Bezit is alleen ballast voor generatie Y. Jeremy Rifkin wees ons  10 jaar geleden in zijn boek ‘The Age of Access’ al op deze megatrend. Bezit is een relikwie, dat nog  in stand gehouden wordt door babyboomers en banken, kunstmatig. Want een eerste kredietcrisis hebben we al gehad. En wat gebeurt er als het onderpand onder hypotheken waardeloos wordt? Er zijn steeds meer aanwijzingen, dat Rifkin gelijk krijgt. Hij koos destijds primair de bedrijfsmatige invalshoek. Hij wist tenslotte toen nog niet van de kredietcrisis en liet ook de naderende duurzaamheidcrisis nog buiten beschouwing . Maar juist daarmee is zijn visie niet alleen maar een theoretisch model gebleken. Het wordt een ‘way of life’ voor de huidige en toekomstige generaties om de welvaart in stand te houden. In dit artikel daarom alle ruimte voor deze zeer actuele visie van Rifkin.

Geen bezit maar toegang

Bezit is veel te traag voor de nieuwe economie. Waarom zou iemand in een economie waar alles draait om snelheid nog iets in eigendom willen hebben, dat meteen al weer achterhaald is door een nieuwer model of een upgrade?
Materiële zaken laten ons niet koud, maar we hoeven ze niet per se meer zelf te bezitten. Eigendom is gebaseerd op de gedachte dat het de moeite waard is om fysieke goederen voor langere tijd vast te houden. In het marktkapitalisme waren “hebben” en “vergaren” belangrijke en gekoesterde begrippen. Maar ze doen er steeds minder toe in een economie waarin verandering zo’n beetje de enige constante is.
We hoeven allerlei spullen niet meer te bezitten, als we ze maar kunnen gebruiken, als we er maar toegang toe hebben. In The age of access, het tijdperk van de toegang, willen we wel het plezier van mooie, nieuwe en handige dingen, maar niet de ballast van het eigendom. Dus kopen we steeds minder en kiezen we er steeds vaker voor om te huren, te leasen, een lidmaatschap of toegangsprijs te betalen om goederen te kunnen gebruiken wanneer het ons uitkomt. En dat heeft, volgens Rifkin, vérgaande gevolgen voor ons leven, onze relaties, onze manier van zaken doen, en zelfs voor ons idee van persoonlijke vrijheid.
De markt, waar kopers en verkopers elkaar ontmoeten, maakt plaats voor een netwerk van diensten, dat ons tegen betaling permanent ter beschikking staat, 24 uur per dag, zeven dagen per week. Dat is praktisch voor de consument. Maar het betekent wel, dat langzamerhand ons hele leven een commerciële ervaring aan het worden is.
‘Het internet, e-commerce, globalisering en de nieuwe vormen van telecommunicatie maken een nieuw soort economie mogelijk, die fundamenteel verschilt van het marktkapitalisme’, zegt Rifkin. ‘Veel mensen zien wel de veranderingen die zich stuk voor stuk voltrekken, maar niet het compleet nieuwe landschap dat hierdoor ontstaat. Deze netwerkeconomie is een heel nieuw beest’.
Succesvolle bedrijven is het niet meer in de eerste plaats te doen om een eenmalige transactie met hun klanten, om de verkoop van één of meer producten. Ze streven nu naar een continue en duurzame relatie met hun klant, bijvoorbeeld via lease-contracten en maandelijkse toegangsgelden, waardoor ze keer op keer aan hem kunnen verdienen. Ze willen zich permanent een plaats in het leven van d eklant verwerven.
Zo is er bijvoorbeeld In Utah een bedrijf dat watersproeiers maakt voor de tuin. Maar wie wil er in deze tijd nu alleen maar sproeiers verkopen? Dit bedrijf realiseerde zich dat de klanten er ook helemaal niet aan hechten om zo’n ding te bezitten: ze willen gewoon dat de tuin wordt gesproeid. Dus kun je daar nu een contract voor afsluiten. Voor een maandelijks bedrag zorgt het bedrijf dan dat er een sproei-installatie wordt aangelegd die aan- en uitgaat, afhankelijk van het weer. Bovendien krijg je er via het internet regelmatig weersvoorspellingen bij en informatie over de verzorging van je gazon. Je bezit de sproeier niet, maar je betaalt voor de continue dienstverlening. Je hebt toegang tot het netwerk van diensten van het bedrijf, en het bedrijf op zijn beurt heeft toegang tot jouw aandacht, jouw tijd, jouw leven.
Op dezelfde manier leasen steeds meer mensen hun verwarmingsinstallatie, hun airconditioning, meubels, software en computers. Boeren leasen de zaden voor hun genetisch gemanipuleerde gewassen. Er bestaan zelfs bedrijven die voor een vaste bijdrage zorgen voor alle wegwerpluiers die je baby in zijn leven nodig heeft. En je kunt ook een contract afsluiten voor je tapijt: het ligt in je zitkamer, maar blijft eigendom van de leverancier. Af en toe komt die het reinigen en als het versleten is zorgt hij ervoor dat het vervangen wordt. Allemaal voor een vaste maandelijkse bijdrage. Het tapijt is niet meer het product waar het bedrijf al zijn geld aan verdient. Het is een platform geworden voor allerlei andere diensten en producten die winstgevend kunnen zijn. En we staan nog pas aan het begin van die ontwikkeling.

Maar het eigen huis en de auto dan?

Het bekendste voorbeeld van bezit is natuurlijk de auto. Vroeger was een auto, na het eigen huis, het belangrijkste bezit dat mensen konden hebben. Tegenwoordig is op de Amerikaanse wegen een derde van alle auto’s en vrachtauto’s geleased. Het gaat ons niet meer om het bezit, maar om de ervaring van het autorijden. Over twintig jaar heeft niemand meer een eigen auto. En Ford zou ook het liefst nooit meer een auto verkopen. Want als je er één verkoopt is de relatie met de klant van korte duur. Terwijl je die klant tenminste twee jaar in je netwerk hebt als je een lease-contract met hem kunt afsluiten.
Maar als bezit steeds minder belangrijk wordt, hoe valt dan te verklaren dat nog nooit zoveel Amerikanen (67 procent van de huishoudens) een eigen huis hebben gehad als nu? Rifkin ziet er geen bedreiging van zijn theorie in. ‘Het eigen huis is nog steeds een grote prioriteit voor veel mensen, het is een stukje van de American Dream. Maar je ziet dat het veel kopers niet meer in de eerste plaats gaat om dat bezit, maar om de toegang die ze zich ermee verwerven tot een bepaald netwerk, een bepaalde levensstijl van gelijkgestemden.
‘Overal schieten zogeheten common-interest developments (cid’s) als paddenstoelen uit de grond: buurten met een hek of een muur eromheen, met regels voor de bewoners, met mannen bij een slagboom die zorgen dat niet zomaar iedereen erin komt. Meer dan dertig miljoen Amerikanen (twaalf procent van de bevolking) wonen in een of andere vorm van cid. Ze betalen ervoor om lid te zijn van die gemeenschap. Het huis is alleen maar een platform voor alle diensten die erbij komen om toegang te verwerven tot een bepaalde levensstijl’.
Makelaars spelen ook op een andere manier in op de netwerkeconomie. Het internet maakt de markt veel doorzichtiger en zet hun marges onder druk. Aan een enkele transactie per klant verdienen ze niet meer genoeg, dus wat doen ze? Ze nemen je op in hun netwerk: ze helpen je een huis te kopen, maar daarmee begint het pas. Ze kunnen zorgen voor de financiering, de verzekeringen en de verbouwing. Ze kunnen regelmatig terugkomen voor onderhoud, het verzorgen van de tuin, de beveiliging, wat je maar nodig hebt. Het echte geld verdienen ze in die continue relatie.
En Mobiele telefoons worden letterlijk weggegeven, als je maar tekent voor een abonnement op een bepaald telefoonnet.

Use it, don’t own it

‘Bij ondernemingen is de waardering voor eigendom nog sneller afgenomen dan bij consumenten. Een derde van alle kantoorapparatuur, computers en transportmiddelen in de Verenigde Staten wordt geleased. Het parool is: Use it, don’t own it. Leen of lease wat je per se nodig hebt. En het allerbeste is om je goederen buiten de deur te laten produceren.
‘Niemand in het bedrijfsleven wil tegenwoordig General Motors zijn, iedereen wil Nike zijn’, zegt Rifkin. ‘Vroeger leerde je dat het vermogen van een bedrijf gemeten wordt aan de hand van de fysieke kapitaals- en gebruiksgoederen op de balans. Maar nu vormen die een onnodige belasting. Op papier ziet General Motors er fantastisch uit: veel goederen, veel machines, veel voorraad. Maar het staat niet bij de top-40 van bedrijven op de Newyorkse beurs. Nike ziet er op papier helemaal niet zo goed uit: geen machines, geen kapitaalgoederen van betekenis, geen grote hoeveelheid fysiek kapitaal zoals we dat in het kapitalisme gewend zijn. Nike is een virtuele onderneming. Het publiek denkt dat het een producent van sportschoenen is, maar het is alleen maar een ontwerpatelier, een merk, een marketingformule en een distributie-mechanisme. Al het andere wordt buiten de deur gedaan, door onderaannemers in de Derde Wereld. Want fysiek kapitaal is een kostenpost en een economisch risico’.
Hoe marginaal eigendom kan zijn, zie je ook bij de enorme groei van de franchises, waarbij zelfstandige ondernemers in licentie een bepaalde bedrijfsformule uitvoeren. Tegenwoordig bestaat de Amerikaanse detailhandel voor een derde uit franchises, over tien tot vijftien jaar zal het meer dan de helft zijn. De komende jaren zal ook Europa overstroomd worden door Amerikaanse franchises.
Zo is de firma McDonald’s er jaren geleden al achter gekomen, dat er meer geld te verdienen valt aan het verkopen van haar concept dan aan het verkopen van hamburgers. Als je een McDonald’s restaurant hebt ben je eigenlijk niet de eigenaar van de zaak. Je bezit het gebouw, de apparatuur, misschien de grond, je hebt personeel in dienst dat de hamburgers bakt. Maar fysiek bezit is in de netwerkeconomie een kostenpost. Het intellectuele eigendom is veel belangrijker, en dat blijft van de firma McDonald’s. McDonald’s bezit de formule, de distributie, de marketing van het merk. De individuele ondernemer krijgt alleen voor een bepaalde tijd toegang tot dat intellectuele eigendom. Hij kan het leasen en gebruiken, maar het wordt nooit van hem.’
Toen Rifkin zijn uitspraken deed, wist hij nog niets van de kredietcrisis, die in feite ook veroorzaakt werd omdat men financiële waarde toekende aan schulden en hypotheken die geen onderliggende waarde hadden. Men kocht en verkocht illusies op basis van een ijzersterk merk en de behoefte van velen om rijk te worden, zonder hiervoor een tegenprestatie te leveren. Deze les is echter nog steeds niet getrokken. Hiervoor is een grotere crisis nodig dan de kredietcrisis.

Duurzaamheid is driver voor deze ontwikkeling

In het artikel ‘Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’ schreven we al over de duurzaamheidcrisis die ons te wachten staat. We moeten ons hierbij realiseren, dat de economieën van China, Rusland en  India razendsnel groeien en daarmee dus ook de behoeften van die economieën aan grondstoffen en energie. Geleerden speculeren erover, dat we zonder ingrijpen zeven aardes nodig zullen hebben om in deze behoeften te voorzien. Tenminste, als we blijven vasthouden aan ons streven naar het bezit van allerlei gebruiksmiddelen.
Maar het kan ook anders. Zo zijn er bijvoorbeeld wereldwijd tientallen miljoenen tractoren in het bezit van boeren. Deze staan voor 95% niets te doen en weg te roesten. Als we die slimmer zouden gebruiken, dan zou het grondstofverbruik voor de productie van al deze tractoren met een factor 10 kunnen dalen. Het enige wat daarvoor nodig is, is een matchingsysteem, waarop alle boeren toegang hebben via hun telefoon. Door GPS, dat in ieder mobieltje zit,  is lokaal gebruik van een dergelijk systeem tegenwoordig mogelijk.
We zien nu al iets veranderen. De tijd waarin  je in feite alleen betaalde voor de verpakking van een CD of DVD, ligt  grotendeels achter ons. Via internet is de inhoud on-demand verkrijgbaar. Op internet gaat het niet over bezit. Veel traditionele leveranciers echter hebben nog geen businessmodel ontwikkeld, waarmee geld verdiend kan worden. Zo zijn bijvoorbeeld leveranciers van software nog niet in staat hun intellectueel eigendom als dienst aan te bieden. Ze denken nog steeds, dat ze een product leveren. (Zie ook ‘Cloud computing is onderdeel van de megatrend van bezit naar gebruik’.) En afnemers moeten nog wennen aan de gedachte dat er betaald moet worden voor gebruik. Ook uitgevers zullen zich moeten omvormen tot verhuurbedrijven van intellectueel eigendom. Met de perceptie echter van de huidige klant, die het huren is verleerd, zal hiervoor druk uitgeoefend moeten worden. Zoals die door de EU ook is uitgeoefend door het produceren van gloeilampen te verbieden. De megatrend ‘van bezit naar gebruik’ zal echter noodzakelijk blijken, omdat anders verbruik van grondstoffen en energie onbetaalbaar wordt. Dat betekent, dat vele assets van bedrijven en consumenten geherdefinieerd moeten worden tot de fundamentele functie.

Ook u bent een kind van de 21e eeuw

Tegenover dat voordeel van de nieuwe economie en het verminderde verbruik van energie en grondstoffen staat het gevaar dat je op een ochtend wakker wordt en ontdekt dat vrijwel iedere activiteit, buiten je directe gezinsleven, een commerciële ervaring is geworden. Dat je leven totaal is ingebed in lease-contracten, lidmaatschappen, abonnementen en betaalde toegangsrechten. Niet product- of procesinnovatie zal deze eeuw beheersen ,maar sociale innovatie. (Zie ook ‘Visie en durf basis voor sociale innovatie’.)
In een markteconomie is er een moment van rust als de koop eenmaal gesloten is. In de netwerkeconomie echter blijf je continu een potentiële klant. Er is geen tijd meer die niet gecommercialiseerd is. De mogelijkheid van ondernemers om nieuwe manieren te bedenken waarop hun band met de klant te gelde gemaakt kan worden, is onbeperkt. Maar wij als klant hebben elke dag maar 24 uur. Dit zal een stressfactor worden, voor de generatie Y, maar vooral ook voor oudere generaties.  Multi-tasken, zoals de generatie Y dat beheerst, zal een overlevingsfactor worden. (Zie ook ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’.) En dat in een tijd dat onze politieke leiders onderwijs zien als speerpunt in hun toekomstvisie. Helaas, het gaat niet over deze problematiek. We vinden dat onze kinderen weer moeten kunnen hoofdrekenen!

Bron:
Juurd Eijsvoogel, ‘Bezit is ballast’. In: NRC Handelsblad. 1 juli 2000.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. ICT-dienstverleners moeten kiezen voor een strategie

De overbelasting van de aarde staat niet los van de huidige economische crisis. De schaarste aan energie en grondstoffen vergrootte in de afgelopen periode van economische hausse de scheefgroei en de onevenwichtigheden die hebben bijgedragen aan de financiële crisis.

We staan nu voor de uitdaging om onze manier van produceren en consumeren zo in te richten, dat we binnen het draagvermogen van de aarde blijven. Dat vereist dat we onze traditionele economie, die gebaseerd is op het verbruik van fossiele grondstoffen, ombouwen tot een kringloopeconomie waarin het uitputten van voorraden sterk wordt beperkt. (Zie ook ‘Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’.)

Daarvoor is in de eerste plaats van belang dat we energie leren oogsten uit duurzaam beschikbare bronnen zoals zon, wind, water, maar bijvoorbeeld ook uit restwarmte. De technologie daarvoor komt nu beschikbaar, maar die moet verder worden ontwikkeld en toegepast. Daarvoor zijn forse investeringen in onderzoek en institutionele hervormingen nodig. Investeringen in de gebouwde omgeving kunnen onze energiehuishouding aanmerkelijk verbeteren. De kas als warmtebron is een goed voorbeeld. Hetzelfde geldt voor buurtenergie-projecten, waarbij industriële restwarmte wordt gebruikt voor de verwarming van woningen.

Een kringloopeconomie vraagt ook om het herontwerp van productieprocessen en producten volgens het ‘cradle to cradle’-principe. Daarbij worden producten zo ontworpen dat ze een optimale levensduur voor de gebruiker hebben en aan het eind daarvan kunnen worden hergebruikt als grondstof voor een volgende productiecyclus. De productiviteit van materialen neemt hierdoor aanzienlijk toe. De overgang naar een kringloopeconomie vraagt de komende jaren veel en grote innovaties, maar ook vooral een motivatie om het anders te doen. Het motto van ‘cradle to cradle’ daarbij is probeer goed te zijn in plaats van minder slecht!

Wat is Cradle to Cradle?

De kern van Cradle to Cradle ligt in het concept; afval is voedsel. Alle gebruikte materialen zouden na hun leven in het ene product, nuttig kunnen worden ingezet in een ander product. Hierbij zou geen kwaliteitsverlies mogen zijn en alle restproducten moeten hergebruikt kunnen worden of milieuneutraal zijn. Deze kringloop is dan compleet…. en afval is voedsel. 
De drie basisregels van Cradle to Cradle zijn:

• Afval = voedsel 
• Zon is de energiebron 

• Respect voor Diversiteit

 Sociale innovatie

De economie staan in de komende jaren flinke uitdagingen te wachten zoals klimaatverandering, vergrijzing en energieschaarste. Dat alles vraagt om technologische innovaties en andere manieren van denken, organiseren en produceren. Door al deze dynamiek zijn gedurende het werkzame leven vaak nieuwe competenties nodig.

Sociaal beleid moet daarom vooral gericht worden op het opbouwen, onderhouden en benutten van de talenten van mensen. Mensen dienen vertrouwen te krijgen in hun vermogen om hun eigen vaardigheden voortdurend aan te passen aan de veranderende behoeften van een duurzame samenleving.

Er is iets mis met een samenleving waarin mensen worden afgedankt als ze naar verwachting nog meer dan twintig jaar te leven hebben. Wanneer we uitgaan van de stelling dat iedereen nodig is en dat er van iedereen iets verwacht wordt, dan is het beter om te investeren in innovatie, ecologische vernieuwing en de inzetbaarheid van mensen, dan om te blijven sparen voor een lange periode achter de geraniums. Juist nu is investeren in plaats van sparen hét middel om de vraaguitval te bestrijden in landen die, zoals Nederland, een groot handelsoverschot hebben.

Spirituele vernieuwing

Wie de signalen herkent, ziet dat de wereld op zoek is naar een nieuwe vorm van bewustzijn, waarin het blikveld verder reikt dan de platte wereld van het hier en nu. Levensbeschouwelijke en spirituele tradities kunnen de weg wijzen. Er is niets mis met termen als genade, dienstbaarheid of naastenliefde. Alleen: we zullen die termen een actuele en bezielde inhoud moeten geven om een stap vooruit te kunnen zetten. Leren van de crisis begint bij het erkennen van onze feilbaarheid. (Zie ook ‘Aandeelhouderswaarde, rechtmatigheid en toezicht blijken dus waardeloos te zijn’.) We zijn tenslotte ook maar beperkte mensen, die aangewezen zijn op anderen.

Spirituele waarden helpen mensen om weerstand te bieden aan de verleiding om voor het eigen kortetermijnbelang te gaan ten koste van anderen. Naarmate we beter leren om onze eigen belangen op langere termijn te zien, komt het welbegrepen eigenbelang meer op één lijn met het belang van anderen. Hebzucht waarbij het belang van anderen wordt geofferd voor het pure eigen belang , is niet alleen verkeerd, maar uiteindelijk ook dom. Die bewustwording vindt nu plaats, niet alleen bij individuen, maar ook bij ondernemingen. Maar die lijken wel heel weinig geleerd te hebben van de crisis.

Economische innovatie naar duurzaamheid

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een welkome invulling van het besef dat winst alleen duurzaam kan zijn als een bedrijf waarde toevoegt aan de samenleving. Elk bedrijf dient zich dezelfde vraag te stellen: wie dienen we en hoe kunnen we dat duurzaam waarmaken? Duurzame winst is een gevolg van waardevolle dienstbaarheid. Het bedrijf is er niet voor zichzelf; het is er voor de ander. Ondernemingen kunnen hun bijdragen aan de samenleving daarom niet meer uitsluitend meten aan de hand van hun jaarcijfers. Ze kunnen ook andere indicatoren ontwikkelen voor hun maatschappelijke toegevoegde waarde. Op die manier krijgt een bedrijf een beter beeld van zijn bijdrage aan de samenleving – en daarmee van de kwaliteit en de duurzaamheid van de winst. (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.)

Lokale gemeenschappen zijn in veel opzichten bepalend voor de kwaliteit van leven die mensen ervaren. Daar wordt gewoond, gewerkt en gerecreëerd. Daar worden ouderen verzorgd, gaan jongeren naar school en leren zij rekening met elkaar te houden. Daar wordt de ruimte bepaald voor mensen met een verstandelijke of lichamelijke beperking.

Het onderwijs en de zorg worden in de toekomst steeds belangrijker. Zij nemen een steeds groter deel van de lokale werkgelegenheid voor hun rekening. Juist in die lokale gemeenschappen kunnen nieuwe maatschappelijke waarden verankerd worden. Vrijwilligerswerk verdient meer waardering; betrokkenheid van mensen bij de samenleving is goed, zowel voor de betrokken mensen zelf als voor de samenleving.

Ook ecologische duurzaamheid kan de lokale economie stimuleren. De bouw, installatie, en het onderhoud van lokale, efficiënte energiesystemen zorgt voor grote aantallen lokaal verankerde banen die niet direct concurreren met het buitenland.

Het toenemende belang van lokale gemeenschappen betekent dat lokale overheden meer verantwoordelijkheid dienen te krijgen. Die verantwoordelijkheid zal vorm en inhoud moeten krijgen door intensieve samenwerking met burgers en het bedrijfsleven. Onder meer met het oog op de vergrijzing en de daardoor toenemende zorgbehoefte, en met het oog op het activeren van achterstandsgroepen en op het bieden van stageplaatsen aan jongeren.

Morgen begint vandaag

Keulen en Aken zijn niet in één dag gebouwd. Daarom moeten we niet direct wonderen verwachten als we de weg inslaan naar sociale en ecologische innovatie. Mensen moeten ook de kans krijgen om te experimenteren met nieuwe structuren, al was het maar omdat je het meeste leert van je eigen fouten. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.) Regels zullen altijd nodig blijven.

Maar hoe meer mensen worden geconfronteerd met regels die van bovenaf worden opgelegd, hoe minder ze zich verantwoordelijk voelen voor hun gedrag. Het is dan immers minder nodig om zelf bewust moreel te handelen en morele dilemma’s te doordenken. Als we ons bewust worden van onze menselijke feilbaarheid en van de noodzaak om onze identiteit te hervinden, kunnen we ons potentieel om te leren beter benutten. Juist in deze crisistijd is dat van groot belang.

Laten we afscheid nemen van de oude manieren van denken en doen. Ze hebben hun beste tijd gehad. We kunnen beter. De crisis is een kans voor sociale en ecologische innovatie, gebaseerd op de hoop op een gezondere economie en samenleving. Als we de moed hebben om nieuwe wegen in te slaan, is er veel te winnen op het gebied van sociale samenhang en duurzame welvaart. Laat de crisis niet voor niets zijn geweest. Want dan blijft het wachten op een volgende crisis, die heviger zal zijn dan de vorige. De heilige graal van dit ogenblik is geld. Maar wat is geld waard als het geen onderliggende waarde kent?

Als de tweede en derde wereldlanden ons welvaartspeil bereiken, dan zullen er elf aardes nodig zijn om die welvaart in te vullen. De keuze is dus vernieuwen, en anders verminderen.  (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Maar is die boodschap overgekomen?

Onze politieke leiders hebben heel veel belastinggeld besteed aan het in leven houden van verouderde structuren. Terecht misschien, om chaos te voorkomen. Maar laat hen dan nu het voortouw nemen bij de zo noodzakelijke innovatie. En dan niet in woorden, maar in daden die hout snijden. (Zie ook ‘Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid’.) Want duurzaam inkopen in 2010, het zijn mooie woorden. Maar waar het om gaat, is het te doen. Het is inmiddels 2010 en wat heeft u er in de praktijk al van gemerkt?

Delen van dit atikel zijn overgenomen uit:
Lans Bovenberg, Herman Wijffels, ‘Vernieuwing samenleving; kansen voor economie en ecologie’. In: Het Financieele Dagblad. 10 oktober 2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners die niets te bieden hebben
2. Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn
3. Zijn managementkosten nu wel of niet overheadkosten?

1. Duurzaamheid eist het Rijnlandse model 
2. Het Rijnlandse Model, wat is dat? 
3. Wat is er mis met het Angelsaksische model? 
4. Is het Rijnlandse model zoveel beter? 
5. Massaal invoeren dan maar? 
6. Zijn Rijnlandse bedrijven succesvoller? 
7. Had het Rijnlandse model de crisis kunnen voorkomen? 
8. Hoe moet het verder? 
9. GRI als standaard voor duurzaamheid 

1. Duurzaamheid eist het Rijnlandse model

In de opvattingen over duurzaamheid en maatschappelijk ondernemen wordt vaak het Rijnlandse model gezien als de enige manier om, ook op lange termijn, de doelstellingen te behalen. Reeds voor de kredietcrisis schreven we hierover in onze nieuwjaarsboodschap ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht‘, waarin we waarschuwden voor het Angelsaksische model in zijn pure vorm. Nu de bonuscultuur op korte-termijnresultaten na de kredietcrisis nog steeds binnen veel bedrijven als acceptabel wordt gezien, laait de discussie weer op. Maar wat is dat Rijnlandse model nu eigenlijk? En is het echt zoveel beter dan het Angelsaksische? In dit artikel lichten we het Rijnlandse model toe aan de hand van acht vragen.

2. Het Rijnlandse model, wat is dat?

Eenvoudig gezegd is het Rijnlandse Model het economische systeem zoals dat van oudsher wordt gehanteerd in de landen van de Rijn (Zwitserland, Duitsland, Frankrijk en Nederland) en in de daaraan verwante economieën (de Scandinavische landen, België, Luxemburg en Japan). Het staat voor de overlegcultuur zoals we die in ons land maar al te goed kennen, voor solidariteit, voor waardering voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk.
Het Rijnlandse model veronderstelt een overheid die zich actief bezighoudt met zaken als milieu, ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken. Voorts veronderstelt het een samenwerkingsbereidheid tussen overheid, werkgevers en werknemers. Daar waar de tegenstanders van het Rijnlandse model vooral aandringen op loonmatiging, deregulering, en privatisering als nuttig voor de economische vooruitgang, zien de aanhangers van het Rijnlandse model vooral de betrekkelijke consensus tussen de diverse partners, het goede opleidingsniveau van de bevolking, de stabiliteit en de afwezigheid van al te scherpe misstanden als belangrijke voorwaarden voor de technisch-economische ontwikkeling.
Het Rijnlandse ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en lange-termijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle korte-termijnwinst. Daarmee staat het Rijnlandse model lijnrecht tegenover het Angelsaksische model in zijn meest rauwe vorm (zoals te vinden is in de VS, Groot-Brittannië en Singapore), waarbij geld vaak de enige maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged. Wel is de naar Rijnlands model vormgegeven onderneming vaak meer gesloten dan de Angelsaksische variant, die zijn financiering hoofdzakelijk via de beurs verkrijgt, daar waar de Rijnlandse onderneming meer via families en banken wordt gefinancierd.
Toch is inmiddels ook het oude Rijnland overspoeld door het Angelsaksische denken. Het marktdenken werd er geïntroduceerd, ook in sectoren die traditioneel door de overheid werden geregeld, zoals de nutsbedrijven, de post en zelfs de gezondheidszorg.

3. Wat is er mis met het Angelsaksische model?

We ondervinden momenteel aan den lijve waartoe het neoliberale kapitalisme kan leiden. Als geld de enige maatstaf is en de aandeelhouder beslist, kunnen andere waarden als het milieu, morele overwegingen, werkplezier, de solidariteit tussen bevolkingsgroepen, duurzaamheid van de onderneming et cetera, gemakkelijk in het geding komen.
Volgens critici van het neoliberalisme is de huidige crisis veroorzaakt door een eenzijdige focus op winst, door het korte-termijndenken als gevolg daarvan en door de bonuscultuur en de zelfverrijking aan de top, die volgens dezelfde critici  uitwassen zijn van een ongebreideld neoliberalisme ofwel van het Angelsaksische model. Daarnaast zou het neoliberalisme in veel landen geleid hebben tot grotere verschillen tussen arm en rijk en tot uitputting van natuurlijke bronnen en milieuproblemen. Bovendien keren in het Rijnland nu steeds meer professionals zich af van de op neoliberale leest geschoeide organisatie, vanwege het feit dat ze zich niet meer gewaardeerd voelen als vakman en als mens. Artsen, docenten, verpleegkundigen, politieagenten, ze zien zich gereduceerd tot een productiefactor (een human resource) in de door schaalvergroting almaar uitdijende zorg-, onderwijs- en bonnenfabrieken. Ze worden nog slechts geacht de steeds uitgebreidere procedures en regels op te volgen en zijn een groot deel van hun werktijd kwijt aan administratie en verantwoording aan een manager zonder vakkennis. Daardoor zijn, om in de woorden van de voorzitter van de FNV, Agnes Jongerius, te spreken ‘arbeidsorganisaties teeds minder een plek waar je nog lekker kunt werken’.

4. Is het Rijnlandse model zoveel beter?

In zijn meest ideale vorm is het Rijnlandsmodel misschien wel veel beter. dan het Angelsaksische model. In het Rijnland is in elk geval meer oog voor andere zaken dan geld en de belangen van de aandeelhouder alleen. Er zijn meerdere stakeholders in het spel, zoals werknemers, klanten, leveranciers en de samenleving als geheel, en die zijn in het Rijnland allemaal even belangrijk.
In het Rijnlandse model wordt de bijdrage van een onderneming niet alleen in winst gemeten, maar ook in minder tastbare zaken, zoals de kwaliteit van de geleverde producten, het werkplezier van de medewerkers en de bijdrage van de onderneming aan de samenleving als geheel. Bovendien is alles veel meer gericht op de lange termijn, niet alleen als het gaat om het voortbestaan van de organisatie zelf, maar ook in het streven naar een langdurige relatie met leveranciers, vakbonden en klanten.
Ook is er in het Rijnland meer ruimte voor kleinschaligheid en voor de menselijke maat. Doordat winst niet de enige maatstaf is en dus de drang naar efficiëntie niet maatgevend is, hoeven organisaties in het Rijnlandse model niet per se altijd maar te groeien door fusies en overnames. Door deze kleinere schaal zijn Rijnlandse bedrijven beter te managen, of, om het Rijnlands te zeggen, te leiden.

5. Massaal invoeren dan maar?

Het Rijnlandse model dus maar massaal invoeren? Helaas heeft het Rijnlandse Model niet enkel voordelen. Het heeft ook een aantal grote nadelen. Massaal invoeren is dus wat te kort door de bocht. Om eens een paar nadelen te noemen: de overlegcultuur zorgt voor een trage besluitvorming en soms zelfs voor besluiteloosheid; er is minder ondernemerschap en minder drang om te excelleren; de grote waardering voor de professional en voor vakmanschap brengt het gevaar van hobbyisme met zich mee, waarbij professionals soms doen wat zij in hun eigen ogen moeten doen en niet openstaan voor kritiek van buitenstaanders; slecht presterende of verlieslatende organisaties of bedrijfsonderdelen worden, soms kunstmatig, overeind gehouden, waardoor er minder vernieuwing van de economie plaats kan vinden en vaak een interne gerichtheid ontstaat, waarvan de klant de dupe is. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
Bovendien heeft het Angelsaksische model niet alleen maar nadelen, maar ook een paar duidelijke voordelen. Het is in dit model bijvoorbeeld volstrekt helder waar het om draait, namelijk om geld, en dat is ook nog eens heel goed meetbaar. Wie zijn best doet en excelleert, krijgt doorgaans loon naar werken en kan zelfs heel veel geld verdienen.
Het is bovendien volstrekt duidelijk wie de baas is. Ook is helder wie welke verantwoordelijkheden draagt. Op hun verantwoordelijkheden worden medewerkers afgerekend: wie niet presteert, wordt ontslagen. Bedrijven of bedrijfsonderdelen die geen winst maken, worden beëindigd of verkocht. Het Angelsaksische model is daarmee dynamischer en beter in staat om zichzelf continu te vernieuwen.

6. Zijn Rijnlandse bedrijven succesvoller?

Het is lastig aan te geven of Rijnlandse bedrijven succesvoller zijn. In de eerste plaats omdat er nauwelijks puur Rijnlandse bedrijven bestaan. Volgens aanhangers van het Rijnlandse model is het Duitse autobedrijf Porsche een voorbeeld van een Rijnlands bedrijf, omdat hier de vakman (Herr Doktor Ingenieur) nog in hoog aanzien staat en het bedrijf de belangen van alle stakeholders in zijn beslissingen betrekt. Maar aan de andere kant toont Porsche ook weer sterk Angelsaksische trekken. Er is bijvoorbeeld wel degelijk een sterke afrekencultuur: wie niet presteert, mag vertrekken. En zo zijn er ook Amerikaanse bedrijven die wel aan de beurs genoteerd staan, maar die volop maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voorbeelden hiervan zijn onder meer Starbucks en Johnson & Johnson.
In de tweede plaats zijn Rijnlandse bedrijven vaak niet aan de beurs genoteerd, maar opereren zij in de beschutting van een familie of coöperatie. Vaak publiceren deze bedrijven geen resultaten, waardoor de vergelijking met beursgenoteerde, sterk Angelsaksisch georiënteerde bedrijven lastig is. Een voorbeeld hiervan is Rabobank, die door zijn ingewikkelde structuur toch moeilijk te vergelijken is met een bank als bijvoorbeeld ABN Amro.
En ten derde hangt het er maar van af hoe je succes definieert. Misschien zijn Angelsaksische bedrijven succesvoller op financieel gebied. Maar voor Rijnlandse bedrijven tellen ook aspecten als duurzaamheid, goede relaties met klanten, leveranciers en vakbonden en de kwaliteit van de producten of diensten. Deze waarden zijn bijzonder lastig te meten. In het Angelsakssische model worden ze daarom vaak nauwelijks erkend. Daar geldt: zolang iets niet in geld is uit te drukken, telt het niet.
En in de laatste plaats is succes erg gevoelig voor sentiment. Waar het in de jaren negentig nog uitsluitend de markt en de beurskoers waren die het succes van organisaties bepaalden, is het sentiment momenteel sterk op de hand van het Rijnlandse model. Maar niets is zo wisselvallig als sentiment: als de beurzen straks weer aantrekken, kan het heel goed zijn dat de slechte resultaten uit het recente verleden snel zijn vergeten en men vrolijk op de oude voet verder gaat.

7. Had het Rijnlandse model de crisis kunnen voorkomen?

Het zou natuurlijk fijn zijn als het Rijnlandse model de crisis had kunnen voorkomen. Dat is echter niet zonder meer het geval. Hebzucht is overal en zelfs de Rijnlanders is niets menselijks vreemd. Ook in het Rijnland komen machtsmisbruik en zelfverrijking voor, misschien zelfs wel meer dan in de Angelsaksische landen, omdat het Rijnlandse model in principe minder transparant is. Er wordt minder scherp afgerekend op resultaat en de verantwoordelijkheden zijn minder helder vastgelegd. Het Rijnland is bijvoorbeeld ook het gebied waar vooroverleg in de bouw welig kon tieren, waar concurrenten prijsafspraken met elkaar maakten en waar sommige (staats)bedrijven complete markten domineerden en de consument niets te kiezen had.
Het is echter wel zo dat juist de afreken- en bonuscultuur aan de basis van de kredietcrisis lag, omdat bankiers erdoor geprikkeld werden om producten te verkopen die ze zelf niet eens snapten en die de klant misschien ook helemaal niet nodig had. Dit kon jarenlang buiten het zicht van toezichthouders en topmanagers plaatsvinden, omdat niemand meer het overzicht had over de enorme wereldomvattende conglomeraten die door de diverse fusie- en overnamegolven waren ontstaan.
Maar wat misschien wel het belangrijksteis: als het er op aankomt, ontbreekt het bij het neoliberalisme ten enenmale aan een fundamentele morele waarde. Wat de aanhangers van Adam Smith ook graag zouden geloven, geld alleen blijkt niet voldoende. Er zijn andere waarden nodig die de economie in de richting sturen die wij als burgers wenselijk achten, zoals solidariteit, kwaliteit of geluk.

8. Hoe moet het verder?

Voor beide modellen valt dus wel wat te zeggen. Dit is dan ook de reden dat veel managementdenkers op zoek zijn naar een tussenvorm tussen het Rijnlandse en het Angelsaksisch model. Een soort Rijnlands model 2.0 dus, of Angelsaksisch model light. Hierbij krijgt de vakman wel meer zeggenschap over de invulling van zijn werk, maar wordt hij ook afgerekend op zijn prestaties. (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.)
Managers krijgen in dit model meer een regiefunctie, waarbij ze alleen de grote lijnen aangeven, maar de exacte invulling overlaten aan de professional zelf. Bedrijven die volgens dit model ondernemen,hebben meer oog voor hun omgeving, voor het milieu en voor andere stakeholders en zijn meer gericht op de lange termijn.
Voorlopig blijft het echter vooral een zoektocht. De meeste managers en werknemers zijn opgegroeid en opgevoed of in het Rijnlandse of in het Angelsaksische Model. Zij zullen zich dus de principes van het andere model eigen moeten maken. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kent tenslotte drie pijlers: planet, people en profit (zie ook ‘MVO is de balans tussen people, planet en profit’.) en geld verdienen is nu eenmaal een essentiële voorwaarde voor de continuïteit van bedrijven. Het is dus niet of/of maar veel meer en/en.

9. GRI als standaard voor duurzaamheid

Ook de overheid zwalkt nog heel duidelijk in haar streven naar duurzaamheid. Dat zij duurzaam wil inkopen, is toe te juichen. De wijze echter waarop zij dit vervolgens vertaalt in een enorme bureaucratie, maakt het voor veel MKB-bedrijven nagenoeg onmogelijk om aan de vereiste papierwinkel te voldoen. (Zie ook ‘Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid‘.) Daaruit spreekt geen vertrouwen  in de Nederlandse bedrijven. Maar vooral is het een diskwalificatie van de overheidsdiensten, die blijkbaar zelf niet kunnen bepalen wat duurzaam inkopen is.

Alternatief is, dat de overheid niet haar eigen normenstelsel definieert, maar zich conformeert aan de wereldwijd gedragen standaard van de GRI (Global Reporting Initiative). Voldoen aan deze GRI-standaard levert duurzame toegevoegde waarde op voor de bedrijven zelf (en daar gaat het om) met als bijproduct, dat zij voldoen aan de criteria voor duurzaam inkopen van de overheid. (Zie ook ‘MKB ondernemers willen duurzame duurzaamheid‘.)

Bronnen:
Wikipedia
Ben Kuik, ‘Rijnland voor beginners’. In: Management Scope. 22-06-2009.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. MKB ondernemers willen duurzame duurzaamheid
2. Past het Angelsaksische model wel bij de Nederlandse bedrijfscultuur
3. Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid

1. Duurzaam inkopen door de overheid
2. MVO voor een kleiner adviesbureau
3. Beleidsuitgangspunten maatschappelijk verantwoord ondernemen
4. Lef met duurzaam inkopen

1. Duurzaam inkopen door de overheid

In het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen is de overheid als grote klant van het Nederlandse bedrijfsleven momenteel bezig inkoopcriteria voor duurzame inkoop te definiëren. Het is de bedoeling, dat de centrale overheid in 2010 voor 100% duurzaam inkoopt en de lagere overheden voor 50%. De overheid deelt hiervoor de producten en diensten die zij inkoopt in in tachtig groepen, waarvoor algemeen geldende criteria worden opgesteld. Een voorbeeld van zulke criteria, voor de inkoop van catering, vind u in het artikel ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen (VMO): de theorie’. Het zou voor de hand liggen, dat deze criteria intussen bekend zijn, zodat zowel de overheden als de potentiële leveranciers er adequaat op kunnen inspelen; MVO invoeren doe je tenslotte niet in een paar dagen.
De overheid heeft in het verleden een geweldig negatief track-record opgebouwd en ook in dit geval is dat niet anders. Voor nog geen tien productgroepen zijn de criteria nu bekend en dan gaat het om pure commodities als papier, hardware, kantoormeubilair en toner cartridges. Voor wat complexere diensten is nog niets bekend. Dat betekent dat het MKB vanaf 2010 kan fluiten naar overheidsopdrachten. Het zal namelijk niet in staat zijn tijdig de capaciteit vrij te maken, om ervoor te zorgen dat het aan de eisen voldoet. Ook zal het niet lukken op tijd te voldoen aan de rapportage-eisen die de overheid aan MVO-bedrijven stelt. En dat terwijl het MKB MVO nu al voor een groot deel in praktijk brengt. (Zie ook ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)’.)
Laten wij daarom maar eens een handje helpen en aangeven, wat wij als kleiner adviesbureau verstaan onder maatschappelijk verantwoord ondernemen, inspelend op de productgroep ‘externe adviesdiensten’.

2. MVO voor een kleiner adviesbureau

Wij beginnen uiteraard met een sterkte/zwakte analyse van people, planet en profit. Dit levert de volgende belangrijke issues op voor het leveren van adviesdiensten:

2.1 People

Advieswerk met hoge toegevoegde waarde is vooral mensenwerk. Het gaat erom om op basis van de grondstof ‘kennis’ voor de klant de toepassing met een maximaal toegevoegde waarde te vinden. Voor ons impliceert dit dat wij ervaringen analyseren en deze voor gebruik beschikbaar stellen, liefst in de vorm van herbruikbare sjablonen, aan zowel de klant als aan de adviseurs waarmee wij samenwerken. Verder vinden wij een goede gezondheid en vitaliteit van de adviseurs van belang om adequaat te kunnen adviseren. In de klantcontacten kunnen adviseurs dan maximaal performen met een hoge intensiteit en een minimale tijdsbesteding van de klant. Die heeft tenslotte ook zijn eigen werk te doen.

2.2 Planet

Bij adviesdiensten is meestal het werk zelf niet belastend voor het milieu. Wel kan de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd verschil maken voor de belasting van het milieu. Als voorbeeld noemen wij een aantal maatregelen die wij hebben genomen:

• minimaliseren van fysieke verplaatsingen (zowel verplaatsingen naar de klant als naar het eigen kantoor);
  Als er geen noodzaak is voor direct contact, dan werken wij op afstand samen vanaf een thuiswerklocatie; wij beschikken over faciliteiten om dit te realiseren. (Zie ook: ‘Voor samenwerken in projecten hoef je toch niet je werkplek te verlaten?’) Additionele voordelen zijn:
  • people: geen frustratie over files;
  • profit: een hogere utilisatie van medewerkers.
• minimale huisvesting en dus minder energieverbruik, wat ook weer mogelijk is doordat er zoveel mogelijk op afstand wordt gewerkt;
• zoveel mogelijk digitaal werken en gedigitaliseerde archieven aanhouden (natuurlijk is een totaal paperless office niet reëel);
• vrij beschikbaar stellen van kennis aan potentiële klanten.
  Als adviesbureau zijn wij hierdoor een aantrekkelijke partner voor klanten. Daarmee kunnen we acquisitie-inspanningen minimaliseren. Dit betekent minimalisatie van overhead en minder belasting van het milieu door overhead. Additioneel voordeel is, dat dit kan bijdragen aan de profit van de klant, als hij deze kennis zelfstandig kan gebruiken en toepassen. Hij heeft dan geen dure adviseur meer nodig.

2.3 Profit

In het verlengde van het voorgaande kunnen wij van onze twee meest belangrijke bronnen van inkomsten het volgende zeggen:

• Onze kennisbank, die veel bezoekers trekt en veel abonnees telt, maakt het voor concullega’s aantrekkelijk om te participeren en daarmee tegen lage kosten aanvragen voor ‘new business’ te verwerven. Participanten betalen hiervoor een maandbedrag en dit levert een relatief vaste stroom aan inkomsten op.
• Advies- en consultancy ten behoeve van klanten leveren een variabele geldstroom op.

Deze twee geldstromen moeten samen de kosten dekken (die in hoge mate vast zijn) en een gemiddelde marge opleveren van 20%. De overblijvende tijd investeren wij in het behoud van de toegevoegde waarde van ons bedrijf. Bonussen voor een hogere omzet per medewerker worden niet gegeven.

3. Beleidsuitgangspunten maatschappelijk verantwoord ondernemen

Op basis van de analyse uit hoofdstuk 2 zou een MVO-beleid voor een kleiner adviesbureau gebaseerd kunnen zijn op de volgende uitgangspunten:

• Er wordt gewerkt vanaf de thuiswerkplek. Omdat direct contact met klanten en collega’s natuurlijk ook nodig is, zou als norm bijvoorbeeld gesteld kunnen worden: de adviseurs gebruikt de lease-auto voor maximaal 15.000 zakelijke kilometers en 6.000 privé-kilometers per jaar. In overleg kan hierop een uitzondering worden gemaakt, als er geen redelijk alternatief is. Voor iedere kilometer die minder gereden wordt, kan de medewerker een vergoeding in het vooruitzicht gesteld worden.
• Om goed te kunnen samenwerken op afstand hebben medewerkers de volledige en ongelimiteerde beschikking over webconferencing faciliteiten, telefoon en internetcommunicatiemiddelen.
• Per medewerker worden jaarlijks afspraken gemaakt over de persoonlijke omzet en de bijdrage aan de toegevoegde waarde voor de eigen organisatie en de (potentiële) klanten. Driemaandelijks worden deze afspraken geconcretiseerd en geëvalueerd.
• Om onnodige facilitaire kosten (energie, papier) te voorkomen krijgen medewerkers een vast bedrag per maand als vergoeding voor hun persoonlijk gebruik. Overmatig gebruik wordt niet vergoed.
• Om de gezondheid en vitaliteit van de medewerkers te bevorderen, kunnen zij gebruik maken van extern gecontracteerde diensten, zoals bijvoorbeeld het gebruik van de mogelijkheden van een fitnesscentrum.
• Voor zover medewerkers geen concrete afspraken hebben met klanten of collega’s, mogen zij hun tijd naar eigen inzichten indelen. Wel geldt er op werkdagen een response tijd van maximaal vier uur.
• Alle medewerkers worden geacht minimaal eens per twee maanden een webseminar te geven als onderdeel van het proces ‘verkopen op afstand’.
• Indien er nieuwe producten gemaakt worden ten behoeve van klanten, waarvan hergebruik waarschijnlijk is, dan wordt eerst het herbruikbare product gemaakt en vervolgens wordt dit product toegesneden op de klant.
• Medewerkers zijn ook op de thuiswerkplek gehouden aan de beveiligingsstandaards en het gebruikersprotocol van het bedrijf om te voorkomen, dat klanten en concullega’s overlast ondervinden van malware, het niet beschikbaar zijn van informatie enzovoort.

4. Lef met duurzaam inkopen

Deze MVO-beleidsuitgangspunten zijn gebaseerd op het ZBC-bedrijfsmodel en de werkwijze van ZBC. We weten dat deze niet representatief zijn voor veel andere adviesbureaus en zeker niet voor de grotere. Vaak verkopen de grote adviesbureaus liever uren aanwezigheid bij de klant dan daadwerkelijk toegevoegde waarde. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)
Zij zullen waarschijnlijk dan ook pleiten voor criteria op het gebied van certificering, aansluiting bij vakverenigingen en andere MVO-thema’s, waarvoor uitgebreide rapportages nodig zijn. Grotere organisatie kunnen daar, gezien hun schaalgrootte, ook gemakkelijk aan voldoen. Maar dergelijke criteria zeggen natuurlijk niets over de kwaliteit van de geleverde adviseurs. De kleinere adviesbureaus vissen daarmee echter achter het net, hoewel zij in de praktijk waarschijnlijk veel verder zijn met MVO. (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.)
Feit is in elk geval, dat door het late bekend worden van de criteria adviesbureaus niet tijdig kunnen inspelen op MVO en de prikkel om te verbeteren nog ontbreekt.
Wij wensen de opstellers van de criteria voor duurzaam inkopen wijsheid en snelheid toe bij het opstellen. Door een verkeerde keuze zal onmiddellijk de continuïteit van veel adviesbureaus op de tocht worden gezet. En de overheid zelf zal mede slachtoffer hiervan zijn; door het wegvallen van de concurrentie met lage overheadkosten, zullen de prijzen voor de overheid natuurlijk stijgen.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De ‘blue ocean’ strategie maakt kleinere adviesbureaus immuun voor hun concurrenten
2. MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO
3. MVO is de balans tussen people, planet en profit

1. Geld heeft geen absolute waarde
2. Niet alleen bedrijven
3. Is er meer op aarde dan geld?
4. ‘Success breeds Success’

1. Geld heeft geen absolute waarde

Geld heeft in onze wereld bijna de status gekregen van een grootheid waaraan alles afgemeten kan worden. Geld wordt vaak gebruikt als prikkel om beleid te realiseren, ook als de effectiviteit van die prikkel gezien het doel twijfelachtig lijkt. Maar geld maakt niet gelukkig. Ervan uitgaan dat dat wel zo is, levert slechts armoede in het denken op. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)
Inmiddels hebben we de kredietcrisis achter de rug. Overheden grepen in en steunden de financiële sector met miljarden. Want systeembanken mochten niet omvallen. Dat had succes. Veel banken maken weer net zoveel winst als voor de crisis. Voor veel overheden, bedrijven en hun (ex-)werknemers is de crisis echter nog allerminst voorbij.
En dan gaat er iets knagen. Bedrijfsbelang lijkt nog steeds nauwelijks verder te gaan dan het financiële belang van de aandeelhouders. Andere stakeholders worden gezien als resources, die zo goed mogelijk geëxploiteerd moeten worden.
In reactie op de steeds grotere macht van de aandeelhouder heeft de bestuurder de rationaliteit van de onderneming versterkt: strategie, kostenstructuur, beloningssysteem en financiering staan centraal. In de complexe ketting die een onderneming is, worden juist deze rationele schakels met ongekende daadkracht aangepakt. Bedrijven kondigen strategische heroriëntaties aan, verkopen divisies, slanken hun hoofdkantoor af, stroomlijnen processen en offshoren activiteiten. Managers krijgen variabele beloning op basis van een ‘balanced scorecard’, aandeelhouders een ruimer dividend. Allemaal om aandeelhouderswaarde te creëren, vanuit een rationele benadering. 
Heel paradoxaal is echter de AEX de afgelopen tien jaar per saldo geen procent gestegen, ondanks alle inspanningen om meer concurrerend, meer marktgericht en mondialer te opereren en zo aandeelhouderswaarde te scheppende, ondanks al het sturen op ‘rationele’ factoren die de aandeelhouderswaarde moeten vergroten.

2. Niet alleen bedrijven, maar ook ondernemingen

Naast bedrijven echter die als doel hebben geld te genereren, zijn er ook andere ondernemingen. Ondernemingen waarvan de aandelen vaak gecontroleerd worden door de oprichter of zijn nazaten, door het management of door private investeerders. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Die minder in het brandpunt staan dan beursgenoteerde ondernemingen, maar niet noodzakelijkerwijs kleiner zijn. Het zijn het soort bedrijven waar de macht van de aandeelhouder over de bestuurder nooit ter discussie heeft gestaan. Leidt dit nu tot een focus op de rationele schakels van de onderneming? Merkwaardig genoeg niet, integendeel. In de directiekamers van dit soort ondernemingen zien we dat niet-rationele factoren een grote rol spelen. Er wordt gestuurd op intuïtie, op creativiteit, op traditie, op sterke overtuigingen, op relaties, op reputatie, op persoonlijke drijfveren, op erfgoed, op ‘weak signals’. Er is zorg voor ‘people, planet en profit’ of anders gezegd, men onderneemt maatschappelijk verantwoord, ook al noemt men het vaak zelf nog niet zo. Wordt er als resultaat daarvan aandeelhouderswaarde gecreëerd? Ja wel degelijk. Het rendement van dit soort ondernemingen is volgens steeds meer onderzoek superieur aan dat van vrij verhandelbare beursfondsen.

3. Is er meer op aarde dan geld?

Zou het kunnen dat veel beursgenoteerde concerns onder druk van activistische aandeelhouders de kracht van de rationaliteit hebben overschat? Zo bekeken hebben deze bedrijven te weinig geïnvesteerd in de niet-rationele schakels van de keten die nu juist cruciaal zijn voor het succes. Drie belangrijke voorwaarden hebben deze niet-beursgenoteerde ondernemingen gemeenschappelijk:

• de gedeelde ‘droom’,
• de loyaliteit aan de stakeholders en
• de groepscohesie.

Laten we deze drie niet-rationele schakels, die niet geheel toevallig alledrie passen binnen de thema’s van maatschappelijk verantwoord ondernemen, eens onder de loep nemen. Laat het MKB hierin eens een keer als voorbeeld dienen (zie ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO’.)

3.1 De gedeelde ‘droom’

Een ondernemer begint altijd met een droom. Die droom is iets anders dan ‘ik wil rijk worden’; al is dat vaak wel een achterliggende drive. De droom is om iets in de wereld te zetten, dat zichzelf economisch kan bedruipen. Een Frans toprestaurant, een nieuw elektronisch apparaat, een spraakmakend tijdschrift, of een oplossing voor het CO2-probleem. Dat is de droom die alles in beweging zet.
Ondernemen is per definitie geen rationele zaak. Je moet erin geloven dat de droom gerealiseerd kan worden, want je kunt het niet uitrekenen. Elk businessplan voor een nieuwe onderneming is gebaseerd op assumpties met een zeer grote onzekerheidsmarge op lange termijn. De ratio kan dus nooit de doorslag geven. Het geloof in de droom wel.
Het is essentieel dat de onderneming deze droom levend houdt en management en medewerkers die delen wanneer de onderneming zich ontwikkelt tot een volwassen organisatie. Dat geldt nog sterker als deze organisatie meerdere strategische businessunits ontwikkelt en daarmee het oerproduct overstijgt.
Succesvolle ondernemingen hebben een gemeenschappelijke droom die vaak ook door klanten wordt gedeeld. Apple’s droom is om hardware en software te maken die ‘awesomely great’ zijn en de mensen staan inderdaad in de rij. Bugaboo wil met innovatief design de wereld veroveren en ineens is een kinderwagen hip. Stage Entertainment wil wereldwijd top-entertainment realiseren en de theaters zitten weer vol. Google wil de wereld veranderen door het toegankelijk maken van het internet, Ikea vult wereldwijd woningen met functioneel interieurdesign voor een lage prijs.
Het gaat dus niet om holle frasen, maar om werkelijk gedeelde dromen die telkens opnieuw worden ingevuld, gegeven de actuele mogelijkheden en bedreigingen. De droom is het ultieme bestaansrecht, het hogere doel dan geld verdienen.
In een privéonderneming is de eigenaar de hoeder van de droom waar het allemaal mee is begonnen. Voor de medewerkers is de droom de zingeving van de arbeidsrelatie die salaris en carrièrekansen overstijgt. De droom is een bron van trots, van inspiratie en van ‘fun’.
Bij veel beursgenoteerde ondernemingen is de droom weggezakt, onttoverd door nietszeggende missie- en visiestatements, gerationaliseerd en kapotgemarketeerd. ABN Amro, dat was toch ‘Dé Bank’? De droom van elke ABN Amro’er was om de spin in het web te zijn van het Nederlandse bedrijfsleven. Een droom die terug te voeren is op aartsvader Koning Willem I. ‘Dé Bank’, een van de meest briljante reclameslogans ooit, werd vervangen door het nietszeggende en volstrekt inwisselbare: ‘Meer mogelijk maken’, omdat dat beter te vertalen is naar ABN Amro’s buitenlanden. Wat was de droom van de bank met haar acquisities in al die buitenlanden? Die was er niet.
De eerste stap in het versterken van de niet-rationele schakels van de onderneming is dus het nieuw leven inblazen van de droom of desnoods het heruitvinden daarvan. Die geeft een ’sense of purpose’ en verhoogt de prestaties, maar maakt het ook lastiger om het concern te splitsen. Splitsing zou de droom verstoren en is een kapitaalvernietiging die ook activistische aandeelhouders niet kunnen rationaliseren. Helaas had ABN Amro zelf deze droom al verstoord.

3.2 Stakeholderloyaliteit

De onderneming bestaat bij de gratie van stakeholders. Leveranciers, distributeurs, ‘concullega’s’, overheden, strategische afnemers, kennisinstituten, belangengroeperingen, technologiepartners, media of de gemeenschap verlenen de onderneming soms expliciet, maar meestal impliciet, een ‘license to operate’.
Een stakeholder klem zetten kan op korte termijn gewin opleveren, maar op lange termijn komt dit een keer als een boemerang terug. Het kortetermijngewin kun je rationeel becijferen, de langetermijnschade is onzeker en moeilijk objectief in te schatten. Daarom moeten beslissingen aangaande stakeholders die op lange termijn impact kunnen hebben vooral ook vanuit de waarde van wederzijds vertrouwen en respect worden genomen.
Sterke ondernemingen kiezen voor langetermijnloyaliteit aan belangrijke stakeholders. Toen Ahold in 2003 slechts enkele dagen van een faillissement verwijderd was, waren het de leveranciers die het bedrijf overeind hielden, ook al is het concern in een aantal markten een dominante partij en een veeleisende inkoper. Ze deden dat vanuit het besef dat de supermarkten van Ahold en de A-merken een gemeenschappelijk belang hebben in een wereld die in toenemende mate wordt beheerst door discounters en huismerken.
Deze benadering staat in schril contrast tot bijvoorbeeld het besluit van Nederlandse banken om kantoren op het platteland te sluiten, van TNT om tienduizend fulltimepostbodes op straat te zetten, van Philips om het Evoluon als museum te sluiten. De leveranciers gaan in tegen de trend van corporate procurement-afdelingen die alles tenderen, van juridisering en de claimcultuur. Tenders en claims lijken rationeel voordeel op te leveren, maar op een hoger beschouwingsniveau zijn ze schadelijk.
Het netwerk van ‘vriendschappen’ dat een concern heeft, vertegenwoordigt een waarde die niet in cijfers is uit te drukken. Deze waarde wordt concreet in gedeelde kennis, in netwerken die voor elkaar openstaan, in wederzijds vertrouwen dat de transactiekosten in het economische verkeer verminderen, in bijstand in moeilijke tijden. Concerns met een sterk netwerk van stakeholderrelaties presteren daardoor op termijn beter. Op het moment dat ze onder vuur liggen van activistische aandeelhouders kunnen zij rekenen op steun. De opstelling van personeel, overheidsinstanties, media, leveranciers en zelfs concullega’s kan in een overnamestrijd van cruciaal belang zijn.
De tweede stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus een herwaardering van het netwerk van stakeholderrelaties. Niet defensief, vanuit het idee dat die relaties een randvoorwaarde zijn, maar open en loyaal vanuit het besef dat stakeholders het bestaansrecht van de onderneming bepalen en een waardevol netwerk vormen. Helaas is de waarde ervan niet uit te drukken in geld en daarom staat geen accountant toe, dat deze waarde op de balans wordt gezet.

3.3 Groepscohesie

In een sterk concern wordt de concerncohesie bevorderd door een sterke interne solidariteit. Dat woord betekent dat de leden van de groep een gemeenschappelijk belang onderschrijven, ten gunste van de groepsleden, maar soms ten koste van zichzelf. Dit komt tot uiting in de wijze waarop pijn en succes worden gedeeld.
Interessant genoeg zien we bij beursgenoteerde ondernemingen onder de vlag van rationaliteit een afname van solidariteit op alle niveaus. Dat begint aan de top wanneer er buitensporige beloningsregelingen voor bestuurders blijken te zijn. Managers en medewerkers krijgen zelf in toenemende mate variabele beloning op basis van de prestaties van hun eigen onderdeel. ‘Lifetime employment’ is uit, employability is waar het om gaat. Dus gaat het erom hier en nu succes te hebben om daarna elders de volgende carrièrestap te maken. Tussen strategische businessunits binnen één concern is vaak nauwelijks een gevoel van gemeenschappelijk belang. ‘Elkaar hélpen? Niet als dat ten koste gaat van mijn bottom line!’ Solidariteit tussen aandeelhouders en medewerkers is zeker ver te zoeken bij de meeste beursgenoteerde concerns. Interessant genoeg is in succesvolle privéondernemingen de aandeelhouder vaak solidairder met de medewerkers en andersom dan bij beursondernemingen.
De derde stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus het sturen op cohesie en interne solidariteit met harde en vooral zachte middelen. Dat leidt tot een gevoel van gedeeld ownership, op basis van vertrouwen en rechtvaardigheid. Rechtvaardige beslissingen creëren gezag en een gevoel van veiligheid. Die geeft ruimte voor een open informatieuitwisseling. Als iedereen goed geïnformeerd is, kan ieder evenredig naar zijn of haar deskundigheid invloed uitoefenen en zich identificeren met het bedrijf.

4. ‘Success breeds Success’

Elke succesvolle onderneming wordt gekenmerkt door zichzelf versterkende kettingreacties, positieve spiralen. Bijvoorbeeld: als je de beste designs maakt, willen de beste designers uit de markt bij jou werken, waardoor je nog betere designs kunt maken. Of als je het beste relatienetwerk hebt is het mogelijk je netwerk snel uit te breiden, waardoor je een nog beter netwerk krijgt. Of als je mensen net een stapje meer zetten, heb je net wat meer succes, waardoor je mensen nóg een stapje meer willen zetten. ‘Success breeds success’. Zulke positieve spiralen worden bij uitstek gevoed door de niet-rationele schakels van de onderneming: de gedeelde droom, de loyaliteit aan de stakeholders en de groepscohesie.
Zo bekeken is het geen wonder dat een puur rationele benadering van aandeelhouderswaardecreatie geen succes heeft en concerns uit elkaar vallen. Een muur zonder cement heeft tenslotte ook geen stabiliteit. Hooguit de stenen hebben dan nog waarde. Bestuurders moeten zich afvragen: hoe krijg ik nu de positieve spiraal op gang? En welke niet-rationele schakels moet ik daarvoor versterken?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan de kapstok zijn om deze verandering aan op te hangen. Want of u wilt of niet, u zult uw koerswijziging moeten kunnen uitleggen. En ook zult u, of u wilt of niet, binnen enkele jaren moeten voldoen aan de eisen van MVO, die door de overheid maar ook door uw klant aan u worden gesteld. Ook bij MVO is profit nog steeds geen vies woord, zolang het evenwicht tussen people, planet en profit maar bestaat en deze elkaar versterken. (Zie ook ‘MVO is de balans tussen people, planet en profit’.)

Herziene versie: 29 maart 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Maikel Batelaan, ‘Rationaliseren heeft grenzen Een succesvol bedrijf durft te dromen’. In: Het Financieele Dagblad. 8 december 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO
2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): de theorie
3. Via webconferencing veel meer dan alleen tijd en geld besparen

1. Stimulans overheid schrikt af
2. MVO praktisch en pragmatisch
3. Rapportage betekent nog geen transparantie
4. Geef het MKB de ruimte met MVO

1. Stimulans overheid schrikt af

Na 5 jaar overheidsbeleid inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen is het misschien goed om eens de balans op te maken.
In 2004 richtte het Ministerie van Economische Zaken de belangrijke enabler voor MVO, MVO Nederland, op. Het is een kennis- en netwerkorganisatie die het bedrijfsleven stimuleert om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. En zij doet dat met verve.
Uiteraard vonden ook veel MKB’ers de site van MVO Nederland. Zij zullen waarschijnlijk nieuwsgierig op de volgende link geklikt hebben:

High 5!  Handboek Duurzaamheidsverslaggeving voor MKB.

Volgens de tekst op de site biedt High 5! MKB’ers praktische richtlijnen voor maatschappelijke verslaggeving die aansluit bij internationaal erkende standaarden. Na klikken op de link ontvouwt zich een PDF-document van maar liefst 83 pagina’s. Op de eerste pagina staat de volgende tekst te lezen:

‘Als antwoord op de vele verzoeken om een ‘beginnershandleiding’ is het handboek High 5! samengesteld door het GRI (Global Reporting Initiative) als praktisch hulpmiddel dat bedrijven laat inzien wat de mogelijkheden van duurzaamheidsverslaggeving zijn.’

Zal een rechtgeaarde MKB’er na het zien van dit document niet onmiddellijk besluiten, dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) niets voor zijn bedrijf is? Hij zal de hele discussie over MVO waarschijnlijk op een afstand blijven volgen. Niet dat hij niet maatschappelijk betrokken is en niet dat hij veel zaken al niet toepast in de praktijk, maar zo grondig wil hij er zich niet in verdiepen. Nu niet en waarschijnlijk nooit.

2. MVO praktisch en pragmatisch

Het is daarom goed eens een ander geluid te laten horen. Enno Masurel, hoogleraar duurzaam ondernemen aan de Vrije Universiteit Amsterdam en lector duurzaam ondernemen aan Hogeschool Windesheim Zwolle, zegt in het FD van 20 augustus 2007 onder andere:
‘Ondernemers in het midden- en kleinbedrijf praten maar weinig over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), zo blijkt uit het recent verschenen onderzoeksrapport ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het grote MKB’ van het Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf EIM. Maar het rapport stelt ook dat de betrokken ondernemers veel aan MVO doen. Dit is een opvallende tegenstelling: niet praten over iets waar je veel aan doet. Het rapport blijft het antwoord schuldig op de vraag waarom deze tegenstelling optreedt. De verklaring ligt in het feit dat het MKB in de kern wel veel aan MVO doet, maar vaak niet aan de randvoorwaarden voldoet. Ondernemers ervaren hun maatschappelijke activiteiten niet altijd als MVO, en praten er daarom ook weinig over.’
MKB’ers beschouwen dus wat ze doen blijkbaar als een gewoon onderdeel van goed ondernemerschap, waar verder weinig over gezegd hoeft te worden.
Masurel vervolgt: ‘MVO is de bereidheid van een organisatie om zich niet alleen voor de financieel-economische dimensie maar ook voor de sociale en ecologische aspecten van haar bedrijfsvoering verantwoordelijk te stellen. Het gaat om de onderlinge verhouding tussen de financieel-bedrijfseconomische prestaties, zorg voor het milieu en zorg voor de medemens. Je kunt betogen dat MKB-ondernemingen per definitie maatschappelijk betrokken ondernemingen zijn. Het MKB maakt deel uit van de regionale of lokale gemeenschap, en is mede daardoor bereid om de maatschappelijke belangen in het oog te houden. De directe omgeving – de buurt, het dorp, de wijk – is van groot belang voor het functioneren van deze ondernemingen.’ (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.)
De MKB-ondernemingen kennen hun stakeholders, zoals klanten, medewerkers en toeleveranciers dus meestal goed en dat gaat verder dan de puur zakelijke relatie. Zonder een goede relatie met die stakeholders zouden ze zelfs waarschijnlijk niet eens bestaan. Om erkenning te krijgen op het gebied van MVO, moet men echter aan allerlei voorwaarden voldoen, zoals die in de eerder genoemde richtlijn worden gesteld.
‘Het moet bijvoorbeeld gaan om bewuste en structurele activiteiten, waar een visie achter zit, die idealiter op papier is gezet. Maar ondernemingen in het MKB zijn juist sterk gericht op de korte termijn, en vertonen daardoor vaak opportunistisch gedrag, hetgeen haaks staat op begrippen als ‘bewust’ en ’structureel’. De kern van hun maatschappelijk gedrag wordt hierdoor echter niet geraakt. En papieren rapportages behoren in het MKB al helemaal niet tot de favorieten. Transparantie wordt ook vaak genoemd als criterium voor MVO. Binnen het MKB is echter vaak sprake van terughoudendheid in rapportage aan derden, omdat het bedrijf onlosmakelijk is verbonden met de ondernemer. Een financiële rapportage van het bedrijf bijvoorbeeld zegt vaak iets over het inkomen van de ondernemer, en niet iedereen wil dat in de openbaarheid’, aldus Masurel.
Gevolg is wel, dat het MKB in de kou blijft staan als het gaat om allerlei stimuleringsmaatregelen, waarvan vervolgens de grotere bedrijven profiteren.
Masurel stelt daarom dan ook: ‘Het MKB doet op zijn eigen manier aan MVO, en daarom moet MVO-rapportage in het MKB op een eigen manier plaatsvinden. Ik wil een lans breken voor het fenomeen ‘Ondernemen met een maatschappelijke paragraaf’. Daarin kan de ondernemer, vrijwillig, aan de buitenwereld laten zien wat men aan MVO doet. Hij kan dan rekenschap afleggen over wat het bedrijf extra voor mensen doet en hoe de druk van het eigen bedrijfsproces op het milieu kan worden beperkt. Voeg deze paragraaf toe aan het jaarverslag. Eén A4′tje kan meer dan genoeg zijn. Deze paragraaf kan aan (potentiële) klanten, financiers en andere stakeholders worden getoond, zodat zij zich een goed beeld kunnen vormen van die onderneming. De accountant heeft een strategische positie om de ondernemer te ondersteunen bij het opstellen van deze maatschappelijke paragraaf.’
Kortom, Masurel stelt een praktische en pragmatische benadering voor, die veel MKB’ers van harte zullen onderschrijven.

3. Rapportage betekent nog geen transparantie

Dat dit tegen het zere been is van de grotere adviesbureaus, die altijd gaan voor volledige verantwoording, zal duidelijk zijn. Wim Bartels, partner van KPMG Sustainability regeerde als volgt: ‘Enno Masurel stelt dat MKB-ondernemers vaak wel aan MVO doen, maar dit niet altijd als zodanig zien en dat ze terughoudend zijn in rapportage aan derden vanwege de gevoeligheid van de informatie. Dat geldt misschien voor financiële informatie (het inkomen van de directeur-eigenaar), maar in veel mindere mate voor MVO-informatie. Die gaat immers niet over de ondernemer, maar over het bedrijf. En dan komt de plicht om de hoek kijken om over MVO te rapporteren. Zoals Masurel terecht aangeeft, zijn veel MKB-ondernemingen van direct belang voor hun omgeving en hebben zij een belangrijke rol in de welvaart en het welzijn van die omgeving. Daaruit volgt dat de ondernemer de plicht heeft met die omgeving in contact te staan en verantwoording af te leggen. Dat is daarmee geen vrijwilligheid, maar een plicht.’
Natuurlijk is dit geen plicht, tenzij je jezelf zo nodig een MVO-bedrijf wilt noemen. En dat is nu juist wat het MKB niet doet. Daarmee vervalt deze formele plicht. Er is echter geen MKB’er die niet desgevraagd bereid is om verantwoording af te leggen. Maar dan wel in heldere taal en niet weggestopt in dikke rapporten, die vaak meer versluieren dan transparant maken. En dan zegt dat ene A4-tje meer dan genoeg.
Iets gematigder gaat Bartels verder: ‘Moet die verantwoording dan in de vorm van een MVO-verslag? Niet per se. Alleen als dat het doel dient van de gebruikers ervan. De ondernemer is daarbij ook zelf één van de partijen. Goed uitleggen hoe je omgaat met MVO kan zeker in deze tijd bijdragen aan de realisatie van je ondernemersambities. Het schoonmaakbedrijf dat het MVO-verslag gebruikt om zijn overheidsklant te overtuigen van zijn verantwoorde manier van ondernemen is daarvan een goed voorbeeld.
Dan kan één A4′tje meer dan genoeg zijn, maar soms moet het iets uitgebreider. (Zie ook ‘Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid’.) De stap die Masurel voorstelt voor opname in het jaarverslag is een effectieve. Er is in het bedrijfsleven toch al een tendens gaande naar integratie van financiële en duurzaamheidsinformatie, dus dit sluit daar mooi op aan. Bovendien moet je het juist voor het MKB niet ingewikkelder maken dan het is. Het gaat om verantwoording over die aspecten die van groot belang zijn voor de omgeving en de onderneming. Dat hoeven geen boekwerken te worden.’ (Zie ook ‘MKB ondernemers willen duurzame duurzaamheid’.)
Het is een goede zaak, dat er ook in de kringen van de grotere adviesbureaus zo over wordt gedacht. Het zijn tenslotte juist de grotere adviesbureaus die vaak optreden als de deskundigen voor de overheid.

4. Geef het MKB de ruimte met MVO

Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het erom, hoe het in de praktijk wordt gebracht. Het gaat niet om de rapportage. Als het meten van de prestatie alleen kan via dikke rapporten, dan deugt het meetinstrument niet. Bovendien is de voorgestelde coördinator in het MKB volstrekt overbodig. Het is de DGA zelf, die allang weet, dat hart voor people, planet en profit de enige manier is om onderscheidend en dus concurrerend te blijven ten opzichte van grotere concullega’s. Daar heeft de DGA geen coördinator en geen richtlijnen voor nodig. Hij heeft voldoende aan een notitie als beschreven in ‘Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus’.
Het kabinetsbeleid heeft tot nu toe niet tot veel resultaat geleid. In die zin had Al Gore een veel grotere impact. Ook opkomende economische machten als India en China nopen bedrijven tot bezinning op hun onderscheidend vermogen. En dat onderscheidend vermogen ligt in waardecreatie, wat toevallig in de pas loopt met MVO. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Zolang de overheid het MKB echter niet voor de voeten gaat lopen, mag zij strijken met de eer van haar privatiseringsbeleid van normen en waarden dat zij oplegt aan het MKB.

Herziene versie: 10 maart 2010

Bron:
Enno Masurel, ‘Met maatschappelijke paragraaf ondernemen’. In: Het Financieele Dagblad. 20 augustus 2007.
W. Bartels, ‘Verantwoord ondernemen in MKB’. In: Het Financieele Dagblad. 24 augustus 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): de theorie
2. Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus
3. MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen

1. Motieven voor MVO
2. Geen richtlijnen maar mentaliteit
3. Profit is niet het motief maar het gevolg
4. Motieven voor MVO op de tekentafel
5. En nu nog MVO in de praktijk

1. Motieven voor MVO

Het is een absurde zaak, dat een belangrijk deel van de discussie over maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat over motieven om het te doen en over richtlijnen hoe middels rapportages aangetoond kan worden, dat men zich houdt aan de spelregels voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is iets wat uit mensen zelf komt. Als zij iets willen betekenen voor deze wereld, dan ondernemen zij met een ander doel dan zelfverrijking of maximalisering van de opbrengsten voor aandeelhouders. (Zie ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.) Als men MVO ziet als een gift aan een goed doel en tegelijkertijd onnodig schaarse grondstoffen verbruikt en misbruik maakt van mensen in de leveringsketen om zichzelf of zijn bedrijf te verrijken, dan is men niet goed bezig. Dan is zo’n gift niet meer dan een zoenoffer aan de maatschappij of een poging te laten zien, dat men toch wel maatschappelijk betrokken is.
Het is duidelijk dat als we doorgaan ‘people en planet’ uit te putten, het over enkele decennia onmogelijk zal zijn nog ‘profit’ te behalen. De prijzen van grondstoffen zullen daarvoor dan veel te hoog zijn geworden. Vanwege het korte-termijngewin echter kiezen veel bedrijven ervoor MVO maar zoveel mogelijk aan anderen over te laten. MVO wordt met de mond beleden en verder staat alles in dienst van de kwartaalcijfers. De lange-termijnvisie is beperkt tot een termijn van maximaal drie maanden en men voldoet netjes aan alle regeltjes van de beurs, de toezichthouders en andere regelneven, die trachten de spelregels te handhaven. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.)
Vergelijk het met voetbal. Wedstrijden waarin alle spelers zich netjes houden aan de richtlijnen van hun trainer zijn niet om aan te zien. Pas als spelers eigenwijs worden en gaan soleren, riskante passes gaan geven of onmogelijke pogingen gaan doen om te scoren, dan wordt het leuk. Spelers die dat doen, hebben de grootste transferwaarde. Zij trekken supporters naar de stadions. Bij beursgenoteerde bedrijven echter worden dergelijke sterren onmiddellijk op de vingers getikt en bij herhaling gewisseld. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)

2. Geen richtlijnen maar mentaliteit

Dr. ir. André Nijhof, associate professor Business Ethics & Corporate Social Responsibility aan European Institute for Business Ethics, Nyenrode Business Universiteit pleit dan ook voor balans in people, planet en profit: ‘Zolang maatschappelijk verantwoord ondernemen uitsluitend benaderd wordt vanuit een economisch paradigma, heeft het weinig toekomst, hoewel het debat met ongekend groeiende intensiteit wordt gevoerd.
Onlangs is de voortgangsrapportage over vijf jaar kabinetsbeleid maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verschenen. Daaruit blijkt dat het aantal bedrijven dat aan de slag is met MVO nog steeds beperkt is. De rapportage wil meer bekendheid geven aan de richtlijnen die bij velen onbekend zijn en wil branchegerichte vertalingen van MVO ontwikkelen. Niet zozeer een gebrek aan hulpmiddelen belemmert verdere ontwikkeling, maar de dominante benadering van MVO. Die gaat uit van het economische paradigma, waarbij aandacht voor sociale rechtvaardigheid (people) en duurzaamheid (planet) van belang is voor zover en zolang dat leidt tot betere economische resultaten (profit). De uitkomst is voorspelbaar: het is business as usual, waaraan achteraf het predikaat MVO kan worden toegekend.’
In feite rekent Nijhof hier af met het magere denkwerk van de overheid, dat als je iets niet in geld en verantwoordingen kunt uitdrukken, het ook niet bestaat. Typisch de arrogantie van een overheid die alleen kijkt naar de belangen van en de gang van zaken in grote bedrijven. En dat terwijl het MKB in feite vaak veel beter scoort als het gaat om de werkelijke toepassing van MVO. (Zie ook ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO’.)
Nijhof vervolgt: ‘Een wezenlijk andere benadering gaat ervan uit dat sociale rechtvaardigheid, duurzaamheid en economische resultaten elk een belangrijke waarde vertegenwoordigen. De ene waarde staat niet in dienst van de andere. Dat kan leiden tot innovatieve oplossingen met een goede balans tussen deze waarden. Soms leidt dat tot lastige keuzes. De uitkomst is voorspelbaar; het resulteert in inclusief ondernemen waarbij rekening wordt gehouden met een breed waardebesef.’
Ook hekelt Nijhof het normatieve denken van de overheid, waardoor doelstellingen vaak niet gehaald worden: ‘Indien onze morele verplichtingen verbroken kunnen worden zodra dat in ons voordeel is, vernietigt dat de deugden waarvan ook een goede marktwerking afhankelijk is. MVO op basis van het economische paradigma kan op termijn een paard van Troje blijken, doordat oprechte betrokkenheid bij medemensen en zorg voor de natuur geschoeid worden op economische argumenten.
Het vorige kabinet kreeg de kritiek dat het een hapsnap-beleid voerde. Als dit kabinet die valkuil wil vermijden, moet het een visie ontwikkelen op de uitgangspunten achter MVO. Zolang die uitsluitend gebaseerd zijn op het eigenbelang van bedrijven doet de overheid er verstandig aan om niet langer ondernemers ‘lastig te vallen’ met MVO.’

3. Profit is niet het motief maar het gevolg

De uitspraken van Nijhof riepen zelfs bij medestanders een reactie op. Wouter Scheepens van Triple Value Strategy Consulting repliceerde: ‘Steeds meer bedrijven zijn gaan inzien dat voor succes meer nodig is dan economische winst op de korte termijn. De bedrijven die de bredere behoeften van hun stakeholders het best bedienen, zijn het meest succesvol. Maar dit is alleen vol te houden als het gegrondvest is op een degelijke economische basis. Nijhof miskent met zijn stelling de vooruitgang die veel bedrijven hebben geboekt, zoals Fortis, Akzo Nobel, Philips en Unilever, die met maatschappelijk verantwoord ondernemen de belangen van hun aandeelhouders dienen.’
Op zijn site stelt Scheepens ook: ‘De meeste multinationals zijn overtuigd van de meerwaarde van duurzaam ondernemen. Veel andere bedrijven denken dat het voor hen minder relevant is, dat het vooral gaat om goede sier maken en dat niemand op duurzaam ondernemen zit te wachten.’
Maar wat Nijhof stelt, is dat het creëren van profit als motief voor planet en people een te smalle basis is voor de duurzaamheid van MVO. Het is dan slechts een verpakking van een inhoud met beperkte houdbaarheidsdatum. Blijkbaar moet er eerst iets als een duurzaamheidscrisis plaatsvinden. (Zie ook ‘Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’.)

4. Motieven voor MVO op de tekentafel

Willem Lageweg, directeur van MVO Nederland probeert volgens de bekende poldergedachte beide medestanders op één lijn te krijgen en voegt een dimensie toe aan de discussie. Hij stelt: ‘Beiden hebben deels gelijk, maar hun visie is te eenzijdig. De praktijk laat zien dat ondernemers vanuit drie motieven met MVO aan de slag gaan:

• omdat het hoort,
• omdat het moet of 
• omdat het loont.

Soms is één motief dominant, maar in de meeste gevallen is een mix aan de orde:

• Al lang zijn er ondernemers die vanuit persoonlijke ethiek hun ondernemerschap ten dienste stellen van de samenleving. Coöperaties zijn zo ontstaan, maar ook in familiebedrijven en het MKB komt men dit soort drijfveren vaak tegen. Voor deze ondernemers is MVO vanzelfsprekend. Zij hebben geen behoefte aan regels. MVO hoort gewoon.
• Een tweede impuls voor MVO is druk van buiten, van actiegroepen of van dreigende wetgeving. Deze druk heeft veel ondernemers in beweging gebracht en dat zal ook in de toekomst zo zijn. Shell begon aan MVO na Brent Spar en de bouwsector ging ermee aan de slag na de veroordelingen van de geheime prijsafspraken. Veel ondernemers beginnen aan MVO ‘omdat het moet’.
• Ten slotte zijn er steeds meer ondernemers die zien dat MVO loont. MVO leidt tot kosten- en risicoreductie, consumenten laten duurzaamheid meewegen in hun koopgedrag, medewerkers werken liever bij een MVO-bedrijf en kapitaalverschaffers gaan letten op meer factoren dan louter op winstverwachtingen.

De overheid moet beseffen dat deze variëteit aan motieven ook om gevarieerde beleidsmaatregelen vraagt. Naast voorbeeldgedrag (bijvoorbeeld bij het eigen inkoopbeleid) en consistentie is een belangrijk aspect het bevorderen van eerlijke kansen voor ondernemers die klimaat, milieu en sociale factoren zwaarder laten meewegen dan louter door de wet vereist. (Zie ook ‘Duurzaam inkopen gaat ten koste van duurzaamheid’.) Op die manier wordt eerlijke marktwerking gestimuleerd en recht gedaan aan hogere doelen dan louter financiële overwegingen.’

5. En nu nog MVO in de praktijk

Lageweg heeft natuurlijk volledig gelijk met zijn constatering over de motieven van bedrijven om aan MVO te doen, maar ook hij ziet een aantal aspecten over het hoofd.
Hij zegt dat veel ondernemers al aan MVO doen, omdat het hoort. Deze bedrijven hebben geen behoefte aan regels. Tegelijk blijkt uit een evaluatie van 5 jaar MVO door de overheid, dat nog geen 1000 bedrijven zich ermee bezighouden. Dat is ca. 0,1 procent van de bedrijven in Nederland. Betekent dit, dat de overheid vindt, dat 99,9% van de bedrijven in Nederland dus niet voldoet aan de criteria voor MVO en dat die bedrijven dus niet de voordelen van MVO krijgen, die Lageweg in het vorige hoofdstuk noemde? Dit is in flagrante tegenspraak met de belofte van eerlijke kansen voor bedrijven die al lang maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Veel grote ondernemingen hebben een afdeling ‘corporate communications’ die allang het MVO-vraagstuk op haar bordje heeft liggen. Ten koste van alles moeten kopersstakingen vermeden worden en dus wordt zorgvuldig gecommuniceerd over MVO. Voor dergelijke bedrijven is MVO puur een marketing-issue geworden, net als Corporate governance. Want niet de Code Tabaksblat, maar uiteindelijk de publieke opinie, waardoor het risico op imagoschade te groot werd, heeft iets veranderd aan bijvoorbeeld buitensporige beloningen van topbestuurders. Op dezelfde manier gaan grote ondernemingen dus om met MVO, terwijl ze wel netjes voldoen aan alle richtlijnen voor MVO.
MVO dreigt in de praktijk te verzanden in papierwerk in plaats van dat het een attitude wordt. Laten we nu eerst eens kijken hoe we al die bedrijven, die al lang werken aan MVO, ook erkend krijgen, zonder dat zij opgescheept worden met een hele papierwinkel. Ter illustratie: ‘Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus’.

Herziene versie: 19 maart 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
A. Nijhof, ‘Basis maatschappelijk ondernemen aanpassen’. In: Het Financieele Dagblad. 5 mei 2007.
W. Scheepens, ‘Paard van Troje’. In: Het Financieele Dagblad. 8 mei 2007.
W. Lageweg, ‘Motiven MVO’. In: Het Financieele Dagblad. 18 mei 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus
2. Zekerheid: zoeken naar balans tussen regels en vertrouwen
3. MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO