In het artikel ‘Valkuilen van ISO 31000 voor risk management’ hebben we een aantal valkuilen beschreven, die u in elk geval moet vermijden. Dat betekent dat u:

• risk management niet moet zien als iets voor experts, maar als van en voor bestuurders;
• niet een nieuw eiland moet creëren, maar moet kiezen voor integratie;
• niet het objectieve risico centraal moet stellen, maar de vraag “Is dat erg?”;
• geen opportunistische, incident-driven aanpak moet hanteren;
• een complexe aanpak moet voorkomen.

ISO 31000 als ISO plug-in model

In het artikel ‘Afbakening van uw risk management systeem en de relatie met andere managementsystemen’ hebben we beschreven, dat ISO 31000 vooral dienend moet zijn aan de directie en aan de andere managementsystemen.

ISO 31000 wordt dan een soort ISO plug-in systeem, dat vooral organisatorisch en procedureel bepaalde essentiële zaken regelt, die vervolgens overgeërfd worden door de andere management systemen. Het gevecht om managementaandacht kan dan tot het verleden behoren.
Kern van dit ISO plug-in model zijn:

• een eenduidige rapportage aan de directie van de bedrijfsrisico’s over alle managementsystemen heen;
• het benoemen van proceseigenaren;
• het integreren van risk management via een impactanalyse in de besluitvorming;
• het opstellen van een integrale Ethische Code.

Daarnaast heeft ieder aspectgebied zijn eigen proceseigenaar, eigen experts, eigen beleid, eigen risico’s, eigen maatregelen, eigen incidentafhandeling en eigen audits, en natuurlijk zijn eigen invulling van de managementcyclus.

De genoemde vier onderdelen van het ISO plug-in systeem vormen tevens de kern van de invoering van ISO 31000. We zullen ze hieronder één voor één kort bespreken.

Eenduidige managementrapportage risico’s

Hoewel de inrichting van de managementcyclus verschilt per ISO-systeem, zal de rapportage eruit aan de directie gesynchroniseerd moeten worden. Het moet geen uitvoerige inhoudelijke beschrijving zijn, maar een overzicht waarmee de directie in één oogopslag kan zien waarop zij haar aandacht moet richten.
Het stoplichtmodel is hiervoor zeer bruikbaar, mits dit goed wordt toegepast.

De rapportage moet namelijk meer doen dan alleen weergeven wat het objectieve risico is. Die moet ook het antwoord geven op de vraag “Is dat erg voor onze organisatie?”. Vandaar de tweede as, de as ‘noodzaak’, die beschrijft hoe belangrijk een aspect gevonden wordt in de eigen situatie. Dit zal moeten worden aangegeven door de proceseigenaar.
In de rapportage moeten in principe vier zaken weergegeven worden:

• de situatie tijdens de vorige rapportage;
• de prognose van toen over de huidige situatie;
• de werkelijke situatie nu;
• de prognose voor de situatie bij de volgende rapportage na uitvoering van het actieplan.

Hieronder ziet u een uitwerking voor ISO 27001 (informatiebeveiliging):

De cijfers in de vakjes zijn de waarden die zijn toegekend aan respectievelijk de noodzaak (0 t/m 3) en het risico (1 t/m 4).
Uit dit voorbeeld blijkt ook, dat risico’s nog niet worden herijkt, in termen van noodzaak, dit om een incident-driven besluitvorming van het management te voorkomen. Herijken kan eventueel later. Een verdere uitwerking van dit voorbeeld vindt u in ‘Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27001 en 27002’.

Benoeming proceseigenaren en impact analyse investeringsvoorstellen

Ieder ISO managementsysteem kent zijn eigen proceseigenaar. Een proceseigenaar is een lid van de directie of het MT, die van de directie het mandaat heeft gekregen om voor risico’s antwoord te geven op de vraag “Is dat erg”. Hij wordt ook geacht bij besluitvorming door de directie of het MT de impact van het besluit te bepalen voor de aspectgebieden waarvoor hij proceseigenaar is.
In de meeste organisaties is er een standaardformulier voor het indienen van investeringsvoorstellen. Dit kan gaan over duurzame productiemiddelen of projecten boven een bepaalde minimumgrens (tekenbevoegdheid directie). Altijd wordt hierin aangegeven wat de kosten en baten zijn, maar zelden wat de impact is op andere operational risks. Dit kan eenvoudig gebeuren, door een A4-tje toe te voegen voor een korte impactanalyse, zoals in onderstaand voorbeeld. Ook hier ziet u, dat dit een bedrijfsspecifiek A4-tje is.

Zo wordt voorkomen dat besluitvorming alleen plaatsvindt op financiële gronden en worden operational risks niet alleen meegewogen tijdens de managementcyclus maar ook in de dagelijkse besluitvorming van de directie.

Integrale ethische code

Natuurlijk zijn gedragscodes het afdichtmiddel voor al die situaties waarin de naleving van maatregelen niet controleerbaar is of waarin maatregelen zelfs ongewenst zijn. Vaak zijn ze niet meer dan een juridische constructie om te voorkomen dat men bij geschillen verwijtbare tekortkomingen kan constateren. Maar rechters oordelen tegenwoordig vaak anders. Als een organisatie niet klip en klaar is over wat van medewerkers wordt verwacht, dan is dit verwijtbaar aan de organisatie, zelfs al heeft de medewerker getekend voor gedragscodes. Vanuit juridisch perspectief is een gedragscode dus onnodig en zinloos.
Als er iets duidelijk wordt voor het komende decennium, dan is het wel dat organisaties moeten komen tot een bedrijfsbrede strategie met betrekking tot allerlei doelen die de organisatie wil bereiken. Dit alles valt niet meer te vangen in gedragscodes die worden opgesteld vanuit de verschillende disciplines binnen de organisatie.
Wat nodig is, is dat een bedrijf één samenhangende code heeft, die vooral positieve energie geeft en inspirerend werkt, een code waarvoor het hoogste management graag de zeepkist beklimt, zowel voor eigen medewerkers als voor ketenpartners, toeleveranciers en vooral ook klanten. Een organisatie bestaat tenslotte in een wereld, die niet ophoudt bij de bedrijfsmuren.

In een dynamische omgeving past beter een extern gerichte, ethische code dan intern gerichte gedragscodes. Meer over het opstellen van een Ethisch Code voor uw organisatie vindt u in het artikel ‘Vervang uw gedragscodes door één ethische code’.

Maak het niet te complex

Als u erin slaagt het hierboven beschreven model werkend te krijgen in uw organisatie, dan heeft u al een heel grote stap voorwaarts gemaakt. Want laten we wel wezen: managementsystemen moeten geïntegreerd zijn in de dagelijkse bedrijfsvoering en juist ISO 31000 heeft impact op de dagelijkse bedrijfsvoering van de directie. Zij is immers verantwoordelijk voor het risk management, dus ook voor de operational risks.
Een ander voordeel van deze opzet is, dat u op deze wijze ook een inbedding heeft voor uw business continuity plan. Dit plan moet het antwoord zijn op wat er moet gebeuren in geval van calamiteiten die u niet wilt of kunt voorkomen met preventie (vaak te kostbaar) of die u niet wilt of kunt verzekeren. (Zie ook ‘Business Continuity Plan: uw dekking voor onverzekerde schade’.) Meestal is de proceseigenaar voor business continuity moeilijk te vinden. Dat probleem is hiermee echter gelijk opgelost.

Dat het risk management systeem mogelijk beter kan, zal ik niet bestrijden. Het risico bestaat echter, dat dat ten koste gaat van de begrijpelijkheid en het draagvlak. En dat zijn twee absolute randvoorwaarden om het geheel werkend te krijgen. U moet niet het risico willen lopen dat u dit niet werkend krijgt. Het is niet voor niets risk management.

Download:       

No related posts.

1. Branding, merknaam en andere bakerpraatjes
2. Uw product of dienst-marktcombinatie
3. Bereiken van uw doelgroep
4. Welke beleving biedt u uw klant
5. Campagnekosten en alternatieven
6. Conclusie

1. Branding, merknaam en andere bakerpraatjes

In de marketing spelen branding en merken een belangrijke rol en zodra men bij een marketingbureau of reclamebureau aanklopt, krijgt men verhalen te horen over de waarde van zijn merknaam.
En inderdaad, er zijn voorbeelden te over dat een merknaam heel veel waard is. Zo roepen onder meer Coca Cola, Idols, Harley Davidson en Wehkamp bij mensen niet alleen een beeld van een product op, maar vooral ook een beleving. Maar voor u besluit om uw geld te besteden aan een campagne om uw merk in de markt te zetten, moet u wel een aantal afwegingen maken. De volgende vragen zijn hierbij relevant:

• Wat is uw product of dienst-marktcombinatie?
• Hoe kunt u uw doelgroep bereiken?
• Welke beleving wilt u oproepen bij potentiële klanten?
• Wat zijn de campagnekosten en welke alternatieven heeft u?

In de volgende hoofdstukken zullen we dieper ingaan op deze vragen, zodat u zelf kunt bepalen of het registreren en pushen van uw merk voor uw bedrijf zinvol is.

2. Uw product of dienst-marktcombinatie

2.1 Commodity of onderscheidend vermogen

De eerste vraag die u zich moet stellen is of uw doelgroep uw product of dienst kent als de oplossing voor haar probleem. Bij commodities is dit meestal het geval, maar als u duidelijk onderscheidend vermogen heeft, dan meestal niet. In het laatste geval is het aangrijpingspunt niet het product dat of de dienst die u aanbiedt, maar zult u de behoefte van de klant als aangrijpingspunt moeten nemen, samen met de wijze waarop invulling gegeven kan worden aan deze behoefte. U kunt wel overwegen uw bedrijfsnaam als merk te registreren om mond-tot-mond reclame gemakkelijker mogelijk te maken.
ZBC is hiervan een voorbeeld. Zonder dat we een euro uitgeven aan advertising, worden we dagelijks via internet enige tientallen keren gevonden op de zoekterm ZBC, dankzij mond-tot-mond reclame. Als u om deze reden uw merk deponeert, laat u dan vooral niet verleiden tot dure campagnes voor uw merknaam, want dat is weggegooid geld.

2.2 Plaats in de bedrijfskolom

Een andere  overweging kan zijn uw plaats in de bedrijfskolom.
Als u een producent bent van een commodity kan een merknaam van het grootste belang zijn. Het is immers de eindklant die in de winkel uw productmoet kiezen, tussenhandel en retail ten spijt. Alleen als u kiest voor een pure prijsstrategie, dan is het merk van minder belang. Als u de goedkoopste cola maakt, dan willen de Aldi en de Lidl die uiteraard wel in hun schappen hebben. Als u de hoogste provisie geeft aan tussenpersonen, dan willen zij uw verzekering best verkopen aan hun klant, ook al is er sprake van een minder bekend merk. Als u echter geen prijsvechter wilt zijn, wordt een merknaam van groot belang. U moet immers de retail een reden geven om juist uw product aan te gaan bieden. Zo kan geen supermarkt het zich permitteren om geen Coca Cola aan te bieden, want dan gaat de klant naar de concurrent. Door uw merknaam sterk te maken bij de eindklant, zullen de tussenhandel en de retail bereid zijn uw product of dienst op te nemen in hun assortiment.
Als u het directe contact met de eindklant hebt, dan heeft u er behoefte aan dat de klant juist in uw bedrijf terecht komt. In dat geval is de bedrijfsnaam als merk redelijk belangrijk, want hieromheen moet u een imago opbouwen. Het maakt hierbij niet uit of dit gaat om laagste prijs, service, exclusiviteit, kwaliteit of assortiment. Afwachten tot een toevallige passant binnenloopt, levert weinig op. U moet klanten hebben, die bewust uw winkel bezoeken, dan immers  is de kans op een match tussen vraag en aanbod het grootst. Natuurlijk kunt u zich ook aansluiten bij een franchiseconcept, zodat u niet meer zelf het merk in de markt hoeft te zetten. Hier is wel altijd  een vergoeding aan de franchise-gever mee gemoeid.
Voor de tussenhandel is een merknaam weer van veel minder belang. Omdat het aantal afnemers van de tussenhandel relatief klein is en deze afnemers professioneel inkopen, gaat het hier met name om de prijs/prestatie die geleverd wordt en niet om het merk.
Wanneer u een groothandel bent,  beschikt u hoogstwaarschijnlijk over veel informatie van en over producenten. Deze informatie kunt u aanbieden aan de eindklant via een medium als internet. Door bijvoorbeeld een portal op te zetten, is het mogelijk veel bezoekers aan te zuigen, waardoor u als groothandel leads kunt genereren voor uw klanten (retail). U kunt zo retailers (uw klanten)aan u binden, zonder hiervoor direct prijsconcurrentie aan te gaan. De merknaam van uw portal is dan uiteraard van het hoogste belang.

3. Bereiken van uw doelgroep

Een keuze maken voor een doelgroep is voor veel bedrijven moeilijk. Elke focus die wordt aangebracht betekent immers dat de potentiële markt voor de producten of diensten kleiner wordt. Bedrijven profileren zich daarom vaak zo, dat niemand het idee krijgt hen niet nodig te hebben. Als het gaat om een commodity, is dat niet erg. De potentiële koper is meestal uitstekend in staat om zin en onzin van elkaar te onderscheiden. Als het echter gaat om producten of diensten met onderscheidend vermogen, dan is het een ander verhaal. Potentiële klanten zijn zich vaak  niet bewust van hun behoefte. Ze zijn daardoor ook niet in staat de match te maken tussen hun latente  behoefte en de aangeboden oplossing. Bedrijven zwemmen in dat geval dan ook veelal in de ‘Red Ocean’, waar de haaien (marktleiders) de baas zijn.  Potententiele klanten kiezen uitsluitend op reputatie. Als u dus producten of diensten met onderscheidend vermogen aanbiedt, zult u uw eigen blue ocean moeten creëren, voor uw specifieke doelgroep. En die doelgroep zal dan voor u kiezen om uw onderscheidend vermogen. (Zie ook ‘De Blue Ocean strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten’.) 
Helaas kennen veel bedrijven hun onderscheidend vermogen onvoldoende om zich te richten op een specifieke doelgroep. Ze duiken toch in de red ocean en proberen ook een haai te worden.  
Behalve dat bedrijven vaak onvoldoende focussen,  kiezen ze hun doelgroep veelal ook op ervaringen uit het verleden en niet op toegevoegde waarde die ze op basis van core-competences aan een klant kunnen bieden. Veel detacheerders zeggen zich te richten op de top 500 van Nederland, omdat ze daar in het verleden de meeste business gekregen hebben. Als hun echter gevraagd wordt, waarom ze juist deze bedrijven toegevoegde waarde kunnen bieden, blijft het dikwijls akelig stil. Andere bedrijven zeggen zich te richten op het MKB, omdat ze juist bedrijven in het MKB bijvoorbeeld pragmatisme kunnen bieden. Alsof pragmatisme de toegevoegde waarde is waar het MKB op zit te wachten. Marketing- en reclamebureaus aanvaarden echter meestal kritiekloos een dergelijke positionering en gaan vrolijk aan de slag. Heeft u uw bureau wel eens gevraagd waarom men denkt juist u te kunnen helpen?
Focus op de doelgroep of op de doelgroepen is dus cruciaal. Verder zullen doelgroepen zo gericht mogelijk benaderd moeten worden, eventueel langs meerdere kanalen. U zult ervaren dat gerichte acties veel meer opleveren dan het schieten met hagel. Bovendien kosten ze ook nog eens veel minder. Kortom, het gaat niet om de kwantiteit van uw communicatie maar om de kwaliteit.
Meer over welke media u hier voor kunt gebruiken vindt u in het artikel ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?

4. Welke beleving biedt u uw klant

Wanneer u eenmaal helder hebt, welke product-marktcombinatie u wilt aanbieden aan welke doelgroep, dan is het vervolgens van belang welke beleving u uw potentiële klant wilt bieden. Het is tenslotte de goede emotie die klanten ertoe brengt om voor uw product of dienst te kiezen. Marketingcommunicatie is hierin cruciaal.
Vaak worden producten of diensten in de belevingsmarketing of belevingseconomie zo gepresenteerd, dat zoveel mogelijk zintuigen van de potentiële klant geprikkeld worden. Inmiddels weten we ook dat dit zo moet gebeuren, dat die klant zich er wel bij voelt, zoals toegepast wordt in de volgende voorbeelden:

• Interpolis hoeft geen bonnetjes en gebruikt kinderen.
• Achmea ontzorgt.
• Amstel zorgt voor gezelligheid en vooral vriendschap.
• SNS-bank vraagt  niet voor elke euro een handtekening.

Wat er in deze gevallen echter precies geboden wordt, is onduidelijk. Maar als u een commodity biedt in een verzadigde markt, dan zult u hoe dan ook, refererend aan ontstane onvrede of frustratie bij eerdere ervaringen, een zodanig positief gevoel moeten oproepen, dat overwogen wordt om over te stappen naar een andere leverancier. (Zie ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam?”)
Gevoel en emotie zijn dus cruciaal in uw marketingcommunicatie. Maar heeft u er wel een over nagedacht welke emotie u precies wilt opwekken bij uw potentiële klanten?
Grolsch is er achter gekomen dat zijn op individuen gerichte uitingen niet de goede emoties oproepen en heeft dit bijgesteld. V&D positioneerde zich zo breed als warenhuis, dat niemand meer op het idee kwam dat hij/zij daar de oplossing kon kopen. Cap Gemini was bereid 60 miljoen uit te geven om te communiceren dat de spatie in de naam zou komen te vervallen. Dat klanten zoiets met gemengde gevoelens ontvangen, mag duidelijk zijn. Want natuurlijk gaat het niet om de spatie, maar om opgelopen imagoschade.
Een heel duidelijk voorbeeld van hoe een sterk merk ook een  blok aan het been van een bedrijf kan worden, als het gaat om flexibiliteit,  is Philips. Philips profileerde zich met de kreet ‘Let’s make things better’. Dit moest het imago ondersteunen van degelijk, redelijk innovatief en dat mocht een paar euro’s kosten. Maar men kwam er achter dat de bediening van de producten inmiddels dermate ingewikkeld was geworden, dat veel klanten niet eens meer in staat waren om extra functionaliteit te gebruiken. Zelfs bij mijn Philips scheerapparaat bijvoorbeeld wordt al een gebruiksaanwijzing geleverd van 65 pagina’s. Valt dan nog te verwachten dat klanten zich hierin gaan verdiepen? De nieuwe kreet werd dan ook  ’Sense and Simplicity’ ofwel ‘Let’s make better things’.  Voor de campagne begrootte Philips € 80 mln. Is dat voldoende geweest om ook een nieuw imago in de markt te creëren?
Vermoedelijk is uw bedrijf veel kleiner dan die in genoemde voorbeelden, evenals uw doelgroep. Bovendien zult u waarschijnlijk ook sneller in willen kunnen spelen op de marktvraag. 
Waar moet uw doelgroep aan denken als ze uw naam hoort? Kwaliteit is geen verkoopargument voor nieuwe klanten. Pas als u kwaliteit geleverd heeft, is dit een reden om vaker zaken met u te doen. Ook prijsconcurrentie is niet aan te bevelen, als u er niet zeker van bent dat u aan uw doelgroep fors goedkoper kunt leveren dan uw concurrentie. En als u daar wel zeker van bent,  dan moet u ook nog weten aan welke doelgroep u dat kunt. Anders haalt u wel omzet, maar wordt u niet winstgevend of loopt u het risico op een fors imagoverlies, zoals veel reclame bureaus, ICT-dienstverleners en nog veel andere bedrijven hebben ervaren. De klant is volwassen geworden. Daaraan zult u zich moeten aanpassen. De tijd dat u het raam maar hoefde open te zetten om nieuwe opdrachten te verwerven is definitief voorbij. Zeker als u pretendeert onderscheidend vermogen te hebben, dan zal dit herkenbaar moeten zijn voor de klant. En de klant zal vooral ook moeten herkennen dat u dat heel goed begrijpt. Kortom, het gaat om de vraag  welk probleem uw klant moet hebben, opdat u voor hem een ideale leverancier bent en om de vraag hoe u ervoor kunt zorgen dat de klant u ook  herkent als  ideale leverancier. Als u deze vragen kunt beantwoorden, dan weet u welke emotie u los wil maken bij de klant. (Zie ook ‘Hoe u uw bedrijf legendarisch maakt’.)

5. Campagnekosten en alternatieven

Nu even terug naar het onderwerp van dit artikel. Blind meegaan in de voorstellen van uw reclame- of marketingbureau zal u weinig opleveren als uw bureau onvoldoende zicht heeft op hoe u geld kunt verdienen. Waarschijnlijk wordt uw bureau er dan alleen zelf beter van.
Natuurlijk zijn er bedrijven die het door branding en hun merknaam goed doen. Het is echter de vraag of het voor u de investering waard is. Een merk met veel lawaai  in de markt zetten is vaak een dure operatie. Gepromoot als merk wordt de verpakking. Maar de klant weet dan nog niet wat hij koopt, als hij u als leverancier neemt.
Als u onderscheidend vermogen heeft, en u wilt uw boodschap communiceren met gevoel voor nuance, dan heeft u veel ruimte nodig. Zeker  als u het zo wilt doen, dat uw potentiele klant koopsignalen gaat afgeven. (Zie ook ‘De klant wil geen dure reclame, maar aandacht’.) Internet is een medium waar u alle ruimte heeft. Bovendien kunt u er uw boodschap afgeven tegen minimale kosten. Gunstig is, dat internet steeds meer wordt gebruikt om informatie te zoeken. Maar communiceer uw boodschap wel daar waar uw doelgroep al komt, zoals op portals, en doe dit niet via uw slecht vindbare bedrijfwebsite, die ook nog eens niet in staat is bezoekers te binden.
Uw merknaam in de markt zetten vergt vaak millimeters (advertenties, shirtreclame, reclameborden), zendtijd (radio en TV) of mailings etc, en wordt ook per millimeter, tijdseenheid of mail afgerekend. De vraag is dan of het voldoende oplevert om die investering terug te verdienen.
De klant die u wil hebben, is geen kleuter. Geef hem de mogelijkheid om bij u te kopen zonder dat u veel investeert in marketingcommunicatie. Zorg ervoor dat de goede klant met het goede probleem u op het goede moment vindt. Dan kunt u zich kwalificeren voor uw oplossing en uw toegevoegde waarde. Juist zo’n prospect zal niet op basis van uw merknaam bij u aankloppen.

6. Conclusie

Een merk kan dus zeer belangrijk zijn voor uw bedrijf. Vraagt u zich echter altijd af of het voor u zinvol is om geld uit te geven om uw merknaam te promoten. Voor veel bedrijven is dit niet meer dan onderdeel van een professionele uitstraling via een passende huisstijl. De suggestie die veel reclame- en marketingbureaus wekken, dat een merk het begin is van allerlei promotiecampagnes en dus business oplevert, is echter een illusie. Bedenk dus vooral eerst goed wat u met een merk wilt, gezien uw product, uw markt en wat u wilt uitstralen. Voor de meeste bedrijven geldt dat het merk alleen onderdeel is van hun uitstraling en geen verkoopargument voor nieuwe klanten. (Zie ook ‘Blue Ocean strategie voor coaches, adviseurs en opleiders’.) Of denkt u dat uw merk gaat behoren tot de paar honderd merken in Nederland, die er echt toe doen?

Oorspronkelijke versie:  16 januari 2004

Download:       

No related posts.

In de aanpak voorprogramma management MSP is Benefits Realisation Management één van de governance themes. Een totaal overzicht van MSP (Managing Successful Projects) vindt u in het artikel ‘Overview MSP aanpak voor programma management’. Een Benefit (het Engelse woord benefit wordt gebruikt voor een enkelvoudige baat of voordeel) is een meetbare verbetering afkomstig uit een programmaresultaat, waarbij de verbetering ook als voordelig wordt beschouwd door de stakeholder.

Doelstellingen van Benefits Realisation Management

Veranderingen leiden tot Capabilities ofwel vaardigheden voor een organisatie, maar deze vaardigheden op zich leiden niet vanzelf tot baten. Het realiseren van baten vereist maatregelen vanuit het veranderingsproces. De identificatie, het toezicht op de baten en de meting van de baten zijn een fundamenteel onderdeel van het succesvolle programmamanagement. Juist voor niet financiële baten is niet vooraf te bepalen wat er allemaal gedaan moet worden om het beoogde voordeel te behalen. Als het doel is, dat 99% van de klanten de service van de organisatie waardeert met een zeven, dan is vooruit niet te bepalen wanneer dit punt bereikt zal zijn. Het programma kan bestaan uit de verhoging van vaardigheden bij medewerkers, meer service medewerkers, snellere service, de huisstijl van de organisatie, beïnvloeding van de publieke opinie etc. Het programma moet niet gestuurd worden op de concrete deelresultaten van projecten maar op het minimaal behalen van die minimale beoordeling van de service. En misschien kunnen we constateren, dat dit doel eerder wordt bereikt dan verwacht. Dan is het aan de sponsors en de SRO om te bepalen of het programma gestopt wordt of dat het ambitieniveau verhoogd wordt tot bijvoorbeeld 99,5%. Hetzelfde geldt als het doel niet wordt gehaald binnen de beoogde randvoorwaarden.
De business case rechtvaardigt de investering die het programma zal vereisen. Het opstellen van de business case heeft niet alleen tot doel een investeringsbeslissing te nemen. Het proces is juist bedoeld om de realisatie van de baten te sturen. Het Benefits Realisation Management Proces is een kernactiviteit voor een programma. De doelstellingen van Benefits Realiation Management zijn dan ook: 

• ervoor zorg te dragen dat de baten geïdentificeerd en duidelijk definieerd zijn, inclusief de link met de strategische doelen van het programma;
• ervoor zorg te dragen dat de verschillende business area’s zich volledig committeren aan het behalen van de eigen baten, eigenaarschap nemen, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om meer potentiële baten te indentificeren;
• ervoor zorg te dragen dat de realisatie van de baten beheerst wordt uitgevoerd: meten van de baten, monitoren van het process en identificeren nieuwe potentiële baten;
• ervoor zorg te dragen dat de geïdentificeerde baten gebruikt worden om het programma te sturen (als een roadmap), waarbij de focus ligt op de oplevering van de verandering en de vaardigheden;
• ervoor zorg te dragen dat er een duidelijke relatie is tussen het programma (visie en baten) en de strategische doelstellingen van de organisatie.

Het is om deze reden dat Benefits Realisation Management de kern is van het programmamanagement; het stuurt veel van de andere Programme Governance Themes en de belangrijkste elementen daaruit aan en speelt een rol in alle processen binnen het programma.

Activiteiten Benefits Realisation Management

Benefits Realisation Management bestaat uit een aantal veelal iteratieve activiteiten, waarvan de uitkomsten gedurende het gehele programma gemeten en zo nodig bijgestuurd moeten worden:

• het ontwikkelen van de Benefits Management Strategie, waarin de processen, de organisatie, de rollen en de hulpmiddelen vastgesteld worden;
• het identificeren vanuit de verwachte programma resultaten (Outcomes) welke baten (benefits en dis-benefits) behaald kunnen worden (Outcomes Relationship Model);
• het modelleren van de baten om de volgorde en afhankelijkheden te bepalen (Benefits Map);
• het kwantificeren van de baten (opstellen van de Benefit Profiles, inclusief het vaststellen van het ownership van een benefit);
• het plannen van de baten en van de maatregelen waarmee de baten gerealiseerd gaan worden (Benefits Realisation Plan),
• het monitoren van de realisatie van de baten (zoals het monitoren van de kosten) tegen het plan;
• het analyseren van de omgevingsfactoren als mogelijke invloed op de realisatie van de baten;
• het optimaliseren van de batenrealisatie en het identificeren van mogelijk nieuwe baten.

Een aantal van de deliverables van de genoemde activiteiten wordt hieronder in detail behandeld, maar eerst nog de belangrijkste begrippen en hun samenhang: MSP is bij uitstek bedoeld om transformaties te managen (en minder om stapsgewijze veranderingen binnen een organisatie vorm te geven). Dat kan vaak gewoon projectmatig opgepakt worden met deelprojecten, die elk hun eigen resultaat hebben. De transformatie waarvoor de MSP-aanpak zich op richt is een verandering in de richting van de strategische doelstellingen, die de organisatie zichzelf gesteld heeft. Deze strategische doelstellingen behoren baten (Benefits) op te leveren. Die baten behoren het directe gevolg te zijn van de verwachte programmaresultaten. En de programmaresultaten behoren het gevolg te zijn van de gewenste veranderingen, in de vorm van opgeleverde vaardigheden. De vaardigheden zijn het projectresultaat van de onderliggende projecten. (Overigens kunnen natuurlijk de neveneffecten van de verandering ook negatief zijn). Schematisch kunnen we dit als volgt (inclusief een voorbeeld) weergeven:

Er zijn veel mogelijke redenen (business drivers), waarom een organisatie een verandering wil doorvoeren. Maar er zijn ook redenen genoeg om de verandering niet te willen, zoals risico’s en kosten. Een goede afweging moet gemaakt worden vanuit de drivers naar de strategische doelstellingen toe via de verwachte baten en programmaresultaten, de te realiseren vaardigheden en de veranderingen.

Benefits Management Strategie

De eerste stap in Benefits Realisation Management is het bepalen van de Benefits Management Strategie. Met deze strategie wordt bepaald hoe:

• de baten gekwantificeerd en gemeten moeten worden;
• de baten en de projectresultaten gekoppeld en bijgehouden, moeten worden;
• de baten onderling moeten worden gekoppeld (en dubbeltellingen vermeden) en bijgehouden;
• de realisatie van de baten bereikt wordt.

Een solide Benefits Management Strategie is noodzakelijk in een complex programma. Deze strategie beschrijft de processen rondom Benefits Management Strategie (wanneer gebeurt wat), de organisatie inclusief rollen en de invulling daarvan (wie doet het) en hulpmiddelen (waarmee wordt het gedaan). Kortom, als eerste stap wordt de strategie van Benefits Realisation Management bepaald. Zodra de Benefits Management Strategie is ontwikkeld, wordt gecontroleerd of:

• de juiste mate van detail van het Benefits Realisation Plan gedefinieerd is;
• de relevante stakeholders voldoende betrokken zijn;
• de organisatie voldoende vaardigheden en capaciteiten heeft om de strategie te bepalen;
• de juiste verantwoordelijkheden geïdentificeerd en belegd zijn;
• de Benefits Management Strategie overeenkomt met andere plannen en strategieën in het programma.

Outcome Relationship Model

Als de strategie rondom Benefits Management is vastgesteld, dan moeen de daadwerkelijke baten geïdentificeerd worden vanuit de strategische doelstellingen. Doorgaans gebeurt dit door middel van een brainstorm sessie, waarin alle mogelijke doelstellingen, baten (inclusief negatieve), programmaresultaten, vaardigheden worden bepaald, zonder daarbij een categorisatie te maken en zonder daarbij scherp te letten op oorzaak-en-gevolg. Wel worden relaties gelegd. Idealiter wordt gewerkt vanuit de strategische doelstelling. Hieronder is een voorbeeld afgebeeld, dat het professionaliseren van projectmatig werken beschrijft. 

Benefits Mapping

De volgende stap is het maken van de Benefits Map. Om de Benefits Map te maken worden de bevindingen uit de Outcome Relationship Map gestructureerd. Alle (bekende) baten worden afgebeeld, inclusief de onderlinge relaties, en inclusief de relaties met de op te leveren projectresultaten en vaardigheden. Daarmee wordt de map een belangrijke input voor de planning van het programma.

Benefit ownership

Het is van allerhoogst belang dat voor elke benefit een eigenaar is geïdentificeerd. Deze eigenaar is eindverantwoordelijke voor het daadwerkelijke behalen van die benefit. Ook negatieve baten moeten aan een eigenaar gekoppeld zijn. Dikwijls zijn verandermanagers (Business Change Managers) eigenaar van de baten. De eindverantwoordelijke (en dus de uiteindelijke eigenaar) van alle baten is de Senior Responsible Owner (SRO).

Batenprofiel

Een batenprofiel (Benefit Profile) beschrijft één enkele benefit uit de Benefits Map, inclusief de bijbehorende attributen en afhankelijkheden. De verzameling batenprofielen bevat alles wat er te beschrijven is over en rondom baten binnen een programma, en vormt derhalve het uitgangspunt voor het Benefits Realisation Plan. Het batenprofiel bestaat uit de volgende informatie:

• beschrijving van de benefit;
• relatie met andere baten (afhankelijkheden);
• wanneer de benefit plaats zal vinden en hoe lang;
• welke veranderingen in de business en operaties moeten plaatsvinden, opdat de benefit daadwerkelijk plaatsvindt;
• welke maatregelen moeten worden genomen, opdat de benefit daadwerkelijk plaatsvindt;
• welke projecten direct verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de benefit;
• welke key performance indicators worden geraakt door de benefit;
• welke afhankelijkheden er zijn met risico’s of andere programma’s en projecten;
• wie er verantwoordelijk is voor de realisatie van de benefit en wie de eigenaar is van de benefit.

Ook negatieve baten (dis-benefits) worden in het batenprofiel opgenomen en op dezelfde wijze behandeld als positieve baten.
De baten kunnen niet gemanaged worden, zonder ze te meten. In het ideale geval zijn baten kwantificeerbaar en meetbaar en uit te drukken in een geldwaarde. Dit zal echter niet mogelijk zijn voor elke benefit. Er zijn verschillende typen baten: 

1. tastbare en bepaalde baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld kostenreductie;
2. tastbare en bepaalde baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een concrete vermindering in het aantal processtappen;
3. tastbare en veronderstelde baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld verhoging van de verkopen;
4. tastbare en veronderstelde baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een snellere uitvoering van processtappen;
5. tastbare en verwachte (minder zekere) baten, uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld verlaging van de verzekeringspremies;
6. tastbare en verwachte (minder zekere) baten, niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een hogere klanttevredenheid;
7. niet-tastbare en mogelijk te realiseren baten, per definitie niet uit te drukken in geldwaarde, bijvoorbeeld een imagoverbetering.

Benefits Realisation Plan

Als de baten zijn geïdentificeerd en de batenprofielen opgesteld, kan het plan opgesteld worden hoe de baten daadwerkelijk gerealiseerd gaan worden. Dat plan heet het Benefits Realisation Plan. Het bevat:

1. een gedetailleerde planning van elke benefit of groep van benefits (wanneer worden ze gerealiseerd en in welke periode);
2. een planning van de programma benefit reviews (meetmomenten);
3. een planning van de overdracht van de benefit (zodat het ook gerealiseerd blijft na afloop van het programma).

De realisatie van baten is de kern van een programma

Het is een beetje het bekende kip-en-ei-verhaal. Een programma heeft uiteraard een doel, uitgedrukt in baten. Die baten zijn bepalend voor de offers die de belanghebbenden willen brengen. De belanghebbenden moeten dan wel ook de zeggenschap krijgen. (Zie ook ‘Programma managers zijn vaak dakloos’.) Helaas zien we dat dit maar al te vaak niet gebeurt. Geregeld initieert een overheidsinstantie of een holding een programma en stelt het budget hiervoor beschikbaar. Er wordt van een programma gesproken, maar in feite is er sprake van niet meer dan een complex project met vaak veel deelprojecten en is programmamanagement niets anders dan multi-projectmanagement. (Zie ook ‘Waarom goede projectmanagers vaak slechte programma managers zijn’.)
Echt programmamanagement is een veel creatiever proces. Wanneer we kijken naar de baten van een programma, zijn er vaak veel meer belanghebbenden bij een goed resultaat dan alleen de initiatiefnemers. Denk bijvoorbeeld aan de leveranciers, die via hun medewerking aan een succesvol programma hun reputatie sterk kunnen verbeteren. Dan moet echter wel los gedacht kunnen worden van de traditionele klant-leveranciersconstructies. Het gaat dan om partnership en dat is voor leveranciers meer dan alleen het tegen betaling beschikbaar stellen van diensten of producten. Het programma zal zich omgekeerd ook moeten inspannen om deze baten voor de leverancier zichtbaar te maken. Daarom is het slim inkopen van diensten een belangrijke vaardigheid waarover de programma manager absoluut moet beschikken. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’). Door baten te realiseren voor de leverancier kunnen soms met een geringe inspanning tientallen procenten out-of-pocket-kosten worden bespaard, waardoor de kans van slagen voor het programma alleen maar toeneemt.

Dit artikel is voor een groot deel overgenomen van PMwiki/MSP .

Download:       

No related posts.

Ter toelichting het voorbeeld van de Betuwelijn. Het concrete projectresultaat was in dit geval een aangelegde spoorlijn. De implementatie hield in, dat rondom deze spoorlijn de organisatie werd opgetuigd, die goederenvervoer over de lijn mogelijk maakte. Het programmaresultaat zou moeten zijn een winstgevende business, doordat de spoorlijn voordeel bood aan klanten. We weten allemaal, dat de spoorlijn er ligt, dat de organisatie eromheen is opgetuigd, maar dat er allerminst sprake is van winstgevende business. De kosten liepen gruwelijk uit de hand. De tarieven werden daardoor zo hoog, dat klanten betere alternatieven hadden. Het ‘project Betuwelijn’ was dus een succes, maar het ‘programma Betuwelijn’ werd een fiasco. En de dader ligt als onbekende soldaat op het kerkhof.

Programma’s worden vaak niet herkend

Om te voorkomen, dat de verkeerde discussie gevoerd gaat worden, geef ik eerst aan wanneer er gekozen moet worden voor een project en wanneer voor een programma. Vooral bij grote overheidsprojecten wordt regelmatig de verkeerde keuze gemaakt. Maar ook ICT-projecten leveren vaak niet het effect op, dat verwacht wordt. De oorzaak is meestal gelegen in de aanbesteding. Hierin moet een hard resultaat overeengekomen worden. Een aanbesteding leidt per definitie tot een project en niet tot een programma waarmee een effect bereikt moet worden. Wel wordt vaak iemand aangewezen die het vendormanagement moet coördineren, maar iedereen weet ook dat een coördinator een regelneef is zonder bevoegdheden. Dat zo iemand het etiket van programmamanager krijgt opgeplakt, verandert daar meestal niets aan. Anders is het wanneer de programmamanager rechtstreeks toegang heeft tot degenen die belang hebben bij het effect van het programma. Samen met deze sponsors moet hij dan kunnen besluiten om, indien nodig, het programmabudget te verhogen teneinde toch het gewenste effect te verkrijgen, dan wel het programma radicaal bij te sturen of desnoods te beëindigen. In de praktijk echter zijn de meeste programmamanagers dakloos, doordat er weliswaar budgetverschaffers zijn, maar deze onvoldoende belang hebben bij het effect en dus sturen op budget.

Hoe wel een programma opzetten

Een programma is alleen levensvatbaar als het van meet af aan gesponsord wordt door het hoogste management of zelfs door externe belanghebbenden, dat wil zeggen door sponsors die een strategisch belang hebben bij het programma en op wie de resultaten van het programma invloed hebben. Immers, dit echelon zal zich committeren aan de benodigde investeringen en resources, aan het tijdsschema en aan de oplevering en de operationele veranderingen van het programma. Dit echelon dient dus verantwoordelijk te zijn voor de besluitvorming.
Een methodiek voor programmamanagement als MSP (Managing Successful Programmes) gaat ook uit van een dergelijke funding van het programma. (Zie ook ‘Overview MSP aanpak voor programmamanagement’.) Niet een project met een concreet resultaat, maar een programma gericht op een effect, in termen van baten en toegevoegde waarde (vaak vaardigheden), is wat wordt beoogd. En het platform dat het meeste voordeel heeft van het programma, moet de kosten opbrengen. Een overheid hiertussen, die alleen in kosten en niet in baten denkt, verstoort dit proces in hoge mate. Het programma wordt dan direct teruggebracht tot een project. Een project immers wordt gestuurd  op kosten en niet op de baten van het effect. (Zie ook  ‘Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn’.)
Het interne of externe echelon van echte belanghebbenden heet de sponsorgroep (Sponsoring Group). Deze sponsorgroep levert het programmamandaat (Programme Mandate) en is eindverantwoordelijk voor het programma. De methodiek MSP definieert hiertoe een aantal stappen in wat zij noemt de fase ‘Identifying a programme’. De volledige fasering is onderstaand weergegeven.

Het bekrachtigen van het programmamandaat

Het programmamandaat beschrijft:

• de strategische doelstelling van het programma;
• de strategie van oplevering;
• de verwachte baten van het programma;
• de relatie met andere programma’s en projectmatige initiatieven.

De inhoud van het programmamandaat bestaat doorgaans niet al aan het begin van het proces; meestal moet het samengesteld en afgeleid worden door middel van:

• gefaciliteerde workshops;
• interviews en discussies met:
  • de sponsorgroep,
  • de stakeholders,
  • ander senior management.

Benoemen van de Senior Responsible Owner en de Programme Board

De Senior Responsible Owner (SRO) wordt gekozen uit de sponsorgroep en is diegene die het meeste leiderschap voor het programma uitstraalt en die de competenties en ervaring heeft om het programma te leiden. De SRO is hoofdelijk eindverantwoordelijke voor het succes van het programma. De SRO is voorzitter van de Programme Board, die meestal in deze fase al geformeerd wordt of soms aan het begin van de volgende fase: Defining a Programme.
De SRO kan zich bij de besturing van het programma laten assisteren door één of twee collega-programmamanagers. Om de programmabrief en het plan voor de voorbereiding van het programma (Programme Preparation Plan) te schrijven wordt een klein team samengesteld. Het is verstandig om de beoogde programmamanager (Programme Manager) en de verandermanager(s) (Business Change Manager(s) al bij dit team te betrekken.
De methode MSP gaat uit van twee verschillende functies. Als het een groot en complex programma betreft ligt dat voor de hand. Het nadeel hiervan is wel, dat de eindverantwoordelijkheid voor het totale programma mogelijk onder het tapijt verdwijnt. Het is daarom belangrijk ervoor te zorgen, dat die eindverantwoordelijkheid altijd bij de programmamanager en de SRO blijft liggen.

Schrijven van de concept programmabrief

De programmabrief is de formele rechtvaardiging van het programma. Hij wordt gebruikt om de programmadoelstellingen en -resultaten  te definiëren. De informatie uit de programmabrief is de input voor een aantal andere programmadocumenten:

• het visiedocument (Vision Document);
• het issuelog;
• het risicoregister;
• de business case;
• de benefit profiles.

In de programmabrief is deze informatie op een conceptueel niveau als volgt aanwezig:

• de conceptvisie voor het programma die een beschrijving bevat van de vaardigheden waarover de organisatie wil beschikken na de verandering;
• de conceptbeschrijving van de baten (benefits, maar ook dis-benefits) die behaald moeten worden na oplevering van de vaardigheden, inclusief een planning wanneer deze baten behaald worden en een indicatie over hoe ze gemeten gaan worden;
• risico’s voor het programma, en beperkingen en aannames, met daarin ook opgenomen de benodigde betrokkenheid van de stakeholders;
• de conceptbusiness case, zo gedetailleerd mogelijk, inclusief de verwachte kosten, de benodigde inspanning en het tijdsschema;
• een indicatie van de benodigde resources;
• verschillende opties voor de oplevering van de vaardigheden;
• een initiële lijst van benodigde projecten en activiteiten;
• een inschatting van de huidige stand van zaken in de organisatie in de verandergebieden.

Schrijven van het programmavoorbereidingsplan

In fase 2, het Defining a Programme proces, wordt het programma in detail gepland en gedefinieerd in alle aspecten. Voor de uitvoering van deze activiteiten wordt een plan gemaakt, waarmee de aan de sponsorgroep gevraagde investering voor die volgende fase wordt onderbouwd.

Reviewen van de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan

De volgende activiteit is een onafhankelijke review van de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan. Hiermee kan bepaald worden of de organisatie wel geschikt, bereid en gereed is om de vaardigheden te ontwikkelen, de baten te behalen en de verandering door te voeren.

Formele goedkeuring

Ten slotte worden de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan al dan niet formeel goedgekeurd. De sponsorgroep is eindverantwoordelijk. Formele goedkeuring betekent, dat:

• de SRO bevestigt dat de documenten de doelstellingen adequaat beschrijven;
• de Programme Board zich committeert aan de oplevering;
• de sponsorgroep zich committeert om de resources ter beschikking te stellen.

De SRO is het dak boven het programma

Een programma is ten dode opgeschreven als een sterke SRO ontbreekt. Het wordt dan vaak dweilen met de kraan open. Een programmamanager heeft namelijk niet de bevoegdheid om die kraan dicht te draaien. De SRO heeft die bevoegdheid wel. Hij kan de andere sponsors mobiliseren om bij te sturen. Wel is de programmamanager hierin sterk adviserend. Hij geeft tijdens het programma aan welke oplossingsalternatieven er zijn om de baten wel te realiseren en welke kosten daarmee gemoeid zijn. Of hij maakt duidelijk wat de gevolgen zijn voor de baten als er geen extra budget beschikbaar komt of als bepaalde knopen niet worden doorgehakt.
Natuurlijk is het inkopen van diensten een belangrijke vaardigheid, die de programmamanager moet beheersen. Doordat de programmamanager wordt afgerekend op gerealiseerde baten, werkt aanbesteden alleen voor een beperkt aantal rechttoe rechtaan onderdelen uit zijn project. Ook de staffel dat een externe partij het projectresultaat moet leveren en de Business Change managers vervolgens maar moeten zorgen dat met het projectresultaat de baten gerealiseerd, werkt in de praktijk niet.
De programmamanager dient dus te beschikken over een inkooptechniek, waarbij geen resultaat maar een effect wordt gekocht. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.) En dat is niet iets voor een afdeling inkoop.
Maar uiteindelijk is het de SRO, die naar alle stakeholders moet staan voor de realisatie van de baten. Want anders had er maar beter een project gestart kunnen worden. (Zie ook ‘Hoe baten realiseren met programmamanagement’.)

Bron:  PMwiki/MSP

Download:       

No related posts.

Natuurlijk moet u dan niet beginnen met in de eerste de beste valkuil te lopen: het imiteren van de marktleiders. Die zijn allang vervreemd van hun klanten. Ze passen een merk voortdurend, indien nodig dagelijks, aan vanuit het misplaatste idee dat een merk datgene moet zijn wat de gemiddelde klant wil horen. Vervolgens geven ze kapitalen uit om deze nieuwe invulling van het merk van de daken te schreeuwen. En dat wordt dan weer aan de klant doorbelast in de vorm van hogere prijzen. Gelukkig heeft u het veel gemakkelijker. U heeft niet meerdere merken. U heeft ook geen tonnen om uit te geven aan advertising. U hoeft alleen uw bedrijf legendarisch te maken. En dat is niet zo moeilijk.

Wees authentiek met de Blue Ocean strategie

Kleine bedrijven die succesvol zijn, imiteren niet de marktleiders. Ze zijn vooral zichzelf. Als u succesvol wilt zijn, bepaal dan eerst wie u zelf bent, waarin u nu juist uniek bent. Welke hoge toegevoegde waarde u de klant kunt bieden, terwijl het uzelf maar weinig kost. Misschien is het uw service. Misschien de persoonlijke aandacht die u aan klanten kunt geven. Misschien is het een ding, is het kennis, is het een gratis advies waar de klant op zit te wachten. Misschien is het uw manier van doen, die de klant aanspreekt. Uw onderscheidend vermogen is waarschijnlijk niet iets wat elke potentiële klant aanspreekt. Maar u wilt ook niet de hele wereld als klant. U wilt de klanten die graag zaken met u doen en bereid zijn u daar een faire prijs voor te betalen. Juist omdat u voor hen legendarisch bent.
Bepaal dus waarin u onderscheidend bent. Kijk vervolgens weer naar het profiel van de marktleiders. Kijk naar de dingen die zij doen en die uw klanten niet zo belangrijk vinden. Die kunt u schrappen of afzwakken. Kijk naar die punten die voor uw doelgroep belangrijk zijn en waarin de marktleiders zwak zijn. Op die punten kunt u gemakkelijk beter scoren.
Wat u dan nog moet doen, is uw leuze, uw merk bepalen. Uw leus is bij voorkeur één woord, dat weergeeft wat de essentie is van wat de klant koopt. Zo koopt de klant bijvoorbeeld geen kachel maar warmte, geen training maar empowerment. Een meer uitgebreide beschrijving van deze aanpak vindt u in het artikel Blue Ocean strategie voor coaches, adviseurs en opleiders.
Om met uw bedrijf legendarisch te worden, hebt u dan nog een legende nodig, een verhaal dat wordt doorverteld over de aardbol.

Hoe Joris de draak versloeg

Legendes hebben altijd eenzelfde format. Er is een held (Joris), er is een vijand (de draak) en dan is er nog de slimme manier waarop de held de vijand verslaat (het wapen). Wie in zo’n legende is nu de held? Bent u dat? Ben u degene die de draak verslaat? Dat te denken is de grootste en meest voorkomende fout in de marketing communicatie. Dat spreekt immers niet aan. Het nodigt dus ook niet uit om door te vertellen. Uw klant, dat is de held in uw legende. En de vijand is het probleem, dat uw klant heeft. Het wapen is het middel dat u aanreikt en waarmee uw klant zijn probleem oplost.
In het format van ‘Hoe Joris de draak versloeg’, gaat het er om dat uw klant Joris en de draak herkent. Hij zou zelf die Joris kunnen zijn en zijn probleem lijkt inderdaad op de draak. Marktleiders gaan in hun marketingcommunicatie uit van de veelheid die ze kunnen bieden. Als u alle problemen opstapelt waarvoor u oplossingen heeft, wordt uw verhaal geen legende en zal uw klant zich in uw verhaal niet herkennen als Joris en zijn probleem niet als de draak. Het is immers onwaarschijnlijk dat uw klant exact eenzelfde stapel problemen heeft. Beperk u tot die ene draak, die uw held wil verslaan. Voor andere draken creëert u weer nieuwe legendes. Marktleiders zien zichzelf in hun verhaal  als de held, die op eigen kracht hele legers met draken kan verslaan. Tot ze kleine lastige draakjes tegenkomen als Youp van ’t Hek, die zelf ook een onderscheidend merk is.
Ook het wapen, het hoe in uw legende, moet herkenbaar zijn voor de klant. De klant moet het wapen dat u aandraagt, kunnen hanteren en managen. Het moet het hulpmiddel zijn voor hem, Joris, de held. Zorg er dus voor dat u als wapendrager niet op de stoel van de held probeert te klimmen. Dan bent u voor de held ook een draak.

Hoe gaat de legende de wereld over?

Wanneer u eenmaal uw leus en uw verhaal heeft, moet u er nog voor zorgen, dat uw verhaal werkelijk een legende wordt. Dat gebeurt pas als uw verhaal wordt verteld. U bent natuurlijk geen Youp van ’t Hek, die er zelfs voor wordt betaald, als hij op TV zijn legendes vertelt. Zendtijd kopen om uw legende te vertellen via een commercial, is hoogstwaarschijnlijk ook geen optie. Dat doen alleen de marktleiders en vaak met weinig succes. Alleen de bedrijfsleider van AH komt in de buurt.
Voor u rest dan alleen nog de mogelijkheid om gebruik te maken van het internet. En daar heeft u een zeepkist nodig om de verzamelde potentiële klanten toe te kunnen spreken. Als u uw zeepkist plaatst op uw bedrijfswebsite trekt u waarschijnlijk weinig toehoorders. Uw website is immers een winkeltje in de middle of nowhere. U kunt beter uw zeepkist daar neerzetten waar uw doelgroep al komt. Op internet is dat op portals met hun vele bezoekers en vele nieuwsbriefabonnees. (Zie ook ‘Bedrijfswebsites leggen het af tegen portals als het gaat om nieuwe klanten’.) Een portal werkt als een virtuele woonboulevard. Vanaf uw zeepkist kunt u daar uw legende vertellen aan vele duizenden passanten op een dag. Passanten die misschien lijken op Joris en die ook een draak hebben te verslaan. Uw legende gaat dan mee in de nieuwsbrief van het portal, zodat u nog meer look-alikes van Joris bereikt. Look-alikes die ook graag de held in uw legende willen zijn en hun draak willen verslaan met uw hulp. Die dus graag bij u kopen. Die onmiddellijk uw legende aanhalen als ze het hebben over uw dienst. Die dus uw verhaal doorvertellen en er daarmee voor zorgen dat uw verhaal een echte legende wordt.

Lijkt u op die Joris in onze legende?

Wanneer u zichzelf herkent in onze legende als Joris (een kleinere dienstverlener) en uw draak is het vinden van nieuwe klanten en u hebt een wapen nodig om als held uw draak te verslaan, dan willen wij graag uw wapendrager zijn. In de ‘Workshop Creëer uw eigen Blue Ocean’ reiken we u dan het wapen aan en vertellen we u hoe u uw eigen merk en uw eigen legende maakt. We bieden u ook en plaats aan om uw zeepkist te plaatsen voor 60.000 bezoeker per maand en 15.000 abonnees op de nieuwsbrief, zodat uw legendes ook gehoord worden. Meer hierover leest u in het artikel ‘Wat als uw internetmarketing niet werkt’.

Download:       

No related posts.

1. Last van de recessie
2. Wat is een ‘Blue Ocean’?
3. De ‘Red Ocean’ van adviesbureaus
4. Het gaat om waarde-innovatie
5. De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus
6. De concurrentie is niet meer relevant

1. Last van de recessie

Nederland verkeert in een recessie en eigenlijk niemand kan zeggen, dat dat geen invloed op hem heeft. Ook adviseurs, consultants, detacheerders, interimmers of hoe u ze wilt noemen niet. Hun klanten moeten bezuinigen. Dan vormen de externen altijd een aandachtspunt. Zonder pardon echter alle externen eruit gooien is vaak het kind met het badwater weggooien. Juist tijdens een recessie is het nodig om flexibel en innovatief te zijn. Juist nu zullen bedrijven op zoek moeten gaan naar nieuwe mogelijkheden.
Centraal daarbij staat, dat ze de concurrentie niet te lijf moeten gaan. Dat zou een waarde vernietigende krachtsinspanning zijn. Ze komen dan te zwemmen in een bloederige ‘Red Ocean’, waarin haaien elkaar verscheuren. Het is zaak op zoek te gaan naar een ‘Blue Ocean’, waar concurrenten irrelevant zijn. En juist in de ideevorming daarover kan de creativiteit van een niet door bedrijfsblindheid gehinderde adviseur zeer nuttig zijn. Niet als dienstverlener of als werker, maar als creatieveling die alternatieven aandraagt. En zodra die alternatieven bekend zijn, kunnen bedrijven de uitvoering ervan zelf doen. Daar zijn geen externen voor nodig.

2. Wat is een ‘Blue Ocean’?

De rode oceanen omvatten alle sectoren die nu bestaan: de bekende markt.
In deze oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.
De ‘Blue Oceans’ omvatten alle sectoren die nu nog niet bestaan. Ze staan voor een markt die nog niet is aangeboord. Er is sprake van vraagcreatie met kansen voor een zeer rendabele groei. Sommige ‘Blue Oceans’ worden gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen de ‘Red Oceans’. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden zoals Cirque du Soleil deed. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen.
In de toekomst zal, volgens Kim en Mauborgne, auteurs van het boek ‘Blue Ocean-strategy’ de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden, met kansen voor winstgroei. De auteurs spreken over waarde-innovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. met een focus op de klant, de prijs en de kosten en gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van 150 grote en kleine bedrijven, die een dergelijke strategische waarde-innovatie realiseerden.

Kim en Mauborgne definieerden drie voorwaarden voor het vinden van een succesvolle ‘Blue Ocean’-strategie:

1. Stel de focus vast; op een beperkt aantal punten moet iets geheel anders worden geboden dan de concurrenten doen.
2. Dit onderscheidend vermogen vertaalt zich in een waardecurve voor de klant, waarin beschreven wordt waarin wordt afgeweken van de concurrenten (uw ‘Blue Ocean’).
3. Bedenk een overtuigende leuze.

3. De ‘Red Ocean’ van adviesbureaus

Een adviesbureau past deze theorie natuurlijk eerst toe op zijn eigen sector en kijkt wat de kenmerken zijn van de ‘Red Ocean’ zoals die momenteel bestaat. Het verdienmodel voor adviesbureaus bestaat uit het verkopen van toegesneden pakketjes kennis, verpakt in vlees en bloed in eenheden van bij voorkeur 8 uur per dag. Omdat adviesbureaus vaak nogal wat minder ervaren adviseurs in dienst hebben, is het van belang dat het probleem van de klant vertaald wordt naar een aanpak om tot een oplossing te komen, die ook een minder ervaren adviseur kan leveren. Hiervoor hebben de meeste adviseurs een waterdichte strategie.
De klant wil van A naar B. Tijdens deze tocht moet hij een aantal obstakels overwinnen zoals bijvoorbeeld rivieren, die moeten worden overgestoken. De adviseur heeft een uitgebreid handboek bij zich, waarin beschreven staan de generieke methode om klanten van A naar B te brengen en allerlei technieken om obstakels te overwinnen. Uiteraard kent de adviseur zijn handboek. Hij neemt dus de klant in A bij de hand om hem mee te nemen naar B. Natuurlijk hanteert de adviseur zijn kompas, zoals de methode voorschrijft. Weldra komen klant en adviseur aan bij de eerste rivier. In het handboek staat een techniek beschreven hoe de rivier over te steken. De adviseur opent zijn tas en haalt er een aantal stenen uit en mikt deze op een doorwaadbare plaats in de rivier, precies zoals het handboek voorschrijft: de stepping stones.

Figuur 1: Stepping stones

De adviseur analyseert of de stepping stones juist liggen en adviseert de opdrachtgever hoe hij moet lopen en springen om zo mogelijk met droge voeten aan de overkant te komen. Het lukt nagenoeg perfect. Vijf minuten later staan klant en adviseur samen aan de overkant met slechts één natte sok. Dit spelletje herhaalt zich een aantal malen. Enkele maanden later komt B in zicht, precies zoals de opdrachtgever zich dit had voorgesteld. Samen zijn klant en adviseur van A naar B gekomen. Het handboek heeft weer uitkomst geboden. De minder ervaren adviseur is weer wat meer ervaren geworden in de ogen van het adviesbureau. En dat is natuurlijk waar. Maar heeft deze minder ervaren adviseur ook iets geleerd, waarmee hij meer toegevoegde waarde kan leveren aan de klant? Misschien zoiets als hieronder weergegeven?

Figuur 2: Toegevoegde waarde aan de klant

4. Het gaat om waarde-innovatie

Wil een adviesbureau overleven in deze tijd, waarin klanten behoefte hebben aan waarde-innovatie, dan zal het zelf aan waarde-innovatie moeten doen. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)
Als we kijken naar de huidige waardepropositie aan klanten, dan concurreren adviesbureaus vaak op de volgende aspecten:

• prijs/prestatie;
• tarief;
• reputatie van het bureau;
• bewezen methoden voor een aanpak;
• add-ons (de verpakking van de dienst, glossy uitstraling van marketing en huisvesting en de toeters en bellen, die weinig toegevoegde waarde hebben voor de klant);
• certificeringen;
• ervaring van het bureau;
• ervaring van de adviseur.

In onderstaand profiel is aangegeven hoe de sector scoort op deze klantwaarden.

Figuur 3: Klantwaarden

Het profiel van de grote adviesbureaus wordt weergegeven door de groene lijn, terwijl de meeste kleinere adviesbureaus een profiel hebben als van de rode kromme. Veel kleinere adviesbureaus zwemmen dus in een rode oceaan met haaien, waartegen ze niet echt kunnen concurreren. Ze missen nu eenmaal de schaalgrootte om op alle punten te concurreren met hun grote concullega’s. Hun waardepropositie aan klanten zal dus moeten veranderen.

5. De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus

Het is voor de kleinere adviesbureaus hoog tijd om een Blue Ocean te creëren, waarin de concurrentie van de grote adviesbureaus niet meer relevant is. Per onderscheidend punt in de waardepropositie aan de klant zullen ze moeten bekijken, wat de relevantie is voor hun aanbod. Daarbij komen vragen aan de orde als:

• Wat kunnen we schrappen?
• Wat kunnen we afzwakken?
• Wat moeten we versterken?
• Wat moeten we toevoegen?

Uit hun SWOT-analyse weten kleinere adviesbureaus, dat hun adviseurs gemiddeld veel meer ervaren zijn dan de adviseurs van grote adviesbureaus, die tenslotte de opleidingspool vormen voor adviseurs in Nederland. Als een adviesbureau het vak echt beheerst, is het niet meer zo afhankelijk van de reputatie, marketing en glamour van die grote adviesbureaus en kan het zelf iets opzetten. Mits het natuurlijk wel zijn eigen ‘Blue Ocean’ creëert.
Wat een klein adviesbureau moet toevoegen is natuurlijk de transparantie aan de klant over wat het voor hem kan betekenen. De klant moet het bureau tenslotte inhoudelijk kunnen beoordelen op de ervaring in het oplossen van zijn probleem. Niet op basis van een vage methodiek, maar op basis van concrete cases en relevante best practices. Kennis delen is daarvoor een absolute must en moet toegevoegd worden. De bewezen methoden kunnen worden afgezwakt, want die heeft een ervaren adviseur in zijn marketing veel minder nodig. En ook de add-ons, die toch doorbelast moeten worden aan de klant, zijn veel minder nodig en kunnen deels zelfs geschrapt worden. Het gaat erom dat de adviseur zijn klant, die denkt dat hij een rivier over moet steken via stepping stones, eenvoudig kan wijzen op het bestaan van de brug. De klant moet bij de adviseur de experience krijgen van ‘what you see is what you get’ (WYSIWYG).
Juist dat maakt, dat de prijs/prestatie die een klein bureau kan leveren veel hoger is dan die van grotere adviesbureau. Zo’n klein bureau is namelijk in staat om direct oplossingen aan te dragen, zonder een uitgebreid methodisch onderzoek te hoeven doen. Het zal dus minder uren hoeven maken bij de klant, maar zal er dan wel voor moeten zorgen, dat het zijn tarief op peil brengt. Het voordeel van een factor twee goedkoper te kunnen aanbieden aan de klant is voor die klant al voldoende winst. Als het bureau dan ook nog in staat is om daadwerkelijk een factor 4 goedkoper te leveren, dan hoeft het niet eens omhoog met zijn tarief. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

6. De concurrentie is niet meer relevant

In zo’n ‘Blue Ocean’ kunnen grote adviesbureaus met hun grote aantallen juniors en mediors niet komen. De keerzijde is wel, dat kleinere bureaus ook ‘nee’ moeten kunnen verkopen, als de klant hen vraagt voor klussen waar ze niet zeer ervaren in zijn. En zeker in deze tijd van recessie hebben ze hier wel eens moeilijk mee. Toch moet de klant kunnen rekenen op WYSIWYG.
De ‘Blue Ocean’ voor kleinere adviesbureaus kunnen we dan via de blauwe curve in het strategieplaatje weergeven:

Figuur 4: De blue ocean voor kleinere adviesbureaus

Twee aspecten zijn dus toegevoegd en op andere punten zijn andere keuzes gemaakt. Kleine bureaus hebben tenslotte geen marketing machine en willen dat de klant voor hen kiest om wat inhoudelijk de toegevoegde waarde voor de klant is. Alle verpakking om de dienst moet worden weggesneden. De klant koopt tenslotte geen diensten, maar koopt het alternatief wat hij nodig heeft. Niet in pakketjes van steeds 8 uur verpakt in pak en stropdas, maar in pakketjes toegevoegde waarde, zoals de klant het wil en het het bureau past. (Zie ook ’ Blue Ocean strategie voor coaches, adviseurs en opleiders’.) En daar zijn we dus bij de leuze voor kleinere adviesbureaus: “Goede adviseurs bieden geen uren  maar het alternatief”.

Herziene versie: 7 december 2010

Download:       

No related posts.

1. De feiten over NEN 7510
2. Geen keurslijf voor beveiliging van patiëntgegevens
3. Hoe gaat u hiermee om?

1. De feiten over NEN 7510

De toch al veel geplaagde zorginstellingen worden nu weer belast met de NEN 7510 voor informatiebeveiliging. Aan ZBC zijn hierover vragen gesteld. Graag willen we deze in dit artikel klip en klaar beantwoorden.
De NEN 7510 norm is afgeleid van de ISO 27002 norm (voorheen ISO 17799 en nog eerder de Code voor informatiebeveiliging), maar toegespitst op zorginstellingen. Voor de invoering van deze NEN 7510 kunt u daarom het schema voor de pragmatische invoering van ISO 27002 gebruiken. (Zie ook ‘ISO 27001 of 27002 ‘lean en mean’ implementeren als security management systeem’).
Invoering van NEN 7510 is door het IGZ voor zorginstellingen verplicht gesteld. Dat betekent echter niet, dat alle maatregelen die in NEN 7510 beschreven staan, daadwerkelijk ingevoerd moeten worden. Het gaat erom dat de doelstellingen uit NEN 7510 gehaald worden. De maatregelen zijn best practices die afhankelijk van het risicoprofiel van de zorginstelling en haar beleidsuitgangspunten gebruikt kunnen worden. Slechts de audit is verplicht en deze wordt uitgevoerd op basis van de door de zorginstelling zelf opgezette norm. (Zie ook ‘ISO 27002, de Code voor Informatiebeveiliging nader toegelicht’.) Hierbij geldt het principe ‘Pas toe of leg uit’.
Adviseurs van grote bureaus op dit gebied leggen dit vaak anders uit. Uiteraard valt er voor hen veel meer te halen uit een complexere normatieve aanpak, zoals die bijvoorbeeld in ISO 27001 wordt beschreven. (Zie ook ‘ISO 27001 of ISO 27002 als norm voor uw informatiebeveiliging’.) Maar het Steunpunt NEN 7510 schrijft niet voor niets op zijn site: 

“De norm NEN 7510 helpt de verantwoordelijke (zorginstelling) de (voor haar) relevante maatregelen te bepalen en in te voeren. Een zorginstelling moet duidelijk kunnen maken dat er een goed beheer wordt gevoerd.” 

Ook al zou u uit diverse andere uitlatingen op de site van het Steunpunt NEN 7510 misschien de conclusie kunnen trekken dat het wel gaat om verplichte maatregelen, toch is dat niet het geval! 

2. Geen keurslijf voor beveiliging van patiëntgegevens

Ook Salo van Berg, manager bij Ernst & Young Advisory, en Peter Kits, advocaat bij Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen zijn er duidelijk over. Onder de kop ‘Geen keurslijf voor beveiliging van patiëntgegevens’ schrijven ze op maandag 19 november in het FD naar aanleiding van een incident waarbij ze klaarblijkelijk betrokken waren het volgende: 

“De Inspectie voor de Gezondheidszorg en het College bescherming persoonsgegevens hebben twintig ziekenhuizen getoetst op informatiebeveiliging. Aan vier ziekenhuizen is een last onder dwangsom opgelegd. Het niveau van informatiebeveiliging zou niet voldoen aan ‘de norm’. 

Deze actie heeft het nodige stof doen opwaaien, maar is aanvechtbaar. Artikel 13 van de Wet bescherming persoonsgegeven (Wbp) verplicht een organisatie ‘passende technische en organisatorische maatregelen ten uitvoer te leggen om persoonsgegevens te beveiligen’. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) en het College bescherming persoonsgegevens (Cbp) zien voor de zorg de NEN norm 7510 die over informatiebeveiliging binnen de zorgsector gaat, als een gezaghebbende sectorale uitwerking hiervan en daarom als dé norm waaraan getoetst moet worden. 

Voldoet een zorginstelling aan de NEN7510, dan wordt voldaan aan artikel 13 Wbp. Er zouden dan eveneens voldoende waarborgen zijn om verantwoorde en veilige zorg te bieden in de zin van artikel 2 Kaderwet Zorginstellingen (KZ). Hoewel de IGZ en het CBP in het Rapport Informatiebeveiliging in ziekenhuizen stellen dat ook op andere wijze aangetoond mag worden dat informatiebeveiliging in orde is, toetsen zij uitsluitend aan de NEN7510.” 

Dan vervolgen Van Berg en Kits met wat ik in hoofdstuk 1 al heb verwoord: 

“Deze norm wordt door de toezichthouders als dwingendrechtelijk behandeld. Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport houdt dit in stand, aangezien alle ziekenhuizen in 2010 een externe audit – systematische controle – moeten laten uitvoeren op implementatie van de norm 7510. 

De norm als dwingend te hanteren is onjuist en aanvechtbaar. Op de eerste plaats geeft de NEN7510 een kader en geen concrete(re) invulling van de termen ‘passende maatregelen’ en ‘verantwoorde zorg’. In de Wbp en Kw zijn door de wetgever bewust open normen opgenomen. Dit betekent dat de verantwoordelijke voor de verwerking van persoonsgegevens zelf mag bepalen wat een passend beveiligingsniveau is.” 

Ook Van Berg en Kits constateren dus dat het de zorginstelling zelf is, die de norm bepaalt. Daarom gaan ze verder: 

“Binnen dat kader kan de NEN7510 niet als dwingendrechtelijk worden gehanteerd. De NEN7510 is niet publiekrechtelijk, maar ontstaan vanuit een maatschappelijke behoefte van zelfregulering. Het is ongewenst dat een norm ‘wet’ wordt zonder democratische controle. Een dynamische verwijzing – zonder versienummer – in een wet is vanuit staatsrechtelijk oogpunt ontoelaatbaar.” 

 3. Hoe gaat u hiermee om?

Voor mij is de discussie niet nieuw. Ik heb hem eerder gevoerd namens een productschap, dat in het kader van de toewijzing van Europese subsidies ook ISO 27002 gecertificeerd moesten worden. De begeleiders vanuit het ministerie van LNV kwamen destijds met allerlei dwingende eisen. Productschappen die daarop ingingen, moesten meer dan 2000 maatregelen invoeren. Het productschap dat ik begeleid heb, kon volstaan met 16 maatregelen en kwam net als de andere productschappen door de audit. (Zie ook ‘Professionele informatiebeveiligers maken zich vaak ongeloofwaardig’.)
Alleen als de directie alle best practices van toepassing verklaart op de eigen zorginstelling, dan zal die zorginstelling aan al die best practices moeten voldoen. De maatregelen liggen dan aan de bovenkant van het volgende plaatje. 

Figuur1: Balans tussen veiligheid en verspilling

Dat dat tevens leidt tot een forse verspilling, is volstrekt evident. Echter, als het gaat om informatiebeveiliging moet de organisatie ‘in control’ zijn. Om dat te bereiken dient men te kiezen voor de gele diagonaal. Het management moet primair het systeem bewaken. En niet door verstand te krijgen van informatiebeveiliging of van NEN 7510, maar door de kleurtjes te bewaken en hierop zo nodig bij te sturen. (Zie ook ‘Managementrapportage risicoprofiel informatiebeveiliging ISO 27001 of 27002′.)
De Wet bescherming persoongegevens spreekt over een passende beveiliging van persoongegevens. 100% beveiliging bestaat niet en zelfs het streven hiernaar is vanuit het perspectief van kostenbesparing ongewenst. Slim beveiligen helpt daarom veel beter. (Zie ook ‘Preventie dataverlies (DLP) geeft een betere beveiliging’.) 

Herziene versie: 6 september 2010

Bron:
Salo van Berg en Peter Kits, ‘Geen keurslijf voor beveiliging van patiëntgegevens’. In: Het Financieele Dagblad. 19 oktober 2009.

Download:       

No related posts.

1. Misverstanden klantgerichtheid
2. Management van klantgerichtheid
3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof
4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist
5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

1. Misverstanden klantgerichtheid

Wordt u af en toe ook helemaal gestoord van de klantgerichtheid van

• die verkoper die alle begrip heeft voor uw wensen;
• die telemarketeer die u nog een prettige dag toewenst;
• die servicemedewerker die u vol begrip uitlegt dat uw klacht niet in behandeling genomen kan worden vanwege de verkoopvoorwaarden waarmee u ooit (maar nooit bewust) akkoord bent gegaan;
• die functionaris bij de politie die u vriendelijk uitlegt dat u weliswaar gelijk heeft, maar dat een eventuele aangifte niet in behandeling zal worden genomen?

Natuurlijk zijn deze mensen alleen maar de goed in klantvriendelijkheid afgerichte boodschappers van het kwaad. De organisatie waarmee u een overeenkomst heeft, is zeker niet klantvriendelijk, althans de klantvriendelijkheid houdt niets meer in dan dat men uw klandizie niet wil verspelen.
Er blijkt een groot verschil te bestaan tussen de klantvriendelijkheid van medewerkers en de klantgerichtheid van de organisatie waar die medewerkers werkzaam zijn. Helaas voor de klant hebben deze twee begrippen niets met elkaar te maken.

1.1 Verhullende definities klant en klantgericht

Een veelgebruikte beschrijving van de klantgerichte organisatie is de volgende:

Een klantgerichte organisatie stelt de klant centraal bij zaken zoals: verkoop, service, het onderhouden van contacten en de communicatie. Veel mensen zijn van mening dat die benadering goed is voor het succes van een organisatie. Bedrijven verliezen vaak klandizie als ze te weinig klantgericht zijn. Dat betekent echter niet dat de klant altijd gelijk heeft. Klanten hebben naast rechten ook plichten. Ook klantgerichte medewerkers of bedrijven moeten oog houden voor de zakelijke kant. Veel consumenten willen, net als de bedrijven, graag zo veel mogelijk bereiken tegen zo weinig mogelijk moeite of kosten. Het vinden van een balans is een onderdeel van iedere commerciële activiteit.

Op het eerste gezicht lijkt deze omschrijving redelijk. Toch mist er iets. Zeker als we haar houden naast de volgende definitie van de klant:

Klanten zijn individuen, huishoudens, organisaties die een relatie hebben met de onderneming (dan wel deze in het verleden hebben gehad of in de toekomst zullen hebben); externe klanten staan buiten de onderneming, interne klanten zijn personen of afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan diensten worden aangeboden.

Kijkend naar deze definitie lijkt het erop dat de klant blij mag zijn, dat er een dienstverlener is, die bereid is om met hem een relatie aan te gaan om zijn diensten te leveren. De verpakking van de klantgerichte organisatie is uiteraard klantvriendelijk, mits de klant maar wel goed begrijpt dat de klant er is voor de dienstverlener en de dienstverlener niet voor de klant. Kortom, de dienstverlener is middelpunt van het heelal en de focus is sterk intern gericht. Van dergelijke dienstverleners kennen we er heel veel.

1.2 De echte klantgerichte organisatie

Een echte klantgerichte organisatie is er voor de klant en zorgt ervoor dat degene die een vraag ontvangt ook direct de probleemeigenaar wordt. De organisatie zal de achtergronden van het probleem weliswaar achterhalen, maar eerst vaststellen hoe de klant het beste geholpen kan worden. Prioriteit één is het zo snel mogelijk oplossen van het probleem. Pas daarna wordt gekeken hoe het probleem heeft kunnen ontstaan en hoe er lering uit getrokken kan worden. De klant wordt dus adequaat geholpen, zodat hij weer verder kan. Hij zal graag, indien relevant, een redelijke prijs betalen voor de bewezen dienst (de eerlijke ruil tussen toegevoegde waarde en de vergoeding).
Echter juist organisaties die niet goed in staat zijn toegevoegde waarde te leveren aan de klant, roepen om het hardst, dat ze klantgericht zijn. Vooral zij hebben het nodig, dat de klant niet meer kan zien dan de klantvriendelijke verpakking. (Zie ook ‘Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners die niets te bieden hebben’.)
In dit kader willen we ingaan op de interne mechanismen die veelal de oorzaak zijn van het ontbreken van klantgerichtheid bij met name dienstverleners en non-profit organisaties.

2. Management van klantgerichtheid

Hoe nu krijg je een organisatie intern klantgericht? Eigenlijk is het heel simpel: doen wat je in je klantgerichtheidsdefinitie hebt bepaald.
Te vaak verwacht het management dat door het noemen van klantgerichtheid in missie, visie en strategie, de rest van de organisatie die klantgerichtheid wel oppakt. Maar zo werkt het niet. Voor de interne organisatie is een uitwerking in verantwoordelijkheden, bevoegdheden, processen en middelen noodzakelijk. In feite komt het erop neer, dat de bedrijfslogistiek ingericht moet worden en dat er een keuze gemaakt moet worden, voor welke processen efficiency en effectiviteit de belangrijkste stuurmiddelen zijn om de klant optimaal te kunnen bedienen. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) Daarbij moeten vragen beantwoord worden als welke kanalen gaan we ondersteunen, welke bevoegdheden krijgen de mensen, welke hulpmiddelen worden ter beschikking gesteld, welke prioriteit wordt gehanteerd.
Uiteindelijk:

• moet je proces ervoor zorgen dat je voor ieder klantprobleem een goede aanpak hebt om de juiste diagnose te kunnen stellen en te bepalen wat er moet gebeuren;
• moeten de medewerkers die de vragen aannemen de vaardigheden hebben om een diagnose te stellen; hierin moeten ze getraind en begeleid worden en moet hun proactiviteit worden aangeleerd dan wel moet proactiviteit worden gestimuleerd;
• moeten frontoffice medewerkers toegang hebben tot de kennis waarmee zij de klant snel en adequaat kunnen helpen; als deze medewerkers eerst onnodig moeten doorverwijzen, neemt te klanttevredenheid af en nemen de interne kosten toe;
• moet bij klachten weliswaar een diagnose worden gesteld, maar moet de focus zijn “eerst oplossen en dan de juiste afronding regelen”; vaak wordt dit niet gedaan, omdat de dienstverlener eerst zekerheid wil hebben of hij er financieel niet bij inschiet of omdat medewerkers niet de juiste bevoegdheden hebben.

Helaas blijken veel organisatie in de praktijk helemaal niet klantgericht te zijn en er ook geen enkele behoefte aan te hebben dit te worden. Het gaat dan meestal om kennisintensieve organisaties, die op het gebied van klantgerichtheid niet verder zijn gekomen dan het verpakken van kennis in klantvriendelijke mensen. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) Initiatieven om de klantgerichtheid verder te verbeteren en de kosten (zowel de eigen kosten als de kosten voor de klant) te verlagen, zijn steeds een snelle dood gestorven en vaak zelfs zijn dergelijke initiatieven van medewerkers afgestraft in het volgende functioneringsgesprek. De organisatie heeft tenslotte haar perceptie van adequate bedrijfsvoering niet voor niets omgezet in allerlei regeltjes en scripts voor klantcontacten en deze regeltjes dienen niet te worden overtreden door medewerker die toevallig een klantvriendelijke opwelling krijgen. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.) Maar zodra niet meer de uitgangspunten maar de regeltjes centraal staan, vervreemdt een organisatie van haar klanten.

3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof

De belangrijkste grondstof die kennisintensieve dienstverleners als bijvoorbeeld adviesbureaus, detacheringbureaus, ICT-bedrijven, marketingbureaus, advocaten en medisch specialisten gebruiken, is kennis. Als we echter zien wat zij leveren aan de klant, dan is dit in veel gevallen ook weer kennis, zij het in een andere verpakking en op een andere plaats. We noemen een aantal voorbeelden:

• Een organisatieprobleem wordt onderzocht en geanalyseerd, er wordt een ontwerp gemaakt voor de oplossing en zie daar, wat krijgt de klant: kennis in de vorm van een rapport, waarmee de klant vervolgens wat kan doen.
• Een detacheringsbureau levert kennis in de vorm van een soort uitzendkracht; de uitzendkracht maakt met behulp van zijn kennis een kennisintensief product in de vorm van een projectplan, een stukje software, procesbeschrijvingen of iets dergelijks.
• Een marketingbureau inventariseert de behoefte van een klant, gaat brainstormen, maakt een storyboard en levert uiteindelijk in de vorm van een actieplan, teksten, brochures, of een illustratie de overgepakte kennis, waarmee de klant aan de slag kan.
• De advocaat verdiept zich op kosten van de klant in de klantproblematiek en in de dossiers over de zaak, voegt hier een snufje juridische kennis aan toe en verpakt dit tenslotte in een pleidooi voor de rechter.

In al deze gevallen zul je als klant de verpakking van de benodigde kennis in moeten huren, tegen uiteraard de kosten per uur van deze verpakking. Of de inhoud van de verpakking wel overeenkomt met wat beloofd is, valt niet na te gaan. Hooguit worden een CV en referenties geleverd, waarvan echter de inhoud oncontroleerbaar is. Bovendien zijn je kosten totaal onvoorspelbaar en het resultaat onzeker, want de klant blijft probleemeigenaar. Als het opvolgen van het advies niet het gewenste resultaat heeft, de campagne geen business oplevert of het pleidooi de rechter niet kan overtuigen, dan zit de klant met de brokken.
Hoe lang zal de klant dit nog pikken? In feite betaalt hij alleen voor een grondstof, waarop vrijwel geen toegevoegde waarde wordt geboden. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Vergelijk dit eens met de pharma. Daar wordt net zo lang geïnvesteerd in R&D tot de kennis voor een remedie gevangen is in een werkend medicijn en er nauwkeurig bekend is voor welke problemen dit medicijn werkt en wat de bijwerkingen zijn. Natuurlijk, medicijnen zijn soms duur. Als je echter de kosten voor een medicijn vergelijkt met wat je neer moet tellen voor de hiervoor genoemde dienstverleners, dan gaat het meestal om peanuts. En iets soortgelijks geldt voor kennisintensieve dienstverleners als Philips, ASML, Microsoft enzovoort. Zij leveren pas als de kennis verpakt is in een product, dat eenvoudig is te distribueren.
Dienstverleners zijn vaak meesters in het opblazen van het klantprobleem tot een heus, uniek project, waarbij begonnen wordt bij de probleemstelling en waarbij het probleem getackeld wordt via methodieken die een goed proces en een goede communicatie waarborgen. De klant koopt dus in feite helemaal geen product, maar een proces, van doorgaans een gerenommeerd merk. Garanties betreffen altijd het proces en nooit het product. (Een illustratief voorbeeld vindt u in het artikel: ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd.)

4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist

Dat monopolisten de marktwerking verstoren, is een bekend feit, want als klant heb je geen alternatief. Vaak denken we hierbij aan de overheid. Praktisch gezien echter is het aantal monopolisten veel groter. Denkt u maar eens aan afspraken tussen aanbieders, zoals bij de bouwfraude.
In feite is er altijd sprake van een monopoliesituatie, als de klant geen alternatief heeft voor de levering van de door hem gewenste dienst. Strikt genomen zou je het standpunt kunnen innemen, dat er altijd wel alternatieven zijn en dat het aan de klant ligt, als hij er niet naar op zoekt gaat. Echter de effort die de klant moet steken in het zoeken naar een alternatieve dienstverlener staat in geen relatie tot de voordelen in prijs/prestatie, die dit oplevert. Enkele voorbeelden:

• Verzekeraars bieden allemaal vergelijkbare pakketten; ze baseren hun risicoanalyse allemaal op dezelfde basisgegevens. Als het gaat om een passende verzekering zijn de service van de tussenpersoon en een snelle uitkering bij schade dan ook doorslaggevend voor de keuze van de klant. Maar de tussenpersoon vervangen of uitschakelen brengt vaak hoge kosten met zich mee in verband met kennisoverdracht.
• De duurste gemeente in Nederland rekent ongeveer 10 maal zoveel aan legeskosten als de goedkoopste. En natuurlijk, u kunt verhuizen.
• U heeft om 10 uur een afspraak vlak bij het station in plaats X. Op het station hoort u dat de trein vertraging heeft, misschien zelfs is uitgevallen. De NS beroept zich op het feit u vandaag vervoer van A naar X te moeten garanderen, maar natuurlijk niet op een bepaald tijdstip.
• U krijgt gas, water en elektriciteit geleverd door de nutsbedrijven, maar bij allemaal geldt, dat zij in geval van een storing alleen een inspanningsverplichting hebben om de storing te herstellen en dat u schade in geen geval op hen kunt verhalen.
• Uzelf, uw medewerkers of kinderen volgen onderwijs. Maar wat is eigenlijk het product dat geleverd wordt?

In alle bovengenoemde situaties geldt, dat er geen product wordt geleverd. Vergelijken op producteigenschappen is dus onmogelijk. En als er geen product is, dan wordt er uiteraard ook geen productaansprakelijkheid geboden. In alle gevallen blijf je als klant zelf probleemeigenaar. Kortom, je bent geen klant, maar een soort van begunstigde.
In het ontbreken van een klantfocus bij kennisintensieve dienstverleners speelt de politiek een belangrijke rol. De politiek bepaalt veelal de budgetten en de regels waaraan dergelijke organisaties moeten voldoen. Om de bekostiging veilig te stellen worden ze gedwongen om puur op basis van kosten te sturen. En veelal worden de regels niet vastgesteld op structurele basis, maar op basis van incidenten. Bovendien wordt het credo ‘regels zijn regels’ toegepast, hoe klantonvriendelijk die regels misschien ook zijn. Alleen door interne efficiency kunnen deze organisaties hun continuïteit waarborgen en iedere investering in klantgerichtheid is in feite weggegooid geld.
Voor de controle op de, zoals de politiek het noemt, marktwerking worden allerlei toezichthouders in het leven geroepen, die ook allerminst klantgericht zijn. Zo krijgt een ziekenhuis een 40 toezichthouders over de vloer met elk hun pakket aan eisen waaraan het ziekenhuis moet voldoen, waarbij aangetoond moet worden dat het eraan voldoet. (In het artikel ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’ gaan we dieper in op deze problematiek.) Vanuit de organisatie gezien is het uiteraard verstandig om te focussen op de interne processen; de klant bestaat toch niet. Er worden dan ook termen gebruikt als burger, patiënt, cliënt of gebruiker en klantgerichtheid bestaat uit niets meer dan het eerder beschreven sausje van klantvriendelijkheid.
En de klant heeft geen stuurmiddel; hij betaalt voor geleverde diensten veelal niet rechtstreeks aan de dienstverlener, maar in de vorm van belasting of premie aan de bevoegde instellingen. Vervolgens is het weer de politiek die mag besluiten hoe het geld van de klant wordt verdeeld over de dienstverleners. Kortom, de klant, of we hem nu burger,  patient of nog anders noemen, is het slachtoffer van de besparingen, doordat procesverbetering tegelijkertijd onder het tapijt wordt geschoven. (Zie ook ‘Business Process Management Framework’.)

5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

Zowel in de non-profit als bij dienstverleners ontbreekt dus vaak een product dat je als klant kunt kopen. Meestal koop je slechts een proces of deelresultaten, die je, om in je behoefte te voorzien, zelf mag assembleren tot het door jou gewenste product. En er is zeker geen frontoffice die je probleem kan overnemen. Als klant blijf je probleemeigenaar en als je geen dienstverleners inschakelt om iets de doen, dan blijf je met je probleem zitten.
Voor de dienstverlener is er in de huidige situatie uiteraard geen enkele reden om het productieproces te verbeteren. Hij zou dan een dief van zijn eigen portemonnee worden. Pas als er een alternatieve aanbieder komt, die wel klantgericht is, dan vaak blijkt, dat de oorspronkelijke aanbieder gestuurd heeft op zijn eigen winstoptimalisatie en niet op voordelen voor de klant. De klant was een melkkoe en dat moest vooral zo blijven.
Als we de situatie vanuit logistiek perspectief bekijken, zien we dat de logistiek volstrekt verwaarloosd is. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Hierdoor ontbreekt het besef dat door een mix van effectiviteit en efficiency voor alle partijen een beter resultaat behaald kan worden.

5.1 Dienstverleners

Dienstverleners produceren vaak geheel op order. Zij investeren niet in de omzetting van de grondstof kennis tot een eindproduct voor de klant of tot een halffabricaat, dat via een simpel proces tot een voor de klant op maat gemaakt product geassembleerd kan worden. (Zie ook ‘Continu verbeteren van processen als innovatie geen optie is’.) Dat betekent dat het klantorderontkoppelpunt (KOOP) geheel links ligt, waardoor er nergens in het proces oog is voor de efficiency van het proces. En omdat het geleverde eindproduct (geselecteerde kennis in een nieuwe verpakking) nauwelijks toegevoegde waarde biedt ten opzichte van de grondstof, is het zelfs ongewenst om dit KOOP dichter bij de klant te leggen. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.) Het is in die situatie van het hoogste belang de illusie van productiviteit in stand te houden. Marktleiders spelen elkaar dan ook vaak de bal toe, want ze hebben een hekel aan klokkenluiders.
Er is echter wel degelijk sprake van een vrije markt. Klanten kunnen dit spel dan ook zeker beïnvloeden, door meer eisen te stellen aan dienstverleners en aan de investering in hun productieproces. Nu wordt vaak alleen nog gekeken naar reputaties en wordt de aanname gedaan dat als een dienstverlenersorganisatie een bepaalde ervaring heeft, de uitvoerende adviseur ook over de betreffende kennis en ervaring beschikt.

5.2 Non-profit organisaties

Bij non-profit organisaties ligt het klantorderontkoppelpunt vaak geheel rechts; je kunt krijgen wat een dergelijke instelling standaard kan en wil aanbieden. Als je meer wilt, dan regel je dat maar zelf.
Omdat de geldstromen voor de vergoeding niet rechtstreeks lopen van de klant naar de dienstverlener, is de klant in feite afhankelijk van de politiek en van de wijze waarop die zich sterk maakt voor de klantgerichtheid van het systeem. Daar het voor politici (bij de verkiezingen) nu eenmaal gemakkelijk scoren is op het dichttimmeren van misstanden die niet voor zouden mogen komen, is niet te verwachten dat er een beleid gevoerd gaat worden om de klantgerichtheid te verhogen. Daarvoor worden toezichthouders in het leven geroepen. En een simpele kosten-baten analyse leert, dat het voor een dienstverlener nu eenmaal lucratiever is om in te zetten op de interne efficiency dan op het verhogen van de klantgerichtheid. Daarbij komt dat de mentaliteit dikwijls zo is dat men zich richt op indekken (planning en regels) en het behalen van interne succesjes (machtsstrijd). Men is niet bereid te kijken naar oplossingen. (Zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA’.)

5.3 Logistiek voor dienstverleners en non-profit organisaties

Zolang kennisintensieve dienstverleners niet het klantbelang voorop stellen en niet investeren in de logistiek van hun eigen productieproces, zal er geen sprake zijn van klantgerichtheid. Via aanzienlijke investeringen (campagnes, toezichthouders) wordt de illusie in stand gehouden, dat het toch allemaal wel goed geregeld is in Nederland en dat je blij mag zijn hier te mogen leven. Maar een natuurlijke dominantie, zoals deze in het klantorderontkoppelpunt ontstaat, is uit den boze, want deze heeft te veel gevolgen voor de machtspositie van bepaalde partijen.

Herziene versie: 23 november 2010

Download:       

No related posts.

1. Leven we in een maakbare wereld?
2. Kosten van vertrouwen of riskmanagement
3. Controle op vertrouwen
4. Eigen verantwoordelijkheid of normatief denken
5. Risico’s accepteren
6. Risicomanagement is primair meedenken

1. Leven we in een maakbare wereld?

We blijven grijpen naar toezicht om onheil uit te bannen. Bijna dagelijks worden we geconfronteerd met grote crises en kleine rampjes. We nemen vaak voetstoots aan, dat ze door beter management voorkomen hadden kunnen worden. De standaardreactie is meer toezicht en controle om managers voor falen te behoeden onder het motto ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’. Zeker de overheid vervalt snel in deze Pavlov-reactie. Zo worden bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs tientallen procenten van de tijd besteed aan bureaucratie.
In de complexe wereld waarin we leven, met onvolkomen mensen, hangen veel zaken met elkaar samen. Kleine voorvallen kunnen daardoor vaak onverwacht grote gevolgen hebben. Denkt u maar aan het uitvallen van elektriciteit, van internet of van de mobiele telefonie, aan het toetreden van vreemde mogendheden als belangrijke investeerders, aan het uitbreken van een menselijk overdraagbare vorm van vogelgriep of een filmpje van Wilders op internet. Voorkomen kun je zoiets vaak niet. Je moet er dus mee om kunnen gaan. (Zie ook ‘Minister BZK volhardt in denkfout bescherming vitale infrastructuur’.)
Een paar grote affaires eind vorige eeuw hebben geleid tot veel wetgeving (IFRS, Sarbanes Oxley, richtlijnen EU en ECB), die gebaseerd is op de vooronderstelling dat meer toezicht en verantwoording de risico’s verkleinen. Verder heeft het vak risicomanagement een hoge vlucht genomen en groeit de juridificering van afspraken en relaties, naar goed Amerikaans voorbeeld, gestaag. Vertrouwen, een groot goed in menselijke relaties, lijkt door deze juridificering naar Angelsaksische snit, op de achtergrond te geraken. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Daarnaast zien we de toename van interne verantwoordings-, kwaliteits- en certificeringsystemen. Meer toezicht en meer procedureel verantwoord werken, dus meer bureaucratie, lijken het antwoord op allerlei onzekerheden en mogelijk menselijk falen.
Allemaal begrijpelijke reacties. In principe echter leiden ze wel af van de core business van ondernemingen en bij elkaar opgeteld wordt het bureaucratische gehalte erg zwaar, zonder dat effectiviteit en opbrengsten degelijk in kaart worden gebracht.
Deze trend schept natuurlijk werkgelegenheid voor de vele specialismen in governance en risicobeheersing. Maar werkt het nu echt of houden we onszelf een beetje voor de gek, omdat we risico en toeval uit ons leven willen bannen? Na een ongeluk, een ramp, een faillissement of malversatie roepen we collectief dat dit in de toekomst voorkomen moet worden. Politici en bestuurders vluchten gezamenlijk in regeldrift en controle om nieuwe maar valse zekerheden te scheppen. (Zie ook ‘Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap’.)

2. Kosten van vertrouwen of  riskmanagement

Risicoacceptatie en vertrouwen zijn van onschatbare waarde in onze transactiemaatschappij. Wat verfrissend zou het zijn als managers, politici, commissarissen en formele waakhonden op allerlei terrein eens zouden zeggen: wat jammer, we hebben gewoon pech gehad, dit was puur toeval. Of zoals Amerikanen het krachtig verwoorden: ’shit happens’. Of alleen maar: ‘het huidige toezicht heeft gefaald’. In het laatste geval dienen dan alleen de boosdoeners te worden vervangen.
Vertrouwen kweken en vertrouwen uitspreken lijken vaak constructiever dan groepen juristen, rechters, adviseurs en geleerden uitspraken laten doen over oorzaken, verantwoordelijkheden, schuldvraag en ze laten adviseren over nog meer controle, toezicht en regelgeving.
Het is opmerkelijk dat toezicht en controle altijd voor anderen bedoeld zijn. Zelf hebben we het natuurlijk niet nodig. We gedijen het best als we veel ruimte, vrijheid en weinig toezicht hebben. Het lijkt erop dat we zelf precies gedetailleerde instructies en regelgeving niet langer echt serieus nemen. We gaan er echter wel van uit dat anderen er nauwgezet en gehoorzaam mee omgaan. In de tijd van de baas moet je de regels opvolgen. En voor het geval dat niet gebeurt, moeten het toezicht en de controle dichtgetimmerd zijn. Passen creativiteit en motivatie misschien niet in dit begrippenkader?

3. Controle op vertrouwen

Ben van der Veer, voormalig bestuursvoorzitter van KPMG, heeft aangegeven zijn twijfels te hebben over de huidige ontwikkeling. Hij constateert met name een cultuurprobleem, dat kan leiden tot verstikkende juridisering en indekgedrag.
Van der Veer: ‘Regels en het toezicht daarop houden onze samenleving in een wurggreep en ze werken verstikkend. Maar als er een incident plaatsvindt, meent menigeen dat we snel moeten handelen om onregelmatigheden te voorkomen. De maatschappelijke reflex levert echter een vicieuze cirkel van regelzucht op, gevolgd door kritiek op die regelzucht.’
Een kernbegrip is het woord vertrouwen. De bekende uitdrukking ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ vindt ‘Van der Veer niet opgaan. Hij stelt: ‘In essentie gaat het er om dat we het vertrouwen controleren. Zo verzoenen we het dilemma tussen controle en vertrouwen. Ruimte geven aan vertrouwen is ongelooflijk belangrijk; het is een cultuurvraagstuk. Vrijwel iedereen is het erover eens dat de juridisering en het oprukkende indekgedrag eigenlijk niet zo goed bij onze cultuur passen en dat hieraan een halt moet worden toegeroepen. Veel organisaties moeten ‘in control’ zijn over veel risico’s. Zij brengen grote offers om dit doel te bereiken.’
Volgens Van der Veer verduidelijken deze investeringen taken en verantwoordelijkheden en bieden ze een betere verantwoording. De kans dat ondernemingsdoelstellingen worden bereikt neemt toe. Maar de investeringen roepen ook twee vragen op. De eerste is of de hoge investeringen in risicobeheersing wel doeltreffend zijn en daadwerkelijk leiden tot een lager risicoprofiel. De tweede is of risicobeheersing zijn doel niet voorbijschiet en tot ongewenste negatieve effecten leidt, zoals verminderde ondernemingszin, toenemende juridisering, een cultuur van angst en een potentiële aantasting van de concurrentiepositie.

4. Eigen verantwoordelijkheid of normatief denken

Ondernemers zijn mensen die iets ondernemen, niet omdat het moet maar omdat het mag. Ondernemers moeten onderscheidend zijn, anders hebben ze geen bestaansrecht. Dat onderscheidend vermogen zit niet in de naleving van regels. Investeerders verschaffen geen geld aan een ondernemer vanwege het feit dat hij niets fout doet. Het gaat om wat hij goed doet en daarover moet hij verantwoording afleggen. En natuurlijk moet hij niet de wet overtreden of de continuïteit van het bedrijf op het spel zetten, maar dat is een kwestie van algemeen aanvaarde normen en waarden.
Van der Veer onderschrijft dit. ‘Er moet meer ruimte komen voor de eigen verantwoordelijkheid. Dat vergt vertrouwen en kan alleen maar als alle betrokken partijen – bestuurders, commissarissen, toezichthouders, politici en accountants – erachter staan en samen een cultuur creëren die eigen verantwoordelijkheid stimuleert en waarin we elkaar niet in een wurggreep houden. De waarde van cultuur krijgt steeds meer aandacht. Een juiste cultuur verhoogt de kwaliteit van beheersing van processen binnen organisaties, waardoor zij beter in control zijn en beter vertrouwen geven en ontvangen van bijvoorbeeld de toezichthouder. Vertrouwen kun je dan als basisuitgangspunt nemen. Gerechtvaardigd vertrouwen kan leiden tot een andere vorm of intensiteit van toezicht.’ Het is niet de toezichthouder die hierbij de spelregels bepaalt, maar de ondernemer en het management doen dat. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)

5. Risico’s accepteren

We hebben nu toezicht en regels genoeg. We moeten beter worden in het goed laten werken en uitvoeren ervan. Dus: wetgever, toezichthouders en bewakers aan de slag en met zijn allen gewoon een beetje meer risico accepteren en weten hoe wezenlijk het is om toezicht en controle te doseren. Het geconditioneerd symbolisch blijven grijpen naar nog meer toezicht en controle zal uiteindelijk ondernemerschap, reactievermogen en flexibiliteit verminderen, zonder dat de risicoloze samenleving een stap naderbij komt.
Gelukkig zijn er ook positieve ontwikkelingen, die steeds meer doordringen in bedrijfsculturen en steeds breder navolging vinden. We noemen er een aantal.

5.1 Thuiswerken

De mogelijkheid om thuis te werken wordt steeds belangrijker in het ontlopen van files. Thuiswerken wordt zelfs steeds meer gezien als een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Dit geldt met name voor mannen (44%). Het faciliteren van thuiswerken en het bieden van de mogelijkheid om thuis te werken zijn voor werkgevers belangrijke instrumenten om mensen te binden en de wervingscirkel (en visvijver) voor nieuwe medewerkers te vergroten. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.) Dat klinkt logisch. Veel werkgevers doen er echter  nog niets mee. Het lijkt erop dat zij niet geloven dat thuiswerken heel productief kan zijn en dat zij het negatieve effect van file rijden onderschatten.
De angst van werkgevers dat thuiswerkers de kantjes eraf zullen lopen, mist iedere grond. Telewerkers werken juist harder. Ze maken langere werkdagen en werken ook meer per week. Dit blijkt uit onderzoek van TNO Arbeid. ‘Mensen die thuis werken zien niet hoe hard anderen werken. Bovendien worden ze gestuurd op resultaat. Het percentage mensen dat zegt dat ze “overwerk” verrichten zonder compensatie is onder thuiswerkers groter’, zegt Karolus Kraan, onderzoeker bij TNO Arbeid. ‘Thuiswerkers willen echt presteren’, zegt hij. ‘Zelfs het ziekteverzuim is onder thuiswerkers lager. Mogelijk werken thuiswerkers thuis ziek door.’ Ook de techniek is niet meer het probleem. Met de tegenwoordige communicatiemiddelen kunnen zelfs verkopers een groot deel van hun werkzaamheden uitvoeren vanaf thuis. (Zie ook ‘Via webconferencing veel meer dan alleen tijd en geld besparen’.)
TNO definieert thuiswerkers of telewerkers als werknemers die minimaal een kwart van hun werktijd vanuit huis ingelogd werken op het netwerk van hun organisatie. In 2004 gold dat voor slechts 4,1% van de werknemers maar intussen is dit aantal fors toegenomen.
Het gaat natuurlijk niet alleen om een betere positie in de arbeidsmarkt en een hogere arbeidsproductiviteit. Ook in het kader van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is de mogelijkheid tot thuiswerken van belang. Uit onderzoek is gebleken dat het langdurig en met grote regelmaat in de file staan een buitengewoon negatieve invloed heeft op de arbeidsproductiviteit. Mensen worden er ongelukkig van en ongelukkige mensen werken nu eenmaal minder hard. Daarnaast heeft het vasthouden aan ouderwetse vormen van werken ook een enorme milieuschade tot gevolg. En dan gaat het niet alleen om de genoemde files, maar ook om het zinloos in stand houden van onnodig veel kantoorruimte. Deze laatste misstand is verantwoordelijk voor maar liefst 40 procent van de CO2-uitstoot in de Europese Unie.
Gelukkig maakt tegenwoordig zelfs VNO-NCW zich sterk voor thuiswerken.

5.2 NEN ISO normen

De eisen van de NEN ISO-normen ontwikkelen zich steeds meer van normatief naar niet-normatief. Een organisatie stelt zelf vast wat gezien haar beleidsuitgangspunten de eisen zijn. Zo kunnen zowel een snackbar als een meer-sterrenrestaurant ISO 9000 gecertificeerd worden. De eisen die men hanteert zullen uiteraard heel erg van elkaar verschillen, maar dat is niet erg. De auditor moet bepalen of de processen ‘in control’ zijn en of naleving van de eisen plaatsvindt.
Hetzelfde zien we bij de normen voor informatiebeveiliging. Steeds meer bedrijven kiezen voor de niet-normatieve ISO 27002 norm in plaats van voor de normatieve ISO 27001 norm. (Zie ook ‘ISO 27001 of ISO 27002 als norm voor uw informatiebeveiliging?’.) Groot voordeel is, dat een organisatie niet voor iedere audit paniekerig moet fingeren, dat voldaan wordt aan de norm. Daar de norm past bij de organisatie, zal de naleving ervan een vanzelfsprekendheid zijn, het volle commitment van het management en de medewerkers genieten en niet de efficiency frustreren.

6. Risicomanagement is primair meedenken

Helaas hebben veel toezichthouders alleen oog voor eigen regelzucht.

Een voorbeeld:
Horeca en ziekenhuizen hebben zowel te maken met een toezichthouder die verordonneert dat de vloer van de keuken een profiel moet hebben om uitglijden te voorkomen, als met een toezichthouder die vanuit het perspectief van hygiëne eist, dat de vloeren volledig vlak zijn. Een boete krijg je dus als organisatie altijd.

Organisaties hebben er altijd belang bij samen te werken met hun stakeholders, zoals klanten, financiers, medewerkers en andere betrokkenen. Beschaming van vertrouwen leidt vrijwel altijd tot beëindiging van de samenwerking, wat per definitie een sanctie is voor alle samenwerkende partijen. Dus geef elkaar de ruimte en vertrouw elkaar. Afspraken over een exitscenario in combinatie met vertrouwen zijn daarom een betere basis voor samenwerking dan een bureaucratie van regelgeving, controles en verplichte verantwoording. Risicomanagement kan zich dan richten op het voorkomen, dat samenwerkingen worden verbroken. Enerzijds moeten hiervoor preventieve maatregelen worden genomen en anderzijds moeten er draaiboeken klaarliggen voor het geval de geaccepteerde risico’s werkelijkheid worden. Daarmee kan ook voorkomen worden, dat risico management meer kost dan het oplevert. (Zie ook ‘Mag een auditor nog wel normatief denken?’)

Herziene versie: 4 juni 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
J. Bolweg, ‘Verstrikt in overdosis aan toezicht’. In: Het Financieele Dagblad. 21 augustus 2007.
B. van der Veer, ‘Controleer het gegeven vertrouwen’. In: Het Financieele Dagblad. 3 maart 2008

Download:       

No related posts.

1. Motieven voor MVO
2. Geen richtlijnen maar mentaliteit
3. Profit is niet het motief maar het gevolg
4. Motieven voor MVO op de tekentafel
5. En nu nog MVO in de praktijk

1. Motieven voor MVO

Het is een absurde zaak, dat een belangrijk deel van de discussie over maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat over motieven om het te doen en over richtlijnen hoe middels rapportages aangetoond kan worden, dat men zich houdt aan de spelregels voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is iets wat uit mensen zelf komt. Als zij iets willen betekenen voor deze wereld, dan ondernemen zij met een ander doel dan zelfverrijking of maximalisering van de opbrengsten voor aandeelhouders. (Zie ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.) Als men MVO ziet als een gift aan een goed doel en tegelijkertijd onnodig schaarse grondstoffen verbruikt en misbruik maakt van mensen in de leveringsketen om zichzelf of zijn bedrijf te verrijken, dan is men niet goed bezig. Dan is zo’n gift niet meer dan een zoenoffer aan de maatschappij of een poging te laten zien, dat men toch wel maatschappelijk betrokken is.
Het is duidelijk dat als we doorgaan ‘people en planet’ uit te putten, het over enkele decennia onmogelijk zal zijn nog ‘profit’ te behalen. De prijzen van grondstoffen zullen daarvoor dan veel te hoog zijn geworden. Vanwege het korte-termijngewin echter kiezen veel bedrijven ervoor MVO maar zoveel mogelijk aan anderen over te laten. MVO wordt met de mond beleden en verder staat alles in dienst van de kwartaalcijfers. De lange-termijnvisie is beperkt tot een termijn van maximaal drie maanden en men voldoet netjes aan alle regeltjes van de beurs, de toezichthouders en andere regelneven, die trachten de spelregels te handhaven. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.)
Vergelijk het met voetbal. Wedstrijden waarin alle spelers zich netjes houden aan de richtlijnen van hun trainer zijn niet om aan te zien. Pas als spelers eigenwijs worden en gaan soleren, riskante passes gaan geven of onmogelijke pogingen gaan doen om te scoren, dan wordt het leuk. Spelers die dat doen, hebben de grootste transferwaarde. Zij trekken supporters naar de stadions. Bij beursgenoteerde bedrijven echter worden dergelijke sterren onmiddellijk op de vingers getikt en bij herhaling gewisseld. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)

2. Geen richtlijnen maar mentaliteit

Dr. ir. André Nijhof, associate professor Business Ethics & Corporate Social Responsibility aan European Institute for Business Ethics, Nyenrode Business Universiteit pleit dan ook voor balans in people, planet en profit: ‘Zolang maatschappelijk verantwoord ondernemen uitsluitend benaderd wordt vanuit een economisch paradigma, heeft het weinig toekomst, hoewel het debat met ongekend groeiende intensiteit wordt gevoerd.
Onlangs is de voortgangsrapportage over vijf jaar kabinetsbeleid maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verschenen. Daaruit blijkt dat het aantal bedrijven dat aan de slag is met MVO nog steeds beperkt is. De rapportage wil meer bekendheid geven aan de richtlijnen die bij velen onbekend zijn en wil branchegerichte vertalingen van MVO ontwikkelen. Niet zozeer een gebrek aan hulpmiddelen belemmert verdere ontwikkeling, maar de dominante benadering van MVO. Die gaat uit van het economische paradigma, waarbij aandacht voor sociale rechtvaardigheid (people) en duurzaamheid (planet) van belang is voor zover en zolang dat leidt tot betere economische resultaten (profit). De uitkomst is voorspelbaar: het is business as usual, waaraan achteraf het predikaat MVO kan worden toegekend.’
In feite rekent Nijhof hier af met het magere denkwerk van de overheid, dat als je iets niet in geld en verantwoordingen kunt uitdrukken, het ook niet bestaat. Typisch de arrogantie van een overheid die alleen kijkt naar de belangen van en de gang van zaken in grote bedrijven. En dat terwijl het MKB in feite vaak veel beter scoort als het gaat om de werkelijke toepassing van MVO. (Zie ook ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO’.)
Nijhof vervolgt: ‘Een wezenlijk andere benadering gaat ervan uit dat sociale rechtvaardigheid, duurzaamheid en economische resultaten elk een belangrijke waarde vertegenwoordigen. De ene waarde staat niet in dienst van de andere. Dat kan leiden tot innovatieve oplossingen met een goede balans tussen deze waarden. Soms leidt dat tot lastige keuzes. De uitkomst is voorspelbaar; het resulteert in inclusief ondernemen waarbij rekening wordt gehouden met een breed waardebesef.’
Ook hekelt Nijhof het normatieve denken van de overheid, waardoor doelstellingen vaak niet gehaald worden: ‘Indien onze morele verplichtingen verbroken kunnen worden zodra dat in ons voordeel is, vernietigt dat de deugden waarvan ook een goede marktwerking afhankelijk is. MVO op basis van het economische paradigma kan op termijn een paard van Troje blijken, doordat oprechte betrokkenheid bij medemensen en zorg voor de natuur geschoeid worden op economische argumenten.
Het vorige kabinet kreeg de kritiek dat het een hapsnap-beleid voerde. Als dit kabinet die valkuil wil vermijden, moet het een visie ontwikkelen op de uitgangspunten achter MVO. Zolang die uitsluitend gebaseerd zijn op het eigenbelang van bedrijven doet de overheid er verstandig aan om niet langer ondernemers ‘lastig te vallen’ met MVO.’

3. Profit is niet het motief maar het gevolg

De uitspraken van Nijhof riepen zelfs bij medestanders een reactie op. Wouter Scheepens van Triple Value Strategy Consulting repliceerde: ‘Steeds meer bedrijven zijn gaan inzien dat voor succes meer nodig is dan economische winst op de korte termijn. De bedrijven die de bredere behoeften van hun stakeholders het best bedienen, zijn het meest succesvol. Maar dit is alleen vol te houden als het gegrondvest is op een degelijke economische basis. Nijhof miskent met zijn stelling de vooruitgang die veel bedrijven hebben geboekt, zoals Fortis, Akzo Nobel, Philips en Unilever, die met maatschappelijk verantwoord ondernemen de belangen van hun aandeelhouders dienen.’
Op zijn site stelt Scheepens ook: ‘De meeste multinationals zijn overtuigd van de meerwaarde van duurzaam ondernemen. Veel andere bedrijven denken dat het voor hen minder relevant is, dat het vooral gaat om goede sier maken en dat niemand op duurzaam ondernemen zit te wachten.’
Maar wat Nijhof stelt, is dat het creëren van profit als motief voor planet en people een te smalle basis is voor de duurzaamheid van MVO. Het is dan slechts een verpakking van een inhoud met beperkte houdbaarheidsdatum. Blijkbaar moet er eerst iets als een duurzaamheidscrisis plaatsvinden. (Zie ook ‘Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’.)

4. Motieven voor MVO op de tekentafel

Willem Lageweg, directeur van MVO Nederland probeert volgens de bekende poldergedachte beide medestanders op één lijn te krijgen en voegt een dimensie toe aan de discussie. Hij stelt: ‘Beiden hebben deels gelijk, maar hun visie is te eenzijdig. De praktijk laat zien dat ondernemers vanuit drie motieven met MVO aan de slag gaan:

• omdat het hoort,
• omdat het moet of 
• omdat het loont.

Soms is één motief dominant, maar in de meeste gevallen is een mix aan de orde:

• Al lang zijn er ondernemers die vanuit persoonlijke ethiek hun ondernemerschap ten dienste stellen van de samenleving. Coöperaties zijn zo ontstaan, maar ook in familiebedrijven en het MKB komt men dit soort drijfveren vaak tegen. Voor deze ondernemers is MVO vanzelfsprekend. Zij hebben geen behoefte aan regels. MVO hoort gewoon.
• Een tweede impuls voor MVO is druk van buiten, van actiegroepen of van dreigende wetgeving. Deze druk heeft veel ondernemers in beweging gebracht en dat zal ook in de toekomst zo zijn. Shell begon aan MVO na Brent Spar en de bouwsector ging ermee aan de slag na de veroordelingen van de geheime prijsafspraken. Veel ondernemers beginnen aan MVO ‘omdat het moet’.
• Ten slotte zijn er steeds meer ondernemers die zien dat MVO loont. MVO leidt tot kosten- en risicoreductie, consumenten laten duurzaamheid meewegen in hun koopgedrag, medewerkers werken liever bij een MVO-bedrijf en kapitaalverschaffers gaan letten op meer factoren dan louter op winstverwachtingen.

De overheid moet beseffen dat deze variëteit aan motieven ook om gevarieerde beleidsmaatregelen vraagt. Naast voorbeeldgedrag (bijvoorbeeld bij het eigen inkoopbeleid) en consistentie is een belangrijk aspect het bevorderen van eerlijke kansen voor ondernemers die klimaat, milieu en sociale factoren zwaarder laten meewegen dan louter door de wet vereist. (Zie ook ‘Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid’.) Op die manier wordt eerlijke marktwerking gestimuleerd en recht gedaan aan hogere doelen dan louter financiële overwegingen.’

5. En nu nog MVO in de praktijk

Lageweg heeft natuurlijk volledig gelijk met zijn constatering over de motieven van bedrijven om aan MVO te doen, maar ook hij ziet een aantal aspecten over het hoofd.
Hij zegt dat veel ondernemers al aan MVO doen, omdat het hoort. Deze bedrijven hebben geen behoefte aan regels. Tegelijk blijkt uit een evaluatie van 5 jaar MVO door de overheid, dat nog geen 1000 bedrijven zich ermee bezighouden. Dat is ca. 0,1 procent van de bedrijven in Nederland. Betekent dit, dat de overheid vindt, dat 99,9% van de bedrijven in Nederland dus niet voldoet aan de criteria voor MVO en dat die bedrijven dus niet de voordelen van MVO krijgen, die Lageweg in het vorige hoofdstuk noemde? Dit is in flagrante tegenspraak met de belofte van eerlijke kansen voor bedrijven die al lang maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Veel grote ondernemingen hebben een afdeling ‘corporate communications’ die allang het MVO-vraagstuk op haar bordje heeft liggen. Ten koste van alles moeten kopersstakingen vermeden worden en dus wordt zorgvuldig gecommuniceerd over MVO. Voor dergelijke bedrijven is MVO puur een marketing-issue geworden, net als Corporate governance. Want niet de Code Tabaksblat, maar uiteindelijk de publieke opinie, waardoor het risico op imagoschade te groot werd, heeft iets veranderd aan bijvoorbeeld buitensporige beloningen van topbestuurders. Op dezelfde manier gaan grote ondernemingen dus om met MVO, terwijl ze wel netjes voldoen aan alle richtlijnen voor MVO.
MVO dreigt in de praktijk te verzanden in papierwerk in plaats van dat het een attitude wordt. Laten we nu eerst eens kijken hoe we al die bedrijven, die al lang werken aan MVO, ook erkend krijgen, zonder dat zij opgescheept worden met een hele papierwinkel. Ter illustratie: ‘Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus’.

Herziene versies: 19 maart 2010, 13 december 2011

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
A. Nijhof, ‘Basis maatschappelijk ondernemen aanpassen’. In: Het Financieele Dagblad. 5 mei 2007.
W. Scheepens, ‘Paard van Troje’. In: Het Financieele Dagblad. 8 mei 2007.
W. Lageweg, ‘Motiven MVO’. In: Het Financieele Dagblad. 18 mei 2007.

Download:       

No related posts.