het beheersen van de waardeketen (Intel pakt met zijn chips het meest profijtelijke stuk van de computerketen);
• het dominant zijn in de markt (zoals Coca Cola, dat overal verkrijgbaar is);
• het bezit van de klantrelatie (zoals Dell dat als PC¬assembleur doet).

Hij constateert tevens dat de meeste bedrijven slechts een standaardproduct leveren, zonder kostenvoordeel of zelfs met een kostennadeel. Bedrijven met alleen maar een standaardproduct of een kostennadeel zijn, als je even kijkt, eenvoudig te vinden. Heel veel middenstandsbedrijven zoals bakkerijen, slagerijen, schildersbedrijven, installateurs, adviesbureaus en verzekeraars leveren een product dat niet of nauwelijks afwijkt van dat van hun concurrenten.
Door evenwicht in vraag en aanbod (want meestal heb je maar één bakker of slager per wijk, en slechts enkele installateurs per regio) kan iedereen redelijk bestaan. Als er teveel aanbieders komen, daalt de omzet en zal iemand zijn zaak opdoeken. Als er te weinig aanbieders zijn, duurt het maar even of iemand probeert zijn geluk en start een nieuwe zaak.
Bedrijven met een kostennadeel zijn ‘standaardwinkels’ die op een te dure locatie zitten, of adviesbureaus met te duur personeel. Met een standaardproduct word je dus nooit echt rijk. Vandaar dat bakkers zich aansluiten bij de onderscheidende keten ‘Bakkerij Bart’ en slagers ‘keurslager’ willen worden. Sommigen doen het op eigen kracht door te investeren in kwaliteit en originaliteit, zoals toppatissier Robert van Beckhoven. 

Waarde in strategische allianties

Strategische allianties of partnerships zijn vrijwillige coöperatieve overeenkomsten tussen bedrijven, gericht op duurzaam concurrentievoordeel voor de partners. Dit concurrentievoordeel wordt veelal verkregen door het samenvoegen van resources. Voor een aantal businessmodellen wordt hieronder aangegeven op welke wijze een partnership versterkend kan zijn. 

Het beheersen van de standaard

Zeker in een markt(segment) waarin nog geen duidelijke standaarden zijn, kun je gezamenlijk met andere spelers een nieuwe standaard ontwikkelen. Dat is onder meer Douwe Egberts met Philips gelukt met de Senseo.  Chrysler probeert nu met Mercedes, General Motors en BMW een hybride automotor te ontwikkelen.
Als er al een standaard is gezet kan het werken om met de beheerder van die standaard onderscheidende, aanvullende producten te ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld accessoires voor de iPod. 

Het beheersen van de waardeketen

Om winstpotentieel te halen uit het beheersen van de waardeketen zijn er diverse opties: 

• samenwerken met een partner die dezelfde schaarse resources in de waardeketen bezit om zo, waar toegestaa, prijsafspraken te kunnen maken;
• samenwerken met een partner die andere schaarse resources bezit, om samen de keten te beheersen;
• samenwerken met een leverancier voor substituten van schaarse resources en deze in de markt helpen, bijvoorbeeld als  procesoperators voor de chemische industrie moeilijk te krijgen zijn, afnamegaranties geven aan een opleidingsinstituut om op dat gebied een trainingsprogramma te ontwikkelen;
• afspraken maken over een vergoedingsmodel met de schakels in de waardeketen, die sterk van jouw volume profiteren, als jij de partij bent die volume in de markt brengt, maar er zelf weinig aan verdient, bijvoorbeeld met de installateur die jouw producten gaat installeren en onderhouden.

Dominant zijn in de markt

Als je dominantie in de markt nastreeft, zijn hiervoor diverse mogelijkheden: 

• het aangaan van licentieovereenkomsten, waardoor een product of merknaam meermalen wordt gebruikt, zoals bijvoorbeeld  Disney, die hier vooral erg sterk in is: Donald Duck, Mowgli en vele anderen komen in veel producten terug;
• zoeken van een partner met een groot productieapparaat of distributienetwerk;
• samenwerken met een partner met aanvullende producten, onder andere in een marketing alliance (zie ook ‘Allianties op marketing gebied kunnen ook succesvol zijn’); hierbij kan de combinatie van sterke merken extra verkoopkracht opleveren, zoals bijvoorbeeld  bij Karl Lagerfeld en H&M.

Kenmerkend hierin is dat je gebruik maakt van de kanalen of de bekendheid van een ander, die daar vaak ook weer mee wint. Wel moeten producten of merken op elkaar aansluiten om een relevante combinatie te bieden voor de afnemer. 

Het bezitten van de klantrelatie

Het bezit van de relatie met de klant levert voordelen op in termen van als eerste zijn ontwikkelingen en wensen horen, direct kunnen beïnvloeden en ook andere producten kunnen aanbieden. Voor bedrijven die deze klantrelaties in onvoldoende mate hebben, staan enkele wegen open: 

• partners zoeken in partijen die veel klantkennis hebben;
• samenwerken met partijen die in functionele zin klantkennis kunnen helpen opbouwen, bijvoorbeeld door hun ruime ervaring met CRM-(customer relationship management) systemen of ervaring met distributie of marketing; voor veel voedingsbedrijven zou een samenwerking met marketingexpert Unilever een uitkomst zijn.
• samenwerken met partijen die kunnen helpen om flexibel en op maat voor de klant te leveren, waardoor je relevanter voor die klant kunt worden.

Netwerkgerelateerde winst

De waarde van een netwerk is evenredig met het aantal gebruikers in het kwadraat. Dit was al duidelijk bij de introductie van de telefoon en de fax. Degene die de eerste fax had, kon er niets mee, nummer 2 kon al 1 persoon faxen, toen nummer 10 kwam waren er al 45 faxverbindingen mogelijk. Met de komst van internet kunnen allerlei netwerken, marktplaatsen en gebruikersgroepen snel groeien. Initiatieven als YouTube, Hyves en LinkedIn zijn hierop gebaseerd.
Indien twee of meer partijen hun klanten of connecties bundelen in een nieuw netwerkconcept, ontstaat daardoor direct waardevermeerdering. 

Het businessmodel als criterium in de keuze van een partner

In de eerste plaats gaat het erom dat een partner ontbrekende competenties kan aanvullen. Dit betekent dat de partner patenten, kennis, mensen of middelen heeft die waardevol zijn voor je bedrijf. (Zie ook ‘Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners’.) Hierbij zijn twee dingen van belang: 

• De kennis moet aansluiten op de kennis die al in het eigen bedrijf aanwezig is. Als de afstand tussen de kennis of werkwijzen tussen beide bedrijven te groot is, zal het lastig zijn een goede samenwerking vorm te geven.
• Er moet voldoende onderscheid tussen de scope van beide bedrijven zijn om elkaar niet in de weg te zitten. Op de overlappende gebieden heeft de samenwerking vaak geen waarde en kan deze een overzichtelijke concurrentiesituatie juist frustreren.

Idealiter heeft een partner kennis of middelen die binnen het eigen bedrijf net niet meer op te bouwen zijn of waarvan de opbouw teveel tijd of investeringen zou vergen. In de interactie met de partner kun je dan kennis opdoen van deze middelen en je eigen bedrijf een stap in die richting ontwikkelen, zonder bedreigend te zijn voor je partner. 

Figuur 2: Selectie van een partner op basis van de business scope

Uitwerken van het businessmodel

De vervolgstap op het definiëren van onderscheidend vermogen is het kwantificeren van de marktpotentie: als je een geschikte samenwerkingspartner vindt, hoeveel extra omzet of winst is dan haalbaar?
Elke samenwerking vergt een min of meer gelijkwaardige inbreng van beide partners. Het is dus niet alleen van belang om vanuit het eigen bedrijf naar mogelijke samenwerkingspartners te kijken, maar om ook vanuit hen te kijken naar de waarde van het samenwerken met jouw bedrijf. Als hierin geen evenwicht is, is de kans op onenigheid in de samenwerking significant groter.  (Zie ook ‘Franchise en netwerkorganisatie: groeien tot de dood erop volgt’.)
Het zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden is in hoge mate een creatief proces. Het uitwerken van een businessmodel vergt een kritische en realistische blik. (Zie ook ‘De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie’.) Eigen marktkennis is niet in alle gevallen voldoende. Het kan lonend zijn om deze mogelijkheden met een bredere groep in het eigen bedrijf of met een buitenstaander te onderzoeken. 

 * By defining a series of activities from raw materials to the final consumer

De auteur van dit artikel schreeft onder meer: 

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. 3 B’s voor de opzet van allianties en netwerken
2. De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie
3. Troubleshooting in allianties en netwerken

Om samen te werken is een bepaalde structuur nodig. Onderling wil je helder hebben waar je aan toe bent en wie welke inkomsten mag claimen. En natuurlijk willen opdrachtgevers weten met wie ze zaken doen en wie ze op het resultaat kunnen aanspreken. (Zie ook ‘Samenwerking tussen kleine ondernemers of ZZP’ers’.)
In de meeste gevallen is de samenwerking gericht op het verkopen en leveren van gezamenlijke producten of diensten aan opdrachtgevers. Hoe doe je dat goed zonder allerlei ingewikkelde juridische constructies? In dit artikel beschrijven we de verschillende mogelijke rechtsvormen voor samenwerking en gaan we dieper in op de coöperatie als de voor velen onbekende oplossing.

Aansprakelijkheid ten opzichte van derden en de keuze van de rechtsvorm

Voor een samenwerking zijn verschillende rechtsvormen mogelijk. Relatief bekend zijn de Vennootschap onder Firma (VOF), de Besloten Vennootschap (BV) en de Maatschap. Minder bekend zijn de coöperatie en buitenlandse rechtsvormen zoals de Engelse Limited. Alle vormen hebben hun voor- en nadelen.
De belangrijkste factor bij de keuze van een rechtsvorm voor een samenwerking is de aansprakelijkheid ten opzichte van derden. In welke mate kunnen je opdrachtgevers je aansprakelijk stellen voor het resultaat van je werkzaamheden en voor schade die je hen eventueel berokkent. Een aantal voorbeelden:

Deze lijst is uiteraard niet volledig, maar geeft wel een indruk van hoe klein of hoe groot je aansprakelijkheid kan zijn. Soms is deze aansprakelijkheid in je opdracht (of bijbehorende algemene voorwaarden) uit te sluiten. Daarnaast heb je natuurlijk altijd je wettelijke bedrijfsaansprakelijkheid (bij je werkzaamheden stoot je bijvoorbeeld een computer van de klant om), maar deze valt goed te verzekeren.
Voor je eigen werkzaamheden kun je meestal goed een inschatting maken in hoeverre die tot ongewenste aansprakelijkheid kunnen leiden. Daarop is je eigen bedrijfsvorm gebaseerd. Voor de werkzaamheden van je partner(s) is dat moeilijker. Want wat is jouw maximale schade als zij te kwader trouw zijn, nalatig zijn of gewoon domme pech hebben? Afhankelijk van  hoe groot het risico voor jou is, kun je de optimale organisatievorm bepalen.

Contractuele overeenkomst

Als het extra risico dat je door je partner(s) loopt klein is, dan is geen nieuwe rechtspersoon nodig. In principe kun je zelf de totale oplossing aan je klant verkopen en de delen ervan door middel van een contractuele overeenkomst bij je partner(s) inkopen, zoals hieronder weergegeven.

 Oprichten van een VOF waarin de werkzaamheden worden verricht kan ook, maar zorgt voor extra administratieve lasten en maakt je mogelijk ook medeverantwoordelijk voor verplichtingen van anderen.
Wel kan het handig zijn om een zogenaamd back-to-back contract te maken: met je partner spreek je af dat hij zich aan de voorwaarden conformeert die jij met de opdrachtgever hebt afgesproken. Hij krijgt bijvoorbeeld ook pas betaald als jij betaald hebt gekregen, tenzij jij niet betaald krijgt, omdat jij fouten hebt gemaakt. Hierdoor heb je een gedeeld belang om de klant tevreden te stellen. Dit werkt natuurlijk ook als jij degene bent die maar een klein deel van het totaal levert en je partner de contractrelatie met de klant heeft.
Welke samenwerkingvorm  je ook  kiest, je kunt je gezamenlijk naar de klant toe  presenteren.

Oprichten van een besloten vennootschap of coöperatie

Als de werkzaamheden van jou en je partner(s) kunnen leiden tot een aansprakelijkheid die jou in de problemen kan brengen, is het verstandig om een nieuwe rechtspersoon op te richten, waarin die aansprakelijkheid beperkt kan worden.

Mits er geen sprake is geweest van onbehoorlijk bestuur, kunnen opdrachtgevers alleen geld verhalen op de samenwerkingsvorm, en niet op de achterliggende partners.
De bekendste rechtsvorm hiervoor is de besloten vennootschap. Een BV wordt opgericht bij een notaris en vervolgens ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. De belangrijkste drempels zijn het verkrijgen van een ‘verklaring van geen bezwaar’ voor de vennoten en het storten van 18.000 euro aan kapitaal. Dit kapitaal kan vervolgens direct weer uit de BV teruggeleend worden aan de inbrengers ervan, maar je ben het wel kwijt bij een eventueel faillissement.
Een alternatief is het oprichten van een Coöperatie met Uitgesloten Aansprakelijkheid. Deze kan bij de notaris worden opgericht en vervolgens worden ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Hierbij geldt geen minimumkapitaal. Voor een wisselende samenwerking  heeft dit als voordeel , dat leden kunnen in- en uittreden. Alle leden hebben evenveel stemrecht.

De coöperatie als flexibel en eenvoudig alternatief

Alhoewel de coöperatie bekend is van bijvoorbeeld melkfabrieken en de Rabobank, vergt deze rechtsvorm wel even uitleg. Gezien de eenvoudige oprichting ervan en het ontbreken van een minimumkapitaal is deze vorm aan te raden voor kleinschaliger samenwerkingen waarbij de aansprakelijkheid afgedekt moet worden.
Een aantal ZZP’ers of kleinere ondernemers kan samen een coöperatie oprichten. Als leden besturen ze gezamenlijk de coöperatie. Ieder houdt daarnast zijn eigen ondernemersactiviteiten. Naar keuze kan onder de naam van de coöperatie ook gezamenlijke marketing en acquisitie gedaan worden. Zodra er een kans is op een groot project kunnen de leden of enkele ervan samen een offerte maken. De coöperatie brengt die offerte uit, maar niet voordat de betrokken leden onderling een werkverdeling en de bijbehorende aansprakelijkheden hebben vastgelegd. De opdrachtgever gaat vervolgens het contract aan met de coöperatie, die het werk verder verdeelt. De betrokken leden factureren aan de coöperatie, de coöperatie factureert aan de opdrachtgever en betaalt de leden uit zodra de opdrachtgever heeft betaald. Voor de opdrachtgever betekent dit dat hij één aanspreekpunt heeft en niet de onderlinge afstemming tussen de verschillende ZZP’ers of ondernemers hoeft te regelen. Dit is de verantwoordelijkheid van de deelnemende leden zelf.
De coöperatie is een erg flexibele rechtsvorm. Als deze eenmaal bij de notaris is opgericht kan de ledenvergadering nieuwe leden aannemen en kunnen bestaande leden hun lidmaatschap opzeggen. De leden betalen allemaal mee aan de gezamenlijke kosten, en het handigst is om eventuele winst te verdelen naar rato van het werk dat elk lid via de coöperatie gedaan heeft. Bij een coöperatie U.A. (uitgesloten aansprakelijkheid) zijn leden niet aansprakelijk voor een tekort van de coöperatie. Wel zijn leden die mee aanbieden in een project tot een bepaald bedrag aansprakelijk voor de goede uitvoering van dat project.
Niet iedere opdrachtgever echter wil  werken zonder dat hij de mogelijkheid heeft geld op de opdrachtnemer te kunnen verhalen. In dat geval kunnen de partners in een samenwerking zich contractueel voor dat project voor een bedrag aansprakelijk stellen. Iedereen kan zich bijvoorbeeld voor circa 2x zijn opdrachtwaarde aansprakelijk stellen voor het geheel. Dit biedt een opdrachtgever zekerheid.
De belastingdienst behandelt de coöperatie voornamelijk als een BV. (Zie het artikel ‘Financiële en fiscale aspecten van samenwerken in een coöperatie’.)

Verdeling van aansprakelijkheid onderling

Ook al is de aansprakelijkheid ten opzichte van derden beperkt, er blijft altijd het risico dat een partner niet presteert conform belofte en dat daardoor de betaling van jouw deel van het werk uitblijft. Daarom moet de aansprakelijkheid onderling ook geregeld zijn. Parallel aan het afronden van de aanbieding aan de klant zal daarom ook de onderlinge verdeling van werkzaamheden geregeld moeten worden. Dat is overigens niet beperkt tot wie-doet-wat? Denk bijvoorbeeld maar  aan de volgende situaties:

• Een partner levert zijn deel voor de deadline op, maar zodanig laat of slordig dat de andere partner zijn vervolgdeel niet meer op tijd kan uitvoeren.
• Een partner is niet of slechts zeer sporadisch beschikbaar voor overleg of werkzaamheden die gezamenlijk moeten worden uitgevoerd.
• Een partner doet extra toezeggingen aan de klant die niet zijn afgestemd.
• Een partner levert zijn deel van het gewenste product maar helpt niet mee als blijkt dat er problemen liggen in de interface met andere delen van de oplossing.

Als het niet mogelijk of wenselijk is deze zaken al bij het uitbrengen van de gezamenlijke aanbieding  te regelen, biedt een extra projectfase uitkomst. Hierbij stemmen de partners direct na gunning van de opdracht het hele tijdschema en alle afhankelijkheden van elkaar in detail af. Eventuele meerwerkzaamheden die blijken of benodigde coördinatiekosten worden dan onderling verrekend, of waar mogelijk nog op de klant verhaald.
De detailplanning, met alle afhankelijkheden en wie waarvoor verantwoordelijk is, vormt bij problemen de basis voor het aan wijzen van de schuldige. Er kunnen vergoedingen worden vastgesteld, bijvoorbeeld een uurtarief voor extra werkzaamheden of een opslag voor extra inkoopvolume. Ook moet bepaald worden wanneer niet-schuldige partner(s) de werkzaamheden door derden kunnen laten uitvoeren.
Voor die problemen waarvoor geen schuldige aan te wijzen is, kunnen de kosten verdeeld worden. Hierdoor ontstaat voor iedereen de juiste motivatie om de complete oplossing te leveren en de klant tevreden te stellen.
We hebben het hier steeds over een projectmatige samenwerking van individuele bedrijven, niet over het oprichten van een geheel nieuw bedrijf. In dit verband is het handig om te bepalen dat de rechtspersoon alleen een verplichting mag aangaan die volledig is afgedekt door de betrokken aandeelhouders of leden. Anders kunnen er alsnog ongewenste verplichtingen ontstaan.

Structuur in uw samenwerking door een coöperatie

U bent ondernemer geworden om te doen waarin u goed bent en vooral ook waarin u plezier heeft. Als u niet jurist bent, horen juridische zaken daar waarschijnlijk niet bij. U weet ook welke tarieven notarissen vaak hanteren. Zeker als het gaat om zaken (zoals coöperaties), die ook voor hen geen dagelijkse kost zijn.
Alliance experts kan u  helpen met het concept van de ondernemerscoöperatie. Het oprichten van een coöperatie hoeft niet duur te zijn. Het model van de ondernemerscoöperatie voorziet in een totaalpakket voor het oprichten van een coöperatie voor 800 euro exclusief BTW. Hierin is inbegrepen een adviesgesprek met uitleg over organisatorische en fiscale aspecten, het passeren van de akte bij de notaris en het contractmodel voor onderlinge afspraken bij het aanbieden van projecten. Alliance experts zelf is ook een coöperatie en we spreken uw taal. U kunt u ook andere zaken aan ons uitbesteden, die u liever niet zelf wilt doen. (Zie ook ‘Praktische aspecten van samenwerken in een coöperatie’.) Denkt u hierbij aan de administratie, aan fiscaal advies, aan online marketing of aan coaching van uw coöperatie. Of gokt u liever, dat u geen verrassingen meer tegenkomt als u gaat samenwerken?

De auteur van dit artikel schreeft onder meer: 

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Samenwerking tussen kleine ondernemers of ZZP’ers
2. Financiële en fiscale aspecten van samenwerken in een coöperatie
3. Samenwerking tussen gebruikers en de ICT-afdeling door functioneel beheer

Daarom is onderling samenwerken om grotere opdrachten te verwerven voor veel ondernemers een noodzaak om in dit geweld te overleven. Vaak wordt dit als complex ervaren, maar dat is meestal schijn. Voor samenwerken is het niet nodig uw zelfstandigheid op te geven, mits u maar de goede partners en de goede rechtsvorm kiest.

Samenwerking tussen kleine ondernemers

De toename van het aantal ondernemers in Nederland is een weerspiegeling van de tijdgeest  en is op zich een positieve ontwikkeling. Enerzijds voor de ondernemers zelf, die zich vrijer kunnen ontplooien. Anderzijds betekent het voor bedrijven dat het mogelijk is om een flexibele schil van personeelsleden op te bouwen, waarvan bij een wijziging van de focus of in slechtere tijden gemakkelijk afscheid genomen kan worden. Hierdoor ontstaat een betere match tussen vraag en aanbod en is er minder verspilling van talent.
Deze ontwikkeling komt voort uit uit drie belangrijke veranderingen, die op zich weer gevoed worden door het steeds gemakkelijker beschikbaar komen van informatie:

• De waarde van bedrijven zit door de snel veranderende economische omgeving steeds meer in kennis en competenties, en minder in bezittingen en structuren.
• Mensen leren sneller, doordat informatie steeds beter beschikbaar is. De vroegere meester-gezel relatie waarbij je ‘om het te leren’ eerst jaren eenvoudig werk moest doen is voorbij. De 5 jaar dat je kandidaat-notaris moet zijn voordat je echt als notaris op mag treden is een van de weinige overgebleven verplichte tijdsspannen.
• Ondernemers kunnen zich gemakkelijker aan opdrachtgevers presenteren,  voornamelijk dankzij internet met structuren als portals, Linked-in en bemiddelingssites. (Zie ook ‘Acquisitie nieuwe klanten en virtueel netwerken via internet’.)

Echter, door de beperkte hoeveelheid werk die één iemand nou eenmaal kan verzetten, blijft de markt voor kleine ondernemers in veel gevallen beperkt tot opdrachten:

• die(ruim) minder dan een manjaar aan werk betreffen;
• die beperkt tijdkritisch zijn, of in elk geval even stil mogen liggen vanwege ziekte of vakantie;
• waarbij aansprakelijkheid een beperkte rol speelt: veel ondernemers werken niet vanuit een zelfstandige rechtsvorm en zijn niet bereid (grote) aansprakelijkheid te aanvaarden.

Grotere of tijdskritische klussen of opdrachten waar bepaalde garanties voor het resultaat belangrijk zijn, vallen daarmee buiten het marktbereik van deze ondernemers. Dit is jammer, zeker ook voor opdrachtgevers, aangezien een grotere groep mogelijke aanbieders over het algemeen leidt tot lagere prijzen en/of een betere kwaliteit. De marktwerking wordt zo buitenspel gezet en de preferred suppliers krijgen vrij spel om hun hoge overheadkosten door te belasten. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht’.)
Samenwerking tussen kleine ondernemers, freelancers of ZZP’ers ligt dan ook voor de hand. Hiervan zijn wel voorbeelden, zoals een groep coaches die gezamenlijk een grotere opdracht van de Politie Gelderland kon verwerven, of enkele databaseconsultants die gezamenlijk een 24/7-uurs beheerservice konden aanbieden. Maar op drie fronten loopt men daarbij tegen problemen aan:

• de mindset van ondernemers:
  want waarom zijn ze zelfstandig gaan werken; echter, teamwork hoeft zelfstandigheid niet uit te sluiten.
• de relatief grote inspanning die een collectief van ondernemers moet doen om een solide samenwerkingsverband op te zetten en de kosten die daarmee zijn gemoeid;
• de bereidheid van opdrachtgevers om te werken met een (tijdelijk) collectief, in plaats van met een gevestigde onderneming.

Kleine ondernemers en ZZP’ers zijn echter niet voor zichzelf begonnen om over te nemen of overgenomen te worden. Daarom is een meer flexibele rechtsvorm zeer welkom, waarbij hun zelfstandigheid wordt geborgd en ze niet opgescheept worden met werknemers, die veel rechten en weinig plichten hebben.

Rechtsvorm van de samenwerking

Samenwerken om een (grotere) opdracht uit te kunnen voeren kan op verschillende manieren. Het meest gebruikelijk is dat één persoon of bedrijf de gehele opdracht aanneemt en delen bij anderen inkoopt, zoals hieronder weergegeven.

Dat brengt voor de opdrachtgever echter risico’s in de continuïteit met zich mee. En daar bedankt de opdrachtgever meestal feestelijk voor. Als er iets mis gaat met het werk van zijn leverancier wordt de hoofdaannemer als eerste aangesproken. Als de leverende partner niet in staat is de schade te herstellen of te vergoeden blijft de opdrachtnemer weliswaar aansprakelijk, maar de opdrachtgever blijft met de brokken zitten.

Een aantal ZZP’ers of kleinere ondernemers kan ook samen een nieuwe rechtspersoon oprichten, die men samen bestuurt. Ieder houdt daarnaast zijn eigen ondernemersactiviteiten. Een coöperatie is daarvoor een goede optie, omdat deze relatief snel en met weinig kosten op te richten is.

Naar keuze kan onder de naam van de coöperatie ook gezamenlijk marketing en acquisitie gedaan worden. Zodra er een kans is op een groot project kunnen de leden, of enkele daarvan, samen een offerte maken. De coöperatie brengt die offerte uit, maar niet voordat de betrokken leden onderling een werkverdeling en de bijbehorende aansprakelijkheden hebben vastgelegd. De opdrachtgever gaat vervolgens het contract aan met de coöperatie, die het werk verder verdeelt. De betrokken leden factureren aan de coöperatie, de coöperatie factureert aan de opdrachtgever en betaalt de leden uit, zodra de opdrachtgever heeft betaald. Voor de opdrachtgever betekent dit, dat hij één aanspreekpunt heeft en niet de onderlinge afstemming tussen de verschillende ZZP’ers/ondernemers hoeft te regelen. Dit is de verantwoordelijkheid van de deelnemende leden zelf.

Goed regelen voorkomt problemen achteraf

Op het moment dat je gaat samenwerken, of zelfs samen een nieuwe rechtsvorm opricht, gaan er diverse financiële en praktische aspecten spelen:

• Wat voor rechtsvorm kies je en hoe werkt het met aansprakelijkheid? Hoe verdeel je de verantwoordelijkheden onderling? Wat gebeurt er al er een partner wegvalt of als je ruzie krijgt? (Zie ‘De coöperatie als rechtsvorm voor projectmatige samenwerking tussen kleine ondernemers en ZZP’ers’.)
• Hoe verdeel je de kosten en de opbrengsten? Krijgt degene die een opdracht aandraagt hiervoor een extra beloning? Wordt degene die het meeste administratieve werk doet hiervoor beloond? Wie betaalt uitbesteding van werkzaamheden?
• Hoe kijkt de fiscus er tegenaan? Zeker bij de relatie tussen de leden en een coöperatie kijkt de belastingdienst naar de onderlinge transacties. Keer je winst uit via de inkomstenbelasting of via het aanmerkelijk belang regime? (Zie ‘Financiële en fiscale aspecten van samenwerken in een coöperatie’.)
• Hoe regel je praktische zaken al het financiële beheer, of in een project het delen van kennis en documentatie? Doe je gezamenlijke marketing en coach je elkaar ook? (Zie ‘Praktische aspecten van samenwerken in een coöperatie’).

Het is beter dit te regelen op het moment dat samenwerking aantrekkelijk lijkt. Niet vanwege de procedures, maar om vooraf veel ellende te voorkomen. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)

Met elkaar en niet van elkaar geld verdienen

Samenwerking tussen ZZP’ers, freelancers of andere zelfstandig ondernemers heeft zin. Zoals aangegeven is het redelijk goed mogelijk om met twee standaarden (een contractuele samenwerking en het oprichten van een BV of coöperatie) de belangrijkste zaken te regelen. Voor een verdere uitwerking van de coöperatievorm kunnen wij u helpen. Want ook wij, de ondernemerscoöperatie, zijn een samenwerkingverband van kleine ondernemers met voor u als voordelen:

• Wij kennen uw problemen en spreken uw taal.
• Wij hebben voor u het wiel al uitgevonden. Niet als theoretisch model maar door schade en schande.
• Wij bieden u daarom praktische oplossingen pragmatisch aan.
• Wij doen zelf, waar wij verstand van hebben. De rest besteden wij uit in een samenwerkingsvorm, die bij kleine ondernemers past. Zo beschikt ook u over de nodige kennis om succesvol in te schrijven op aanbestedingen, op duurzaamheidscriteria of bij leadgeneratie. (Zie ook ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel’.)

Daarnaast zullen mogelijke opdrachtgevers, zowel bedrijven als overheden, zich open moeten stellen voor het samenwerken met dit soort collectieven. Dat betekent ook het veranderen van tender of aanbestedingsdocumentatie: als een collectief zelf niet aan een omzet- of ervaringsvereiste kan voldoen maar de achterliggende bedrijven wel, dan mag dit geen reden voor afwijzing zijn. De voordelen zijn evident: wie zijn opdracht gunt aan een samenwerkingsverband krijgt een groep zeer gemotiveerde professionals in huis, zonder dat er hoge overheadkosten worden doorbelast.

De auteur van dit artikel schreeft onder meer: 

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De coöperatie als rechtsvorm voor projectmatige samenwerking tussen kleine ondernemers en ZZP’ers
2. Samenwerking tussen gebruikers en de ICT-afdeling door functioneel beheer
3. Financiële en fiscale aspecten van samenwerken in een coöperatie

Dit artikel gaat in op de specifieke problemen bij het werken in allianties en op welke manier deze voorkomen of opgelost kunnen worden.

Kenmerken van een alliantie

Een aantal kenmerkende verschillen tussen een ‘normale’ activiteit of business unit en een alliantie:

• de aanwezigheid van verschillende partners, elk met hun eigen belangen, strategie en werkwijzen, waardoor de manager van een joint venture moet zien om te gaan met tegenstrijdige instructies en veelal een bemiddelende rol moet spelen; dit speelt onder meer bij het vaststellen van de waarde van de activiteiten die elk van de partners aan de samenwerking leveren, de zogenaamde transfer prices, zeker als het ‘unieke’ goederen of diensten betreft;
• verschillende loyaliteiten bij de medewerkers van het partnership, die uit de verschillende deelnemende bedrijven komen en daar na afloop van de samenwerking weer naartoe terug gaan en hun carrière zullen vervolgen;
• het relatief alleen staan van het samenwerkingsverband, waardoor het management enerzijds weinig beleidsrichtlijnen heeft, en anderzijds minder op ondersteuning kan rekenen dan een normale business unit; gebruikelijke performance-indicatoren ontbreken vaak;
• een verantwoordelijkheid van het management om de samenwerking tot een succes te maken die vaak groter is dan de vrijheid die door de verschillende partners wordt toegekend; de partners willen graag grip houden op de samenwerking en zullen meer dan anders inspraak eisen in beslissingen die het management moet nemen.

Deze complicerende factoren zijn van belang bij het aanstellen van een directeur van de joint venture of bij het aanwijzen van de leidende vertegenwoordigers van beide kanten bij een contractueel geregelde samenwerking. (Zie ook ‘De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie’.)

Voorkomen van problemen bij samenwerking

Met de aanstelling van de directie kunnen problemen voorkomen worden, in plaats van dat er later ingegrepen moet worden.

Er zijn verschillende maatregelen om met deze complexiteit om te gaan:

• Benoem minimaal één bestuurder van buiten, met als hoofdtaak het bewaken van de belangen van de samenwerking, en niet van de individuele partners. Deze bestuurder kan ervoor waken dat het besluitvormingsproces binnen de alliantie op basis van inhoudelijke argumenten gevolgd wordt, en niet op basis van de belangen van individuele partners.
• Benoem bestuurders van de samenwerking op basis van hun expertise, zodat er een managementteam ontstaat waarbij alle disciplines met voldoende diepgang vertegenwoordigd zijn in plaats van een aantal generalisten. Dit komt de kwaliteit van de besluitvorming ten goede.
• Geef bij meerdere bestuurders vanuit één bedrijf aan wie er leidend is en op kan treden als gesprekspartner van de bestuursvoorzitter of CEO. Deze bestuurder moet substantieel tijd aan de samenwerking besteden.
• Koppel de beoordeling en beloning van bestuurders aan het halen van de doelstellingen van de samenwerking, en niet aan doelen van het bedrijf waar de bestuurder vandaan komt. Dit zorgt voor een veel duidelijker loyaliteit naar het samenwerkingsverband. 
• Initieer een externe audit om inzicht te krijgen in de juistheid van de prijzen waarmee goederen en diensten aan de joint venture worden geleverd en daarvan worden afgenomen. Dit voorkomt discussies binnen het managementteam van de joint venture en geeft beter zicht op de winstgevendheid.
• Zorg voor uitdagende doelen, door de samenwerking zoveel mogelijk mee te nemen in de jaarlijkse budgetrondes en beoordelingscyclus. Als een partnership uit het zicht raakt, kan deze een eigen leven gaan leiden.

Natuurlijk is ook een goede timing van belang, waarbij er overwogen keuzes gemaakt moeten worden in de voorbereiding. (Zie ook ‘3 B’s voor de opzet van allianties en netwerken’.)

Opbouwen van vertrouwen

Er zijn drie culturele aspecten die een organisatie in de weg kunnen zitten bij het zich open  stellen voor een samenwerking:

• de wij-zij houding van medewerkers,
• het not-invented-here syndroom,
• de onervarenheid om om te gaan met de balans tussen samenwerking en concurrentie.

Het kan voor medewerkers uiterst lastig zijn om een ander bedrijf als een partner te zien, zeker als er een sterk wij-gevoel is en de partner op sommige fronten ook een concurrent is. Dit vergt veel communicatie en uitleg van het management en begeleiding in de kennismaking. Daarbij komt, dat het erkennen dat een ander wellicht een beter idee of betere werkwijze heeft impliciet zegt dat je het zelf niet perfect doet. Het lastige bij een samenwerking met een (mogelijke) concurrent is dat er altijd nuances zijn: helemaal zeggen ‘Dat zijn mijn nieuwe vrienden met wie ik alles deel’ kan ook niet.
In een samenwerking is het opbouwen van vertrouwen van groot belang. Dit wordt bevestigd vanuit onderzoek rond de transactiekostentheorie. Transactiekosten zijn onder andere de kosten om expliciete afspraken met een partner te maken, deze te controleren en activiteiten te verrekenen, om opportunistisch gedrag van de partner tegen te gaan. Zonder vertrouwen zijn deze kosten duidelijk hoger.

Vertrouwen wordt meestal gecreëerd door drie componenten:

• gedeelde waarden,
• toewijding,
• communicatie.

Ten eerste is het van belang om te toetsen of waarden gedeeld worden, zowel op directieniveau als op uitvoerend niveau. Het gaat dan bijvoorbeeld over samenwerking, het nakomen van afspraken, de waarde van een contract, de wijze van communiceren en de wijze van aansturing van medewerkers.
Toewijding aan het partnership is een tweede: is de directeur of CEO zelf betrokken en worden afspraken snel opgevolgd? Vertrouwen wordt over het algemeen gewonnen met kleine stapjes, zoals het op tijd aanleveren van documenten.
Het derde aspect is communicatie: wordt informatie snel gedeeld en ontstaat er over en weer ook beeld van wat zich achter de schermen afspeelt? Dit helpt om strubbelingen bij de ander beter te begrijpen.

Oplossen van problemen bij samenwerking

De goede doelstellingen voor een samenwerkingsverband zijn gericht op het maximaliseren van samenwerking en het minimaliseren van conflict. Het kan echter zo zijn dat gedurende het partnership er toch een conflict ontstaat. Voor zover dat nog niet in de samenwerkingsovereenkomst staat, is het verstandig daarvoor een zogenaamde escalatieprocedure af te spreken: als de managers in het partnership er niet uitkomen, naar wie gaan ze dan toe bij de verschillende partners? En als die er niet uitkomen, vindt dan eerst arbitrage plaats of gaat men direct naar de rechter, met alle kosten van dien?
Er kunnen diverse oorzaken zijn waarom een partnership niet goed werkt. In de eerste plaats kan blijken dat het partnership op de verkeerde veronderstellingen is gebouwd:

• Partners blijken meer overlappende dan aanvullende activiteiten te hebben.
• Het partnership past onvoldoende in de strategie van één van de partijen.
• De culturele verschillen tussen beide partners zijn groter dan verwacht.
• Het businessmodel blijkt niet valide te zijn en de resultaten vallen tegen.

Daarnaast kan het zo zijn dat het partnership wel een goede opbouw heeft, maar dat niet de juiste mensen de activiteiten gaan vormgeven: twee afdelingen business development met overwegend extraverte mensen hebben de partnership keurig vormgegeven, maar als de productieafdeling met wat meer introverte mensen de capaciteiten op elkaar moeten gaan afstemmen, loopt het spaak.
Tot slot kunnen de doelstellingen van één van de partijen met de alliantie wijzigen: allianties worden door nieuwe inzichten of een nieuwe topman van speerpunt opeens bijzaak. Als dat gebeurt, is het belangrijk dit zo snel mogelijk met de partners te bespreken. Ook op het gebied van samenwerkingen kan een bedrijf een reputatie hebben, die gemakkelijker beschadigd wordt dan opgebouwd.

Forceer de samenwerking niet

Zodra een alliantie niet de resultaten oplevert die gewenst zijn, is het van belang een objectief beeld te krijgen waar dit door komt. Dit is uitgezet in de onderstaande figuur. Ligt de oorzaak in de samenwerking, of zijn externe omstandigheden gewijzigd? Heeft dit effect op de waarde die in het partnership wordt gecreëerd, of enkel op de verdeling hiervan onder de partners? Deze factoren uitgezet tegenover elkaar levert een aantal mogelijkheden op, elk met verschillende mogelijke maatregelen5.
Als uit een eerste analyse blijkt dat de externe omstandigheden niet substantieel zijn gewijzigd, maar de opbrengst van het partnership wel afneemt, moet het falen in eerste instantie in de samenwerking tussen beide partijen worden gezocht; het opzetten van betere communicatie, gezamenlijk leren van de situatie en wellicht het vervangen van een aantal betrokkenen kan hier helpen. 

Figuur 1: Oorzaken van slechte resultaten van allianties

Als blijkt dat de samenwerking wel floreert, maar het probleem zit in de verdeling van de winst tussen beide partijen, is de eerste slag om te kijken of dit komt door eigen nieuwe inzichten, of door gedrag van de partner. Zijn zijn motieven gewijzigd? Het kan raadzaam zijn het partnership extra te volgen: gebeurt alles nog volgens het contract? Als afwijkingen substantieel zijn, dan is het raadzaam om opnieuw te onderhandelen, of eventueel het contract te verbreken. (Zie ook ‘Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties’.)
Als de oorzaak voor het falen van de samenwerking van buitenaf komt en voor beide partijen de opbrengsten tegenvallen, is het gemakkelijk om bij elkaar te gaan zitten en met gebundelde kennis een nieuw plan te trekken. Als de gewijzigde omstandigheden echter leiden tot een relatief nadeel van slechts één van de partijen, is dit lastiger. Toch is het ook dan aan te raden om met beide partners een analyse te doen van de gevolgen voor elk van de partners en eventueel een nieuwe winstverdeling af te spreken. Dit kan voor de meestverdienende partner alsnog aantrekkelijker zijn dan het stoppen van de samenwerking.

Bronnen: 
Collete A. Frayne, J. Michael Geringer, ‘Self¬management training for Joint Venture General Managers’.
Jim Bamford, David Ernst, ‘Governing joint ventures’. 2005
Michael Y. Yoshino, U. Srinivasa Rangan, ‘Strategic Alliances: An entrepreneurial approach to globalization’. Harvard Business School Press. Boston,1995.
Mark Casson, ‘The economics of business culture’. Africa ‘. 2000.

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Het Senseo¬effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com .

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. 3 B’s voor de opzet van allianties en netwerken
2. De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie
3. Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties

Keuze voor een joint venture of contracten

Een belangrijke keus bij het verder uitwerken van een alliantie is of deze wordt vormgegeven als een contractuele overeenkomst of in een aandelentransactie (waaronder een joint venture). In beide zijn weer varianten.

Figuur 2: Verschillende juridische vormen van samenwerking

Bij een contract tussen beide partijen, zonder dat daarbij een nieuwe juridische entiteit wordt gevormd, kan onderscheid gemaakt worden tussen:

• een unilaterale overeenkomst, met een duidelijk gedefinieerd gebruik van resources van een andere partij, zoals een licentieovereenkomst, een R&D overeenkomst of distributieovereenkomst;
• een bilaterale overeenkomst, waarbij beide partners resources inbrengen in de samenwerking, zoals bij een marketingalliantie, productie alliantie of een geoptimaliseerde klant¬leverancier relatie.

Bij een aandelentransactie is er onderscheid in:

• een minderheidsaandeel dat een van de partijen neemt in de samenwerkingspartner, of een aandelenruil, als beide partijen aandelen uitwisselen;
• een aparte nieuwe rechtspersoon waarin de samenwerkingspartners aandeelhouder worden, ook wel joint venture genoemd; in het Nederlandse rechtstelsel is een joint venture een normale vennootschap, alleen met meer vennoten of aandeelhouders.

Op deze manier weergegeven lijkt een alliantie een overgangsvorm tussen twee onafhankelijke partijen die een traditioneel contract hebben en een fusie of overname, maar onderzoek wijst uit dat allianties tussen twee bedrijven nauwelijks leiden tot zo’n fusie of overname.

In alle vier de gevallen (unilateraal en bilateraal contract, minderheidsbelang en joint venture) gaat het erom dat bedrijven een manier vinden voor het verkrijgen van waardevolle resources van de partner zonder de grip op de eigen resources te verliezen.

De wetenschappers Das en Teng stellen dat de voorkeur voor de vorm van de samenwerking afhangt van welk type resources beide partijen inbrengen. Zijn dit:

• materiële resources, die niet kopieerbaar zijn, zoals geld, productiemiddelen, personeel, distributiekanalen en gepatenteerde kennis;
• kennisgebaseerde resources, die te kopiëren zijn, zoals werkwijzen, marktinformatie en databases?

 De meest waarschijnlijke voorkeur hangt af van de combinatie van resources die de partijen A en B inbrengen, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Deze is gezien vanuit bedrijf A.

Figuur 3: Voorkeuren voor een alliantietype, geredeneerd vanuit bedrijf A

Als beide partijen hun resources inbrengen in een joint venture, begint daar direct kennisuitwisseling plaats te vinden. Alle betrokkenen hebben namelijk één primair doel: zorgen dat de joint venture resultaat boekt. Dit is in het voordeel van de partner die de minste kennisgebaseerde resources inbrengt, in dit geval bedrijf A.
Indien bedrijf A juist de meeste kennisgebaseerde resources inbrengt, en de partner B meer materiële resources, dan zal deze partij de voorkeur hebben voor een minderheidsaandeel in de samenwerkingspartner. Dit is de beste waarborg dat de partner geen misbruik maakt van de kennis die in de samenwerking is opgedaan. Gebeurt dit wel op effectieve manier, dan is het aandeel in elk geval meer waard.
Als beide partijen vooral kennisgebaseerde resources inbrengen, zal het effect van de alliantie na een eerste leerperiode verminderen. Vaak is zo’n alliantie van kortere duur. Beide partijen zullen willen regelen dat hun kennis zo goed mogelijk beschermd blijft en dat ze nieuw ontwikkelde kennis kunnen gebruiken. Hierbij ligt een bilaterale overeenkomst het meest voor de hand.
Als beide partijen vooral materiële resources inbrengen, liggen unilaterale overeenkomsten voor de hand. Hierbij wordt het gebruik van bijvoorbeeld distributiekanalen, patenten of andere schaarse resources geregeld tegen geld of wederdiensten.
De keuze voor een organisatievorm heeft direct invloed op het gedrag van beide partijen. Dit heeft op termijn meer effect dan de eenmalige moeite die het kost om een samenwerking op te zetten. Indien het bijvoorbeeld de doelstelling van beide partijen is om juist veel nieuwe gezamenlijke kennis te ontwikkelen, dan ligt een joint venture voor de hand, ondanks het feit dat een joint venture meer overheadkosten heeft (notaris, accountant e.d.) en er meer tijd in rapportage en besturing gaat zitten.

Onderdelen van het contract

Bij het vastleggen van een samenwerking in een contract is er in de praktijk een minimum aantal zaken die beschreven moeten zijn, bijvoorbeeld:

• het doel van de samenwerking;
• de rol van elk van de partners;
• de verdeling van kosten en opbrengsten (zie ook ‘Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties’);
• wat er gebeurt al een partner zijn afspraken niet nakomt;
• hoe de samenwerking te beëindigen.

Als deze punten zijn uitgewerkt vormt dit samen met de keuze van de samenwerkingsvorm de eerder genoemde ‘deal sheet’. Op basis van deze deal sheet kunnen de juristen het contract verder uitwerken, en kan de operationele organisatie zich vast voorbereiden op de start van de samenwerking.
Het is niet aan te raden de deal sheet met de partners te ondertekenen, ook niet in de vorm van een intentieverklaring of een ‘Memorandum of Understanding’. Welke titel er ook boven staat, het betreft toch afspraken die bindend zijn of heel duidelijk richting geven. Het is verstandig eerst te controleren of de afspraken waterdicht te formuleren, toegestaan en handhaafbaar zijn.

Non performance en beëindiging

Een belangrijk onderwerp dat geregeld moet worden is non¬performance. Als duidelijk is waar elk van de partners voor verantwoordelijk is, kan ook aangegeven worden wat er gebeurt als een van hen in gebreke blijft. Stel dat in een bouwproject waarin twee bouwbedrijven samenwerken een van hen vertraging oploopt: de ander moet nu ook zijn activiteiten herplannen en de klant dreigt met een boete voor te late oplevering. In welke mate worden deze kosten verhaald op het bedrijf dat de vertraging veroorzaakt?
Een mogelijkheid is dat schade die direct aanwijsbaar en objectief bepaalbaar is (zoals de boete van de klant) verrekend wordt met de partner die dit veroorzaakt. Andere schade, die meer indirect is of waarvan de omvang lastig te bepalen is, wordt dan tussen de partners gedeeld.
Meestal liggen de problemen echter complexer. Vaak hebben ze ook een emotionele kant. (Zie ook ‘Troubleshooting in allianties en netwerken’.) Dan moet er een exit-scenario zijn, dat in ‘vredestijd’ is vastgesteld en contractueel is vastgelegd.
Ook eindigt in een aantal gevallen de samenwerking met het voltooien van een project. Afgezien van eventuele gezamenlijke garantieverplichtingen is er dan geen binding meer tussen de partners. In de meeste gevallen is echter niet van tevoren te zeggen wanneer een partnership moet aflopen.

Twee zaken moeten dan in elk geval geregeld worden:

• Het moet duidelijk zijn wie het partnership kan beëindigen: is dat elke partner afzonderlijk, of kan het alleen met alle partners gezamenlijk? Als er niets bepaald is, is dat laatste vaak het geval.
• Als de alliantie beëindigd wordt, moet duidelijk zijn waar eventuele reserves, schulden, patenten, rechten en verplichtingen naartoe gaan. Het kan zijn dat één van de partners de activiteiten wil voortzetten en de ander dan uit wil kopen. Hiervoor bestaan verschillende regelingen.

Waar in een maatschap tussen natuurlijke personen partners kunnen overlijden, kan in een partnership tussen bedrijven er één failliet gaan. Ook in die situatie moet de voortzetting van activiteiten goed geregeld worden, bijvoorbeeld door in dat geval patenten wel aan de andere partij over te dragen.
Een van de belangrijkste zaken is te kijken welke risico’s je loopt, die kunnen leiden tot het beëindigen van de samenwerking, en wat je daar dan aan kunt doen. Het product dat je ontwikkelt kan niet aanslaan. Als je degene bent die het concept inbrengt (liefst beschermd met een patent of auteursrecht), heb je dan de mogelijkheid om zonder veel kosten over te stappen naar een partner met meer marketingkracht? Als je als groter bedrijf wilt gaan samenwerken met zo’n uitvinder, wat gebeurt er dan als hij wegvalt of als je ruzie krijgt. Ben je dan je hele investering kwijt of mag je het patent tegen een klein bedrag overnemen? Aangezien er in Nederland (en veel andere landen) hierover geen wetgeving bestaat, kun je dit vrijelijk regelen in het contract.
Een belangrijk hulpmiddel om discussie gedurende de samenwerking te beslechten en een voortijdige exit te voorkomen, is het instellen van een zogenaamde ‘contractual board’. In deze board zitten vertegenwoordigers van beide partijen, waarbij elke partij evenveel stemrecht heeft. Beide partijen moeten het hierin dus eens worden om een geldig besluit te nemen. In een joint venture kan de contractual board samenvallen met de aandeelhoudersvergadering. Bij twee kleine bedrijven zijn het de beide eigenaren die in d eboard zitten.
Samenwerken in partnerships is niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Het kan de impact hebben van een fusie, waar een fusie ongewenst is. Bereid de samenwerking daarom goed voor (zie ook ‘3 B’s voor de opzet van allianties en netwerken’) en leg deze op een goede manier vast. Vertrouwen op iemands blauwe ogen is tenslotte een vorm van risk management, die niet meer van deze tijd is.

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Het Senseo¬effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com .

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Troubleshooting in allianties en netwerken
2. 3 B’s voor de opzet van allianties en netwerken
3. Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties

Als er één ontwikkeling in de afgelopen decennia dominant is geweest in de manier waarop consumenten en bedrijven zaken doen, dan is dat de veel grotere toegankelijkheid van informatie. Consumenten, inkopende bedrijven en overheidsinstellingen weten steeds beter wat er te koop is en kunnen steeds eenvoudiger producten en leveranciers vergelijken. Met een paar muisklikken en telefoontjes kunnen ze met aanbieders van over de hele wereld in hun behoefte voorzien.

Noodzaak van allianties en netwerken

Door de steeds betere beschikbaarheid van informatie wordt het ook gemakkelijker voor kleinere innovatieve bedrijven om hun diensten aan te bieden en te gaan concurreren met de gevestigde grote spelers. Dit werkt verdere productrationalisatie in de hand. Door eenvoudiger verspreiding van technologie neemt het aantal concurrenten op een product snel toe en dalen de prijzen. Een sprekend voorbeeld hiervan is weergegeven in figuur 1 bij twee redelijk vergelijkbare producten, de videorecorder en de dvd-speler. De videorecorder is ontwikkeld in een periode dat informatie-uitwisseling nog relatief langzaam ging, waardoor concurrenten er lang over deden om een vergelijkbaar product op de markt te brengen. Bij de dvd-speler was dit al beduidend anders.

Deze ontwikkelingen werpen aanbieders van producten en diensten terug op die activiteiten waar ze echt ‘value for money’ kunnen leveren. (Zie ook ‘Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners’.) Toch hebben afnemers ook geld over voor het gemak van een samengesteld product of de zekerheid dat producten met elkaar samenwerken. En er ligt een groot potentieel voor innovaties wanneer de kennis van verschillende bedrijven bij elkaar wordt gebracht. Dat is de basis voor een partnership tussen bedrijven. (Zie ook ‘Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties’.)

Figuur 1: Prijsontwikkeling van videorecorders en dvd¬spelers in de laatste decennia

Veel bedrijven hebben dit al ontdekt: je kunt je hele muziekcollectie in de auto beluisteren dankzij een samenwerking van BMW en Apple met zijn iPod. Dat je ook onder de douche je elektrisch kunt scheren komt door de alliantie tussen Philips en Nivea. De kleding van C&A kun je via de website van Wehkamp kopen. En TomTom en Vodafone zorgen er samen voor dat je navigatiesysteem weet waar de files staan.

Partnerships en allianties dragen op diverse manieren bij aan aandeelhouderswaarde: in de eerste plaats is een partnership een snellere manier om competenties beschikbaar te krijgen dan door ze zelf op te bouwen. Dit verkort de terugverdientijd van initiatieven en verkleint daarmee het risico. Daarnaast is het kapitaal dat je nodig hebt lager, omdat de partner een deel van de investeringen doet. Dit werkt zowel door in de Return on Investment als in het risico om met verkeerde investeringen te blijven zitten. Tot slot biedt een partnership nieuwe groeimarkten en dus beleggingskansen, die binnen de scope van één bedrijf niet naar voren zouden komen.

Een partnership heeft ook nadelen: je maakt je bedrijf deels afhankelijk van de performance en continuïteit van de samenwerkingspartner. Dit vergt een goede partnerselectie, vertrouwen en als laatste redmiddel een goed contract. Daarnaast moet je de opbrengsten van de samenwerking delen. De opgave is dus om samen de taart groter te maken, in plaats van een groter stuk van de taart te krijgen.

Drie aspecten van een geslaagde samenwerking

Over partnerships en allianties is een veelheid van kennis beschikbaar, die ik benader vanuit de drie aspecten die het meest belangrijk zijn voor een geslaagde samenwerking:

• het Businessmodel,
• de contractuele Basis en
• de Balans tussen de partners.

Samen vormen ze de drie B’s van alliantievorming. De kern van elke samenwerking is het businessmodel met de vraag: waarin ligt de waarde van de combinatie van partijen en vervolgens: hoe verdeel je samen die waarde?

Het Businessmodel

Bedrijven met alleen maar een standaardproduct zijn als je even kijkt eenvoudig te vinden. Heel veel middenstandsbedrijven zoals bakkerijen, slagerijen, schildersbedrijven, installateurs, adviesbureaus en verzekeraars leveren een product dat niet of nauwelijks afwijkt van dat van hun concurrenten.

Door evenwicht in vraag en aanbod (want meestal heb je maar één bakker of slager per wijk en slechts enkele installateurs per regio) kan iedereen redelijk bestaan. Als er teveel aanbieders komen, daalt de omzet en zal iemand zijn zaak opdoeken. Als er te weinig aanbieders zijn, hoeft het maar even te duren en iemand probeert zijn geluk en start een nieuwe zaak. Als je pech hebt, dan heb je ook een kostennadeel, bijvoorbeeld ’standaardwinkels’ die op een te dure locatie zitten, of adviesbureaus met te duur personeel. Met een standaardproduct word je dus nooit echt rijk.

Strategische allianties of partnerships zijn vrijwillige, coöperatieve overeenkomsten tussen bedrijven, gericht op duurzaam concurrentievoordeel voor de partners. Dit voordeel wordt dan verkregen door het samenvoegen van resources. Dit kan door:

• samen de marktstandaard te zetten;
• je macht in de waardeketen te vergroten door met een leverancier van schaarse goederen of diensten samen te werken;
• je product door franchising of licensing op meer plaatsen in de markt te krijgen;
• partners te zoeken die veel klantkennis of toegang tot klanten hebben;
• partners te zoeken die voor jouw klanten interessante producten hebben.

Ook kan waarde verkregen worden door netwerken aan elkaar te koppelen. De zakelijke profielensite LinkedIn heeft zo’n 12 miljoen gebruikers, en de meer informele profielensite Facebook zo’n 25 miljoen. Het probleem is dat gebruikers over het algemeen slechts in een of twee netwerken actief zijn en dus niet alle relaties weten te bereiken. Facebook heeft hierom in 2007 een programmeerinterface geopend, waardoor het technisch mogelijk wordt gegevens uit te wisselen met andere sites. Andere aanbieders twijfelen. Samenwerking levert een groter bereik aan relaties op, waardoor de waarde van het netwerk toeneemt, maar kan ook leiden tot verlies aan internetverkeer en daarmee advertentie-inkomsten.

De volgende stap is het op de juiste manier verdelen van de extra waarde die je samen creëert. (Zie ook ‘Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties’.) In de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts rond de Senseo was het duidelijk wie welke opbrengsten zou krijgen: Philips van de apparaten en Douwe Egberts van de koffiepads. Toch zijn hier aanvullende afspraken gemaakt om de consument over de relatief hoge initiële aanschafprijs van 59 euro voor het koffiepadapparaat heen te helpen: zo ontving iedereen die de bon uit de verpakking opstuurde van Douwe Egberts een doos met vier soorten koffiepads en twee Senseo¬kopjes. Douwe Egberts zou bij voldoende gebruik namelijk veel meer profiteren van het vervangen van een koffiezetapparaat door de Senseo dan Philips. Toen in 2004 het patent van Douwe Egberts op de koffiepads vernietigd werd, was Philips de grote winnaar: doordat de pads goedkoper werden, groeide de populariteit van de Senseo nog meer.

(Contractuele) Basis voor samenwerking

Het tweede aspect van de samenwerking is de contractuele basis die je kiest. Een belangrijke keus bij een alliantie is of deze wordt vormgegeven als een contractuele overeenkomst of in een aandelentransactie (waaronder een joint venture). Van beide zijn weer varianten (figuur 2).

Figuur 2: Verschillende juridische vormen van samenwerking

De keuze voor een contractvorm moet dus passen in de strategie die je als bedrijf hebt. Is de gekozen weg de manier om voldoende grip te krijgen op de competenties die je zelf niet in huis hebt? En hoeveel ben je zelf bereid om weg te geven? (Zie ook ‘De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie’.)

De keuze voor een organisatievorm heeft direct invloed op het gedrag van beide partijen. Dit heeft op termijn meer effect dan de eenmalige moeite die het kost om een samenwerking op te zetten. Indien het bijvoorbeeld de doelstelling van beide partijen is om juist veel nieuwe gezamenlijke kennis te ontwikkelen, dan ligt een joint venture voor de hand, ondanks het feit dat een joint venture meer overheadkosten heeft (notaris, accountant e.d.) en er meer tijd in rapportage en besturing gaat zitten.

Een belangrijk hulpmiddel om discussies gedurende de samenwerking te beslechten en een voortijdig einde te voorkomen (zie ook ‘Franchise en netwerkorganisatie: groeien tot de dood erop volgt’), is het instellen van een zogenaamde ‘contractual board’. In deze board zitten vertegenwoordigers van beide partijen, waarbij elke partij evenveel stemrecht heeft. Beide partijen moeten het hierin dus eens worden om een geldig besluit te nemen. In een joint venture kan de contractual board samenvallen met de aandeelhoudersvergadering. Bij twee kleine bedrijven zijn dit dus gewoon de beide eigenaren die hierin zitten. Komt de contractual board er niet uit, dan is de volgende stap ofwel arbitrage door een neutrale derde, ofwel het beëindigen van de alliantie conform de bepalingen uit de samenwerkingsovereenkomst. (Zie ook ‘Troubleshooting in allianties en netwerken’.)

Balans tussen de partners en het management van een alliantie

Het management van een partnership verschilt duidelijk van het managen van een activiteit of business unit binnen een bedrijf. De aanwezigheid van verschillende belangen en de herkomst en loyaliteiten van de medewerkers creëren een gevoelige balans tussen de betrokken partijen. Dit geldt zowel voor een samenwerkingsverband op basis van een overeenkomst, als voor joint ventures, waarbij er een aparte rechtspersoon ontstaat. Er zijn verschillende maatregelen om met deze complexiteit om te gaan:

• Benoem minimaal één bestuurder van buiten, met als hoofdtaak het bewaken van de belangen van de samenwerking, en niet van de individuele partners.
• Benoem bestuurders van de samenwerking op basis van hun expertise. Dit komt de kwaliteit van de besluitvorming ten goede.
• Koppel de beoordeling en beloning van bestuurders aan het halen van de doelstellingen van de samenwerking, en niet aan doelen van het bedrijf waar de bestuurder vandaan komt.
• Initieer een externe audit om inzicht te krijgen in de juistheid van de prijzen waarmee goederen en diensten aan de joint venture worden geleverd en daarvan worden afgenomen.
• Zorg voor uitdagende doelen, door de samenwerking zoveel mogelijk mee te nemen in de jaarlijkse budgetrondes en beoordelingscyclus.

Het kan voor medewerkers uiterst lastig zijn om een ander bedrijf als een partner te zien, zeker als er een sterk wij-gevoel is en de partner op sommige fronten ook een concurrent is. Dit vergt veel communicatie en uitleg van het management en begeleiding in de kennismaking. Daarbij komt dat het erkennen dat een ander wellicht een beter idee of betere werkwijze heeft impliciet zegt dat je het zelf niet perfect doet. Het lastige bij een samenwerking met een (mogelijke) concurrent is dat er altijd nuances zijn: helemaal zeggen ‘Dat zijn mijn nieuwe vrienden met wie ik alles deel’ kan ook niet.

In 2006 gingen de grote concurrenten Microsoft en Novell een samenwerking aan, waarbij ze hun software zodanig aan gingen passen dat de producten van Microsoft en Novell beter met elkaar kunnen samenwerken in computernetwerken. Microsoft¬topman Steve Ballmer was verheugd over de alliantie met Novell. Toch blijven de twee ondernemingen felle concurrenten van elkaar. “Als iemand mij vraagt welk besturingssysteem het beste voor hun zaak is, dan zeg ik: Windows, Windows Windows!”

Tot slot is het van belang om te leren van de partnerships die je aangaat. Eerst over je partner, dan van je partner en tenslotte over het proces om partnerships te besturen. Uit onderzoek blijkt dat elke volgende alliantie die je afsluit een grotere kans heeft om succesvol te zijn. Gestructureerde evaluatie, het inhuren van alliantiespecialisten en vooral training op dit onderwerp kunnen dit proces sterk versnellen.

Het op gestructureerde manier aangaan, bewaken en afbouwen van partnerships kan een bedrijf helpen om zich veel sneller in een bepaalde richting te ontwikkelen dan zelfstandig mogelijk is.

Het vinden van een geschikte partner

Een deel van de competenties of middelen zul je al hebben of kun je relatief gemakkelijk zelf opbouwen. Voor de overige competenties die je nodig hebt om in de markt succesvol te zijn zoek je een partner. In de partnerselectie kijk je met welk bedrijf de beste samenwerking bereikt kan worden.

Hierbij worden de drie belangrijkste aspecten vertaald in zoekcriteria:

• Business model: Welke onderneming heeft de competenties die ik mis om succesvol te zijn in de markt? Wat doet het bedrijf nog meer? Is er overlap in activiteiten of stap ik hiermee juist in een geheel andere branche?
• (Contractuele) Basis: Is het bedrijf bereid een alliantie aan te gaan? Past het in zijn strategie? Kunnen we een juist vorm overeenkomen?
•  Balans tussen partners: Hoe is de relationele ‘klik’? Betreft het een partij met eenzelfde cultuur en dezelfde prioriteiten? Kan er vertrouwen ontstaan in deze samenwerking? Krijg ik voldoende invloed in deze samenwerking?

In 2000 ging het Britse smartphone bedrijf Sendo een alliantie aan met Microsoft. Sendo had al een redelijk uitgewerkte telefoon die geschikt was voor internettoepassingen, de Z100, en Microsoft werkte aan software die hierin toegepast kon worden. In de overeenkomst werd geregeld dat de Z100 gezamenlijk doorontwikkeld zou worden en dat Microsoft een deel van de winst zou krijgen. Microsoft investeerde in 2001 12 miljoen dollar in de ontwikkeling en mocht ook een bestuurder bij Sendo benoemen. Vanaf dat moment begon de ontwikkeling van de Z100 achter te lopen. Sendo claimde dat Microsoft een geheim plan had om het bedrijf te beroven van technologie, marktkennis en klanten. Microsoft ging in 2002 een alliantie aan met een ander bedrijf om een product vergelijkbaar met de Z100 te maken. Sendo raakte met Microsoft verwikkeld in een langlopende rechtszaak, en de Z100 verdween uit de markt.

Uit het zoekproces volgen één of meer kandidaten waar het gesprek mee aangegaan kan worden. Een goede benadering is om in eerste instantie de discussie te laten voeren door degenen die ook daadwerkelijk profiteren van de opbrengsten, dus een directielid, de business development manager of de marketing manager. Zij kunnen dan toewerken naar een zogenaamde ‘deal sheet’, waarin in normaal (niet-juridisch) taalgebruik alle belangrijke afspraken worden vastgelegd, zoals inbreng, zeggenschap, verdeling van kosten en opbrengsten enz. Zodra de deal sheet is afgerond en aan beide kanten akkoord is bevonden, kunnen de juristen aan weerszijden deze verwerken tot een contract, waarin bijvoorbeeld ook aansprakelijkheid, ontbinding bij faillissement en het toepasselijk recht worden geregeld.

De samenwerking is na ondertekening niet af en vergt actieve monitoring door de directies aan beide kanten. Zodra de samenwerking voor een van de partijen niet meer profijtelijk is, kan deze wellicht beter gestopt worden. Een jaarlijkse evaluatie ligt dan ook voor de hand.

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Het Senseo¬effect’ dat is verschenen bij uitgeverij Thema. Voor meer informatie over dit onderwerp zie www.allianceexperts.com .

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Troubleshooting in allianties en netwerken
2. Businessmodel voor allianties en netwerkorganisaties
3. De contractuele basis voor allianties en ketenintegratie

1. Uitbesteding facilitair management een hype?
2. De praktijk van uitbesteding facilitaire diensten
3. Bestaan er toch nog sprookjes in facility management?
4. Het management van uw facilitaire bedrijf 

1. Uitbesteding facilitair management een hype?

Het FD kopte onlangs op de voorpagina: ‘Slag om regie facilitair bedrijf’. Met als ondertitel: ‘Concerns besteden alle ondersteunende functies uit’.

Grote facilitaire dienstverleners maken zich op voor de strijd om de integrale dienstverlening aan grote concerns. Het gaat om de complete uitbesteding van alles, van schoonmaak tot gebouwenbeheer, van catering tot telecom en van wagenparkbeheer tot bewaking, inclusief de regie over deze functies.
Natuurlijk behoren deze activiteiten niet tot de core-business van bedrijven en natuurlijk zijn er veel specialistische aanbieders, die goedkoper kunnen produceren. En voor de dienstverleners is het natuurlijk perfect, dat zij ook de regie krijgen. Voor de afnemers echter is dat vaak een crime. (Zie ook ‘Outsourcing ICT: wat, waarom, aan wie en hoe?‘.)
Het is evident dat facilitaire dienstverlening om een heel grote markt gaat. Maar wie wordt er nu beter van als deze uitbesteed wordt aan één partij, die ook nog de regie voert? Voor de klant gaat het in feite om allemaal diensten onder de noemer overhead en totale uitbesteding hiervan is niet onlogisch. Maar als je in de huid kruipt van de dienstverlener, kun je alleen maar constateren, dat je met uitbesteding aan één partij waarschijnlijk bezig bent een rampscenario te creëren. Het toverwoord synergie is totaal niet van toepassing. Een schoonmaker kun je niet de volgende dag inzetten voor wagenparkbeheer en een dag later om het call centre te bemannen. Ook schaalgrootte is in feite geen issue, omdat het gaat om allerlei verschillende specialismen.
Dienstverleners die uit zijn op dit soort megacontracten, waarbij de klant geld bespaart, zullen hun geld toch ergens mee moeten verdienen. Hiervoor hebben zij twee mogelijkheden:

• verminderen van de kwaliteit van de service;
• het probleem delegeren naar onderaannemers, die uiteraard dit wurgcontract ook weer beantwoorden met een verminderde service.

Acquisitiekosten zullen per saldo iets verminderen, maar omdat het in veel gevallen gaat om Europese aanbestedingen, vervalt dit voordeel grotendeels aan de dienstverlener.
Een kind kan begrijpen, dat de facilitaire dienstverlening aan het klantbedrijf hiermee zal afnemen. Omdat de beslissers bij de klant dat doorgaans echter niet merken, zien zij alleen de voordelen.
Even terug naar de praktijk.

2. De praktijk van uitbesteding facilitaire diensten

De afgelopen tijd hebben onder meer Philips , DSM , KLM en Deloitte in Nederland gepionierd met dit soort megacontracten. George Maas van Twynstra Gudde, die net een onderzoeksrapport over de facilitaire markt heeft uitgebracht, voorziet dat de trend naar integrale uitbesteding doorzet.
In totaal geven bedrijven in Nederland samen € 38 mrd. uit aan hun ondersteunende functies, waarvan 58% is uitbesteed aan facilitaire dienstverleners. Aan de regie van het facilitaire bedrijf gaat € 5 mrd. op en daarvan hebben bedrijven vooralsnog minder dan 1% uit handen gegeven.
Voor de dienstverleners is het een groeisegment bij uitstek. Zij stomen zich klaar om een multiservice- en integraal aanbod aan te kunnen bieden. Nederlands grootste schoonmaker ISS heeft drie beveiligingsbedrijven gekocht en nummer twee Facilicom heeft zijn beveiligingsdivisie sterk uitgebreid. Securitas, cateraar Albron en schoonmaker Asito bieden samen geïntegreerde contracten aan. Cateraars Sodexho en Compass doen dat met behulp van onderaannemers. Specialisten Johnson Controls en Arcadis Acumen doen uitsluitend de regie en besteden al het uitvoerende werk uit.
Volgens George Maas profiteren de grote klanten van het feit dat de aanbieders elkaar verdringen om de contracten. ‘Het is een absolute vragersmarkt. Ik vraag me af of de dienstverleners hier veel geld aan gaan verdienen. Bovendien zijn die geïntegreerde contracten enorm groot en gecompliceerd.’
Grote geïntegreerde contracten zetten de marges van de dienstverleners onder druk, omdat klanten een kwantumkorting bedingen. Dat effect wordt versterkt door een groeiend aantal internationale contracten, zoals Akzo sloot voor al zijn vestigingen in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. De geïntegreerde dienstverleners geven die druk weer door naar de onderaannemers die zij inzetten.
Die margedruk is de afgelopen jaren gepareerd met een opvallende productiviteitsverbetering, zo blijkt uit het onderzoek van Twynstra. De afgelopen vijf jaar is de omzet per werknemer met 16% gestegen tot € 60.229. Terwijl de totale waarde van de uitbestedingscontracten met 6% toenam, is het aantal mensen dat het werk uitvoert met 9% afgenomen tot 367.879. Ondanks fusies en overnames blijft de markt versnipperd over 23.193 veelal kleine dienstverleners.

3. Bestaan er toch nog sprookjes in facility management?

Dit zijn uiteraard klinkende cijfers. Maar in feite is de essentie, dat het probleem van de productiviteit is gedelegeerd naar onderaannemers. En dit wordt opgelost, niet door slimmer te werken, maar door de werkdruk van de medewerkers te verhogen, in combinatie met standaardisatie van de service. Dat betekent dat het primaire proces voor elke kan koffie moet betalen, waardoor deze kosten niet meer toegerekend hoeven te worden aan overheadkosten van de facilitaire dienstverlening, maar aan de verkoopkosten van de betreffende afdeling of business-unit. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
De toegevoegde waarde van de hoofdaannemer met de regiefunctie zit hoofdzakelijk in het tegen scherpe prijzen inkopen van gestandaardiseerde specialistische diensten en een andere toerekening van de kosten. Blijkbaar is dat lucratief voor klanten. En dat zegt veel over de regie over deze facilitaire diensten binnen de organisaties zelf. Natuurlijk is het ook mogelijk die regie intern te verbeteren, waarbij de kwaliteit en de flexibiliteit van de facilitaire dienstverlening afgestemd blijven op de organisatie en waarbij alleen de operatie uitbesteed wordt.

4. Het management van uw facilitaire bedrijf

Essentieel is natuurlijk, dat intern de norm bepaald wordt, waaraan de facilitaire dienstverlening moet voldoen. Een adviesbureau bijvoorbeeld zal in vergelijking met een zorginstelling heel andere eisen stellen aan de catering. Een financiële instelling zal andere eisen aan de beveiliging stellen dan een zorginstelling.
Als deze norm bepaald is, kan de operatie uitbesteed worden. De regie echter niet, omdat deze afgestemd moet zijn op de behoefte van gebruikers en zo nodig op wijzigende wet- en regelgeving. Als u zelf de regie houdt over de facilitaire dienstverlening, dan kunt u zelf de kwaliteit van deze dienstverlening meten en deze sturen, zonder ingewikkeld overleg over het SLA met uw hoofdaannemer, die dit vervolgens weer moet doorvertalen in het SLA met zijn onderaannemer.
Omdat u met meerdere dienstverleners te maken heeft en uiteraard veel interne klanten heeft, is geautomatiseerde communicatie natuurlijk essentieel. In feite bent u manager van het klantorder ontkoppelpunt (KOOP), waarbij toeleveranciers voorraadgestuurd en dus efficiënter kunnen werken en waarbij u de taak heeft vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Dat betekent, dat u een platform moet bieden voor zowel toeleveranciers als voor uw interne klanten, waarbij vraag en aanbod gematcht worden. Uw taak hierin bestaat uit het autoriseren van de vraag en controle van de dienstverlening. De verantwoording vindt plaats in het systeem en het consolideren van de kosten in het bestaande financiële systeem, volgens de afgesproken toerekeningsregels.
Om toeleveranciers niet onnodig op kosten te jagen, zal dit een webbased systeem moetenzijn, waarbij de toeleverancier kan volstaan met een webbrowser als client software. Op deze wijze kunt u uw eigen overhead tot een minimum beperken. U kunt door derden diensten laten leveren, die afgestemd zijn op het gewenste service niveau van uw interne klanten.

Bron:
Hein Haenen, ‘Slag om regie facilitair bedrijf’. In: Het Financieele Dagblad. 18-12-2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De zorgveiling en andere methoden voor het sociaal overwogen aanbesteden van zorg

1. Kennis is geen asset!
2. Kennismanagement is een logistiek probleem
3. Het verpakken van een portie kennis
4. De kosten van kennisdistributie
5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst
6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

1. Kennis is geen asset!

Laten we maar met de deur in huis vallen. Als u nog ergens een voorraadje kennis heeft, doe het de deur uit. Kennis kunt u immers alleen bewaren, als u deze opslaat op een medium. Juist de opslag van die media kost geld. Als u al uw kennis bewaart, dan dreigt uw organisatie een broedplaats te worden voor rommelzolders met voorraadjes kennis waarvan u denkt dat u die in de toekomst misschien nog eens nodig heeft. En dat brengt kosten met zich mee. De spullen op uw rommelzolder thuis zult u in de praktijk hoogstwaarschijnlijk nooit meer gebruiken. Als u iets toch nodig heeft, dan schaft u dat vaak opnieuw aan. Voor kennis geldt dat zeker ook.
Een eenvoudig logistiek principe is, dat organisaties hun voorraden moeten minimaliseren. Waar het steeds om gaat is, dat de goede hoeveelheid product in de goede vorm op het goede moment op de goede plaats aanwezig is: het just-in-time principe. Als het om kennis gaat, betekent dit dat het probleem niet is dat er zoveel mogelijk kennis moet worden opgeslagen. In feite gaat het ook hier om de logistiek. Kennismanagement is kennislogistiek. (Zie ook ‘Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs’.)

2. Kennismanagement is een logistiek probleem

In Wikipedia lezen we over logistiek het volgende:

‘Logistiek is de leer van het plannen en het effectief en efficiënt uitvoeren van bevoorrading. De hedendaagse logistiek richt zich op de organisatie, planning, besturing en uitvoering van goederenstromen, geldstromen en informatiestromen.’

In de toelichting staat vervolgens:

‘De logistiek beslaat het terrein van de ontwikkeling en inkoop gevolgd door de productie en distributie met het benodigde personeel naar de eindafnemer, met als doel om tegen optimale kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt. Een korte definitie van logistiek is ‘de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen optimale kosten’.
Het gaat hierbij om het vinden van een evenwicht tussen vaak moeilijk verenigbare doelstellingen: enerzijds is kostenminimalisatie of een laag kapitaalgebruik gewenst, anderzijds wordt gestreefd naar maximalisatie van de klantenservice. Kortom: het gaat er om dat de juiste balans gevonden wordt tussen klanten en kosten.’
(Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

Over kennismanagement zou je, heel kort door de bocht, kunnen stellen, dat organisaties die geen geld verdienen met kennismanagement, dit op de verkeerde manier aanpakken.

3. Het verpakken van een portie kennis

Zoals gezegd, kennismanagement is kennislogistiek. De twee belangrijke aandachtspunten van kennismanagement zijn dan ook: kosten en service. De kosten hebben betrekking op het verpakken en distribueren van kennis. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) In onze hedendaagse wereld wordt er vanuit gegaan, dat kennis per definitie een waarde vertegenwoordigt. Een groot deel van de bedrijvigheid in die wereld bestaat uit niets anders dan het verpakken en het distribueren van kennis. En zolang er afnemers zijn voor de zo ontstane pakketjes kennis, die bovendien ook nog voor de verpakking willen betalen, valt met deze bedrijvigheid nog steeds goed geld te verdienen. Totdat afnemers ontdekken dat ze in feite alleen voor de verpakking en de distributie betalen en niet voor de content zelf.
Laten we aan de hand van de volgende afbeelding eens bekijken welke mogelijkheden er zijn om een portie kennis te verpakken.

Figuur !: Distributie van kennis

Globaal genomen zijn er tegenwoordig vier manieren om gericht porties kennis te distribueren:

• verpakt in een medium (boek, cd-rom, database enzovoort)
  Relevante kennis wordt verzameld op een medium, zodat de kennis bij het juiste gebruik omgezet kan worden in toegevoegde waarde. Dat die omzetting niet altijd volledig lukt, blijkt wel uit het feit dat u veel van de inhoud van de schoolboeken die u ooit bestudeerd heeft, nooit heeft gebruikt.
• verpakt in het medium mens (specialist)
  De mens is in dit geval in feite het apparaat dat in staat is om de opgeslagen kennis om te zetten in toegevoegde waarde voor een afnemer. Dat betekent dat de afnemer van de op deze wijze verpakte kennis de menselijke verpakking erbij cadeau krijgt en meestal moet betalen voor de kosten van de verpakking.
• verpakt in een proces of concept (processoftware, just-in-time levering, supermarktconcept, zoekmachine enzovoort)
  In dit geval is in feite geen inhoud verpakt, maar een ontsluitingsproces naar relevante kennis.
• verpakt in een product (TV, medicijn, productsoftware enzovoort)
  Het maken van het eerste exemplaar uit een serie producten vergt vaak zeer hoge investeringen; dan moet namelijk, om te komen tot het kennisintensieve product, de kennis worden verzameld over de inhoud en over het productieproces. De productiekosten van volgende exemplaren zijn daarna zeer laag. Het gebruik van de op deze wijze verpakte kennis vraagt vervolgens van de afnemer geen of nauwelijks kennis.

4. De kosten van kennisdistributie

Zolang kennis niet hoeft te worden verplaatst, is er nog weinig aan de hand. Maar zodra men kennis wil overdragen, zijn hier hoge kosten mee gemoeid.
Voor de afnemer is de kennis verpakt in een product het meest interessant.
Over hoe een televisie gemaakt wordt, zou je een boekenkast kunnen vullen. De afnemer hoeft echter alleen te weten, dat hij de stekker in het stopcontact moet steken en vervolgens moet spelen met de afstandsbediening. Voor een medicijn geldt iets dergelijks. Voor de leverancier houdt dit echter wel een risico in. De productie van die eerste TV of dat eerste aspirientje kost een vermogen. De leverancier moet er heel veel verkopen om deze investering terug te verdienen. Maar als het product aanslaat, dan heeft hij ook een enorm kassucces (zie Microsoft).
Kennis verpakt in een medium lijkt sterk op zijn retour. Het is de aanbieder, die bepaalt welke portie content als eenheid wordt verpakt en de afnemer heeft slechts de keuze tussen kopen of niet kopen. Hetzelfde geldt voor kennis verpakt in een specialist. Daarvoor wordt alleen nog betaald als de afnemer niet zelf hoeft te betalen (dus in de B2B-situatie). In alle andere gevallen ziet de afnemer dergelijke kennis als service van de aanbieder en hij verwacht dat de leverancier zijn kosten hiervoor ziet als verkoopkosten. Hij is nauwelijks nog bereid ervoor te betalen.
Dit besef begint nu door te dringen bij de leveranciers. Via internet zijn kennis, muziek, beeldmateriaal en noem maar op veelal gratis verkrijgbaar. Via internet krijg je in feite een kopie van de zuivere content, zonder verpakking. Er zijn dan geen voorraadkosten, verpakkingskosten en distributiekosten voor de aanbieder. En dat gaat ten koste van al die bedrijven in de muziekindustrie, van uitgevers enzovoort, die een verdienmodel hadden dat was gebaseerd op het verpakken en distribueren van content op verschillende media. Het gaat ook ten koste van adviseurs en consultants, voor wie kennisdistributie in de vorm van rapporten en plannen core business is. Het gaat ten koste van banken die veel geld hebben verdiend met het verpakken en distribueren van informatie. Want die kluis met uw fysieke spaargeld bestaat al heel lang niet meer. Banken hebben daarom gezocht naar nieuwe producten en diensten. Met de kredietcrisis konden deze echter weer bij het grof vuil. Vervolgens is de innovatie in deze sector verstoord door het overheidsingrijpen. Met als gevolg, dat ook na de kredietcrisis en de recessie het nog steeds mogelijk blijft voor banken om geld te verdienen met de logistiek van virtuele goederen.

5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst

Kennis wordt steeds meer een nutsvoorziening. Net zoals er vrijwel geen product of dienst geproduceerd kan worden zonder energie, zo kan er ook niets geproduceerd worden zonder kennis. Elektriciteit en gas ‘an sich’ hebben ook geen betekenis. Pas op het moment dat er een apparaat mee gevoed wordt, krijgen zij een nuttige toepassing. Dan geeft bijvoorbeeld een kachel warmte. En daarvoor wil de afnemer best betalen.
Natuurlijk kunnen we voor onze verwarming ook een houtvuur stoken. Maar we hebben al lang geen zin meer in het hakken van hout en het stoken van een vuurtje. We willen niet meer dat we voor de kachel verbranden en in de rest van het huis verkleumen van de kou. We willen in elke kamer van het huis een aangename temperatuur hebben. De kennis over zuinig en gelijkmatig stoken hebben we allang in een CV-ketel gestopt. En de logistiek van gas en elektriciteit wordt allang geregeld door slimme netwerken. We nemen af naar behoefte en we rekenen achteraf af. Dus nergens voorraden van kennis en grondstoffen. We betalen gewoon voor de standaardverwarming van ons huis, waarbij we zelf nog wat kunnen bijregelen via thermostaten en extra verwarmingsbronnen, die ook gevoed worden ‘uit de muur’.
Voor heel veel kennis geldt, dat het nutteloos is om deze in bezit te hebben. Dat het voor ontwikkelaars en onderhoudsmonteurs handig is om kennis in voorraad te hebben is evident. Zij gebruiken deze immers frequent. Maar zelfs dan is het handiger om de kennis in te bakken in het proces. Dit voorkomt dat alle kennis overgedragen moet worden aan iedere specialist. We willen tenslotte niet terug naar een situatie als in de oudheid, toen verhalen alleen konden blijven bestaan via mondelinge overlevering.
Kennismanagement zal steeds meer transformeren naar kennislogistiek. Kennis is nodig voor het leveren van service of emotie rondom een product of dienst. Daarvoor wil de afnemer nog betalen. Daarop kan een leverancier dus nog een verdienmodel bouwen. Banken, ICT-leveranciers, opleidingsinstituten, filmmakers, adviseurs en consultants, uitgevers, verzekeraars echter, die hun geld verdienen met de logistiek van virtuele content zullen op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. En deze zullen gebaseerd zijn op wat de klant wil kopen. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.)

6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

Het gaat dus om een slimmere logistiek. Deze zal ervoor zorgen dat de productiekosten niet stijgen. Daarvoor moet wel het orderproces zodanig anders worden ingericht, dat ten eerste de klant precies krijgt wat hij wil hebben (meer klantgerichtheid) en ten tweede het voor de leverancier niet meer nodig is om voorraad gereed product aan te houden (lagere ketenkosten). Meer hierover kunt u lezen in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’. Dan ontstaat een vorm van klantparticipatie waarvoor geen kennisoverdracht hoeft plaats te vinden, zodat deze ook niet kostenverhogend kan werken.
Als we eens kijken naar bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-pakket binnen een bedrijf, dan zien we dat de kosten van de implementatie vaak een factor 10 hoger liggen dan de kosten van de software. De oorzaak hiervan is gelegen in het feit dat de kennis over het gebruik van de software vaak in ‘pak en stropdas’ verpakt wordt geleverd en meestal niet in een verpakking in de vorm van een uitgewerkt proces. De kosten van de implementatie stijgen hierdoor onevenredig voor de klant, want de leverancier heeft zo de mogelijkheid om de implementatiekosten met winst aan de klant door te belasten. Leveranciers die geïnvesteerd hebben in het implementatieproces kunnen deze kosten dikwijls met een factor beperken, omdat de kennis is ingebakken in de processen en dus niet meer hoeft te worden overgedragen. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Zolang de klant echter bereid is te betalen voor de overbodige kennisoverdracht, is er voor de leverancier geen aanleiding om te investeren in het implementatieproces.
In de B2B-dienstverlening is dit nog het geval. In het licht van de recessie rijst echter wel de vraag ‘hoe lang nog?’. Zeker in de ICT-dienstverlening zien we nu al een verschuiving optreden. Aanbieders van alleen uren of producten verliezen in hoog tempo hun aantrekkelijkheid in de markt. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Zij zullen meer toegevoegde waarde moeten leveren om ook in de toekomst te overleven.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs
2. Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement
3. Kennismanagement beyond the hype

1. Informatiebeveiliging ‘down to earth’
2. Omgaan met risico’s in plaats van bedreigingen
3. Proactief afdekken van risico’s
4. Balans tussen risico, beleid en veiligheid 

1. Informatiebeveiliging ‘down to earth’

Leest u ook geregeld artikelen in vakbladen, en dan met name in ICT-vakbladen, over de dreigingen waaraan u uw informatievoorziening blootstelt als u uw informatiebeveiliging niet serieus neemt? Consultants storten deze problematiek nu al jarenlang over ons uit. Vrijwel altijd gaat het over ongrijpbare incidenten, waarvan niemand precies weet hoe ze in elkaar steken en zeker niet wat er aan gedaan moet worden. (Zie ook ‘ICT-ers zo gek maken met beveiligingsissues, dat ze in de beveiligingsellende gaan geloven’.)
Waarschijnlijk haalt u geïrriteerd uw schouders op als beveiligers of ICT’ers u verwijten dat u informatiebeveiliging niet serieus neemt en dat het u ontbreekt aan awareness. Want u neemt informatiebeveiliging wel serieus. Maar net zoals u niet iedere dag stil staat bij alle enge ziektes die een mens kan krijgen, zo staat u ook niet iedere dag stil bij alle incidenten die zich op het gebied van informatiebeveiliging kunnen voordoen. En net zoals u ervan uitgaat dat u die enge ziektes niet zult krijgen, zo gaat u ervanuit dat u niet met die incidenten te maken krijgt. Wat die ziektes betreft, ook al staat u er niet voortdurend bij stil dat u ziek kunt worden, u neemt uw gezondheid natuurlijk wel serieus. U weegt risico’s af. Als het vriest trekt u een jas aan om te voorkomen dat u kou vat. Als u een verdieping naar beneden wilt, dan springt u niet, maar neemt u de trap om niet het risico te lopen, dat u een been breekt. Als u last heeft van hoge bloeddruk, dan slikt u een pilletje om een hartaanval te voorkomen. U eet gevarieerd en gezond om voldoende weerstand op te bouwen in uw lichaam. En als u toch ziek wordt, dan gaat u naar de dokter. In de meeste gevallen kan die u helpen weer beter te worden. Informatiebeveiligers echter eisen van u dat u alle enge ziektes op het gebied van informatiebeveiliging kent en dat u zich hier stuk voor stuk bij voorbaat tegen wapent. Maar dat is onzin, zoals u kunt lezen in het artikel ‘Informatiebeveiligers verpesten iedere awareness’. 

2. Omgaan met risico’s in plaats van bedreigingen

Net zoals u van allerlei ziektes niet weet wat ze nu precies inhouden en van uw auto niet weet, hoe u deze moet onderhouden, zo weet u ook niet van uw ICT-middelen hoe deze precies werken en wat er mogelijk mis mee kan gaan. En dat is prima, zolang u maar geen onverantwoorde risico’s neemt.
Als u in de auto stapt weet u heus wel wat wel en niet kan, ook al kent u niet alle verkeersregels. U weet globaal wat onverantwoorde risico’s zijn. U weet dus ook dat u:

• geen 120 km/u moet rijden in de bebouwde kom;
• niet tegen de stroom in moet rijden op de snelweg;
• niet met uw auto over fietspaden moet scheuren;
• niet zelf aan uw auto moet knutselen als u pech heeft, maar hiervoor de vakman moet bellen.

Voor ICT en informatiebeveiliging ligt dit niet anders. Als u uw ICT-middelen gebruikt zoals ze bedoeld zijn en u zich aan de regels houdt, dan zijn de risico’s klein en dus acceptabel. Zoals u ook een acceptabel risico loopt als u in de auto stapt of als u gaat vliegen.
De ideale situatie is, dat u werkt op een standaardwerkplek in het gebouw van uw organisatie. Zo’n situatie is standaard voor uw ICT-afdeling en de informatiebeveiliging. U mag er vanuit gaan, dat uw ICT-afdeling deze situatie ‘in control’ heeft. En als dit niet het geval is, dan mag u er vanuit gaan dat uw ICT-afdeling de oplossing heeft om met een minimum aan schade incidenten en calamiteiten te managen. Zo werkt dat ook bij een dreigende griepepidemie. Dat mensen ziek worden, wordt deels voorkomen door het geven van een griepprik aan risicogroepen en voor de rest is er een oplossing voor het geval mensen wel geïnfecteerd raken.
In de standaardsituatie loopt u dus geen risico, tenzij u vanaf uw werkplek risico’s neemt zoals:

• gevoelige informatie weggeven via internet door het actief invullen van formulieren (bedrijfsinformatie of creditcard gegevens);
• een virus of spyware binnenhalen door onzorgvuldige mailafhandeling of downloadgedrag via een onbeveiligde computer;
• data overbrengen op een ander opslagmedium (papier, USB-sticks laptop, mobiele werkplek, thuiswerkplek enzovoort); in dat geval wordt u geacht u er bewust van te zijn, dat u hiermee een risico loopt, dat uzelf moet afdekken.

Genoemde risico’s neemt u meestal uit efficiency overwegingen. Daar is niets op tegen, mits u zich ervan bewust bent dat u deze risico’s loopt en er ook naar handelt. (Zie ook ‘Informatiebeveiliging: van onbewust risico lopen naar bewust risico nemen’.) Als ICT’ers en informatiebeveiligers het een probleem vinden, dat u deze risico’s neemt, dan zullen zij daar proactief op moeten inspelen. 

3. Proactief afdekken van risico’s

Als een bedrijf uit efficiency overwegingen vindt, dat managers en medewerkers deze risico’s moeten nemen, dan zullen ze dit proactief moeten faciliteren. Niet alleen door het opstellen van een gedragscode voor alle interne en externe medewerkers, maar ook door het treffen van maatregelen voor gebruik van data buiten de standaardwerkplek. Hiervoor zijn tal van mogelijkheden zoals:

• een VPN voor het werken op afstand;
• serverbased computing voor het werken op afstand;
• uitgifte van beveiligde media zoals laptops voor het werken op afstand inclusief virus- en malware protectie;
• encryptie op laptops en USB-sticks om data op externe media te beschermen.

ICT-middelen op afstand worden van oudsher vaak beschouwd als privébezit van medewerkers en managers. Vaak was dit ook het geval. Dat betekent echter niet dat de medewerkers en managers het onderhoud en het beheer van deze middelen zelf moeten doen. Als het om de auto gaat, gaan we ervan uit dat de overheid met adequate regelgeving komt en deze ook bewaakt en dat we het onderhoud kunnen uitbesteden aan de garage, die bij een beurt wel meldt welk additioneel onderhoud noodzakelijk is. Met informatiebeveiliging is dit niet anders. Natuurlijk zijn medewerkers en managers zelf verantwoordelijk, maar daarbij moeten ze wel adequaat worden ondersteund door specialisten, die up-to-date risico’s voor hen afdekken.
Een voorbeeld van hoe het niet moet geeft minister Eurlings. Hij geeft aan dat er een hamertje in een auto aanwezig moet zijn, dat voor alle inzittenden bereikbaar is, voor het geval een auto te water raakt. Dat hamertje heb ik in mijn auto. Het ligt echter in het handschoenenkastje, omdat ik niet weet hoe en waar ik het moet bevestigen. Garages zouden dit proactief moeten oplossen. En dat geldt ook voor informatiebeveiliging. De uitvoering van het treffen van maatregelen moet ik ergens kunnen neerleggen. Aan mij als de verantwoordelijke de keuze om de maatregel wel of niet te treffen. Die keuze maak ik op basis van een risico-inschatting en niet omdat het zo hoort. Het is mijn verantwoordelijkheid om de afweging te maken tussen efficiency en veiligheid. Mijn keuze is mijn verantwoordelijkheid. (Zie ook ‘Mag een auditor nog wel normatief denken?’.) 

4. Balans tussen risico, beleid en veiligheid

Informatiebeveiliging anno nu is dan ook het zoeken van de balans tussen risico, beleid en veiligheid. Dit niet normatief, maar rationeel en proactief. Daarom is de normatieve ISO 27001-norm voor informatie beveiliging eigenlijk niet meer van deze tijd. ISO 27001 stelt een serie maatregelen verplicht, onafhankelijk van het feit of deze wel of niet zinvol zijn. Toepassing van deze norm leidt er dan ook al snel toe dat maatregelen niet worden geaccepteerd. Toepassing van deze norm leidt slechts tot ‘window-dressing’. De niet-normatieve ISO 27002-norm gaat er daarentegen vanuit dat er een afweging wordt gemaakt tussen risico’s, beleid en veiligheid. (Zie ‘ISO 27001 of ISO 27002 als norm voor uw informatiebeveiliging?’.) ISO 27002 gaat uit van doelstellingen en best practices (maatregelen) waarmee deze doelstellingen behaald kunnen worden. De keuze hoe de doelen te bereiken maken het management en de betrokkenen. Het is dan afhankelijk van het risicoprofiel van de organisatie of een risico afgedekt moet worden en zo ja hoe dit moet gebeuren. Doorgaans is een subset van de best practices voldoende voor het adequaat afdekken van risico’s. Men moet alleen nog de keuze maken welke best practices volstaan. Dit vergt vaak een andere attitude van ICT’ers en beveiligers. Zij stellen niet meer de norm voor informatiebeveiliging, maar zijn vanuit hun specialisme bezig met beslissingsvoorbereiding. Het management en de betrokken kunnen vervolgens een met al hun verantwoordelijkheden en eisen samenhangende afweging maken van het belang van veiligheid bij een bepaalde beslissing. (Zie ook ‘ISO 27002 ‘lean en mean’ implementeren als security management systeem’.) Het is evident dat awareness en acceptatie dan niet meer het probleem zullen zijn.
Voorwaarde is, dat de risico’s en het risicoprofiel op een heldere manier naar het management gecommuniceerd worden:

• niet via complexe, inhoudelijke rapportages, maar op basis van een beoordeling door een expert naar aanleiding van een risicoanalyse die het management kan begrijpen;
• niet via een set maatregelen die allemaal nu topprioriteit hebben, maar op basis van een systematische aanpak waarmee in de tijd de risico’s beheerst kunnen worden. (Zie ook ‘Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27002’.)

Dan is informatiebeveiliging voor de organisatie een te managen onderwerp, waarbij afgewogen keuzes gemaakt kunnen worden, waarvoor ook draagvlak is. Een status is te managen, zonder dat men de inhoudelijke details kent. Een normatieve aanpak vanuit de ivoren toren van beveiligers en ICT’ers leidt sowieso tot een gevecht met het management, waarbij veiligheid het slachtoffer is, omdat de bedrijfsrisico’s niet goed gemanaged kunnen worden.

Herziene versie: 16 april 2010

Boeken in de categorie Informatiebeveiliging

• Internet Security
  Kees Hogewoning, Gerrit Th. Lith, Marco G. M. van der Kraan     

• ITIL Security Management [CD-ROM]  (Engels)
  Office of Government Commerce     

• Identity Theft Handbook  (Engels)
  Martin Biegelman     

• Managing the Human Factor in Information Security  (Engels)
  David Lacey     

• Information Security Management with ITIL V3  (Engels)
  Paul Overbeek, Louk Peters     

• Control and Security of E-Commerce  (Engels)
  Gordon Smith     

• Risicomanagement voor security- en facilitymanagers
  Cees Coumou     

• Information Security Management Advanced
  Ursula van den Eijk, John van Huijgenvoort, Peter Janssen     

• Network and Internet Security, Advanced – Compleet
  John van Huijgenvoort, Peter Janssen, Chris Kockelkoren, e.a.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27002
2. ISO 27002, de Code voor Informatiebeveiliging nader toegelicht
3. Informatiebeveiligers verpesten iedere awareness

1. Europees aanbesteden is de realiteit
2. Aanbesteden is een vorm van goed inkopen
3. Clusteren voor een Europese aanbesteding
4. Het perspectief van de leverancier
5. Leveranciers die de laagste prijs bieden
6. Case: Outsourcing werkplekautomatisering
7. Afzien van een Europese aanbesteding
8. Beoordelen offertes 

1. Europees aanbesteden is de realiteit

Europees aanbesteden is bij het inkopen van bulkgoederen een goede zaak. Bij het inkopen van ICT-diensten echter leidt het vaak tot ongewenste uitkomsten, want het is nu eenmaal onmogelijk  om vanachter een bureau de werking van een dienst vooraf te voorspellen. Goedkoop blijkt dan ook niet zelden duurkoop te zijn. Gevolg is, dat zeker middelgrote en kleinere organisaties proberen onder de procedure van het aanbesteden uit te komen. Vaak is dat terecht en dikwijls  ook gebeurt het met succes.
De kern van het Europese aanbestedingsbeleid is dat belastinggeld op een verantwoorde manier moet worden uitgegeven en dat eerlijke concurrentie wordt bevorderd. De belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn: gelijke behandeling, transparantie en proportionaliteit, dat wil zeggen, de gestelde eisen moeten in verhouding staan tot de aan te besteden opdracht. Geen enkele weldenkende opdrachtgever of opdrachtnemer kan toch tegen deze uitgangspunten zijn?
De kritiek echter op de wetgeving en de werking van de aanbestedingwet is niet mals (zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’), en terecht. De naleving van de wet deugt inderdaad van geen kant. Maar er is geen ontkomen aan de Europese richtlijnen: Nederland moet ermee leren leven, zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. En dat ermee leren leven houdt in dat de voordelen van de Europese aanbesteding zoveel mogelijk moeten worden benut en dat ongewenste bijwerkingen moet worden voorkomen.
In dit artikel bespreken we eerst een aantal ongewenste bijwerkingen, zodat u weet wanneer Europees aanbesteden voordelen heeft en wanneer u zich met een Europese aanbesteding in uw eigen voet schiet, als u niet uitkijkt. Vervolgens behandelen we een case.

2. Aanbesteden is een vorm van goed inkopen

‘In essentie is aanbesteding een inkoopproces’, zegt Ditmar Waterman van het netwerk van overheidsopdrachtgevers Pianoo. ‘Het is de truc om goed in te kopen.’ De ‘Europese’ aanbesteding met openbare inschrijving is daarmee wat Waterman betreft niet wezenlijk anders dan een onderhandse aanbesteding met offertes op uitnodiging, die de overheid nog steeds mag hanteren voor kleine opdrachten. ‘Je moet een goede analyse maken van je eigen behoefte, je moet kijken wat de markt kan leveren en je moet bepalen op grond waarvan je uit dat aanbod gaat kiezen.’
Volgens Waterman vergt goed inkopen een kennis en kunde die in de publieke sector niet altijd voorhanden is. Goede inkopers zijn zeker bij lagere overheden relatief schaars of bestaan in het geheel niet. De lage ondergrens van € 206.000 waarop openbare aanbesteding verplicht gesteld is, is een niveau waarop de benodigde professionaliteit niet altijd vanzelfsprekend is. En juist daardoor ontstaat dikwijls koudwatervrees voor de procedures en worden juist die procedures tot hoofdzaak verheven en de inkoop van het product of de dienst tot bijzaak. Europese aanbestedingsprocedures krijgen steeds meer een juridisch karakter. Fouten in de gevolgde procedure of in de beoordeling zorgen steeds vaker voor rechtszaken. Overheidsinkopers gaan daarom risico’s in de uitvoering vermijden door helemaal op ’safe’ te spelen. Vaak worden eisen gesteld die nauwelijks relevant zijn, zoals omzeteisen en ervaringseisen. Zulke eisen zijn objectief en meetbaar. En daarom worden zij gekozen als belangrijke minimum geschiktheideisen.
Gevolg is wel dat nieuwe bedrijven en veel MKB-bedrijven op geen enkele manier de kans krijgen om aan een Europese aanbesteding mee te doen, omdat zij niet voldoen aan de minimum geschiktheideisen. En dat terwijl juist van deze bedrijven innovatie, specialisme en een lage overhead verwacht mag worden.

3. Clusteren voor een Europese aanbesteding

Sommige lagere overheden gaan zelfs nog een stapje verder. Zij ballen een hele reeks kleine opdrachten samen in clusters. Van uit een verkeerd gevoel van zuinigheid en efficiency kiezen zij voor een vorm van aanbesteden die het midden- en kleinbedrijf – 99 procent van alle bedrijven in Nederland – uitsluit. Daarmee ontneemt de overheid deze bedrijven kansen en omzetgroei, verstoort zij de marktwerking en maakt zij zich vrijwillig afhankelijk van dat ene procent bedrijven dat wel mag meedingen.
Zeker op langere termijn is dat kortzichtig. Eén van de belangrijkste taken van de overheid is immers het op hoog niveau scheppen van voorwaarden voor economische bedrijvigheid, die zij op de lange termijn veilig moet stellen. Ook volgende generaties hebben recht op een florerende economie. Het korte termijn denken is voor de overheid uit den boze.
Pianoo is een proefproject gestart waarbij juist grote opdrachten in micropercelen worden onderverdeeld. Men gaat ervan uit dat het verdelen van een grote opdracht in vijfentwintig kleine orders voor ambtenaren weliswaar meer werk betekent, maar dat de kostenbesparing door de versterkte concurrentie ruimschoots compensatie biedt.
Bovendien is het twijfelachtig of clusteraanbestedingen inderdaad wel zo veel goedkoper zijn. Kleine bedrijven kunnen soms veel kostenbesparender werken dan grote bedrijven en gemakkelijker ‘maatwerk’ leveren, doordat ze flexibeler zijn. Voor een groot bedrijf is de overheid slechts één van de vele klanten, voor een klein bedrijf is de overheid daarentegen een heel belangrijke klant.

4. Het perspectief van de leverancier

Het is zinvol de kwestie ook eens te bekijken vanuit het perspectief van de leverancier. Voor de leverancier geldt een ijzeren wet. Leveren aan klanten moet bijdragen aan de winst en dus moeten de opbrengsten opwegen tegen de kosten. Aanbieden op een Europese aanbesteding brengt in elk geval kosten met zich mee, die niet terugverdiend worden als het aanbieden niet leidt tot een opdracht. In veel gevallen is alleen de prijs bepalend voor de selectie van de leverancier (deze is tenslotte objectief meetbaar). De kans om binnen dit circus de kosten terug te verdienen is dus wel erg klein. Europese aanbestedingen van niet-professioneel werkende overheidsinstellingen zijn voor veel leveranciers dan ook totaal niet interessant.
Zo heeft Ingenieursbureau Twynstra Gudde het aantal offertes die het aan de overheid uitbrengt met de helft teruggebracht. Men concentreert zich op opdrachtgevers die nadrukkelijk ook kwaliteit in hun afweging meenemen en op opdrachten op het kernterrein van het bureau.

5. Leveranciers die de laagste prijs bieden

Er is een verschil tussen duur en veel geld. Maar kennen inkopers bij de overheid dat verschil? Denken dat  je ICT-architecten kunt inkopen voor onder de 50 euro per uur is hetzelfde als denken dat je een pand van zeker 600 kuub inhoud voor minder dan 100.000 euro aan de Kalverstraat kunt kopen. Het punt is, dat iedereen op zijn klompen wel aanvoelt dat dergelijke aanbiedingen een dubbele bodem moeten hebben. Veel inkopers bij de overheid denken echter dat ze geen formele reden hebben om van dat soort aanbiedingen af te zien.
Veel leveranciers bieden aan voor een prijs die lager ligt dan realistisch is. Inkopers bij de overheid die voor de laagste prijs gaan en dus niet voor kwaliteit, roepen dan ook problemen over zich af. De leverancier begint zodra de opdracht verstrekt is, de cijfers omhoog te managen. Dat doet hij door medewerkers die eigenlijk nog niets kunnen voor mediors te verkopen. Nieuwe medewerkers laat hij leren op kosten van de overheid, waarna ze worden overgeheveld naar winstgevender oorden.
Daarnaast worden in de praktijk vaak steeds meer ideeën en wensen toegevoegd, of onder druk van de politiek, of vanwege gemor onder de gebruikers, of met het oog op vergeten eisen en wensen of door een onprofessionele sturing op de opdracht. Uiteraard levert de opdrachtnemer alles met een inspanningsverplichting (en natuurlijk niet met een resultaatsverplichting). Aan het meerwerk wordt grof verdiend, om het verlies op de eigenlijke opdracht te compenseren.
Een belangrijk selectiecriterium is daarom altijd, dat een leverancier moet kunnen uitleggen, hoe hij beter wordt van het uitvoeren van de opdracht. Als hij niet in staat is dit enthousiast te doen, is de kans groot dat hij een verborgen agenda hanteert.

6. Case: Outsourcing werkplekautomatisering

We zullen bovenstaande aan de hand van een voorbeeld voor een kleinere overheidsorganisatie concreet maken.
Deze organisatie heeft een kleine ICT-afdeling (3 medewerkers), die het beheer van de centrale infrastructuur en de ongeveer 100 werkplekken waar mogelijk zelf uitvoert, meestal op verzoek van de gebruikersorganisatie, zelf de infrastructuur en de software inkoopt en ook voor projecten leveranciers uitnodigt om offerte te doen. Voor het meer complexe beheer is er een huisleverancier, die op ad hoc basis wordt ingehuurd. De ICT’ers zijn in hoofdzaak generalisten, die passen in een dergelijke werkwijze. Specialistische expertise ontbreekt. Indien deze nodig is, wordt ook deze op ad hoc basis ingehuurd. Het jaarlijkse budget voor deze afdeling bedraagt circa 1 miljoen euro (exclusief interne personeelskosten). Intern geldt de richtlijn, dat voor projecten van boven de € 20.000 minimaal 3 offertes worden aangevraagd. In de praktijk wordt deze richtlijn niet toegepast op de huisleverancier en de softwareleveranciers omdat hier tenslotte sprake is van partnerships of afhankelijkheden.
Intussen zijn de servers verouderd en afgeschreven en ook veel PC’s zijn aan vervanging toe. De professionaliteit van de huisleverancier laat te wensen over. Vanuit Den Haag komt veel nieuwe regelgeving op de organisatie af. Als zij ook hieraan moet voldoen, is uitbreiding van de ICT-afdeling nodig. Daarom overweegt men de werkplekautomatisering inclusief het beheer van de infrastructuur uit te besteden. Dit biedt tevens de mogelijkheid om ‘fat clients’ te vervangen door ‘thin clients’, waardoor een aanzienlijke kostenbesparing gerealiseerd kan worden. Ook zijn dan, door een twin-datacenter bij de leverancier, de continuïteit en de technische beveiliging van de ICT-infrastructuur geregeld. Bovendien worden op deze manier de broodnodige professionaliteit en specialismen ingekocht. Een snel rekensommetje leert, dat de kosten van dit voornemen al snel minstens € 2000 per werkplek per jaar bedragen, zodat een contract voor drie jaar ruim boven de grens van Europese aanbesteding ligt.

De organisatie moet nu een tweetal problemen oplossen:

• De inhoudelijke kennis om te bepalen wat de meest geschikte oplossing is, ontbreekt;
• De procedurele kennis om de behoefte op een nette manier om te zetten in een Europese aanbesteding ontbreekt.

Om te bepalen wat de meest gewenste oplossing is, wordt een ICT-consultant ingehuurd. Deze brengt de huidige infrastructuur in kaart. Daarna wordt met de afdelingshoofden geïnventariseerd wat de additionele eisen en wensen zijn. Dit levert een waslijst van eisen en wensen op, rijp en groen door elkaar. Resultaat van deze stap is een document van ongeveer vijftig kantjes, waaruit nauwelijks objectieve selectiecriteria zijn af te leiden. De consultant geeft vervolgens aan, dat de organisatie de selectiecriteria moet vaststellen. De organisatie geeft echter te kennen hiertoe niet in staat te zijn, omdat zij uit het opgestelde document op geen enkele wijze de oplossing kan afleiden.
Daarom wordt een tweede consultant ingehuurd om het offerteproces te begeleiden. Deze consultant constateerde nog een aantal aanvullende problemen:

• De markt voor werkplekbeheer zit in een consolidatieslag. Overnames en fusies zijn aan de orde van de dag, zodat als nu een leverancier gekozen wordt, het heel goed mogelijk is, dat deze leverancier over een jaar niet meer bestaat. De aanvankelijke voorkeur voor een minder grote leverancier kwam hierdoor op losse schroeven te staan.
• De organisatie is zelf niet in staat de vraagkant van de outsourcing te managen. Het risico van een onbeheersbare hoeveelheid meerwerk is daardoor levensgroot. Daarom zal de organisatie hiervoor iemand moeten aantrekken of inhuren.
• In de loop der jaren is nogal wat software aangeschaft, waarvan het de vraag is of deze nu nog toegevoegde waarde heeft voor de bedrijfsvoering en of er geen alternatief voor beschikbaar is.
• Een Europese aanbesteding leidt vaak tot een nadrukkelijke klant-leverancier relatie met levering conform afspraak en dit is nu net wat deze organisatie niet wil. Gezocht wordt naar een partnership, waarbij tevens insourcing van expertise en professionaliteit moet plaatsvinden.
• Gezien het ontbreken van ‘hardheid en objectiviteit’ in de criteria is de kans groot, dat de verkeerde leverancier gekozen wordt.
• Omdat de organisatie sterk uitgaat van wat ze heeft, is de kans aanzienlijk dat de gekozen oplossing toekomstvastheid mist (zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’).

Gezien deze risico’s en de kosten wordt besloten af te zien van een Europese aanbesteding. In plaats daarvan wordt een zestal leveranciers gevraagd offerte uit te brengen op basis van het bestaande document, met het uitdrukkelijke verzoek om vooral aan te bieden op basis van de eigen toegevoegde waarde.

7. Afzien van een Europese aanbesteding

Natuurlijk is er enerzijds de verplichting om een Europese aanbesteding uit te schrijven. Anderzijds echter bestaan er geen beperkingen voor het opknippen van een opdracht om onder de grens voor Europees aanbesteden te komen. Als een overheidsorganisatie wel kiest voor een Europese aanbesteding is het risico op een gemaakte procedurefout aanzienlijk. Steeds vaker doen leveranciers die zich benadeeld voelen een beroep op de rechter. Natuurlijk is het zinvol om dit te voorkomen.
Jurisprudentie anno 2008 geeft aan, dat bij het opknippen van een opdracht in elk geval rekening moet worden gehouden met een aantal zaken:

• De redelijkheid van het opknippen moet uitgelegd kunnen worden.
• Er moet een beargumenteerde en formele beslissing genomen worden over het opknippen van de opdracht in kavels of percelen. Dat uiteindelijk aan één van de leveranciers alle kavels gegund worden, is dan niet relevant.
• Het opknippen van de opdracht moet in de offerteaanvraag verwoord zijn, waarbij niet verder gegaan hoeft te worden dan dat het de opdrachtgever vrij staat om delen van het geheel aan aparte partijen te gunnen en ook dat het leveranciers is toegestaan om slechts op een deel van de opdracht aan te bieden.

In dit specifieke geval werd gekozen voor de volgende opsplitsing:

• Contractduur is één jaar met de intentie om te verlengen, als de klant tevreden is en de leverancier niet met allerlei gewijzigde voorwaarden komt.
• Splitsing van de opdracht in de volgende kavels:
  • aanschaf van de thin clients;
  • de kale dienst outsourcing van werkplekautomatisering zonder eerstelijns support (wordt intern geleverd door de ICT-afdeling); kortom de basisdienst van de leverancier;
  • eerstelijns support voor alle gebruikers;
  • één of meerdere kavels voor applicatiebeheer van de bedrijfsapplicaties, inclusief de invulling van demand management en change management;
  • telefoniediensten via VoIP;
  • aparte voorstellen voor ‘major changes’.

Uiteraard kan verdere opsplitsing plaatsvinden. Zo kan bijvoorbeeld de werkplekautomatisering nog opgesplitst worden in managed service en hosting en het applicatiebeheer per bedrijfsapplicatie. In dit geval echter was dat niet nodig.

8. Beoordelen offertes

De uitgebrachte offertes waren zoals verwacht vrijwel niet te vergelijken, en zeker niet op basis van de oorspronkelijk gedefinieerde eisen en wensen. Opvallend was zelfs, dat van de partijen die het dichtste bij de offerteaanvraag bleven, al snel duidelijk was, dat ze zelf niet geïnvesteerd hadden in hun dienst, maar deze via meerwerk wel konden realiseren. Kortom, hier was weer spraken van de traditionele ‘makke’ van veel ICT-dienstverleners, die alleen voor rekening van de klant willen investeren in hun diensten. Ook bleken twee van de aanbieders verregaande plannen te hebben om overgenomen te worden dan wel om het ICT-beheer uit te besteden. Dit bleek echter pas bij nader onderzoek of in één geval desgevraagd pas tijdens het gesprek met de kandidaat-leverancier. Omgekeerd werden juist de grotere leveranciers uitvoerig doorgezaagd over de vraag waarom zij zich ‘verwaardigden’ om op de offerteaanvraag te reageren en welke toegevoegde waarde zij op hun standaarddiensten bereid waren te leveren. Uiteindelijk werd gekozen voor één van de grote leveranciers, die bereid was om als een echte partner op te treden. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits ..’.) Ook bleek het modulaire aanbod van deze leverancier moeiteloos te passen op de wijze waarop de opdracht was opgeknipt om de Europese aanbesteding te ontlopen. 

Herziene versie: 23 augustus 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
K. Jusek, ‘Aanbesteden door overheid moet beter’. In: Het Financieele Dagblad. 13 december 2007.
H.W.M.M. Haenen, ‘Kwestie van goed inkopen’. In: Het Financieele Dagblad. 8 augustus 2008.
Arre Zuurmond,  ‘Bewust onbekwaam’. http://digitaalbestuur.nl. 12 september 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer
2. Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen
3. De donkere kant van Europees aanbesteden