Toeval of niet, de fabrikant komt nu ook met de grootste marketingcampagne in jaren. ‘Het moet Heinz zijn’, houdt het bedrijf consumenten voor, in een poging om de emotionele band met de merknaam te versterken.
In Nederland doet Unilever net zoiets. Voor de tweede keer dit jaar wordt de consument in advertenties uitgelegd waarom het slim is om meer te betalen voor de pindakaas, het schoonmaakmiddel of de andere merkproducten van Unilever. ‘Op deze manier herstellen we de balans tussen de emotionele en de functionele voordelen van onze merken’, vertelt Nils van Dam, marketingdirecteur van Unilever Benelux. ‘Terwijl we dachten dat we alles goed deden, had de emotie rond het merk de overhand .
Dat Unilever zijn merken in het zonnetje zet is niet voor niets. Het marktaandeel van huismerken van grote winkelketens, de private labels, groeit elk jaar een procentpunt. Deze merken brengen nu al ongeveer een kwart van de inkomsten op verkapte levensmiddelen binnen. En met de verkopen bij ‘hard discountwinkels’ van Aldi en Lidl erbij zelfs zo’n 40%. Dat gaat ten koste van fabrikantenmerken.
Om die trend te keren, hebben merkartikelfabrikanten maar een paar troeven op zak. Zoals Heinz sauzen wil verkopen op gelegenheidslocaties, doet Nespresso dat via internet. De populaire Nespresso-capsules zijn alleen via internet of speciale Nespresso-winkels te krijgen. Procter & Gamble’s nieuwe baas, Bob McDonald, zinspeelde ook al op plannen om nieuwe verkoopkanalen te zoeken. Zo trachten merkfabrikanten huismerken de pas af te snijden.

Zijn A-merk en huismerk concurrenten?

Natuurlijk beschouwt het A-merk het huismark als een concurrent. De vraag is echter of dat wel zo is. Ook de ‘hard discountwinkels’ als Aldi en Lidl blijken gestaag te groeien. Zij concurreren op prijs en kopen daartoe B of C-merken in. Deze merken kunnen goedkoper zijn, of omdat het product inderdaad van mindere kwaliteit is, of omdat het gaat om een onbekend merk met wel degelijk een goede kwaliteit. Uit vergelijkingsonderzoeken van onder andere consumentenprogramma’s blijken die hard discountwinkels vaak uitstekend te presteren. En hier gaat het niet om huismerken.
Juist de bekende supermarktketens verkopen naast huismerken de A-merken. De A-merken hebben er dus alle belang bij dat deze supermarkten hun marktaandeel behouden. Huismerken vervullen een belangrijke rol in deze strategie. Dat heeft vooral te maken met de one-stop-shopping behoefte van de consument. Als A-merken uit strategische overwegingen supermarkten boycotten die huismerken verkopend en elders gaan aanbieden en daardoor de huismerken niet meer verkrijgbaar zullen zijn in de supermarkten met een groot marktaandeel, dan zal de consument gaan afwegen, waar hij gaat shoppen. Het merk van het potje pindakaas speelt hierbij echt geen rol. Dat gaat pas gelden als de consument kan kiezen. En dat kan juist bij die supermarkten die ook een huismerk voeren. Daar weglopen en elders aanbieden is dus zinloos. Juist de bekende supermarkten helpen om meer marktaandeel te verkrijgen. Samen de grotere omzet verdelen, is dan ook een betere strategie.

De A-merken blijven zich wapenen tegen de huismerken

‘In de Verenigde Staten verkopen we al veel via Amazon.com’, vertelt Luc Suykens, P&G’s marketingbaas in de Benelux. ‘Hier liggen onze producten in de Blokker-winkels, omdat Nederlanders daar vaak even binnenwippen.’ Concurrent Unilever maakte de overstap naar Ikea-cafés en de NS en doet ook zaken met hard discount formules, vertelt Van Dam. ‘We leveren aan Lidl in Duitsland, België of Portugal. Aldi wil het niet en Lidl in Nederland ook niet.’
De komende periode zullen fabrikanten fors investeren in hun merken en assortimenten, verwacht Marcel van Aalst van de Efmi Business School. ‘Ze zijn in het nadeel. In tien jaar is het schapaandeel voor huismerken van de winkelketens gegroeid van 25% naar 36%. Op ooghoogte, op het gouden schap, is dat zelfs meer dan de helft. Ze zullen retailers moeten overtuigen.’ Om die reden verwacht hij een scherpere scheiding tussen echte topmerken en gewone A-merken. ‘Een kwart van de A-merken in de voedingssector heeft volgens de fabrikanten zelf te weinig functionele en emotionele meerwaarde ten opzichte van het huismerk. Die dreigen te verdwijnen.’ Bovendien verwacht hij ‘nieuwe’ A-merken, gericht op kleinere doelgroepen. Dat kunnen biologische merkvarianten zijn.
Dat is uiteraard een veel betere strategie. Komen met productinnovaties, waardoor het A-merk weer onderscheidend vermogen krijgt, is interessant voor de supermarktketens. Die gaan immers primair voor marktaandeel.

Slimmere strategie helpt ook supermarkten

Om reguliere huismerken de wind uit de zeilen te nemen, zullen we meer budgetvarianten van A-merken zien’, aldus Van Aalst. P&G zet al goedkopere versies van zijn merkproducten in de markt, beaamt Suykens. Hij is niet bang dat daardoor de overstap voor consumenten naar huismerken nog makkelijker wordt. ‘De klant snapt best dat je een duurdere lijn en een goedkopere Pampers hebt.’
Intussen verhogen de grote fabrikanten hun budget voor innovaties. Bij Nestlé hebben ze daarvoor een budget van € 1,3 mrd, bij P&G € 1,3 mrd en Unilever doet er niet veel voor onder, met € 927 mln. Daardoor komt Unilever met Becel Brood waarin 40% minder zout zit en met een mannenlijn onder het Dove-merk. Maar grote successen worden steeds spaarzamer. Het zijn vrij onbekende innovaties als Klein en Krachtig die nog het meest opvallen.
Ariel Excel-gel is een dure innovatie waardoor je met koud water kunt wassen, geeft Suykens een voorbeeld. ‘Het gaat er echter steeds om in hoeverre onze innovatie voor de Nederlandse consument relevant is.’ Bij Ariel probeert P&G de Nederlandse klant te overtuigen met een onderzoeksinstituut en de mening van consumenten, bij een nieuwe luier via het blad Wij Jonge Ouders en bij Oral B met zorgverzekeraar VGZ.
De A-merken zullen allereerst een goed beeld moeten krijgen van wat de consument wil. Stap 1 hierin is het merk op de plek te krijgen, waar de klant al komt. Pas dan wordt de concurrentie met andere merken van belang. Alle concurrenten hebben elkaar nodig om de klant te lokken.
Op grotere schaal kennen we dit verschijnsel al. Winkels kruipen bij elkaar in een stadscentrum of in een winkelcentrum, juist omdat ze hierdoor kunnen profiteren van de behoefte van de klant aan one-stop-shopping. Het winkeltje op de hoek is nagenoeg verdwenen uit het straatbeeld. Ook meubelzaken kruipen bij elkaar op een woonboulevard en auto-dealers vestigen zich op een autoboulevard.

Achterhoede gevecht

In de harde strijd met de handel proberen fabrikanten af en toe betere prijzen te bedingen door hun trouwe klanten te mobiliseren. Jongste voorbeelden zijn Cono Kaasmakers en Vrumona, die een deel van hun producten niet meer leverden aan respectievelijk de winkelketens die inkopen via Superunie en Albert Heijn. Dit conflict is inmiddels voorbij. In de regel spreken de kemphanen in zo’n conflict af geen uitspraken te doen over de uitkomsten ervan. Maar de fabrikanten maakten wel eerst zelf dit conflict bekend om de druk op de retailer op te voeren. Want hoe meer kopers naar een andere winkel gaan voor hun  producten, hoe sneller een winkelketen door de knieën gaat. Vorig jaar had Unilever hiermee in België succes bij Delhaize. 250 Unilever-merken werden geweerd, waarna Unilever in grote advertenties klanten opriep die in andere winkels te kopen. Duidelijk een achterhoedegevecht. Veel winkels zijn immers zelf een sterker merk als distributiepunt dan de A-merken die ze verkopen.
Gelukkig zien we ook samenwerkingen. Een voorbeeld is Unilever met Blueband-brood en Becel-brood bij Albert Heijn en met specifieke ijsjes in andere verkoopkanalen. P&G houdt zijn producten voor iedereen beschikbaar, maar werkt wel promotioneel samen met retailers. Bijvoorbeeld met scheerapparaat Venus en make-upmerk Max Factor in Kruidvatwinkels, rond het tv-programma Benelux Next Top Model.

Bent u klaar voor merk 2.0?

Niet alleen meubelzaken en autodealer kruipen bij elkaar om beter tegemoet te komen aan de behoefte van de klant. Op internet is het ondenkbaar om het niet te doen.
Het grootste filiaal van C&A in Nederland (inclusief de echte winkels) vindt u op http://www.wehkamp.nl. Andere bekende merken zijn Bol.com, Kieskeurig, Google. Stuk voor stuk knooppunten op internet die toegang geven tot keuzemogelijkheden in aan te schaffen producten of diensten.
Uw bedrijfswebsite is niet meer dan één van de 3 miljard websites op deze aardbol. Uw bedrijfswebsite is dus bestemd voor iedereen die bewust naar uw bedrijf op zoek is, iedereen die uw onderscheidend vermogen al kent en juist daarom naar u op zoek is. Voor bestaande relaties dus, want die moet u te vriend houden. Daarvoor is het de moeite waard om uw eigen gespecialiseerde website te hebben. Dat is dan ook de commerciële waarde van uw bedrijfswebsite. (Zie ook ‘Is uw website ook een winkeltje in the middle of nowhere?’) Wilt u echter een gezond bedrijf blijven, dan zult u ook steeds weer nieuwe klanten moeten binnenhalen. En juist daarvoor heeft uw website niet voldoende bereik. Daar is dus zo’n portal voor nodig, waar uw doelgroep al komt. En waar een aantal van uw concullega’s uiteraard ook gevestigd is. Als dat niet het geval zou zijn, zou uw doelgroep het portal niet bezoeken. (Zie ook ‘Bedrijfswebsites leggen het af tegen portals als het gaat om nieuwe klanten’.) Vanuit het traditionele wereldbeeld van ‘u en uw concurrenten’ geredeneerd misschien geen goed idee. Uw doelgroep echter gaat uit van haar eigen behoeften en daar zult u bij aan moeten sluiten.
Ook in de echte wereld zullen we moeten leren dat het nodig is in te spelen op de behoeften van de klant. En daarvoor is het domweg nodig om samen te werken. Als klanten een huismerken willen, dan zult u met anderen moeten samenwerken om meer marktaandeel te krijgen. Dat is stap 1. (Zie ook ‘Een sterk internetmerk is loyaal aan zijn klanten’.) Dat u zich als stap 2 positief moet onderscheiden van concullega’s is natuurlijk een uitgemaakte zaak. Maar dat doet u pas in de winkel en niet als de klant nog lekker thuis zit en stap 1 nog niet heeft gezet. A-merken en huismerken zijn dus tot elkaar veroordeeld om samen te werken. Voor klanten is uw merk niet het middelpunt van het heelal. Dat is de winkel waar hij alles kan kopen wat hij nodig heeft. Kortom, het wordt tijd dat we onze merkstrategie in navolging van hoe het online gaat omkatten naar merk 2.0. Dat is het merk, dat uw klant wil hebben.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Richard Smit, ‘Merken gaan in de tegenaanval’. In: Het Financieele Dagblad. 4 november 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Is benzine een product, een merk of volledig achterhaald?
2. Meten van de waarde van een merk (brand equity) is nog steeds een probleem
3. Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit

1. Last van de recessie
2. Wat is een ‘blue ocean’?
3. De ‘red ocean’ van adviesbureaus
4. Het gaat om waarde-innovatie
5. De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus
6. De concurrentie is niet meer relevant

1. Last van de recessie

Nederland verkeert momenteel in een recessie en eigenlijk niemand kan zeggen, dat dat geen invloed op hem heeft. Ook adviseurs, consultants, detacheerders, interimmers of hoe u ze ook wilt noemen niet. Hun klanten moeten bezuinigen. Dan vormen de externen altijd een aandachtspunt. Zonder pardon echter alle externen eruit gooien is vaak het kind met het badwater weggooien. Juist tijdens een recessie is het nodig om flexibel en innovatief te zijn. Juist nu zullen bedrijven op zoek moeten gaan naar nieuwe mogelijkheden.

Centraal daarbij staat, dat ze de concurrentie niet te lijf moeten gaan. Dat zou een waarde vernietigende krachtsinspanning zijn. Ze komen dan te zwemmen in een bloederige ‘red ocean’, waarin haaien elkaar verscheuren. Het is zaak op zoek te gaan naar een ‘blue ocean’, waar concurrenten irrelevant zijn. En juist in de ideevorming daarover kan de creativiteit van een niet door bedrijfsblindheid gehinderde adviseur zeer nuttig zijn. Niet als dienstverlener of als werker, maar als creatieveling die alternatieven aandraagt. (Zie ook ‘Bedrijven gaan doe-het-zelven’.) En zodra die alternatieven bekend zijn, kunnen bedrijven de uitvoering ervan zelf doen. Daar zijn geen externen voor nodig.

2. Wat is een ‘blue ocean’?

De rode oceanen omvatten alle sectoren die nu bestaan: de bekende markt.
In deze oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.

De ‘blue oceans’ omvatten alle sectoren die nu nog niet bestaan. Ze staan voor een markt die nog niet is aangeboord. Er is sprake van vraagcreatie met kansen voor een zeer rendabele groei. Sommige ‘blue oceans’ worden gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen de ‘red oceans’. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden zoals Cirque du Soleil deed. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen.

In de toekomst zal, volgens Kim en Mauborgne, auteurs van het boek ‘Blue ocean strategy’ de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden, met kansen voor winstgroei. De auteurs spreken over waarde-innovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geef,. met een focus op de klant, de prijs en de kosten en gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van 150 grote en kleine bedrijven, die een dergelijke strategische waarde-innovatie realiseerden.

Kim en Mauborgne definieerden drie voorwaarden voor het vinden van een succesvolle ‘blue ocean’-strategie:

1. Stel de focus vast; op een beperkt aantal punten moet iets geheel anders worden geboden dan de concurrenten.
2. Dit onderscheidend vermogen vertaalt zich in een waardecurve voor de klant, waarin beschreven wordt waarin wordt afgeweken van de concurrenten (uw ‘blue ocean’).
3. Bedenk een overtuigende leuze.

3. De ‘red ocean’ van adviesbureaus

Een adviesbureau past deze theorie natuurlijk eerst toe op zijn eigen sector en kijkt wat de kenmerken zijn van de ‘red ocean’ zoals die momenteel bestaat. Het verdienmodel voor adviesbureaus bestaat uit het verkopen van toegesneden pakketjes kennis, verpakt in vlees en bloed in eenheden van bij voorkeur 8 uur per dag. Omdat adviesbureaus vaak nogal wat minder ervaren adviseurs in dienst hebben, is het van belang dat het probleem van de klant vertaald wordt naar een aanpak om tot een oplossing te komen, die ook een minder ervaren adviseur kan leveren. Hiervoor hebben de meeste adviseurs een waterdichte strategie.

De klant wil van A naar B. Tijdens deze tocht moet hij een aantal obstakels overwinnen zoals bijvoorbeeld rivieren, die moeten worden overgestoken. De adviseur heeft een uitgebreid handboek bij zich, waarin beschreven staan de generieke methode om klanten van A naar B te brengen en allerlei technieken om obstakels te overwinnen. Uiteraard kent de adviseur zijn handboek. Hij neemt dus de klant in A bij de hand om hem mee te nemen naar B. Natuurlijk hanteert de adviseur zijn kompas, zoals de methode voorschrijft. Weldra komen klant en adviseur aan bij de eerste rivier. In het handboek staat een techniek beschreven hoe de rivier over te steken. De adviseur opent zijn tas en haalt er een aantal stenen uit en mikt deze op een doorwaadbare plaats in de rivier, precies zoals het handboek voorschrijft: de stepping stones.

Figuur 1: Stepping stones

De adviseur analyseert of de stepping stones juist liggen en adviseert de opdrachtgever hoe hij moet lopen en springen om zo mogelijk met droge voeten aan de overkant te komen. Het lukt perfect. Vijf minuten later staan klant en adviseur samen aan de overkant met slechts één natte sok. Dit spelletje herhaalt zich een aantal malen. Enkele maanden later komt B in zicht, precies zoals de opdrachtgever zich dit had voorgesteld. Samen zijn klant en adviseur van A naar B gekomen. Het handboek heeft weer uitkomst geboden. De minder ervaren adviseur is weer wat meer ervaren geworden in de ogen van het adviesbureau. En dat is natuurlijk waar. Maar heeft deze minder ervaren adviseur ook iets geleerd, waarmee hij meer toegevoegde waarde kan leveren aan de klant? Misschien zoiets als hieronder weergegeven?

Figuur 2: Toegevoegde waarde aan de klant

4. Het gaat om waarde-innovatie

Wil een adviesbureau overleven in deze tijd, waarin klanten behoefte hebben aan waarde-innovatie, dan zal het zelf aan waarde-innovatie moeten doen. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)

Als we kijken naar de huidige waardepropositie aan klanten, dan concurreren adviesbureaus vaak op de volgende aspecten:

• prijs/prestatie;
• tarief;
• reputatie van het bureau;
• bewezen methoden voor een aanpak;
• add-ons (de verpakking van de dienst, glossy uitstraling van marketing en huisvesting en de toeters en bellen, die weinig toegevoegde waarde hebben voor de klant);
• certificeringen;
• ervaring van het bureau;
• ervaring van de adviseur.

In onderstaand profiel is aangegeven hoe de sector scoort op deze klantwaarden.

Figuur 3: Klantwaarden

Het profiel van de grote adviesbureaus wordt weergegeven door de groene lijn, terwijl de meeste kleinere adviesbureaus een profiel hebben als van de rode kromme. Veel kleinere adviesbureaus zwemmen dus in een rode oceaan met haaien, waartegen ze niet echt kunnen concurreren. Ze missen nu eenmaal de schaalgrootte om op alle punten te concurreren met hun grote concullega’s. Hun waardepropositie aan klanten zal dus moeten veranderen.

5. De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus

Het is voor de kleinere adviesbureaus hoog tijdom een blue ocean te creëren, waarin de concurrentie van de grote adviesbureaus niet meer relevant is. Per onderscheidend punt in de waardepropositie aan de klant zullen ze moeten bekijken, wat de relevantie is voor hun aanbod. Daarbij komen vragen aan de orde als:

• Wat kunnen we schrappen?
• Wat kunnen we afzwakken?
• Wat moeten we versterken?
• Wat moeten we toevoegen?

Uit hun SWOT-analyse weten kleinere adviesbureaus, dat hun adviseurs gemiddeld veel meer ervaren zijn dan de adviseurs van grote adviesbureaus, die tenslotte de opleidingspool vormen voor adviseurs in Nederland. Als een adviesbureau het vak echt beheerst, is het niet meer zo afhankelijk van de reputatie, marketing en glamour van die grote adviesbureaus en kan het zelf iets opzetten. Mits het natuurlijk wel zijn eigen ‘blue ocean’ creëert.

Wat een klein adviesbureau moet toevoegen is natuurlijk de transparantie aan de klant over wat het voor hem kan betekenen. De klant moet het bureau tenslotte inhoudelijk kunnen beoordelen op de ervaring in het oplossen van zijn probleem. Niet op basis van een vage methodiek, maar op basis van concrete cases en relevante best practices. Kennis delen is daarvoor een absolute must en moet toegevoegd worden. De bewezen methoden kunnen worden afgezwakt, want die heeft een ervaren adviseur in zijn marketing veel minder nodig. En ook de add-ons, die toch doorbelast moeten worden aan de klant, zijn veel minder nodig en kunnen deels zelfs geschrapt worden. Het gaat erom dat de adviseur zijn klant, die denkt dat hij een rivier over moet steken via stepping stones, eenvoudig kan wijzen op het bestaan van de brug. De klant moet bij de adviseur de experience krijgen van ‘what you see is what you get’ (WYSIWYG).

Juist dat maakt, dat de prijs/prestatie die een klein bureau kan leveren veel hoger is dan die van grotere adviesbureau. Zo’n klein bureau is namelijk in staat om direct oplossingen aan te dragen, zonder een uitgebreid methodisch onderzoek te hoeven doen. Het zal dus minder uren hoeven maken bij de klant, maar zal er dan wel voor moeten zorgen, dat het zijn tarief op peil brengt. Het voordeel van een factor twee goedkoper te kunnen aanbieden aan de klant is voor die klant al voldoende winst. Als het bureau dan ook nog in staat is om daadwerkelijk een factor 4 goedkoper te leveren, dan hoeft het niet eens omhoog met zijn tarief. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

6. De concurrentie is niet meer relevant

In zo’n ‘blue ocean’ kunnen grote adviesbureaus met hun grote aantallen juniors en mediors niet komen. De keerzijde is wel, dat kleinere bureaus ook ‘nee’ moeten kunnen verkopen, als de klant hen vraagt voor klussen waar ze niet zeer ervaren in zijn. En zeker in deze tijd van recessie hebben ze hier wel eens moeilijk mee. Toch moet de klant kunnen rekenen op WYSIWYG.

De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus kunnen we dan via de blauwe curve in het strategieplaatje weergeven:

Figuur 4: De blue ocean voor kleinere adviesbureaus

Twee aspecten zijn dus toegevoegd en op andere punten zijn andere keuzes gemaakt. Klein bureaus hebben tenslotte geen marketing machine en willen dat de klant voor hen kiest om wat inhoudelijk de toegevoegde waarde voor de klant is. Alle verpakking om de dienst moet worden weggesneden. De klant koopt tenslotte geen diensten, maar koopt het alternatief wat hij nodig heeft. Niet in pakketjes van steeds 8 uur verpakt in pak en stropdas, maar in pakketjes toegevoegde waarde, zoals de klant het wil en het het bureau past. En daar zijn we dus bij de leuze voor kleinere adviesbureaus: “Goede adviseurs bieden geen diensten maar het alternatief”.

Als dan in die ‘blue ocean’ geen haaien meer zijn, kunnen de kleine adviesbureaus samenwerken om gezamenlijk de klanten toch een breed pakket aan alternatieven te bieden. Want ook de klant heeft meer belang bij een echte blauwe oceaan, dan bij een verzameling aparte blauwe vijvers. (Zie ook ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam?’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus
2. ICT-dienstverleners moeten kiezen voor een strategie
3. Aanpak voor een succesvolle internet marketing strategie

1. ZZP’ers een zegen voor ons land
2. Toename arbeidsproductiviteit
3. ZZP’ers houden zorg en welzijn betaalbaar
4. Co-working voor ZZP’ers
5. Sociale innovatie
6. Leven en samenleven zijn een kunst; breng deze niet om zeep

1. ZZP’ers een zegen voor ons land

Nederland telt inmiddels bijna één miljoen zelfstandige ondernemers. Dat is één op de zeven werkende inwoners. Hun aantal is de laatste jaren sterk gegroeid. De verwachting is dat die groei nog wel even door zal gaan. De aanwas van zelfstandigen bestaat vrijwel geheel uit zzp’ers en dan vooral uit kenniswerkers in de zakelijke dienstverlening. Jarenlang werden zzp’ers beschouwd als weinig solidaire medeburgers, die weigerden mee te betalen aan allerlei sociale voorzieningen om het geld dat ze ermee uitspaarden in eigen zak te kunnen steken. Dat blijkt echter zelden de reden te zijn om zzp’er te worden. In tegendeel zelfs. Waar het zzp’ers in de kern om gaat, is vrijheid: hun vak op hun manier kunnen uitoefenen wanneer en voor wie zij willen.

Als men het over zzp’ers heeft, wordt het accent vaak gelegd op de nadelen van het zzp’er zijn. Zo zou de scheiding tussen werk en privé maar klein zijn. Dat betekent echter niet, dat een zzp’er altijd aan het werk is. Het betekent wel dat hij tussen 9 en 5 ook ruimte heeft voor privézaken, en de tijd die hij daaraan besteedt ’s avonds of in het weekend weer inhaalt. De voordelen zijn dan ook groter dan de nadelen:

• Eventuele zorgtaken kunnen gewoon overdag worden ingevuld.
• Er is overdag eventueel gelegenheid om als mantelzorger op te treden. (Zie ook ‘Mantelzorg, vergrijzing en kinderopvang dwingen werkgevers tot een beter HRM-beleid’.)
• De tuin kan worden gedaan als het mooi weer is. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs  te gebeuren op zaterdagmiddag als het regent.

Bovendien ligt de productiviteit van een zzp’er hoog. Hij hoeft immers geen tijd te steken in vergaderingen, politieke spelletjes, tijdvretende procedures en protocollen en andere overhead, zoals dat in grotere organisaties vaak dient te gebeuren. En een hoge productiviteit heeft Nederland nodig om de concurrentie met de rest van de wereld vol te kunnen houden. Een hogere productiviteit zet meer zoden aan de dijk dan het verlengen van de werkweek van ambtenaren naar 40 uur of het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Kortom, zzp’ers vormen een belangrijke sleutel voor sociale innovatie. Bovendien, waar overheid en managers er nooit in geslaagd zijn om de productiviteit van werknemers te laten toenemen (zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’), gebeurt dit bij zzp’ers vanzelf.

2. ZZP’ers houden zorg en welzijn betaalbaar

Het huidige kabinet en vorige kabinetten hebben de meest vreemde capriolen uitgehaald om zorg en welzijn op een betaalbaar en hoog niveau te brengen of te houden. Zo zijn er verschillende maatregelen getroffen om de kinderopvang te verbeteren, met als doel het verhogen  van de arbeidsparticipatie. Toen deze maatregelen echter bleken aan te slaan, werden ze onmiddellijk teruggedraaid. Het gevolg is dat bejaarden nu weer stoppen met hun arbeidsparticipatie en productieve moeders en vaders minder gaan werken om zelf hun kinderen op te vangen. Want de tijd waarop zorgtaken uitgevoerd moeten worden, valt nu eenmaal samen met de tijd, waarop men geacht wordt als werknemer beschikbaar te zijn.
Ook werd de AWBZ ingevoerd, onder meer om ouderen langer zelfstandig te kunnen laten wonen. Toen dit een succes bleek te zijn, werden bij de thuiszorginstellingen de duimschroeven aangedraaid. Van de ambitie bleef niets over. Nu worden mantelzorgers geacht zorgtaken van de thuiszorginstellingen over te nemen. Dat gaat echter wel ten koste van de beschikbaarheid van deze in potentie zeer productieve mantelzorgers voor de arbeidsmarkt. Zzp’ers kunnen deze zorgtaken invullen, zonder dat dit ten koste gaat van hun productiviteit. (Zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘.) Zij kunnen immers hun eigen werktijden bepalen en zijn niet gebonden aan het 9-5 schema. Voor veel mensen is dit zelfs een reden om hun vaste dienstverband op te zeggen en zzp’er te worden.

3. Toename arbeidsproductiviteit

Zoals gezegd neemt het aantal zzp’ers toe. De zzp’er lijkt de nieuwe trend. Hij vormt een geduchte bedreiging voor de traditionele adviesbureaus. Vroeger gingen bedrijven of overheden uitsluitend met gerenommeerde bureaus van naam en faam in zee. Vandaag de dag valt echter een kentering waar te nemen. Het gaat steeds minder om grote merken of om de (schijn)zekerheid van continuïteit. Flexibiliteit, gedrevenheid en kwaliteit worden steeds belangrijker. In dat opzicht heeft een zzp’er veel te bieden.

Zzp’ers zijn flexibel. Ze zeuren niet over een avond of een weekend doorwerken. Ze zijn daarbij ook nog eens goedkoper, doordat ze geen overheadkosten in rekening hoeven brengen. Zzp’ers zijn gedreven. Vaak zijn ze erg betrokken bij hun klanten en bieden daarmee tevens kwaliteit. Ze beseffen maar al te goed dat dat noodzakelijk is. Anders zullen ze immers nooit gevraagd worden voor vervolgwerk, in tegenstelling tot grotere bureaus, die vaak werken onder mantelovereenkomsten. Ook kunnen zzp’ers geen werkzaamheden doorschuiven naar junior medewerkers, zoals de grote bureaus dat doen. Overigens zijn die junior medewerkers vaak zelfs nog duurder dan zzp’ers. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) Het klassieke adagium ‘je huurt de vent, niet de tent’ blijft daarmee ook de komende jaren maar al te actueel. Daarnaast gaat een zzp’er efficiënt om met zijn tijd. Als hij dat niet zou doen, dan heeft dat immers direct invloed op zijn inkomen. Dat leidt dus tot een verhoging van productiviteit. Bovendien zijn prestaties en output belangrijker dan arbeidstijden. Dat betekent een stimulans voor innovatie.

En dan is er natuurlijk nog de flexibiliteit voor organisaties. Als een organisatie geen werk heeft, kan zij een zzp’er eenvoudig buiten zetten. Geen ingewikkelde procedures, geen afkoopsommen, maar eenvoudig de zzp’er een hand geven en hem of haar bedanken voor de geleverde bijdrage.

4. Co-working voor ZZP’ers

Een mogelijk nadeel van deze nieuwe trend zou de solitaire manier van werken kunnen zijn. Dit nadeel kan echter worden ondervangen door communities waar vraag, aanbod en het delen van kennis en ervaring samenkomen. Ook co-working is mogelijk een oplossing. Als jonge zzp’er houdt Suzanne Gerbenzon regelmatig kantoor in een café. Gerbenzon: ‘Door te co-worken hoop ik geïnspireerd te raken door anderen, en andersom natuurlijk. Iedere co-worker heeft andere talenten, samen kunnen we verder komen. Co-worken is motiverender en bovendien gezelliger dan werken vanuit mijn kantoor aan huis.’
Als er gratis internet en goede koffie zijn, strijkt Gerbenzon neer met haar laptop en mobieltje. Zo ontmoet ze dus meer mensen om ervaringen en advies mee uit te wisselen en bovendien meer mensen om zaken mee te doen. En zo zoeken veel meer zzp’ers elkaar regelmatig op. Onder het motto co-working spreken ze af in openbare ruimtes, of schuiven ze een dagje aan op een kantoor in de buurt. Met een telefoon, internet en een laptop is communiceren op afstand tenslotte niet meer het probleem. (Zie ook ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand‘.)

Gerbenzon organiseert maandelijks een co-workdag in Den Haag. ‘Via mijn website roep ik mensen op om elke laatste vrijdag van de maand samen te komen werken in een café in Den Haag’, vertelt ze. ‘Ik werk veel in mijn eentje en dat dooft mijn creativiteit. Co-working is overgewaaid uit de Verenigde Staten. Het begon in de koffiehuizen aan de westkust, waar mensen uit het internetwereldje elkaar ontmoetten om te profiteren van elkaars kennis en enthousiasme. Die typisch Amerikaanse coffeeshopcultuur vond al snel haar weg naar de kantoren van bedrijven. Die ondernemingen, vaak internetgerelateerd, stelden een paar werkplekken beschikbaar voor binnenwaaiende werknomaden. Sommigen vroegen er wat geld voor, maar meestal waren de bureaus gratis te gebruiken. Geld is ook niet het belangrijkste bij co-working. Het draait om het leggen van contacten, het uitwisselen van kennis en gewoon een beetje babbelen zoals in het koffiehuis. Een belangrijk trefwoord uit de definitie van co-working is flexibiliteit. Voor co-workers zijn tijd en ruimte relatief. Ze houden er geen 9 tot 5-kantoordagen op na, laat staan echte kantoordagen. Wie een afspraak in een andere stad heeft, knoopt er een dagje co-worken bij een bedrijfje in de buurt aan vast. Met de moderne communicatietechnieken zijn zulke afspraken altijd en overal te maken. Wat opvalt in gesprekken met co-workers is dat vrijwel niemand het over concurrentie heeft. Waar veel bedrijven pottenkijkers liefst buiten de deur houden, hebben co-workers de mond vol van win-winsituaties, kruisbestuivingen en wederzijdse inspiratie.

In Nederland is co-worken vooralsnog een niche-activiteit. Hooguit enkele honderden enthousiastelingen doen het. Maar zit er toekomst in? Gerbenzon meent van wel. Zij is bezig een permanente co-worklocatie op te zetten. Dat klinkt als een contradictio in terminis, maar het moet een kantoor worden waar mensen tijdelijke werkplekken of vergaderruimtes kunnen huren, maar ook met gratis plekken voor dagjeswerkers.

5. Sociale innovatie

Zzp’ers tonen duidelijk aan dat allerlei dogma’s die ten grondslag liggen aan onze wet- en regelgeving, aan onze visie op management, op welzijn van mensen voor grote groepen mensen niet geldig zijn. (Zie ook ‘Visie en durf basis voor sociale innovatie‘.) Vooral de mentaliteit van zzp’ers zou de basis kunnen vormen voor belangrijke sociale vernieuwingen. Veelal wordt aangenomen dat er een scheiding moet bestaan tussen privé en werk. Zzp’ers scheiden privé en werk echter helemaal niet maar integreren deze. Bij jongeren zien we hetzelfde. Zij zijn bezig met hun huiswerk, terwijl ze naar muziek luisteren, tegelijkertijd met drie klasgenoten chatten en telefoneren en sms’en met hun mobieltje. Zo zijn ze veel meer dan 40 uren per week bezig met hun werk, of anders gezegd, zo hebben ze veel meer uren per week beschikbaar voor zaken die ze ook belangrijk vinden. Voeg aan deze integratie van werk en privé de mogelijkheden toe die webconferencing biedt, waarmee je kunt samenwerken, kennisdelen en vergaderen op afstand en dan moet je je wel afvragen waarom je nog dagelijkse de file zou trotseren om fysiek op kantoor aanwezig te zijn. Collega’s die je dagelijks ziet, zullen je zelden op nieuwe ideeën brengen. Co-working leidt tot veel meer invalshoeken en heel andere creatieve gedachten. Waarom bijvoorbeeld niet een paar dagen per week gewerkt vanuit een buurtcentrum, waar iedereen geacht wordt een deel van zijn tijd aan zorgtaken te besteden. Waar naast professionals opa’s en oma’s op de kinderen letten en volwassenen een deel van de zorg voor ouderen op zich nemen. Met werkplekken waar je op afstand kunt communiceren en samenwerken en met alles wat je voor je werk nodig hebt. Kortom, een buurtcentrum waar je op een perfecte manier werk en privé kunt combineren. Solidariteit is dan geen begrip dat geregeld wordt door de belastingdienst of de politiek. Deze tijd van globalisering heeft weer dorpjes nodig waarin mensen zorg hebben voor elkaar. En als de knellende banden van de 9-5-werkkring met als middelpunt van het heelal de manager doorgesneden kunnen worden, dan gaat dit heel natuurlijk verlopen. (Zie ook ‘Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost’.)

Jongeren zijn al op deze manier bezig. Maar hun wereld is nog beperkt tot de jongeren die dezelfde media gebruiken. Zzp’ers doen het ook al zo, maar kunnen zich door gebrek aan voorwaarden alleen nog maar richten op naaste familie en vrienden. Beide groepen zijn eraan gewend om een sociaal leven te onderhouden op plekken en in situaties waar ze toevallig komen. Zij hebben geleerd en zijn bereid te geven, omdat ze anders ook niets ontvangen. Die vaardigheden hebben ze ontwikkeld; het is de enige manier om werk en privé te integreren.

6. Leven en samenleven zijn een kunst; breng deze niet om zeep!

De sociale partners en de overheid verwachten nauwelijks dat werk en privé zijn te combineren. De zzp´er weet echter dat het mogelijk is iedere dag op een weekenddag te laten lijken, door werk en privé te integreren. Kom op Rouvoet, Ter Horst of wie er ook maar over mag gaan. Gebruik de kennis en vaardigheden van zzp´ers om te komen tot werkelijke sociale vernieuwing. Dan kunnen de nu door geldgebrek onoplosbare sociale problemen eenvoudig worden opgelost. De overheid moet weer voorwaardenscheppend bezig zijn en stoppen met het creëren van eilandjes. Door solidariteit en moreel besef zijn de burgers uitstekend in staat om zo´n voorzet in te koppen.

Niet alles draait om geld bij mensen. Ingrijpen dat gebaseerd is op de aanname dat dit wel het geval is, zal niet werken. We geven hiervan een voorbeeld: Omdat men paal en perk wilde stellen aan het verschijnsel dat ouders hun kinderen te laat van de crèche ophaalden, werd dit bestraft met een boete. Gevolg was dat binnen een maand het te late ophalen was verdubbeld. Er werd nu immers toch betaald voor de overschrijding. Het eerder aanwezige morele besef om de leidsters zoveel mogelijk te ontzien woog zwaarder dan het besef dat men zou moeten betalen als me te laat was. De mens is geen homo economicus en zeker de zzp er´niet. Zzp´ers zijn vooral levenskunstenaars. Regeringspartijen voortgekomen uit een ideologie zoals het CDA, de PvdA en de CU zouden dat meer dan anderen moeten beseffen. Of willen zij juist hun ideologieën ten grave dragen? De technische infrastructuur om werk, solidariteit en privé te combineren bestaat. De wil is in elk geval bij één miljoen zzp´ers aanwezig. Nu nog de voorwaarden!

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Jeroen Bos, ‘Werknomaden verenigen zich’. In: Het Financieele dagblad. 16 juni 2008.
‘Zelfstandige houdt de economie gezond’. In: Het Financieele dagblad. 4 juli 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Visie en durf basis voor sociale innovatie
2. Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst
3. Innovatie is een middel en geen doel

1. Weg van de core business
2. De financiële cijfers
3. Core business of core profit
4. De kracht van de NS en Schiphol
5. ‘The place to be’

1. Weg van de core business

Dacht u dat bedrijven als de NS en Schiphol het moeten hebben van passagiersvervoer? Dat is dan een misverstand.

• Het reizigersvervoer droeg in 2006 nog voor ongeveer 45% bij aan het bedrijfsresultaat van de NS en de rest kwam uit de exploitatie van vastgoed (onder andere stations) en bouw.
• Voor Schiphol kwam het percentage dat de luchtvaart bijdroeg aan het bedrijfsresultaat uit op ongeveer 30 en de rest kwam op naam van het uitgeven van concessies (winkels en parkeren) en huurinkomsten uit vastgoed.

Voor beide bedrijven gold nog wel dat net iets meer dan de helft van de omzet kwam uit de kernactiviteiten, maar deze rendeerden dus aanzienlijk slechter dan de ‘bijbeun-activiteiten’ van deze organisaties. Dit lijkt een trendbreuk, want veel bedrijven gaan juist ‘back to the core business’.
De kernactiviteiten van beide ondernemingen zijn weliswaar strikt vervoers- en infrastructuurgebonden, maar in toenemende mate moeten Schiphol en NS het hebben van activiteiten die niet direct tot hun kerntaak behoren: winkels, parkeerfaciliteiten en vastgoedontwikkeling. Daarnaast zijn de twee bedrijven – beide voor 100% in handen van de overheid – ook actief in het buitenland.
De volgende vragen liggen voor de hand:

• Beperkt de overheid de core business zodanig, dat andere activiteiten commercieel aantrekkelijker zijn?
• Ziet de overheid deze bedrijven als welkome melkkoetjes, waarmee zij haar onrendabele activiteiten (kosten), kan financieren?

En nog een stap verder:

• Is het economisch rendabel om treinen en vliegtuigen maximaal te vertragen?

Maar nu even serieus: Beide bedrijven maken optimaal gebruik van hun vestigingsplaats. Niet dat mensen graag op die vestigingsplaats willen zijn, maar zij moeten er vaak zijn en bovendien moeten zij er vaak wachten. Wachtende reizigers zijn een interessante prooi voor ieder die zich daar met de goede product-marktcombinatie heeft gevestigd. (Zie ook ‘Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn’.)

2. De financiële cijfers

Zoals gezegd, dragen de kernactiviteiten van zowel Schiphol als NS voor ruim de helft bij aan de omzet. In 2005 leverden de luchtvaartactiviteiten, lees: havengelden, Schiphol € 573 mln op. ‘Aviation’ betrof 60% van de omzet. Concessies voor winkels, parkeergelden, inkomsten uit vastgoed en deelnemingen van Schiphol in onder meer het buitenland waren goed voor € 374 mln.
Bij de NS bracht het reizigersvervoer in 2005 een kleine € 2,2 mrd in het laatje, wat neerkomt op 63% van de jaaromzet. Andere activiteiten zoals exploitatie van stations, vastgoed en bouw droegen € 4 mrd bij aan de omzet.
Voor beide bedrijven geldt in steeds grotere mate dat de ‘resterende activiteiten’ commercieel steeds interessanter worden. Wie het resultaat bekijkt, ziet dat de niet-kernactiviteiten winstgevender zijn. Dat heeft voor een deel te maken met wetgeving.
Zo moet Schiphol het rendement op zijn luchtvaartgebonden activa beperkt houden tot maximaal 4,1%. Dat percentage ligt lager dan de kosten die Schiphol Group moet maken om kapitaal aan te kunnen trekken. Vandaar dat politiek Den Haag op niet al te lange termijn dit percentage iets zal oprekken, maar nu al is duidelijk dat dit wettelijke rendementsmaximum niet boven de 6% zal uitkomen.
Ook de NS kan de treinkaartjes niet zomaar duurder maken, zolang er geen verbetering optreedt in het op tijd te laten rijden van de treinen. In 2006 voldeed de NS voor de tweede jaar op rij niet aan deze zogeheten punctualiteiteisen.
Zowel de overheid als de NS ondervinden hier niet zelf de nadelige gevolgen van. Die zijn voor de belastingbetaler, die last heeft van de vertragingen. Maar zolang die vertragingen weer uitgemolken worden, zal de aandeelhouder daar uiteraard geen boodschap aan hebben.
Om de prestaties van de NS te beoordelen kijkt het ministerie van Verkeer en Waterstaat ook naar andere aspecten van de NS-bedrijfsvoering, zoals naar de informatievoorziening naar treinpassagiers, naar het aantal zitplaatsen, naar reinheid en naar sociale veiligheid. Het lijkt een charmeoffensief. Het volk wil tenslotte ook wat. Als je je boodschap maar zorgvuldig verpakt. wordt de aandacht vanzelf afgeleid van de ken van de zaak.

3. Core business of core profit

Wettelijke beperkingen dwingen dus zowel Schiphol als NS om voor het bedrijfsresultaat niet al te veel te leunen op hun ‘core business’. Schiphol past zeer succesvol het concept van ‘Airport Cities’ toe, zo succesvol zelfs dat 68% van het bedrijfsresultaat van de luchthaven afkomstig is uit de zogeheten ‘non aviation’. ‘Wij zien een luchthaven niet uitsluitend als een plek waar vliegtuigen komen en vertrekken, maar meer als een stad met allerlei voorzieningen die aantrekkelijk zijn voor met name buitenlanders’, zegt Ruud Wever van Schiphol.
Ook bij de NS is het beeld over de stationsbezoeker al een tijd bijgesteld. Het reizigersvervoer droeg in 2005 minder dan de helft bij aan het bedrijfsresultaat. De winstgevendheid komt in toenemende mate uit ontwikkeling van de stationslocaties en commercieel vastgoed.
‘We zijn bezig met een verbreding van de stationsfuncties’, zegt Ronald Stevens van de NS. ‘We zien een station niet louter als plek waar je de trein neemt, maar als centrum van een stad. Het moet een aangename plaats zijn om te vertoeven, waar je een kopje koffie drinkt of een cd’tje koopt.’
Wie om zes uur ’s avonds op het NS-station Amsterdam Amstel loopt, krijgt niet de indruk dat de meeste reizigers haast maken om hun trein te halen. Neem nu Angela Napolowski (32) uit Muiderberg. Ze staat in de stationshal rustig een dvd’tje te bestuderen bij Free Record Shop . En ze heeft net een margherita gegeten aan de overkant bij Pizza Hut, vertelt ze. ‘Ik kom van mijn werk en heb straks een afspraak. Het heeft geen zin om tussendoor nog naar huis te gaan.’
Napolowski vindt het prettig dat het Amstelstation een tiental winkels heeft als Bruna, Etos, Burger King, Smullers, Shakie’s en C’est du Pain. ‘Anders sta je daarboven op het perron maar je tijd te verdoen.’ Maar het aantal winkels mag van haar wel worden uitgebreid. ‘Ik mis hier toch wel een kledingzaak.’
Het illustreert dat de NS niet louter een vervoerder is van dagelijks ruim één miljoen passagiers. Naast mobiliteit profileert de NS zich ook graag als ‘een integrale commerciële dienstverlener’ op het gebied van onder meer retail en horeca.
Voor sommige stationsbezoekers is de trein helemaal bijzaak geworden. Twee vrienden staan uitgebreid te shoppen in Albert Heijn to Go. In hun blauwe mand bevindt zich al een pak bruin brood en een ‘volle smulyogurt’ en ze bestuderen de schrappen op wat ze nog meer zullen kopen. ‘Ik woon hier niet ver vandaan’, zegt Rik van der Eng (24). ‘Het is hier duurder, maar ik had geen zin om nog naar Dirk van den Broek in de Rijnstraat te gaan.’

4. De kracht van de NS en Schiphol

Sinds de divisie NS Stations in 1999 in Den Bosch begon met zijn eerste franchise-stationsgrutter is het aantal Albert Heijn to Go’s gegroeid tot 23. Het is de bedoeling om dat aantal op te trekken tot 35. Servex, een 100%-dochter van de NS, baat ook de andere winkelmerken uit op de pakweg 390 stations die Nederland telt.
Van der Eng heeft op het station afgesproken met Bart van den Berg (32) om ’s avonds kebab te gaan eten. Van den Berg vindt het aanbod in Albert Heijn to Go zelfs te karig. ‘Het zou mooi zijn als je een grote supermarkt hebt op het station. Schiphol is al veel verder met winkelen op een luchthaven.’
In feite heeft de NS heel goed begrepen waar zijn kracht ligt. Door de operationele functie, vervoer, heeft de NS marketingtechnisch een heel groot bereik onder doelgroepen, veelal doelgroepen met weinig tijd en een redelijk inkomen. Door dit bereik is het interessant om een winkeltje te huren op het station. Als jezelf projectontwikkelaar bent dan is dit natuurlijk helemaal booming business.
En onze nationale luchthaven kijkt zelfs verder dan winkels alleen, zo bevestigt Ruud Wever van Schiphol. ‘We kijken welke activiteiten nog kunnen worden toegevoegd.’
Een van die activiteiten op Schiphol die niets met winkelen te maken hebben, is trouwen. ‘Say yes and go’ heet die faciliteit, waarbij stellen na hun jawoord het vliegtuig nemen. ‘Bij ons kunnen overstappers zich ook lekker laten masseren’, zegt Wever. ‘Maar uitgangspunt blijft wel de luchtvaart.’
‘Creating Airport Cities’ is zo’n succesformule dat Schiphol bezig is om het concept ook elders in de wereld uit te rollen. ‘We doen dit onder meer op terminal 4 op John F. Kennedy in New York en in Brisbane. Op Stockholm proberen we in een joint venture met Luftfartsverket de commerciële activiteiten te stimuleren.’

5. ‘The place to be’

Natuurlijk is de core business, vervoer, de voorwaarde voor het succesvol kunnen uitvoeren van de secundaire activiteiten. Je vestigen op een locatie als Schiphol of een NS-station verzekert je van passanten en dus van klandizie, mits je producten aanbiedt die je kunt kwalificeren als impulsaankopen. Het gaat hier dus om de P van plaats in de marketingmix. En er valt een directe parallel te trekken met internet. (Zie ook ‘Is uw website ook een winkeltje in the middle of nowhere?’.)
Doorgaans hebben mensen op deze locatie haast; ze willen hun trein halen en ondertussen nog wat eetbaars op de kop tikken, een bloemetje kopen of iets leuks meenemen bijvoorbeeld als cadeautje. Een station is niet ‘the place to be’ vanwege de uitstraling, maar heeft wel als functie mogelijkheden te creëren voor de consument, die hij waardeert: eten tijdens het vervoer, een bloemetje oppikken op weg naar de trein, Luxury bekijken in de wachttijd voor het vliegtuig. Daarvoor is de vertraging bij de treinen helaas te klein.
Omdat de huidige markt steeds meer een kopersmarkt wordt, is het zaak je vestigingsplaats met zorg te kiezen. Vervoerders die tijdig de juiste keuzes maken, kunnen hiervan profiteren. Zij hebben tenslotte een bijproduct naast hun core business: bezoekers.
Heeft u misschien ook zo’n onontdekt bijproduct op de plank liggen? (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie’.) Misschien heeft dat voor uw organisatie veel waarde. Maar alleen een billboard in een abri is wel wat erg simpel.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
‘Schiphol en NS drijven op niet-kernactiviteiten’. In: Het Financieele Dagblad. 14 februari 2007.
Heiko Jessayan, ‘Passagier ontpopt zich tot consument’. In: Het Financieele Dagblad. 14 februari 2007

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Businessmodellen met user generated content (UGC) vaak complexer dan alleen advertising

1. Heeft Nederland nog wel een toekomst?
2. Hoezo Balkenende innovatief?
3. De wereld verandert en dus Nederland ook
4. Kennis moet je niet managen maar uitbuiten
5. Het poldermodel op de schroothoop
6. Terreur is niet doel maar middel
7. Niet omkijken maar vooruitkijken
8. Normen en waarden vernieuwender dan technologie
9. De keuze is daadkracht en draagvlak
10. De kanseconomie als redmiddel

1. Heeft Nederland nog wel een toekomst?

Heeft Nederland nog wel een toekomst? Natuurlijk heeft Nederland een toekomst, mits we met elkaar wel weten waar die toekomst ligt. Innovatie moet, natuurlijk, maar in welke richting?
De Senseo en de Beertender worden gezien als geweldige innovaties. Maar wat is de essentie van die innovaties? Toch niet die koffiepad, die je overal (veel goedkoper) kunt laten (na)maken. Toch niet het senseo-apparaat, dat technologisch echt niet van een dermate briljantie is, dat het de toekomst van Nederland in de komende decennia waarborgt.

In dit artikel zetten we een aantal zaken voor u op een rijtje. Waar ligt ons innovatief vermogen en waarmee kunnen we ons dus onderscheiden?

2. Hoezo Balkenende innovatief?

De vakbonden hebben aangekondigd dat ze hun deel van de economische groei opeisen en komen met looneisen. Premier Balkenende was er als de kippen bij om te pleiten voor matiging; anders prijst Nederland zich uit de markt. Alsof die sociale partners dat niet weten.

Van de voorzitter van het Innovatieplatform zou je een creatievere reactie verwachten. Nederland is immers geen kosteneconomie meer. De Nederlandse arbeid heeft zich internationaal al lang uit de markt geprijsd. Bedrijven die het moeten hebben van goedkope productiearbeid zijn reeds uit Nederland vertrokken. Nederland is dus een kenniseconomie geworden; in plaats van om lage kosten draait het in Nederland om hoge kwaliteit. Zonder diploma’s bereik je niets en ook met diploma zul je je in je loopbaan voortdurend moeten bijscholen. Maar je krijgt het gevoel dat ook dat niet meer genoeg is. In India, Rusland, Singapore en Zuid-Afrika lopen miljoenen hoogopgeleide experts, die voor weinig geld bereid zijn lange dagen en nachten onderzoek te verrichten in laboratoria, tekenkamers en ontwikkelcentra. Moeten we daar tegen concurreren? En als we dat niet doen, wat dan?

3. De wereld verandert en dus Nederland ook

Vijftig jaar geleden kon bijna niemand zich voorstellen dat Nederland geen agrarisch land zou blijven. Dertig jaar geleden kon bijna niemand zich voorstellen dat Nederland nauwelijks nog zware industrie zou hebben. En nu gelooft iedereen dat wij als kenniseconomie gebeiteld zitten.
Maar wat blijkt? Kennis kan ook verplaatst worden en dat gebeurt in rap tempo. In India studeren jaarlijks een factor 100 meer universitair geschoolde technici af dan in Nederland en die krijgen daar niet gelijk het etiket van nerd opgeplakt. Zoals de kosteneconomie opzij werd geschoven door de kenniseconomie, zo zal de kenniseconomie worden opgevolgd door de kanseneconomie. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.) Uiteraard vereist dit enige uitleg.

De globalisering maakt steeds meer vormen van arbeid tot een wereldwijde commodity. Alles wat enigszins gestandaardiseerd is, kan overal ter wereld volgens de vereiste specificaties worden gemaakt en bedacht. Je kunt maar op twee manieren vooraan blijven:

• Jij bent degene die de standaard zet en die dus de regels van het spel bepaalt.
• Je verwerft je een positie waardoor je búiten de standaarden kunt opereren en anderen dwingt om achter jou aan te rennen.

Vooraan blijven dus de mensen die zich onderscheiden, die nieuwe mogelijkheden creëren, die telkens op zoek zijn naar de vólgende oplossing, die net even sneller ter plekke zijn, die het beter kunnen uitleggen, die beter naar de klant luisteren, die aardiger zijn, flexibeler zijn of sneller in staat zich in te leven. Kortom, de toekomst is aan diegenen die de kansen zien, de toepassing zien en de combinaties kunnen maken (zie ook ‘Creativiteit is niet meer lonend?‘.) en die in staat zijn om het spel te spelen en snel te anticiperen op deze vernieuwde spelregels.

4. Kennis moet je niet managen maar uitbuiten

Dat betekent dat we in Nederland onze hoge arbeidskosten niet oplossen door alleen maar méér scholing. We zullen ook ándere scholing moeten krijgen. Mensen moeten traditioneel kennis en vaardigheden leren, maar daarnaast antennes ontwikkelen om nieuwe kansen te zien. Ze zullen geprikkeld moeten worden om die kansen te grijpen en daarvoor ruimte moeten krijgen (Zie ook ‘Innovatie is niet te koop‘.) Ze moeten verder kijken dan hun neus lang is, internationaal georiënteerd, ondernemend. Ze moeten kunnen samenwerken. Ze moeten minder confectiemannetjes zijn, meer waardering hebben voor het unieke, voor diversiteit. En ze moeten niet meer alles afhakken, dat boven het maaiveld uit komt.

Ons grootste probleem is dat we in een conservatief land leven. We tobben over de spelling en over de tanende kennis van de tekst van het Wilhelmus. Maar tegelijk doen we niets aan de taalachterstand of aan de onderbenutting van veel talent. We vinden onszelf liberaal als we zeggen dat iedereen zich in mag vechten. Maar het zou veel productiever zijn om actief alle talenten te ontwikkelen en te benutten. Dáár moeten we een voorsprong in nemen.

Het komende najaar belooft veel discussie over drie of vier procent loonsverhoging. Hopelijk gaat dat gedoe ons niet afleiden van de werkelijke uitdagingen: rendement maken met talent.

5. Het poldermodel op de schroothoop

Vele landen imiteren die aanpak inmiddels, onder bewonderende verwijzing naar de Nederlandse traditie om op momenten van dreigende polderoverstroming alle meningsverschillen op te schorten en de handen ineen te slaan en vooruitgang te boeken. Vooruitgang in de strijd tegen het water waar snelle samenwerking een voorwaarde voor overleven was, vooruitgang in de internationale handel waar respectvol onderhandelen met andersdenkenden in de loop van eeuwen een tweede natuur werd, vooruitgang in de politieke infrastructuur waar de kunst van coalitievorming de zuilen lange tijd in hun waarde liet en een royale dosis zelfregulering het vanzelfsprekende sluitstuk vormde. Het stemt wel tot passende nederigheid dat de Nederlanders hun strijd tegen het water in belangrijke mate over zichzelf afgeroepen hebben door een nietsontziend beleid van afgraving, vervening en bodemverlaging, waardoor het Nederlandse maaiveld elke eeuw een halve meter daalde.

Wie Nederland van een afstand waarneemt, ziet een land dat zijn evenwicht verloren heeft. (Zie ook ‘Leiderschap, daadkracht en poldermodel in Nederland‘.) De ooit door Baudelaire bezongen cultuur van ‘luxe, calme et volupté’ lijkt verworden tot een cultuur van onzekerheid, ontevredenheid en onverdraagzaamheid. Onzekerheid over een toekomst met teruglopende soevereiniteit in kring, een toekomst die voor een oudere generatie steeds minder voorspelbaar wordt en voor een jongere generatie nooit voorspelbaar is geweest. Ontevredenheid over het onvermogen van de politiek in eigen land en in Europa om die onzekerheid te reduceren. En onverdraagzaamheid als uitlaatklep, onverdraagzaamheid die de eenheid verder onder druk zet en de verdeeldheid bevordert.

Het is een gevaarlijke combinatie. Gevoelens van onzekerheid en angst versterken de toch al sterke behoefte aan risicoreductie. Wie rondreist door Azië en waarneemt hoeveel energie daar vrijkomt voor offensieve nationale doelen, houdt zijn hart wel eens vast voor onze overlevingskansen op de wereldmarkt.

6. Terreur is niet doel maar middel

In vele Europese landen voelen mensen zich om vergelijkbare redenen bedreigd. De explosiviteit van dit mengsel neemt bij een falende integratie van velen uit de etnische minderheden nog verder toe, zoals onlangs in Frankrijk overtuigend werd gedemonstreerd. Er is geen enkel automatisme dat Nederland vrijwaart van vergelijkbare explosies. Onze vinnige discussie over integratie en immigratie schaadde niet alleen ons eeuwenoude imago van beschaafde tolerantie, maar maskeert ook het risico dat een grote groep allochtone jongeren buiten de samenleving komt te staan.

De verandering van onze internationale omgeving is nauwelijks bij te houden. Onze wereldwijde lotsverbondenheid in economische, ecologische, sociale, juridische en politieke zin neemt van dag tot dag toe. Wie zijn toekomst in dit kleine land onvoorspelbaarder acht dan ooit tevoren, heeft gelijk. Maar dat is nog niet de reden om bij de pakken neer te gaan zitten. (Zie ook ‘Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme’.)

Het succes van terroristische organisaties is de angst en de onzekerheid, die terrorisme oproept, het defensieve gedrag dat het met zich meebrengt en de investeringen in terreurbestrijding in plaats van in vooruitgang.

7. Niet omkijken maar vooruitkijken

Maar onze problemen zijn oplosbaar. Er is voor ons land een kansrijke strategie te ontwikkelen, die voortbouwt op historische verworvenheden met gepaste aandacht voor people, planet en profit. (Zie ook ‘Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst’.)

Onze problemen kunnen worden opgelost door het creëren van authentiek nieuw zelfvertrouwen, van een breed gevoel dat de inwoners van Nederland meer dan voldoende zijn geëquipeerd om aan een steeds onvoorspelbaarder toekomst het hoofd te kunnen bieden. (Zie ook ‘Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit’.) Dat is de betekenis van het ideaal van de ‘weerbare burger’ die dankzij een voortdurend proces van onderwijs en scholing zijn weg kan blijven vinden in een veranderende wereld en die zich op de omslagpunten van zijn levensloop gesteund weet door een modern systeem van sociale zekerheid.

De allereerste opgave voor een succesvolle nationale strategie is maximaal rendement blijven halen uit onze historische voorsprongen. Dat is de motivatie achter het innovatiedebat: Nederland kan alleen economisch overleven als het in volle openheid naar de rest van de wereld een traditie van vernieuwing weet te continueren. Dat rechtvaardigt investeringen in onze fysieke, sociale, fiscale, culturele en ecologische infrastructuur. Zo stellen we de historische aantrekkelijkheid van onze ligging ook voor de toekomst veilig.

8. Normen en waarden meer vernieuwend dan technologie

Onze traditie van eenheid in verdeeldheid, onze compromisbereidheid met respect voor elkaars belangen en opvattingen moet de basis kunnen leggen voor een succesvolle nationale strategie. Deze moet in de allereerste plaats een participatiestrategie zijn, een strategie die veiligstelt dat alle burgers, mannen en vrouwen, autochtoon en allochtoon, van jong tot oud bereikbaar zijn voor wat het land hun kan bieden en aangesproken kunnen worden op wat het land van hen verlangt, in een zuivere balans tussen rechten en plichten. Die balans is nodig als duurzame basis voor solidariteit, een solidariteit die door de vergrijzing op de proef wordt gesteld. En omgekeerd moeten die grijsaards niet achter de geraniums gaan zitten, maar jongeren laten profiteren van hun ervaringen. Niet als manager, maar als ondersteuner en klankbord.

Wat het land burgers hoort te bieden, is ruimte en tijd voor de ontwikkeling van talent. Wat het land van burgers mag verlangen is de bereidheid om die talenten vervolgens in dienst te stellen van de samenleving. Wat burgers van het land mogen verlangen is een kans dat te kunnen doen via zinvolle arbeid.

Innovatie is zo oud als de weg naar Rome en in feite niets anders dan het antwoord op de vraag hoe je slimmer je doel kunt bereiken. (Zie ook ‘Innovatie is een middel en geen doel‘.)

9. De keuze is daadkracht en draagvlak

Werk en ondernemerschap zijn daarmee als bindmiddel voor de samenleving, voor sociale samenhang, nog steeds onovertroffen; werkloosheid, in het bijzonder langdurige werkloosheid, levert het grootste ontbindingsrisico op. De Clinton-campagne had gelijk: ‘It’s the economy, stupid’, maar dan wel vanuit het complete sociale perspectief:

• Hoe kiezen mensen hun rol binnen die economie.
• Hoe vullen zij die rol in?
• Hoe ervaren zij het resultaat?

Het is de onverminderde betekenis van dat perspectief voor welvaart en welzijn, die 56 jaar na oprichting nog steeds het bestaan van een Sociaal-Economische Raad rechtvaardigt, alsmede de centrale rol daarbinnen van organisaties van werkgevers en werknemers.

Het middellange termijn advies, waaraan nu intensief wordt gewerkt, biedt de SER gelegenheid voor een strategische bijdrage aan een nieuw kabinetsbeleid, een beleid dat evenwicht moet vinden tussen daadkracht en draagvlak. Pacificatie ten dienste van participatie: door een verstandige strategie kan ruimte ontstaan voor daadkracht én draagvlak. Draagvlak bijvoorbeeld voor de Kennis Investerings Agenda van het Innovatieplatform, die ambitieuze diepte-investeringen bepleit in onze kenniseconomie. Draagvlak ook voor de traditie van solidariteit.

Alexander Rinnooy Kan, de nieuwe voorzitter van de Sociaal-Economische Raad, is naar eigen zeggen aangetreden op een bijzonder moment: de verkiezingen voor de deur en een duidelijk aantrekkende economie. Dat biedt kansen om veel problemen voortvarend aan te pakken, stelde hij, toen hij zich voorstelde aan de pers.

Het typeert het blijmoedige optimisme waarmee de ex-werkgeversvoorzitter en -bankbestuurder aan zijn nieuwe klus begon. Want wie de sociaal-economische geschiedenis van de laatste kwarteeuw overziet, moet constateren dat hervormingen zelden plaatsvinden in tijden van voorspoed. Precies het omgekeerde is het geval. De laatste 25 jaar kennen drie perioden van belangrijke hervormingen. In de eerste helft van de jaren tachtig onder minister-president Lubbers, begin jaren negentig onder het kabinet Lubbers-Kok en de afgelopen jaren onder leiding van het trio Balkenende, Zalm en niet te vergeten minister De Geus. Zonder uitzondering ging het om perioden waarin de Nederlandse economie zich in zwaar weer bevond en hervormingen onvermijdelijk waren.

Waarom is Nederland een land dat steeds weer niet in staat blijkt om het dak te repareren als de zon schijnt? Rinnooy Kan gaf in zijn toespraak bij de aanvaarding van zijn voorzitterschap het antwoord. ‘Er zijn in Nederland in de loop van de tijd zoveel waarborgen gecreëerd tegen ongewenste veranderingen, dat wij aan gewenste veranderingen niet dan met moeite en alleen onder druk van de omstandigheden toekomen.’ Rinnooy Kan voegde daaraan toe dat ‘te veel van onze nationale energie wordt ingezet voor defensieve doeleinden’.

Helaas geldt dat niet alleen voor de verwend geraakte Nederlanders, maar ook voor de SER zelf. Want het mag dan waar zijn dat de meeste adviezen van de SER door de regering worden opgevolgd, als regel duren die adviezen lang en komen ze pas onder druk van de omstandigheden tot stand. Terecht zegt hij. dat banen en ondernemerschap een nog steeds onovertroffen bindmiddel voor de samenleving vormen. Nederland moet zich sneller aanpassen. Dat geldt niet alleen voor de burger, maar ook voor de SER.

10. De kanseconomie als redmiddel

Nu even terug naar de inleiding. Niet de technologie van de Senseo was het vernieuwende, maar het inzicht dat er een behoefte was en dus een gat in de markt. Voor de Beertender gold hetzelfde.
Ook voor Osama Bin Laden geldt iets dergelijks. Met de aanslagen op 9 september creëerde hij een behoefte, die de Westerse economie meer schade heeft opgeleverd dan de aanslagen zelf. Sterker nog, de indirecte schade van de aanslagen is nog vele malen groter; de Westerse wereld ging zich namelijk ineens drukker ging maken om bedreigingen, dan om het creëren en benutten van kansen.
Daarom ook vormen onze rechts-radicale politici de belangrijkste rem op de innovatie; zij appelleren aan de bedreigingen en niet aan de kansen. We zien in de Westerse wereld welk verlammend effect dit heeft.

Op dit moment levert Nederland in Europa de hoogste bijdrage aan ontwikkelingssamenwerking. Op dit moment is Nederland in Europa de grootste netto bijdrager aan de EU. Daar is niks mis mee, tenminste als we maar de kansen grijpen, die daaruit voortvloeien. Maar dat laten we achterwege en dan is het inderdaad weggegooid geld.

In China en India heeft men eeuwenlang geleefd om niet dood te gaan, maar daar grijpt men nu de kansen. Helaas profiteren daar lang niet alle inwoners van mee en dat gaat ongetwijfeld tot problemen leiden, want het gaat uiteindelijk om daadkracht en draagvlak, om normen en waarden in een respectvolle samenleving.

Laten we stoppen met al die regeltjes die ondernemers en bestuurders dwingen om spitsroeden te lopen tussen innovatie en gevangenis. Geef hun de ruimte, met als risico, dat ze af en toe eens de mist in gaan. En als aandeelhouders dat niet leuk vinden, dan zetten ze hun geld maar op de bank. (Zie ook ‘Code-Tabaksblat en transparantie nu al over hun houdbaarheidsdatum?‘.) We zijn toch van oudsher een handelsland en een land van ondernemers? Laten we dat zo houden en daar onze innovatie op richten.

Het is niet voor niets dat ons land als topvoetballers alleen maar spitsen heeft voortgebracht (Cruijff, van Basten, Wilkes), die gingen voor de kansen. Hierin zijn we goed en we kunnen gewoon niets beter. Laten we dus onze kansen grijpen. Dat is de innovatie die Nederland nodig heeft.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Alexander Rinnooij Kan, ‘Een kansrijke strategie voor Nederland’. In: Het Financieele Dagblad. 28 augustus 2006.
Ed Groot, ‘Ook gij, SER; De uitdaging voor Alexander Rinnooij Kan. In: Het Financieele Dagblad. 28 augustus 2006.
Trude Maas, ‘Van kosten – via kennis – naar kanseneconomie’. In: Het Financieele Dagblad. 28 augustus 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Wiki opvolger van blog als social software
2. Authenticiteit opvolger van experience marketing
3. Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn

1. Wat is de definitie van innovatie eigenlijk?
2. Wat is de definitie van business development?
3. Innovatie en business development
4. Innovatie in Nederland
5. Steun innovatie overheid in Nederland

1. Wat is de definitie van innovatie eigenlijk?

EZ hanteert de volgende definitie voor innovatie:

Innovatie is vernieuwing die neerslaat in producten, diensten, processen of organisatievormen. Innovatie leidt tot duurzame economische toegevoegde waarde en benut kennis voor het oplossen van maatschappelijke knelpunten. Innoveren is mensenwerk en vergt niet alleen de ontwikkeling van de technologie. Innovatie is ook afhankelijk van factoren zoals management, logistiek en marketing; zeker in de dienstensector.

Laten we proberen deze definitie te ontrafelen aan de hand van een onomstreden innovatie in de afgelopen jaren: de Senseo.

Bij de Senseo heeft vernieuwing zijn neerslag gekregen in een product. Deze innovatie had inderdaad duurzame economische toegevoegde waarde voor de producenten zelf, voor de partijen die het concept gekopieerd hebben en voor de advocaten van deze partijen die rechtszaken uitvochten. De doorkoppeling naar maatschappelijke knelpunten wordt wat moeilijker. Direct lost de Senseo geen maatschappelijke knelpunten op en pogingen om marktwerking middels patenten uit te sluiten werken zelfs contraproductief. Gelukkig heeft de rechter het patent op de koffiepads bij het oud vuil gezet, want anders was er waarschijnlijk ook onmiddellijk patent gevraagd op het kraanwater dat je gebruikt om koffie te zetten.
Dat innovatie meestal geen kwestie is van technologie is wel duidelijk. Iedereen kan de Senseo zo namaken (wat dus in feite het begrip duurzaam onderuit haalt), maar het succes van de Senseo was, dat deze voorzag in de behoefte om zonder allerlei ingewikkelde handelingen snel een verse kop koffie te kunnen zetten. Ook de marketing speelde een belangrijke rol; juist twee marktleiders ontwikkelden de Senseo, waardoor de distributie geen probleem was.

2. Wat is de definitie van business development?

We citeren hierbij uit het white paper van de VBDN (Vereniging Business Developers Nederland).
 
Business development (BD) vervult een belangrijke rol in het ‘van binnen naar buiten’ benutten van kennis en nieuwe proposities, die nauw samenhangen met de marktpositie van de eigen organisatie alsook met de door de markt gepercipieerde positionering van de oplossing van het eigen bedrijf.
BD is de schakel tussen kennis binnen en vraag buiten; tussen de latente behoefte in de markt en het creatief potentieel in de organisatie. BD kan zich ontwikkelen tot de drijvende kracht achter dit continue proces van interactie, uitdaging en verbetering.
Wij willen niet pretenderen dat BD de enige sleutel tot innovatie is of er een exclusieve claim op kan leggen. Wel durven wij de omgekeerde bewering aan: een echt integraal innovatieve organisatie of branche kan niet zonder Business Development activiteit om zijn ideeën op de
markt te brengen en continu op zoek te zijn naar nieuwe markten en toepassingen.

Elke organisatie (ook een bedrijfsinterne of een ondersteunende) kent één of meer markten. Er is een heel proces aanwezig om de inspanningen van de organisatie naar de markt toe te brengen:

• Er wordt met de markt gecommuniceerd, er wordt PR bedreven.
• Klanten worden benaderd.
• Offertes of levervoorstellen worden uitgebracht.
• Er worden contracten of verplichtingen aangegaan.
• Producten en diensten worden uitgeleverd.
• Er wordt over de hele marketing propositie van de organisatie nagedacht.

Dit alles noemen wij het commerciële proces of marktproces van de organisatie. BD is het proces van het onophoudelijk aanzwengelen en verbeteren van al deze processen teneinde succesvol te zijn en te blijven in de gekozen (nieuwe) markten.

Daarbij zal BD altijd de blik op de horizon hebben gericht:

• Wat zijn de ontwikkelingen?
• Waar ontstaan nieuwe markten?
• Welke marktmogelijkheden doemen op?

Een BD’er zal dan ook relatief fantasierijk en ‘out of the box’ moeten kunnen opereren. Hij moet nieuwe wegen kunnen gaan, zonder daarbij de aansluiting met de eigen organisatie te verliezen. Hij moet met relaties kunnen fantaseren over nieuwe markten of projecten, zonder daarbij de werkelijkheid, de mogelijkheden en de noodzaak van het wederzijds voortbestaan uit het oog te verliezen.
Het komt er dus op neer dat Business Development de winstgevendheid van de organisatie moet verhogen door ervoor te zorgen, dat er slimmer aan klanten geleverd wordt. Dit kan betrekking hebben op interne kostenbesparingen en/of een betere marktperceptie.

3. Innovatie en business development

Zelf vinden we innovatie en business development nagenoeg synonieme begrippen. Kern is dat bedrijven hun bedrijfscontinuïteit veilig stellen door in veranderende markten winstgevend te blijven en dan niet alleen door de cash cows uit te melken tot het dogs zijn geworden.
Dat vergt een visie die verder reikt dan het eind van dit kwartaal. Evenzeer geldt echter, dat als de scope 10 jaar is, men niet moet vergeten, dat ook dit kwartaal winst gemaakt moet worden. Voor bedrijven zijn innovatie en business development in feite identiek (zie ook ‘Valkuilen voor business development en marketing’), want een business developer moet altijd rekening houden met drie aspecten:

• de marktontwikkeling;
• de potentie van het bedrijf;
• de beschikbare middelen.

Binnen deze randvoorwaarden moet de innovatie gerealiseerd worden en anders kan business development innovatie veelal vergeten.
Slechts universiteiten en hogescholen hebben budget om onderzoek te doen naar die 10 vogels in de lucht in plaats van naar die ene vogel in de hand. Dit ontslaat bedrijven uiteraard niet van de verplichting fundamenteel onderzoek te steunen of zelfs te initiëren. Omgekeerd zullen kennisinstellingen zover door moeten gaan, dat er niet alleen kennis ontwikkeld wordt, maar dat ook de toepassingen beschreven worden. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie‘.) De kracht van Nederland ligt tenslotte niet in productinnovatie, waarvoor de kwaliteit en kwantiteit in Nederland ontbreekt. Het importeren van buitenlands talent is daarom slechts een druppel op de gloeiende plaat. Nederland zal zich moeten richten op proces- en businessinnovatie. Daar zijn we in Nederland goed in en daarin kunnen we onderscheidend zijn. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.)

4. Innovatie in Nederland

In de achtbaan van het leven in deze tijd lijkt het wel of technologie de bepalende factor geworden is voor de vooruitgang. Maar: ‘Schoenmaker blijf bij je leest’. Nederland is groot geworden doordat men in Nederland begreep hoe je geld kunt verdienen door ‘handel’. Succesvolle Nederlanders zagen kansen en ontwikkelden deze op een zodanige wijze, dat deze geld opleverden. Dat was en is bepalend voor onze welvaart. (Zie ook ‘Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst’.)
Strikt genomen is innovatie dus niet identiek aan business development. In de context van waar Nederland goed in is, echter wel. We zijn gespecialiseerd in het ‘jatten’ van concepten en ideeën, om deze winstgevend te maken. Dat was zo, dat is zo en dat zal wat betreft innovatie ook onze toekomst zijn. Natuurlijk voegen wij iets toe: de slimheid die nodig is om te voldoen aan de behoeften van afnemers, de slimheid om een leveringsproces zo te organiseren, dat een concept winstgevend wordt, de slimheid om oude wijn in nieuwe zakken te verpakken, zodat er sprake is van innovatie.
De grootste fout die we kunnen maken, is dat we protectionisme en defensief gedrag gaan vertonen. Dan raken we minder geïnspireerd en wordt ‘jatten’ een stuk moeilijker. We zijn een volk dat weet:1+1=3. Als we in het verleden waren uitgegaan van de wiskundige wijsheid, dat de uitkomst eigenlijk twee hoort te zijn, dan had de VOC nooit bestaan, dan hadden we geen Gouden Eeuw gehad, dan waren we misschien niets meer geweest dan een provincie van één van onze EU-concullega’s. En als we nu uitgaan van die wijsheid, dan doen we ons zelf tekort.

5. Steun innovatie overheid in Nederland

Dat onze regering op dit gebied historisch besef mist, wordt duidelijk als we kijken naar het innovatieplatform, als we denken aan de verbazing van onze regering, dat de Europese grondwet niet werd goedgekeurd. Gelukkig heeft ons land nog genoeg echte ondernemers om ons landsbestuur bij te sturen. (Zie ook ‘Regels zijn regels en principes zijn principes’.) Bij gebrek aan politieke alternatieven moet het stemmen dan maar met de voeten gebeuren, maar Nederlandse ondernemers zijn niet voor één gat te vangen, ook al denken anderen dat wel. Ondernemers, meestal in het MKB, kennen hun klanten nog en snappen dat steeds meer toegevoegde waarde het sleutelwoord is; ze snappen dat alleen tevreden klanten hun garantie zijn voor continuïteit en niet de innovaties, die miljoenen kosten en miljoenen op moeten leveren, maar gewoon slimme dingen doen en slimme dingen blijven doen. (Zie ook ‘Business innovatie MKB: Casestudy ZBC‘.)
Innovatie moet leiden tot gezonde business en gezonde business moet leiden tot innovatie. Niet op gebieden die we toch niet snappen, gewoon op gebieden waar we erin slagen om van 1+1 drie of meer te maken.
Misschien vindt u dat dat geen innovatie is. Voor mij is alleen belangrijk dat het door bestaande en nieuwe klanten gewaardeerd wordt, want zij vormen mijn markt en zij verwachten van mij, dat ik ook via mijn diensten hun een drie oplever als uitkomst van het rekensommetje één plus één.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Business Intelligence of gewoon ’slim zaken doen’
2. Business innovatie MKB: Casestudy ZBC
3. Valkuilen voor business development en marketing

1. Innovatiebeleid niet meer van deze tijd
2. Innovatie moet relatie hebben met de markt
3. Innovatiesucces vergt meer dan technologie
4. Innovatie kan niet zonder te leren van je fouten
5. Innoveren is multidisciplinair en creatief
6. Wat moet je hier als MKB’er nu mee?

1. Innovatiebeleid niet meer van deze tijd

Als MKB’er ervaart u het waarschijnlijk als zeer frustrerend, dat u regelmatig leest over het innovatieplatform en over de zoveel miljoen subsidie die is uitgetrokken voor innovatie, maar dat als u zelf een aanvraag indient, u dat wel veel tijd kost, maar het u zelden of nooit iets oplevert. In de meeste gevallen is het belangrijkste argument om aanvragen af te wijzen, dat de technologie onvoldoende vernieuwend is. Dat bedrijfsmatige innovatie, zeker voor het MKB, bestaat uit juist de toepassing van technologie, daarop wordt meestal niet gewaardeerd. (Zie ook ‘Innovatie is een middel en geen doel‘.)
Technologische topinstituten komen voort uit het denken over innovatie zoals dat in de vorige eeuw werd gedaan. Deze vorm van innovatie is echter achterhaald en deze kopiëren naar nieuwe initiatieven is onzinnig. De technologische topinstituten zijn bedacht in de tijd dat Hans Wijers minister van Economische Zaken was. Dat was in het midden van de jaren negentig van de vorige eeuw. Deze instituten dragen dan ook de sporen van hoe toen over de kenniseconomie en kennisvalorisatie werd gedacht.
Technologische topinstituten waren vooral gericht op het beter aansluiten van oudere, bestaande bedrijven en sectoren op universiteiten en andere publieke kennisinstellingen. Die aansluiting liet inderdaad veel te wensen over. Universiteiten leken bij uitstek onderzoek te doen, dat bedrijven in ieder geval niet konden gebruiken. De technologische topinstituten zijn hiermee het instrument geworden van de bestaande bedrijven en sectoren. Een deel van hun onderzoek lieten zij door de belastingbetaler financieren. Korte tijd later brachten enkele bedrijven inderdaad hun eigen onderzoeksinspanningen terug, blijkt uit de evaluatie van het ministerie van Economische Zaken. Nieuwe bedrijven kwamen uit deze initiatieven niet voort, blijkt eveneens uit de evaluatie. En ook het valoriseren van kennis naar andere bedrijven dan degene die in het instituut zaten, kwam niet van de grond.

2. Innovatie moet relatie hebben met de markt

Innovatie wordt vaak in verband gebracht met veel geld. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit onzin is. De meeste en vooral grote innovaties zijn nooit gesubsidieerd en veelal ontwikkeld op zolderkamertjes. Weten we eigenlijk wel wat innovatie is en weten we eigenlijk wel waarom we willen innoveren? (Zie ook ‘Innovatie is niet te koop‘.)
Natuurlijk hoeven de vier huidige technologische topinstituten niet weg, maar ze moeten wel aanzienlijk aangepast worden aan het moderne denken. Dat is misschien ook de reden waarom minister van Economische Zaken, Laurens Jan Brinkhorst, maar voor twee jaar financiering heeft toegezegd. De bestaande topinstituten moeten dynamisch worden in plaats van statisch, open in plaats van gesloten, marktgestuurd in plaats van technologiegedreven, met meer ruimte voor andere aspecten dan alleen maar de technologische.
De nieuwe technologische topinstituten die thans in de maak zijn, bieden de kans ze niet meer neer te zetten langs de verouderde denklijnen uit de tijd van Wijers als minister van Economische Zaken, maar langs de nieuwe denklijnen.
De consensus van het poldermodel heeft jarenlang goed gewerkt, maar is nu onvoldoende om de concurrentiekracht van de BV Nederland op peil te houden in relatie tot de opkomende economieën. Met alleen R&D komen we er niet uit. Het toepassen van kennis voor procesinnovatie en marketing kan de oplossing zijn.  (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.)
Veel plannen voor nieuwe technologische topinstituten ruiken echter nog te veel naar het oude gedachtegoed. Grote gevestigde bedrijven komen daarin veel aan de bak, de kleintjes, waar we het in de toekomst vooral van moeten hebben, veel en veel minder.
De nieuwe bedrijven kunnen niet gemakkelijk voldoen aan de ouderwetse matchingscriteria (papierwinkel) en voelen weinig voor het verplichte pre-competitieve onderzoek. De kleintjes en de harde groeiers passen de universitaire kennis liever zo snel mogelijk toe. Zij hoeven hun onderzoeksagenda’s ook niet per se geheim te houden, want tegen de tijd dat traditionele bedrijven hun ideeën gepikt hebben, zijn zij al weer drie stappen verder. En het belangrijkste verschil is doorgaans niet de technologie, maar de flexibiliteit in de bedrijfsprocessen, waardoor innovatie steeds weer vanzelf opborrelt, als dit nodig is in het belang van de klant.
Wellicht speelt bij de huidige plannen, waaraan relatief weinig kleine bedrijven deelnemen, het feit een rol dat Hans Wijers thans de baas is van Akzo Nobel, met Organon als farmaciedochter. Verder zijn dezelfde consultants ingehuurd die destijds de technologische topinstituten hebben uitgedacht. Bovendien treedt Wijers’ Organon op als kwartiermaker.
Hoe dan ook, we zouden er goed aan doen ervoor te zorgen dat de nieuwe samenwerkingsverbanden, die moeten helpen om onze kennisambities te realiseren,  een geheel nieuwe opzet krijgen en tevens gebruik te maken van MKB-bedrijven die innovatie in hun genen hebben.

3. Innovatiesucces vergt meer dan technologie

Het standpunt dat innovatiesucces meer vergt dan technologie, wordt onderschreven door Guus Berkhout, hoogleraar innovatie management aan de TU Delft en Joop Sistermans, voorzitter van de Adviesraad voor Technologie- en Wetenschapsbeleid en lid van het Innovatieplatform.
In het FD van 24 maart 2006 stellen zij: Bedrijven hebben hulp nodig bij vernieuwing. Techniek is niet voldoende. Universiteiten moeten helpen met kennis over marktveranderingen.
Technologische topinstituten – TTI’s – ontwikkelen nieuwe technologie. Maar nieuwe technologie hoeft nog niet tot innovatie te leiden. Daarom moeten we niet nóg meer TTI’s gaan oprichten. Zo houden we de innovatieparadox in stand van veel kennis maar weinig toepassingen. We hebben in ons land juist topinstituten nodig voor innovatie die functioneren als kraamkamers, waarin nieuwe oplossingen niet alleen gestuurd worden door technische kennis maar ook door kennis van de markt. Dat is hard nodig, omdat bedrijven veel te weinig inzicht hebben in de ingewikkelde processen achter markttransities.
Ons land is goed in wetenschap en technologie, maar we weten al die kennis minder goed om te zetten in nieuwe producten en diensten, die succesvol zijn in de markt. Juist de verbinding met de markt is ons zwakke punt. Waarom doen we daar zo weinig aan?
Als we het over innovatie hebben, beginnen we meestal gelijk te roepen dat er meer geld voor technologisch onderzoek moet komen. Dat moet zeker gebeuren, maar het is een eenzijdige kijk op innovatie. Immers, kennis van maatschappelijke veranderingen en het effect daarvan op marktontwikkelingen zijn juist in innovatie van beslissende betekenis. Waarom vragen we universiteiten wél mee te helpen om nieuwe technologische kennis te genereren en niét om nieuwe inzichten te ontwikkelen in de ingewikkelde wereld van veranderende maatschappelijke wenselijkheden? (Zie ook ‘Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst’.) Misschien is één van de belangrijkste competenties van de tegenwoordige tijd wel, dat we fouten slechts eenmaal begaan.
Nederland kent een grote hoeveelheid instituten en organisaties die zich met technologie bezighouden. De bovenste laag bestaat uit vier topinstituten die zich richten op ICT, voeding, polymeren en metalen. Er ligt in Den Haag een plan om daar zeven TTI’s aan toe te voegen. De TTI voor Farma is al goedgekeurd, scheidingstechnologie komt eraan.

4. Innovatie kan niet zonder te leren van je fouten

De vraag is of een technologisch topinstituut wel de meest effectieve oplossing is, als het eigenlijke doel innovatie is. Het onderzoek in de TTI’s is van uitstekende kwaliteit. Maar de technologiepush hoort niet meer bij deze tijd. Het duurt te lang en de risico’s zijn te hoog. De toekomstige gebruiker is te veel uit het zicht.
Innovatie gedijt niet in een monocultuur. Innoveren is schaken op een aantal borden tegelijk: slim gebruikmaken van nieuwe wetenschappelijke inzichten en nieuwe technologische mogelijkheden, alsmede met nieuwe producten en diensten slim inspelen op veranderingen in de samenleving. Dus niet gescheiden instituten met de bèta’s netjes bij elkaar en de gamma’s netjes bij elkaar. Bij innovatie gaat het juist om de combinatie.

5. Innoveren is multidisciplinair en creatief

Wat moet er in ons land gebeuren? In de eerste plaats moet het innovatiesysteem sterk vereenvoudigd worden. Er zijn nu te veel spelers die elkaar voor de voeten lopen. De toegankelijkheid voor ondernemers is slecht.
Voorts moeten we de traditionele topinstituten voor technologie uitbreiden naar topinstituten voor innovatie. Hierdoor ontstaan directe verbindingen tussen de veranderende wereld van technische mogelijkheden en de veranderende wereld van maatschappelijke wenselijkheden. In topinstituten voor innovatie gaat de ontwikkeling van nieuwe technische kennis hand in hand met de ontwikkeling van nieuwe maatschappelijke inzichten. Creatieve ontwerpers spelen hier een sleutelrol. Toekomstige gebruikers zijn voortdurend in het zicht.
We hebben in Nederland gekozen voor vijf sleutelgebieden:

• hightech systemen,
• chemie,
• voeding,
• water,
• creatieve industrie.

Op die gebieden willen we mondiaal excelleren. Laten we dan ook de volledige consequentie van deze keuzen accepteren en voluit investeren in die gebieden. Door het oprichten van brede topinstituten voor innovatie voor elk sleutelgebied bereiken we dat nieuwe oplossingen worden gestuurd door technische én maatschappelijke kennis. En we bereiken ook dat er voor jong talent een inspirerende omgeving ontstaat. Dat allemaal met maar één doel: verhoging van de Nederlandse concurrentiekracht door innovatie.

6. Wat moet je hier als MKB’er nu mee?

De  stelling “We hebben gekozen voor vijf sleutelgebieden” zal bij de meeste MKB’er onmiddellijk de reactie ontlokken “Wie, ik????”.
Meer dan 90 procent van het MKB is niet actief in deze sleutelgebieden en is ook niet van plan hierin actief te worden. U mag er als MKB’er dan ook vanuit gaan, dat ondanks dit stapje voorwaarts deuren in Den Haag voor u gesloten blijven en subsidiepotten voor u niet open staan. De deuren staan hooguit op een kiertje, als uzelf bereid bent fors in de buidel te tasten.
Natuurlijk moet u niet blind zijn voor technologische ontwikkelingen. Het is echter niet te verwachten, dat u succesnummers als Google, Marktplaats.nl of E-bay uit uw mouw schudt. Het grappige is wel dat deze successtories allemaal gebaseerd waren op een gat in de markt in plaats van op technologie.
Maar daadwerkelijke innovatie voor het MKB is, dat u de technologie van gisteren (en niet van eergisteren) morgen succesvol kunt toepassen. De basis is het kennen van de markt en samenwerken. (Zie ook ‘Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners’.) Het concurrentiebegrip van vroeger is verouderd. We zien het aan de meubelboulevards en de autoboulevards, die voor al deze concurrenten met elkaar een kassucces blijken te zijn.
Innovatie voor het MKB bestaat tegenwoordig gewoon uit slimme oplossingen die klanten graag willen kopen. Als u slechts probeert te verkopen, dan levert dat alleen maar hoge overheadkosten op. Zorg dat u aantrekkelijk bent voor uw klanten en dat ze u kunnen vinden. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?‘) Dan zult u van de klant te horen krijgen waaraan hij behoefte heeft. Dan hebt u de gelegenheid om via uw core-competence uw klant een innovatieve oplossing te bieden. En dan wil de klant ook graag met u aan tafel zitten. (Zie ook ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’.)

Bron:
Guus Berkhout en Joop Sistermans, ‘Geen TTI’s; Innovatiesucces vergt meer dan technologie’. In: Het Financieele Dagblad. 24 maart 2006.
Gerard van Beynum, ‘Innovatiecluster; De markt bepaalt succes, niet de nieuwe techniek’. In: Het Financieele Dagblad. 24 maart 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Beleid EZ is moordend voor de innovatie in het MKB
2. Business innovatie MKB: Casestudy ZBC
3. Innovatie is een middel en geen doel

1. Innovatie MKB in Nederland
2. Achtergrond en bepalen van de focus
3. De virtuele meubelboulevard voor leads
4. Verkopen op afstand door webconferencing
5. Toepassing van het fanclub-model
6. Technische innovatie via open source software
7. Innovatie via Barter deals
8. Kansen innovatie MKB in Nederland

1. Innovatie MKB in Nederland

Meestal wordt bij de term innovatie onmiddellijk gedacht aan productinnovatie. Omdat echter de bedrijvigheid in Nederland voor meer dan 50% bestaat uit dienstverlening en er bovendien te weinig hoogopgeleide techneuten zijn, ligt het accent hier veel meer op business innovatie en procesinnovatie. (Zie ook ‘Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn’).
Daarbij zien we dat subsidies voor innovatie stelselmatig terecht komen bij grote bedrijven en dat ook het innovatieplatform zich primair richt op die bedrijven. Laten we dit maar opvatten als compliment aan het MKB: de overheid acht schijnbaar juist het MKB sterk genoeg om het zonder subsidie te kunnen rooien. Toch zal de gemiddelde DGA hier niet blij mee zijn, want het betekent, dat hij de investeringen in innovatie uit eigen zak moet betalen. (Zie ook ‘Beleid EZ is moordend voor de innovatie in het MKB‘.)
Tijdens tien jaar ondernemerschap hebben we echter geleerd dat de Calimero-kreet: ‘Zij zijn groot en ik is klein en dat is niet eerlijk’ ons niet vooruit helpt. Dus ondernemen we als ZBC op onze eigen manier. Ter inspiratie wil ik u een kijkje in de ZBC-keuken laten nemen en u laten zien hoe ZBC als MKB-bedrijf met simpele middelen innovatie vorm tracht te geven.

2. Achtergrond en bepalen van de focus

De missie van ZBC zoals deze bij de oprichting is verwoord: de twee oprichters van ZBC nog minstens twintig leuke jaren bezorgen. Uitgangspunt daarbij: ZBC bestaat en blijft bestaan uit twee personen. Groei moet daarom gerealiseerd worden via een virtual company.
In ZBC beschikken we vooral over generalistische kennis, opgedaan in functies als programmamanager onder andere bij Cap Gemini. Met dat type kennis is het echter moeilijk nieuwe klanten binnen te halen; hooguit scoor je er vervolgopdrachten mee. Belangrijkste probleemstelling is dientengevolge: enerzijds komen tot een productieve invulling van de backoffice en anderzijds het verkoopprobleem oplossen.
Destijds hebben we ervoor gekozen via het internet het verkoopprobleem op te lossen. Nu is internet zeker geen verkoopmedium voor diensten, maar een communicatiemedium.
De basis voor iedere internetstrategie is voldoende bezoekers krijgen en deze binden aan je site. Omdat we als generalisten de beschikking hebben over veel content en bovendien gemakkelijk schrijven, was het mogelijk een kennisbank op te zetten met voldoende breedte om de doelgroep te binden en door de veelheid en de structuur van de content werd Google verleid ons redelijk te positioneren in zijn index.
Tot zover dus weinig nieuws. Veel bedrijven doen hetzelfde. Wel schrijven we volstrekt outside-in en voor meer dan 90% van de sites geldt dat dat niet wordt gedaan. Ook structuren we onze content zodanig, dat uit klikgedrag valt te interpreteren of een bezoeker in een koopproces zit en zo ja in welke fase van het koopproces hij zit.( Zie ook ‘Met pull marketing inspelen op het koopproces van uw klant‘.) Enkel de wijze van structureren van de content, om hoog te scoren in de zoekmachines, was innovatief ten opzichte van de meeste zoekmachine marketing bureaus, die veelal andere technieken toepassen.
In de loop van de jaren hebben we nog een aantal verbeteringen doorgevoerd, die te beschouwen zijn als voorbeelden van innovaties, zoals die in Nederland kansrijk zijn. In de volgende hoofdstukken kunt u hierover meer lezen.

3. De virtuele meubelboulevard voor leads

Omdat we enerzijds streefden naar meer dan 1000 bezoekers per dag en daarvoor meer binding met de doelgroep wilden realiseren, en anderzijds de afhankelijkheid van onze eigen content wilden verminderen en de kennisbank ook wilden gebruiken voor het verkrijgen van directe inkomsten, hebben we het ‘virtuele meubelboulevard principe’ geïntroduceerd.
Het belangrijkste voordeel van een meubelboulevard is, dat deze door concentratie van aanbod op een publiek met gelijke behoeften per definitie meer bezoekers trekt, dan wanneer alle bedrijven afzonderlijk van elkaar zouden zijn gevestigd. En bezoekers kijken primair in de etalage om te bepalen of ze ergens naar binnen gaan en vinden daarbij de bedrijfsnaam, die boven de deur hangt volstrekt irrelevant. (Zie ook ‘Acquisitie nieuwe klanten en virtueel netwerken via internet‘.)
De trekpleister van iedere meubelboulevard is altijd een bedrijf als IKEA of Eijerkamp. ZBC tracht de rol van trekpleister in te vullen door het schrijven van veel content gericht op de behoeften van de doelgroep, zodat de doelgroep per definitie verzekerd is van een ruim aanbod.
Doordat de ZBC-kennisbank hierdoor intussen meer dan 2000 bezoekers per dag trekt en een bestand heeft van ca. 12.000 nieuwsbriefabonnees, is het ook voor andere partijen interessant om zich te vestigen op deze ‘meubelboulevard’, teneinde nieuwe klanten aan te trekken. Bestaande klanten komen wel via de reeds bestaande websites van deze partijen.
ZBC helpt de ‘huurders van een winkel op de meubelboulevard’ met het inrichten van hun etalage en deze te richten op de doelgroep (het maken van een content ontwerp), zodat zij optimaal kunnen profiteren van de aantrekkingskracht van de meubelboulevard op hun doelgroep. (Zie ook ‘Internet: als je een advertentie wilt plaatsen ga je toch ook geen krant uitgeven?‘.)
Omgekeerd versterken deze ’speciaalzaken’ de waarde van de meubelboulevard, omdat door hen het aanbod op de meubelboulevard verder toeneemt. Het begrip concurrentie wordt in dit kader een steeds meer achterhaald begrip; juist deze clustering van aanbieders, gericht op dezelfde doelgroep, levert iedere partij meer business op. Hier geldt de toenemende kracht van het merk van het verkoopkanaal en de afnemende invloed van het merk van de producent. (Zie ook ‘Valkuilen voor business development en marketing‘.)
Tevens is de ZBC-kennisbank hierdoor ook een aantrekkelijk medium geworden om innovaties en evenementen onder de aandacht van de doelgroep te brengen.

4. Verkopen op afstand door webconferencing

De B2B-markt voor dienstverleners is sterk aan het veranderen (zie ook ‘Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit’):

• Beslissers van 5 jaar geleden zijn geen beslissers meer; intern moet er een verkoopproces van nieuwe initiatieven aan de directie plaatsvinden.
• Hierdoor is de leadtime voor opdrachten sterk opgelopen, waardoor ook de kosten van de ontwikkeling van een lead sterk zijn toegenomen.
• Men koopt geen kennis meer, verpakt in pak en stropdas, in een eenheid van 40 uur per week.
• Neerslag van projecten moet geconsolideerd kunnen worden in een kennismanagement systeem.
• Het verkoopproces door leveranciers heeft plaatsgemaakt voor een koopproces door de klant.(zie ook ‘Hoe slim is uw marketing of verkoop campagne?‘).

Natuurlijk is pull marketing via de ZBC-kennisbank geen Haarlemmer olie of de oplossing voor alle kwalen. (Zie ook ‘Voor wie pull marketing en verkoop wel en voor wie pull marketing en verkoop niet werkt’.) Maar als je onderscheidend vermogen hebt, dan levert pull marketing per definitie leads op. Dat hebben we, en ook onze partners, in de acht jaar dat we ons met pull marketing hebben beziggehouden, wel ervaren. Bottomline echter gaat het er natuurlijk om je winst te maximaliseren. Leads zijn leuk, maar als je een leadtime hebt van 3 jaar, dan zijn de kosten van het verkooptraject, als je volgens een klassiek recept te werk gaat en je rekent goed toe, wel zo hoog dat er onder de streep nauwelijks blauwe cijfers overblijven.
Om de verkoopkosten te reduceren zijn we daarom overgegaan tot het organiseren van webseminars voor ‘lauwe leads’. Daaronder verstaan we geïnteresseerde bezoekers met relevante functies bij organisaties die tot onze doelgroep behoren, maar waar de nood nog niet hoog lijkt te zijn of die de indruk wekken ‘doe-het zelvers’ te zijn die gebruik maken van de artikelen in de ZBC-kennisbank. We nodigen deze ‘lauwe leads’ uit voor een webseminar van ongeveer 45 minuten, dat ze kunnen volgen vanaf hun (thuis)werkplek via internet en een telefoon en dat wij kunnen geven vanaf onze eigen werkplek.  In zo’n webseminar voorzien we de deelnemers (meestal beïnvloeders) van munitie, waarmee ze het interne verkoopproces kunnen initiëren. Omgekeerd peilen we via polls zaken als huidige policy, urgentie van de veranderingsbehoefte, ontwikkelingen in de organisatie en indien mogelijk beschikbaar budget, zodat we geen onnodige klantbezoeken hoeven af te leggen. Daarmee kunnen wij onze verkoopkosten drastisch reduceren. (Zie ook ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?‘.)
Ook als we een interessant telefoongesprek hebben met een prospect, gebruiken we webconferencing: om een aantal dingen te laten zien. Alles op onze PC’s kunnen we prospects laten zien en ook omgekeerd kunnen we prospecst de gelegenheid geven om informatie op hun PC’s aan ons te tonen. (Zie ook ‘Integratie web seminar en pull marketing‘.) Daarnaast gebruiken we webconferencing tevens voor het samenwerking op afstand. Zo besparen we niet alleen op verkoopkosten, maar ook aanzienlijk op projectkosten.

5. Toepassing van het fanclub model

Ook de derde innovatie heeft te maken met besparing op verkoopkosten. Natuurlijk wil een klant die een dienst afneemt, zoveel mogelijk zijn risico’s managen. Een belangrijke factor hierin is de controle op ‘blauwe ogen’, anders gezegd het nagaan of denkbeelden bij elkaar passen en of er niet alleen inhoudelijk maar ook persoonlijk sprake is van een match.
Omdat we, en met ons de meeste van onze partners, een leveringsprobleem hebben als we aanzienlijk meer dan 1% marktaandeel krijgen, zijn we overgestapt op het fanclubmodel. (Zie ook ‘Internet marketing is als het runnen van een fanclub‘.) Daar we werken met prospects en niet met bestaande klanten, bleek het noodzakelijk te beschikken over een methode waarmee een band van vertrouwen met bezoekers wordt opgebouwd, die vergelijkbaar is met de relatie met bestaande klanten; onderzoek heeft tenslotte uitgewezen, dat de verkoop aan bestaande klanten een factor 8 aan verkoopkosten bespaart in vergelijking met de verkoop aan nieuwe klanten. Omdat het onwaarschijnlijk is, dat een prospect juist nu behoefte heeft aan onze dienst of omdat het interne verkoopproces aan de directie bij de bezoeker misschien al ver gevorderd is, is een fysiek relatiebeheer een te kostbare zaak. Toch moeten prospects worden gebonden, om nog steeds ‘top of mind’ te zijn, als zij daadwerkelijk op zoek gaan naar een leverancier voor een oplossing, die wij kunnen bieden.
Op internet mis je de non-verbale communicatie. Je zult hiervoor iets in de plaats moeten zetten, om ook de emotie te prikkelen. (Zie ook ‘Online samenwerken vergt vooral communicatie‘.) Een aantal uitgangspunten hierin zijn:

• Als je fans wilt hebben, creëer je ook ‘vijanden’. Omgekeerd als je geen vijanden wilt hebben, zul je ook nooit fans krijgen. Wat je zegt dat ben je zelf.
• Communiceer over meer dan alleen de diensten, die je wilt verkopen. Kinderen willen graag mee naar IKEA vanwege het ballenbad en omdat je daar lekker kunt eten. De rubriek met onze columns vervult een dergelijke rol. En in dit geval natuurlijk niet voor de kinderen, maar vooral om onze bezoekers stof tot nadenken te geven of om ze een glimlach te ontlokken of een emotie op te roepen.
• Genereer positieve gevoelens via goede content, een goede service en een hoog praktisch en pragmatisch gehalte, om mond-tot-mond reclame te bevorderen (zie ook ‘Verkopers moet je vastspijkeren, als je aan online marketing doet!‘).

Kortom, bezoekers van onze site moeten het naar hun zin hebben. Zijvormen tenslotte ons belangrijkste asset. Natuurlijk zijn we geen Hyves of MSN. Maar op zoiets zit onze doelgroep ook niet te wachten. (Zie ook ‘Communities zijn de marketing melkkoe van de toekomst‘.) Door het onze bezoekers naar de zin te maken creëren we bereik bij de doelgroep en daardoor zijn we dus ook interessant voor partners om zich op onze meubelboulevard te vestigen.

6. Technische innovatie via open source software

Ook op technisch gebied hebben we maximaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden, die tegenwoordig geboden worden. Om een idee te geven wat dit heeft betekend voor de kostenontwikkeling:

• De bouw van onze eerste kennisbank kostte fl. 150.000.
• De tweede versie kostte € 150.000.
• De derde versie in 2005 kostte nog € 6000.

Uiteraard besteden we onze volledige technologie uit, want we hebben er geen verstand van en dat willen we niet krijgen ook. We willen tenslotte geen product maar een dienst.

7. Innovatie via Barter deals

Vaak maken we deals met gesloten beurzen met technologie providers, die ons de innovatieve technologie leveren in ruil voor het feit, dat wij de toepassing van het gebruik van deze technologie uitwerken en deze verder verbeteren, waardoor de technologie gedemonstreerd wordt aan een groot publiek. Uiteraard ontvangen zij daarvoor in ruil ook om niet pull marketing.
Op deze wijze doen we bijvoorbeeld zaken met KPN (webconferencing), en Traffic Builders (zoekmachine marketing).
Tenvens stelt dit ons in staat om een virtueel dienstenportfolio aan onze klanten aan te bieden, waarmee we vrijwel full service kunnen leveren aan bedrijven als het gaat om innovatieve internet marketing, waarbij we uiteraard zo nodig ook gebruik maken van het portfolio van wat huurders van winkels op onze virtuele meubelboulevard kunnen bieden aan specialistische diensten.

8. Kansen innovatie MKB in Nederland

Onze kracht zit niet in productinnovatie. De kracht van de innovatie in Nederland zit vooral in de toepassing van productinnovaties.
Grote bedrijven in Nederland zijn nog steeds vergiftigd door het idee van product branding en denken bovendien dat de klant er is voor de leverancier in plaats van andersom. Neem de banken, die hun klanten laten opdraven met een identiteitsbewijs terwijl ze al 35 jaar klant zijn, neem de verzelfstandigende overheid.
Het spook van de productinnovatie waart nog op grote schaal rond en het MKB heeft het nakijken als het gaat om subsidies en steun. Als we ervan uitgaan, dat echte ondernemers in Nederland, die helaas vrijwel alleen in het MKB te vinden zijn, snappen dat innovatie in feite alleen het slim toepassen van uitvindingen van anderen is, dan zijn er nog kansen voor de innovatie in Nederland. We zijn tenslotte geen kenniseconomie. We zijn een kanseconomie. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie‘.) Dat waren we al in de Gouden eeuw.
Nederlanders zijn misschien niet intelligent, maar vooral wel slim en pragmatisch. Laten we dat zo houden en daarmee aan de slag gaan. Dan doen we de dingen waarin we goed zijn!!

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn
2. Innovatie is een middel en geen doel
3. Innovatie MKB doodgeboren kindje

1. Marketeers de losers van dit decennium?
2. Marketeers zijn conservatief
3. Marketing is dood; leve de innovatie
4. Is de marketing echt dood?
5. Marketing is meer dan de verpakking en het geluid
6. Samenwerking bron van innovatie

1. Marketeers de losers van dit decennium?

Marketeers zijn in de afgelopen jaren de weg kwijt geraakt. Zij zijn meegegaan in het korte termijn denken binnen het bedrijf en ze zijn echt gaan werken in plaats van nadenken over business development en strategische innovatie. (Zie ook ‘Valkuilen voor business development en marketing’.)
Het scheelde maar een haar of Philips was de bejubelde maker van de iPod. Sterker nog: de muziekapparaatjes met een twee gigabyte harde schijf lagen al in Nederlandse elektronicazaken te verstoffen, voordat Apple zijn verkoophit breed in de retail verkocht. Apple Topman Steve Jobs lijfde echter één van de bedenkers van de Philipsvinding in, zette zijn schouders eronder en de rest is geschiedenis.
Philips is niet het enige bedrijf waar de marketingafdeling steken laat vallen. Als het gaat om strategische innovatie binnen bedrijven hangt marketing er maar een beetje bij of hobbelt er achteraan. In de praktijk, zo analyseerde Sloan Management Review recentelijk, zijn marketeers vooral bezig met brand management en spelen verder tactische rollen in verkoop en reclame. (Zie ook ‘Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit’.)

2. Marketeers zijn conservatief

De komst van de chief marketing officer (cmo) heeft daar weinig verandering in gebracht, stelde Ruud Frambach, hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit, tijdens de ‘Innovation week’ van IBM, die half september 2006 werd gehouden . 47% van de Fortune 1000-bedrijven heeft een cmo rondlopen. Hij zit alleen minder dan twee jaar op zijn plek, heeft beperkte formele bevoegdheden en krijgt beperkte steun van de ceo en collega’s.
Bovendien laten cmo’s hun oren te vaak hangen naar reclamebureaus (zie ook ‘Is uw reclamebureau ook conservatief, lui of star?’) en realiseren zich niet, dat deze zich ook slechts proberen te handhaven door hun ‘operational excellence’ te verbeteren.
Marktbewerking, branding, campagnes en advertising waren de toverwoorden, en marketeers gingen ervan uit dat het hierbij ging om markten en marktaandelen, en verloren de klant uit het oog.(Zie ook ‘Marktaandeel de grootste marketingleugen uit de vorige eeuw’.)
De markt is veranderd maar in veel bedrijven hebben de marketeers zich dit niet gerealiseerd. Ze dachten, dat de klant dom was en wel weer teruggewonnen zou worden als de oude wijn in nieuwe zakken zou worden verpakt. De spreadsheet en SSPS gaven tenslotte een heel ander beeld. (Zie ook ‘Is uw marketing nog wel van deze tijd?’.)
‘Marketing heeft zich laten terugduwen, omdat in veel bedrijven de horizon akelig kort is geworden’, constateert Harry Dekker, media director van Unilever Nederland. ‘Veel bedrijven zijn in een soort identiteitscrisis terechtgekomen, moeten zich opnieuw uitvinden, en daarbij is verkoop leidend geworden. Je ziet het aan de recruiters die lange tijd zochten naar salesmensen en niet naar marketeers.’

3. Marketing is dood; leve de innovatie

Bij Talpa Media is er niet eens een aparte marketingbaas. ‘Dat moet nu ook niet meer’, vindt Muriël Arts. De directeur new business heeft liever dat iedereen in het bedrijf nadenkt over strategische innovatie dan dat dit in één hok wordt gestopt. De directeur strategy van Nashuatec denkt er precies zo over. ‘Marketing, innovatie en business development liggen heel dicht bij elkaar. En iedereen eist dat op.’
Niet alleen het doorsijpelen van strategische innovatie naar andere delen van het bedrijf speelt marketeers parten. Bij grote organisaties speelt marketing vaak nog wel een belangrijke strategische rol, maar die wordt steeds meer naar een internationaal niveau getrokken. In feite worden marketeers weggepromoveerd.
Wat wederom de huidige trend versterkt: lokale marketeers houden zich meer en meer bezig met verkoop en zijn daarbij niet meer bezig met het bedrijf, maar vertonen hun kunstje. In plaats van dat ze zich bezighouden met het effect van hun activiteiten op het bedrijfsresultaat, hanteren zij steeds meer het criterium dat hun activiteiten glossy, creatief en gelikt dienen te zijn. (Zie ook ‘Hoe slim is uw marketing of verkoop campagne?’.)
‘Marketeers zouden niet vooral naar de Nielsen-marktaandelen moeten kijken, maar integraler moeten leren denken’, meent Arts. ‘Ze moeten breder worden opgeleid en weten dat innovatie samenwerken is met vele disciplines binnen en buiten het bedrijf.’ Of zoals een marketeer het zelf onlangs onomwonden toegaf: ‘Men wil ons niet, maar wij groeien ook niet mee. Er is eens tegen mij gezegd dat marketeers geen strategen zijn en ik denk dat waar is.’

4. Is de marketing echt dood?

Zoveel zelfkritiek wordt Frans Cornelis, marketingdirecteur van Randstad Holding, wat te gortig. ‘We hoeven onszelf geen complex aan te praten. HP heeft zich in korte tijd van maker van suffe rekenmachines getransformeerd naar een sexy merk. Accenture is dat ook gelukt, al moesten ze natuurlijk wel. Vreselijk knappe marketing. We kijken vaak automatisch naar de verkeerde bedrijven.’
Wanneer marketing zijn strategische rol verloren is, zegt Cornelis, is dat eerder een indicator dat je van dat bedrijf de komende vijf jaar niets nieuws zult zien. Randstad stimuleert en volgt alle vernieuwingen juist op de voet. ‘En als het vandaag in Nederland werkt wordt het morgen ergens anders uitgeprobeerd. KPN vroeg ons ooit om 4800 mensen te herplaatsen. Zo is voor herplaatsing onze Mobility Shop ontstaan en dit soort nieuwe activiteiten is nu goed voor meer dan 10% van onze omzet.’
Wil marketing werkelijk komen tot waarde-innovatie dan zijn experimenten onontbeerlijk. ‘Innovatie is ook een proces van trial and error. Je moet de ruimte hebben om fouten te maken’, zegt Arts. ‘De succesrate ligt rond de 20%. Geen bedrijf ter wereld brengt dat naar 60%. Ga de markt in en leer.’
Marketeers moeten niet primair achter hun PC’s zitten kijken naar spreadsheets en statistieken. Zij moeten met klanten praten (en met niet-klanten), zij moeten het eigen bedrijf in en ‘last but not least’, zij moeten hun benen eens op tafel leggen om met collega’s free format te brainstormen. (Zie ook ‘Innovatie is leren van het verleden voor een betere toekomst’.). Het gaat tenslotte om het vinden van matches tussen behoeften van klanten en wat het bedrijf, eventueel in samenwerking met andere bedrijven, kan leveren. Het succes van de Senseo en de Beertender was niet de technologie. Het was snappen wat de markt wilde.

5. Marketing is meer dan de verpakking en het geluid

Bij Unilever is die ruimte gemáákt door te snijden in het aantal lagen binnen de organisatie, vooral in de top, vertelt Dekker. ‘Daardoor zijn niet alleen de kosten van de overhead gedaald, maar – belangrijker nog – we zien nu een verschuiving van de focus van intern naar extern. Hiermee ontstaat meer ruimte voor initiatief en de snelheid van besluitvorming neemt toe.’ Nu zijn er voorbeelden dat Unilever erin slaagt om dalende markten weer hard te laten groeien. Dat liet bijvoorbeeld het merk Unox zien door de introductie van zakken met soep van een betere kwaliteit.
Zulke successen volgen meestal op mislukkingen waar je nooit meer iets van hoort. De introductie van Honda in de Verenigde Staten werd door de Boston Consulting Group beschreven als een briljante strategie, terwijl de voltallige Amerikaanse auto-industrie lag te slapen, vertelt Frambach. Een Honda-bestuurder reageerde: voordat Honda besefte dat Amerikanen de kleine motorfietsen wilden, hebben ze de eerste vier plannen kunnen verscheuren.
Het is voor bedrijven een lastig dilemma hoe lang een innovatie de kans krijgt om uit te groeien tot een succes. Dat kan heel lang duren: de magnetron kwam pas na tien jaar echt van de grond en chips van het merk Pringles stonden jaren bij de Albert Heijn voordat het echt hard ging lopen. ‘Je moet het helder maken wanneer je de stekker eruit trekt’, zegt Arts. ‘Dat geeft een rustiger gevoel.’ Maar daarmee is het dilemma niet verdwenen. Philips had achteraf wel een wat langere adem willen hebben in de mobiele telefonie, de digitale fotografie en bij de iPod.

6. Samenwerking bron van innovatie

Ceo’s hebben één ding bovenaan hun agenda staan: groei. En dat kan alleen door innovatie, stellen ze in de CEO Survey 2006, die IBM onder 765 topmanagers liet uitvoeren. Innovatie is zo belangrijk, dat zit in de portefeuille van de ceo zelf.
En dan gaat het niet alleen om slimme Willy Wortel-vindingen, meent Barbara Vulto, marketingdirecteur IBM Benelux, maar vooral ook om innovaties in het businessmodel. Voor echte innovatie vinden ceo’s samenwerken met andere partijen belangrijker dan eigen research & development. IBM gebruikt daarvoor onder andere de zogeheten Innovation Jam: een programma waardoor iedereen kan chatten met de bedrijfstop. In totaal hebben al 140.000 IBM-medewerkers, maar ook hun familie en klanten, een duit in het zakje gedaan. $ 100 mln is beschikbaar voor de ideeën waarvan de buitenwereld zegt: daar is behoefte aan.
Toch is niet het budget van primair belang, maar het idee. (Zie ook ‘Innovatie is niet te koop)’. En de steun van het topmanagement, ook als het een keer tegen zit. Het gaat uiteindelijk om de business en niet om de innovatie. (Zie ook ‘Innovatie is een middel en geen doel’.) Anders glijden zullen de cash-cows langzaam afglijden naar dogs.
Er is geen enkele reden waarom marketeers in dit proces niet het voortouw kunnen nemen. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) Zij zullen dan echter wel hun conservatisme moeten laten varen, hun statistiekprogrammaatjes bij het oud vuil moeten zetten en ondernemerschap vertonen. Anders kunnen we de afdeling marketing beter laten bemannen door enthousiaste, hardwerkende stagiaires, die nog denken dat hard werken marketing is.
Kortom, de centrale vraag is, hoe de markt zich ontwikkelt en hoe u daar als organisatie op kunt inspelen, zo nodig met behulp van anderen. De klant is nog altijd koning en die zadelt u toch niet op met het probleem dat hij maar op diverse punten moet shoppen, omdat u beperkt bent?
U volgt toch niet het voorbeeld van de telecomproviders, de overheid en vult u zelf het rijtje maar aan.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Richard Smit, ‘Marketerrs zijn geen strategen meer’. In: Het Financieele Dagblad, 20 september 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Operationele processen functioneel applicatiebeheer
2. Allianties op marketing gebied kunnen ook succesvol zijn
3. Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn

1. Thuiswerken voor meer productiviteit
2. Telewerken in de praktijk
3. Organiseren van telewerken
4. Waar zit vooral de winst bij thuiswerken?
5. Annie Connect: Thuiswerken is gewoon
6. Invulling thuiswerken of telewerken

1. Thuiswerken voor meer productiviteit

Nederland is een ideaal land voor telewerken en thuiswerken: druk, hoogontwikkeld, weinig hiërarchisch. Als aan alle voorwaarden wordt voldaan, doet thuiswerken zowel de productiviteit per medewerker als de arbeidssatisfactie stijgen.
Nederland is een land van dienstverleners en innovatie zal daarom primair gericht moeten worden op het proces. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie‘.)
Thuiswerken heeft in feite veel voordelen, maar we doen er vaak zo moeilijk over:

• niet meer elke dag aansluiten in de file (zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘);
• zelf bepalen wanneer je je uren maakt;
• doorbreken van de 9-5 mentaliteit;
• afgerekend worden op resultaten in plaats van op uren.

Natuurlijk verhoogt thuiswerken de werkdruk bij het management, dat. verantwoordelijk blijft voor zaken als werkoverleg, binding en het maken van resultaatafspraken. Juist op het management wordt daardoor een beroep gedaan om meer te sturen op resultaten, zonder dat het verlost is van het people management. Het management zal zich echt management moeten tonen en niet vervallen tot management by e-mail of tot profiteur van de flexibiliteit van medewerkers. Pas dan krijgt het waar voor zijn inspanning: meer gemotiveerde medewerkers, productievere medewerkers, medewerkers die ook nog een grotere medewerkerstevredenheid tonen en dus meer loyaal zullen zijn. Managers die het voordeel geheel in eigen zak proberen te steken, zullen merken dat zich dit door het gebrek aan controlemogelijkheden zal vertalen in het tegendeel. Thuiswerken is een deal waarvan zowel de organisatie als de medewerker beter moet worden.

2. Telewerken in de praktijk

Dagelijks klappen twintig miljoen Amerikanen ’s ochtends thuis of in hun plaatselijke Starbucks hun laptop open om aan het werk te gaan. Volgens de American Management Organisation levert telewerken een productieverbetering op van gemiddeld $ 2000 per werknemer. Telecombedrijf AT&T beschouwt in beginsel iedere baan als telewerkbaan, tot het ‘tegendeel’ bewezen is. 41% van de managers bij het bedrijf werkt één of meerdere dagen vanuit huis.
Het wordt wel de ’stille revolutie’ in de westerse wereld genoemd. Het kunnen werken op afstand van het kantoor is intussen een essentiële arbeidsvoorwaarde geworden waar werknemers hun bedrijf op selecteren. File of geen file, dat is de kwestie. Het wekt geen verbazing dat Nederland op dit vlak weer haantje de voorste is. Volgens het Telewerkforum staat Nederland wereldwijd op de eerste plaats met ruim een kwart van de beroepsbevolking die incidenteel of regelmatig tijds- en plaatsonafhankelijk aan het werk is. (Zie ook ‘Voor samenwerken in projecten hoef je toch niet je werkplek te verlaten?‘.)
‘We hebben een uniek klimaat in Nederland, ideaal voor e-werken’, zegt Philip Todd, directeur van het Telewerkforum. ‘Door de PC-privéprojecten en de uitrol van breedbandinternet speelt de techniek geen rol meer. Alle belemmeringen zijn weg. We hebben het hoogste aantal parttimers ter wereld. Bovendien heeft Nederland een managementcultuur gebaseerd op vertrouwen, zeker in de zakelijke dienstverlening.’
Volgens Todd leert onderzoek dat werknemers die thuiswerken 10% tot 20% productiever zijn. ‘Omdat je niet wordt afgeleid. Mensen zijn geneigd hun werk af te maken, ook als ze daarvoor ’s avonds door moeten.’ Er is nog wel wat te winnen – nog niet alle werkgevers staan toe dat hun netwerken van buiten worden benaderd – maar Todd is er vast van overtuigd dat de ‘telewerkbaarheid’ van Nederland zal toenemen. Vorige maand publiceerde zijn stichting een studie waaruit bleek dat door telewerken, werktijdverschuiving en het stimuleren van televergaderen de druk op het verkeersnet met 5,5% kan afnemen. (Zie ook ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand’.)
‘Het enige wat nog moet veranderen is de attitude’, denkt hij, ‘Onze auto’s zijn uitgerust met TomTom en e-mail en daardoor zo comfortabel dat het bijna leuk is om toch in de file te staan.’

3. Organiseren van telewerken

Minder files, minder stress bij werknemers, een betere balans tussen werk en privé, en ook nog een hogere productiviteit, wat wil je nog meer? Toch is het voor veel bedrijven een flinke overgang, stelt Tobias Kwakkelstein, onderzoeker en adviseur bij TNO Arbeid, die onlangs (samen met anderen) in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken een artikel publiceerde over het werken in virtuele teams. ‘Uit onderzoek is gebleken dat werken op afstand een andere leiderschapsstijl vereist. Je kunt niet meer op aanwezigheid sturen en controleren waar medewerkers mee bezig zijn. Veel managers hebben daar moeite mee.’
Eén van de moeilijkste taken waarvoor een bedrijf zich gesteld ziet, is het ‘organiseren’ van de betrokkenheid van de werknemers. Bij iemand die veel thuis werkt, neemt de band met het bedrijf af, hoe je het ook wendt of keert. In het ergste geval leidt dat tot sociaal isolement en vertrek of uitval van de medewerkers.
Een groot softwarebedrijf, waarvan Kwakkelstein de naam niet wil noemen, had medewerkers die over heel Europa uitzwermden. ‘Een leidinggevende ging er op een gegeven moment toe over om zijn mensen handgeschreven brieven naar het woonadres te sturen. Volgens hem was er een combinatie nodig van hightech en high touch. Management by e-mail is duidelijk niet voldoende’, vertelt Kwakkelstein. ‘Het gaat mis als managers denken dat medewerkers zelf maar aan de bel moeten trekken als er problemen zijn. Functies die goed op afstand kunnen worden uitgevoerd gaan vaak samen met een grote autonomie, maar dat mag niet leiden tot een mentaliteit van “zoek het zelf maar uit”.’
Moderne managers moeten de gave bezitten te ‘ruiken’ wanneer hun e-werkers bij elkaar geroepen moeten worden, zegt Kwakkelstein. Eén van de risico’s van werken op afstand is dat er snel misverstanden kunnen ontstaan. ‘Of de productiviteit daadwerkelijk stijgt, hangt helemaal af van hoe het werkproces wordt ingericht. Moderne communicatiemiddelen worden vaak als excuus gebruikt om niet bij elkaar te komen, maar ze zijn geen volwaardig substituut.’
Dat de productiviteit kan stijgen, wil hij wel bevestigen. ‘Het blijkt uit wat medewerkers zelf aangeven wat ze op een dag doen. Mensen zijn bovendien tevredener als ze thuis kunnen werken en dat leidt weer tot een lager verzuim. Maar ik ben beducht om er een percentage aan te hangen, daarvoor zijn er te veel randvoorwaarden’, zegt hij.
Het is trouwens opvallend hoe weinig wetenschappelijke kennis bestaat over een verschijnsel dat zo wijdverbreid is. Duitse onderzoekers die vorig jaar in de Human Resource Management Review een overzicht gaven van alle onderzoeken op het gebied van leidinggeven op afstand kwamen tot de conclusie dat er nergens ter wereld veldonderzoek is gedaan. ‘Wij komen bij veel bedrijven’, zegt Kwakkelstein. ‘Op basis daarvan durf ik te stellen dat bedrijven te weinig aandacht hebben voor de specifieke competenties die nodig zijn om werknemers op afstand te leiden. Er wordt gemakkelijk gezegd dat er gestuurd wordt op basis van vertrouwen, maar dat blijkt niet uit de daden. Wij komen veel schijnautonomie tegen.’
Of Nederland bij uitstek een telewerknatie is, daar valt wat hem betreft wel wat op af te dingen. ‘Eén van de mythen is dat Nederland zoveel kenniswerkers telt, maar dat valt reuze tegen. 70% van onze economie is nog steeds heel traditioneel’, zegt hij. ‘Waar wel een kern van waarheid in zit, is dat onze arbeidscultuur platter is dan in de meeste landen. Werken in zelfsturende teams pakt hier goed uit. Maar ook dat moet je niet overdrijven. Er zijn nog een heleboel hiërarchische bedrijven in Nederland.’

4. Waar zit vooral de winst bij thuiswerken?

Kantoormedewerkers verliezen veel productiviteit doordat ze voortdurend gestoord worden. Ze worden afgeleid door een e-mail, een telefoontje of een tik op de schouder van een collega. Opgeteld worden medewerkers gemiddeld elke elf minuten gestoord voor het één of ander. Soms gebeurt dit zo vaak dat het leidt tot stress en een lagere productiviteit. Dit staat in een artikel in het Amerikaanse Time Magazine. De werkonderbrekingen nemen gemiddeld 2,1 uur per werkdag in beslag, oftewel 28% van de de totale werktijd. De werknemer heeft daarvan 25 minuten nodig om na een onderbreking het gewone werk weer op te pakken. De Amerikaanse psychiater Edward Hallowell stelt in Time Magazine dat hij patiënten op zijn spreekuur krijgt met een Attention Deficit Disorder (ADD), een door werkomstandigheden veroorzaakte vorm van ADHD. (Zie ook ‘Burn-out en stress in integraal perspectief’.) En dat terwijl juist door thuiswerken zelfs reïntegratie mogelijk is.

5. Annie Connect: Thuiswerken is gewoon

Petra van den Bremer is naar eigen zeggen een ‘Annie in hart en nieren’. Ze werkt bij Annie Connect, een callcenter waar iedereen die aan de telefoon zit ‘Annie’ wordt genoemd, en waar de helft van de medewerkers vanuit huis werkt.
‘Voor mij is het een uitkomst om thuis te kunnen werken’, zegt Van den Bremer (44), die in een rolstoel zit, ‘Ik tel weer helemaal mee. Ik heb een contract van twintig uur per week, maar meestal maak ik er meer. Ik ben een apart geval: als ik pijn heb, ga ik lekker werken om afleiding te hebben.’
Het feit dat Van den Bremer thuis werkt, betekent niet dat ze geen collega’s kent. Integendeel, zodra ze heeft ingelogd en de computer voor haar de klanten gaat bellen, gaat ook MSN aan. ‘Met zijn vijven zitten we dagelijks op de site. We hebben elkaar leren kennen op de Anniedagen (opleidingsdagen eens in de zes weken)’, vertelt Van den Bremer, ‘Als je een rotgesprek hebt gehad, kun je direct uitblazen. Gisteren ben ik op training geweest om nacht-Annie te worden. Dat gaan we met z’n tweeën per shift doen. Het bedrijf heeft speciaal voor ons een chatbox aangemaakt.’
Het enige dat nodig is, is de discipline om thuis ook echt te gaan werken, zegt ze. Eenzaam voelt ze zich absoluut niet. ‘Ik moet er niet aan denken om op het callcenter te zitten. Ik ben zo nieuwsgierig, ik luister met iedereen mee!’
Voor de groep Annies die thuiswerkt, is speciale software ontwikkeld waardoor het bedrijf precies kan zien wie staat ingelogd en wie wanneer van plan is te gaan werken. (Zie ook ‘Casestudy Verbeteren interne communicatie verzekeraar’) Anna Kroodsma, directeur van Annie Connect: ‘De medewerker geeft zelf aan wanneer de gegevens verwerkt zijn in de call sheet en ze het volgende gesprek wil ontvangen. Alle gesprekken worden opgenomen, dus we kunnen goed sturen op kwaliteit. Per Annie zien we hoeveel gesprekken ze doen per uur en met hoeveel resultaat. Wij zijn inmiddels zo getraind dat we in één oogopslag kunnen zien of het goed gaat of niet. Ik heb het idee dat het daardoor niet langer duurt voor wij ingrijpen.’
Annie Connect werkt uitsluitend voor ideële doelen zoals de Postcode Loterij, en betaalt een vast loon, niet per gesprek. Daar is bewust voor gekozen, zegt Kroodsma. ‘We werken met het LAG, het landelijk Annie gemiddelde. Dat is het eerlijkst: in een recessie gaat het hele gemiddelde naar beneden. Annies die zien dat ze uit de pas lopen, kunnen zichzelf heel goed corrigeren.’
De mogelijkheid thuis te werken geeft Annie Connect een groot voordeel op de arbeidsmarkt. In verhouding tot medewerkers van andere callcenters zijn de Annies zeer gemotiveerd, relatief hoogopgeleid en heel trouw. Maar daar moet je als bedrijf wel wat voor doen, zegt Kroodsma. ‘Werkplekken thuis, dat klinkt lekker goedkoop, maar je moet er rekening mee houden dat de overhead op het hoofdkantoor er juist door toeneemt. We moeten één op één aansturen, per mail of telefoon, en dat is best arbeidsintensief.’
Behalve de Anniedagen, eens in de zes weken, is er twee keer per jaar een groot bedrijfsfeest waar ook de partners voor worden uitgenodigd en waar je gratis kunt overnachten tegen inlevering van overwerkuren. ‘We steken heel veel energie in de communicatie’, zegt Kroodsma. ‘Via het Annie Journaal, in dagelijkse informatie op de site, in ingesproken boodschappen. Het klinkt misschien klef, maar er heerst hier toch best een familiegevoel. Je moet een community willen bouwen, anders red je het niet. Dan blijft het bedrijf los zand.’

6. Invulling thuiswerken of telewerken

Thuiswerken is niet zaligmakend. Het is geen doel maar een middel. Natuurlijk zijn er contactmomenten nodig met leidinggevenden en met collega’s, omdat er af en toe moet worden gecontroleerd of de ander nog wel blauwe ogen heeft. Dit is nodig om het wederzijdse vertrouwen te bevestigen en te behouden. ‘Op het werk komen’ wordt meer een social event dan een bijdrage aan de productiviteit. Het is echter wel een voorwaarde voor meer productiviteit bij het werken op afstand. De bedrijfsdoelstellingen moeten altijd centraal staan en collega’s moeten van elkaar weten dat ze een team zijn, en dat ze worden benadeeld als er iemand niet goed functioneert.
Dat uiteraard op de thuiswerkplek faciliteiten nodig zijn, die verder gaan dan een e-mail, telefoon of een verbinding met bedrijfssystemen is evident. (Zie onder andere ook ‘Webconferencing: niet de techniek maar de toepassing centraal’.) Per medewerker zal bekeken moeten worden welke faciliteiten nodig zijn om effectief te kunnen werken, te kunnen communiceren en te kunnen samenwerken.
Bijkomend voordeel is, dat u met die faciliteiten ook goed bent voorbereid op een eventuele uitbraak van een pandemie. Waar andere bedrijven dan nog moeten beginnen met de inrichting van adequate thuiswerkplekken, kunt u gewoon uw business as usual voortzetten. En dat kan belangrijke concurrentievoordelen geven. (Zie ook ‘Pandemie: kans of bedreiging voor uw business continuity?‘.)
Kortom, er zijn vele redenen om thuiswerken te bevorderen en aan te moedigen en de medewerkers hiervoor de infrastructuur beschikbaar te stellen. Bedrijven die hun processen niet blijven innoveren om de productiviteit te verhogen, zullen ervaren dat ze niet meeprofiteren van de aantrekkende economische groei met uiteraard een verslechterende concurrentie positie tot gevolg. Maar het is natuurlijk wel nodig dat u
als manager zelf in staat bent resultaatgericht te werken.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit: Hilda Bouma, “Tevreden werknemers werken lekker thuis’. In: Het Financieele Dagblad. 19 januari 2006. Hilda Bouwman, ‘Bij Annie Connect heerst familiegevoe’l . In: Het Financieele Dagblad. 19 januari 2006.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost
2. Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit
3. Zorgmanagement is ook zorg voor medewerkers