Ook u heeft waarschijnlijk nooit zin gehad in complexe geldverslindende projecten om CRM of ERP te implementeren. En gelijk had u. Want het ging toch goed?

Ondernemen is vooruitzien

Maar tijdens de recessie heeft u hem vast wel eens geknepen. Ineens bleek uw niche-markt te moeten bezuinigen en ontkwam ook u niet aan het doorvoeren van besparingen. Echt snijden doet pijn. U wilde daarom weten waar nog vet in uw organisatie zat en toekomstscenario’s doorrekenen om te bepalen wat u het beste kon doen. Uw automatisering was hier echter niet op berekend. Van de informatie uit uw boekhoudpakket of uit Excel werd u niet veel wijzer.
Gelukkig heeft u de crisis overleefd. Maar u heeft ondanks alle verhalen over mislukkingen nu toch besloten om maar eens te kijken naar ERP-software. Want toezichthouders vragen tegenwoordig ook om steeds meer informatie en daar u gegevens maar beperkt vastlegt, vraagt dat nogal wat inspanningen van u. U wilt het echter wel op uw manier doen. Ondanks alle mooie verhalen heeft u inmiddels wel begrepen dat SAP voor grote organisaties is. De mix van bedrijfsactiviteiten, die juist zo kenmerkend is voor uw bedrijf, laat zich in SAP moeilijk vangen. En de rijstebrijberg van andere pakketten, waarvan de één nog betere functionaliteiten heeft dan de andere, maakt u ook niet vrolijk. Welk pakket hoort nu echt bij uw bedrijf? (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) U heeft helemaal geen zin om in al die technische ICT-termen te duiken. Als u die eenmaal begrijpt, heeft u ze vervolgens de komende 10 jaar niet meer nodig. Want 10 jaar moet zo’n pakket toch eigenlijk wel meegaan.  ERP-adviseurs echter zijn vaak niet te betalen. Bovendien proberen zij u misschien een kant op te duwen die u niet wilt. U wilt gewoon een werkende oplossing. Het is niet nodig, dat iedereen in het bedrijf hiervoor zijn eisen en wensen kenbaar maakt. Daar komt nog bij dat de meeste adviseurs nauwelijks iets weten van uw productieprocessen en procesautomatisering, terwijl daarin net wel uw onderscheidend vermogen zit.

Geen waslijst met eisen en wensen

Als u als MKB-bedrijf op zoek gaat naar een ERP-pakket, dan kunt u het beste beginnen bij wat u al weet. Dat is vaak al meer dan genoeg om tot een verantwoorde keuze te komen. Wat u wilt is immers een meer efficiënt bedrijfsproces, dat ook bestuurbaar is als uw omgeving verandert. Dit moet u dan ook  als het uitgangspunt gebruiken. U krijgt dan waarschijnlijk het volgende plaatje:

U ziet dat ERP-software vrijwel alle bedrijfsprocessen ondersteunt, behalve juist het proces dat uw bedrijf uniek maakt: de productie.
Het komt er dus op neer, dat het verspilde tijd is om op zoek te gaan naar het perfecte ERP-pakket voor uw bedrijf. Dat bestaat niet. Wel zijn er veel pakketten die uw generieke processen prima kunnen ondersteunen. En het is zaak om uit die pakketten het goede type pakket te kiezen. (Zie ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.) Daarvoor hoeft u echter geen waslijst met eisen en wensen op te stellen. Het gaat om knock-out criteria en om de integratie met de procesautomatisering

Een ERP-oplossing is meer dan ERP-software

Nu de mystiek van de ERP-pakketselectie is doorgeprikt, kunt u  weer gewoon uw gezond verstand gaan gebruiken en bepalen wat u daadwerkelijk nodig heeft. U bent een industrieel bedrijf. U heeft dus een productiestraat met apparatuur. Deze apparatuur heeft haar eigen procesautomatisering, waarmee metingen verricht kunnen worden en waarmee u de productie kunt aansturen. Dat heeft u dus al. Wat veelal ontbreekt is een realtime verwerking van deze gegevens tot stuurinformatie. Een ERP-systeem dekt dit operationeel niet of nauwelijks af. Waarschijnlijk kunt u met ERP alleen de productkwaliteit monitoren. Process control en optimalisatie van processen worden niet ondersteund en daarom veelal door ervaren operators gedaan. Zij zijn echter dan wel slagers, die hun eigen vlees keuren. Zij maken deel uit van het proces en lijden daardoor aan bedrijfsblindheid. Dat schiet natuurlijk  niet op. Optimalisatie van het productieproces is voor het management dan ook vaak een black box, waarop zij niet kunnen sturen.
Verder heeft u allerlei informatie over ondersteunende processen zoals finance, HRM, marketing enzovoort vastgelegd in documenten en spreadsheets. Die informatie wilt u uiteraard behouden. Vaak zijn echter de toegankelijkheid en het versiebeheer van al deze documenten een probleem. U wilt dus waarschijnlijk ook een document management oplossing (DMS). Maar het is de vraag of u dat in het ERP-systeem moet onderbrengen. U wilt natuurlijk een geïntegreerde oplossing, maar u verliest bij voorkeur niet de bestaande functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid. Kortom, de gewenste situatie is waarschijnlijk ongeveer zoals in het volgende plaatje weergegeven.

De bestaande productieautomatisering of procesautomatisering levert de gegevens aan het product control systeem (kwaliteit) en het process control systeem. Het product control systeem levert kwaliteitsrapportages ten behoeve van klanten, van toezichthouders en van de interne procesverbetering. Verder levert het informatie over de hoeveelheid uitval bij de productie. Als die uitval teruggebracht kan worden, is dat geen marge maar pure winst.
De process control systemen monitoren de wijze waarop en de omstandigheden waaronder het proces plaatsvindt. Op een dashboard wordt realtime de status getoond van de variabelen die er toe doen (verbruik, temperatuur, vochtigheid, uitval enzovoort). Ook kan realtime gemonitord worden wat de invloed is van gewijzigde omstandigheden op het productieproces, zodat eenvoudig het optimum bepaald kan worden. Het ERP-systeem speelt hierin geen rol.

Wat moet je dan kiezen als ERP software?

Wat de implicaties van het voorgaande zijn voor uw software architectuur, hebben we beschreven in het artikel ‘Architectuur rondom ERP-software’. We vatten hier de belangrijkste conclusies samen:

• Integratie betekent niet, dat alles in het ERP-pakket gestopt moet worden. Integratie betekent kiezen voor een generiek platform, waarvoor veel software reeds ontwikkeld is. Voor het MKB is Microsoft nu vaak een goede keuze (is vaak al in gebruik en de kosten zijn acceptabel). Google is goedkoper, maar nog te weinig stabiel voor een bedrijfskritische omgeving. Oracle is vaak te duur.
• De ERP-software is dan MS Dynamics met als keuzemogelijkheden AX of NAV. Additioneel voordeel is, dat het zowel productie op order als productie op voorraad goed ondersteund, dat het vele aanvullende functionaliteiten heeft (finance, project, HRM enzovoort) en dat het volledig webbased is.
• Sharepoint wordt gekozen als middleware. Het vormt de user interface, de prikbord functie waardoor allerlei andere MS compatible software ingeplugd kan worden en het regelt verder het document management en de beveiliging hiervan. (Zie ook ‘Informatiebeveiliging en kennisdeling vragen om nieuwe oplossingen’.)
• Onafhankelijkheid tussen de procesautomatisering en de proces en product control systemen kan gerealiseerd worden via de service bus BizTalk.

Voordeel van deze geïntegreerde architectuur is dat veel van de bestaande informatie en informatievoorziening behouden blijft, waardoor de implementatie veelgoedkoper kan plaatsvinden en op minder weerstand stuit. Het belangrijkste voordeel zit echter in de verbetering van het productieproces en de toekomstvaste en flexibele architectuur, waardoor uw automatisering de komende 10 jaar niet de remmende factor wordt voor verbetering of verandering. Integendeel, u bent reeds klaar voor ontwikkelingen als cloud computing. (Zie ook ‘Welke ERP-architectuur is geschikt voor Cloud Computing’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software
2. ERP-software voor klantordergestuurde of projectmatig werkende organisaties
3. Architectuur rondom ERP-software

1. Volwassenheid van de ICT
2. ICT als geldverslindend monster
3. De ICT als service center
4. Outsourcing als reddingsboei

1. Volwassenheid van de ICT

Al decennia lang houden diverse goeroes zich bezig met modellen die de volwassenheid van de ICT beschrijven. Volgens deze goeroes zou u als ICT-organisatie deze modellen kunnen gebruiken als een soort TomTommetje voor het bepalen van uw toekomststrategie. Maar dat is natuurlijk onzin. Een navigatiesysteem brengt u immers alleen maar op de bestemming die uzelf invoert. Bovendien kan volwassenheid van de ICT op zich geen doel zijn, laat staan de weg.
U verleent als ICT-organisatie primair een dienst. Uw proces van dienstverlening kan wel volwassenheid bezitten. Maar niet de competenties, de processen en de middelen die u nodig heeft voor dit leveringsproces zijn hierbij het uitgangspunt. Uitgangspunt is de toegevoegde waarde die u levert aan uw afnemer. (Zie ook ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.) Competenties vormen een grondstof voor uw dienstverlening. Wat betreft deze competenties kunt u kiezen of u ze in voorraad wilt hebben of dat u ze ‘just in time’ geleverd wilt krijgen op het moment waarop u er behoefte aan heeft. Opleiden van uw eigen medewerkers is vaak weggegooid geld. Certificatie van medewerkers verhoogt alleen de persoonlijke waarde van deze medewerkers en dus de kosten voor de afnemer, als hij gebruik wil maken van een stuk kennis die bij iedere ICT’er standaard aanwezig hoort te zijn. Uw klant is niet geïnteresseerd in kennis of certificaten. Hij is geïnteresseerd in de toegevoegde waarde van uw diensten (de prijs/prestatie die hij koopt). Hij is ook niet geïnteresseerd in de wijze waarop u het leveringsproces inricht. De klant wil geen beheerdiensten kopen. Hij wil gewoon een bruikbaar ICT-landschap, dat werkt! (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)

2. ICT als geldverslindend monster

Voor de gebruiker is ICT niet meer dan een bedrijfsmiddel dat hij nodig heeft om zijn werk te doen. ICT moet hem adequate ondersteuning bieden tegen minimale kosten. Voor de gebruiker is ICT alles wat zich afspeelt achter het beeldscherm van zijn werkplek. Hij wil niet weten wat er nodig is voor de levering van een ICT-dienst. ICT moet een intelligente nutsvoorziening zijn, die hij naar behoefte kan gebruiken. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)
In het verleden werd ICT echter nooit op deze manier aangeboden. Zoals in de zorg de patiënt alleen maar verrichtingen kan kopen en niet het gewenste product ‘gezondheid’, zo kon men wat betreft ICT alleen maar resources kopen of huren, maar geen ICT. Net als de zorg is de ICT-dienstverlening daardoor een geldverslindend monster geworden. De discussie in de zorg gaat alleen over kosten en inkomsten van de zorgaanbieder (het middel om gezondheid te behouden) en niet over de kosten en de toegevoegde waarde voor de patiënt. Klantgerichtheid bestaat niet. Alleen klantvriendelijkheid voor patiënten die pijn hebben. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Iets dergelijks geldt ook voor ICT-dienstverleners. Zij zijn ‘cost centers’, vaak nog zeer onprofessionele ook. Dit zonder gevolgen. Want in feite is er toch sprake van gedwongen winkelnering.

3. De ICT als service center

Als we het dus willen hebben over de volwassenheid van ICT-aanbieders, dan zullen we het perspectief van de gebruiker als afnemer moeten kiezen.
De stappen naar volwassenheid worden weergegeven in het volgende schema:

Figuur 1: Stappen naar volwassenheid ICT

 Voor de meeste interne en externe ICT-organisaties geldt, dat zij zich bevinden in het eerste stadium, waarbij ze hun best doen om door te groeien naar het tweede stadium. Er wordt vooral aandacht besteed aan interne zaken zoals onder andere ITIL, procedures, hulpmiddelen, doorbelasting, competentiemanagement, processen, enzovoort. Belangrijkste doelstelling daarvan is, dat de toegevoegde waarde voor de gebruiker als afnemer wordt vergroot.
De aanname echter, dat een ICT-dienstverlener een cost center is, dat zelf in staat moet zijn om ICT-diensten te leveren, is een grote misvatting. De genoemde verbeteringen zijn misschien wel verdedigbaar als een ICT-organisatie groot genoeg is en voldoende schaalgrootte heeft om de investeringen in deze interne processen terug te verdienen, maar de meeste ICT-organisaties missen hiervoor de schaalgrootte. Per saldo betekent het dan voor de afnemer, dat hetzelfde service level wordt geboden tegen hogere kosten.
Waar gebruikers behoefte aan hebben is, dat de ICT-dienstverlener zijn diensten levert op basis van het derde stadium, waarbij geldt dat competenties en infrastructuur geen noodzakelijke assets (bezit) zijn van de ICT-organisatie, maar grondstoffen die op het goede moment op de goede plaats in de goede hoeveelheid en vorm beschikbaar zijn.
Kortom, het is een logistiek vraagstuk. In feite is een ICT-dienstverlener niet meer dan een logistieke dienstverlener, die zichzelf de vraag moet stellen of competenties en infrastructuur ‘op voorraad’ aanwezig moeten zijn dan wel ingekocht moeten worden, als er daadwerkelijk behoefte aan is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
Het antwoord op deze vraag is, behalve voor de hele grote ICT-organisaties, evident. Het is meestal veel goedkoper om deze competenties en infrastructuur in te huren op het moment dat er behoefte aan is. Zij zijn geen noodzakelijke kostenpost. Daarom is een ICT-organisatie als ‘cost center’ in de tegenwoordige tijd eigenlijk geen zinvolle optie meer.

4. Outsourcing als reddingsboei

Waar het op neer komt, is dat voor veel organisaties outsourcing een uitkomst is. Alleen moet men zich daarbij wel realiseren, dat de kern van ‘outsourcing’ eigenlijk ‘insourcing’ is. Men wil ‘just in time’ kennis en infrastructuur beschikbaar hebben. Daarvoor moet natuurlijk wel geregeld worden, dat toeleveranciers inderdaad kunnen leveren op het moment dat deze sources nodig zijn. En dat is de essentie van een outsourcingscontract.
Voor de toeleverancier geldt, dat hij de noodzakelijke kennis en infrastructuur wel ‘op voorraad’ moet hebben liggen. Een goede outsourcingspartner is dus groot genoeg om de investeringen in deze voorraden terug te verdienen. Hij kan doorgroeien naar stadium 4 in het plaatje. Voor hem zijn de assets (de voorraden) van strategisch belang en dat maakt hem interessant als outsourcingpartner voor alle interne en externe ICT-organisaties, die toegevoegde waarde tegen minimale kosten willen leveren aan hun klanten, zonder dat ze hoeven te investeren. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.)
Kortom, de ‘koudwatervrees’ die bij veel middelgrote bedrijven nog leeft om te gaan outsourcen, is in feite ongegrond, als de interne of externe ICT-dienstverleners maar stoppen met hun pogingen tot interne professionalisering. Competenties en infrastructuur kunnen zij inkopen. Dat moet hun core competence zijn. Als u als ICT-organisatie op die wijze diensten levert, dan krijgt u zaken als informatiebeveiliging, business continuity, capaciteitsbeheer, inkoopkracht en thuiswerken, die u doorgaans zelf slechts met hoge investeringen kunt realiseren, er meestal bij cadeau.
Kortom, slim outsourcen gaat voor de meeste organisaties niet over het ontwikkelen van software maar over het insourcen van beheer.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits
2. Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer
3. Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer

1. De taak van de functioneel beheerder
2. BiSL: de methode doet het niet
3. Het herdefiniëren van functioneel beheer
4. Bezoekt u ook wel eens een ICT-vakbeurs?
5. Hoezo standaardisatie?

1. De taak van de functioneel beheerder

De functioneel beheerder heeft als belangrijkste taken:

• de gebruikers van applicaties ondersteunen bij het specificeren van hun behoefte en het accepteren van de geleverde software;
• zorg dragen voor een juiste informatievoorziening naar de organisatie.

Het klinkt zo simpel. Toch is juist deze taakinvulling in veel organisaties de oorzaak van verhitte discussies. Functioneel beheerders vormen in de praktijk vaak de buffer tussen de gebruikers en de ICT’ers, die hun stinkende best doen om elkaar vooral niet te begrijpen.

Vanuit de business klaagt men:

• ‘Ik vraag aan onze ICT’ers: “Maak dit voor mij” en ik krijg niet opgeleverd waar ik eigenlijk naar op zoek was.’
• ‘Als ik een voorstel doe voor extra functionaliteit lijkt dit altijd ondergeschikt te zijn aan het oplossen van de dagelijkse problemen, waardoor er niets verandert.’
• ‘De ICT-medewerkers praten te veel in technische termen in plaats van in (business)functionaliteit en bijbehorende ICT-ondersteuning.’

Vanuit de ICT-organisatie wordt verzucht:

• ‘Ik hoor alleen een paar kreten en de gebruikers verwachten dat ik daarmee een complete en goed functionerende applicatie kan bouwen.’ 
• ‘Het lijkt wel of de ICT-afdeling is opgezet om op inhoudelijk niveau ondersteuning te leveren aan de gebruikers. Volgens mij begrijpen ze hun eigen bedrijfsprocessen niet.’
• ‘De gebruikersorganisatie is onvoldoende professioneel ingericht, zeker in relatie tot ons eigen professionaliteitsniveau.’

De arme functioneel beheerder moet begrip hebben voor beide standpunten en moet ervoor zorgen dat beide partijen toch tot een oplossing komen. Zolang dit niet het geval is, krijgt de functioneel beheerder uiteraard de schuld van de mis-communicatie.

2. BiSL: de methode doet het niet

Theoretici trekken nu waarschijnlijk onmiddellijk een aantal boeken uit de kast over beheermethodieken, met imponerende titels als BiSL of ITIL. Reeds begin jaren tachtig schreef Jaap van Rees het artikel ‘De methode doet het niet’. Het artikel gaat over het gebruik van methoden. De conclusie die wordt getrokken is dat het niet de methode is die het wel of niet doet, het is de persoon die de methode gebruikt, die het wel of niet doet. (Zie ook ‘Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL’.)
Nu, bijna 30 jaar later, is er nog weinig veranderd. Iedere methodiek (zelfs de slechtste) werkt, als de gebruikers van deze methodiek deze willen laten werken. En omgekeerd faalt zelfs de beste methodiek, als niet alle partijen willen, dat deze gaat werken.
Het simpele statement dat BiSL of ITIL gebaseerd zijn op een hoop ‘best practices’, is niet het argument waarmee ik me zou laten overtuigen om de methodiek in de armen te sluiten. (Zie ook ‘Begrafenis ITIL is begin van herstel ICT-imago’.) Het gaat immers al lang niet meer over het vraagstuk van gelijk hebben. De ICT heeft zich door de hautaine houding van met name grote leveranciers dusdanig in diskrediet gebracht, dat buitenstaanders er al op voorhand van overtuigd zijn, dat communicatie met ICT’ers zinloos is. En als functioneel beheerders niet uitkijken en het standpunt van ICT’ers verdedigen, dan worden ze vaak gemakshalve maar op één hoop gegooid met deze ICT’ers.

3. Het herdefiniëren van functioneel beheer

In veel gevallen is de conclusie duidelijk: het stapsgewijs verbeteren van de communicatie leidt niet tot een oplossing. Ook hier is van toepassing het motto: ‘Eerst de goede dingen doen en pas dan de dingen goed doen’.
Het is goed los te komen van de ‘hoe’-vraag van de taken en u te richten op de ‘wat’-vraag. Het kernissue is:

• De business wil applicaties opgeleverd krijgen, die beantwoorden aan de gestelde eisen en wensen.
• De ICT-afdeling wil graag een complete en goed functionerende applicatie bouwen en onderhouden.

Juist in deze probleemstelling wordt het dubbele misverstand duidelijk. De business wil nog steeds naar de kleermaker om zich een pak te laten aanmeten en weigert naar een kledingzaak te gaan. De business wil nog steeds een Rolls Royce, terwijl de autoboulevard om de hoek is. Maar diezelfde business is ontevreden, omdat het maatwerk nog kinderziekten heeft en duur is. Als ICT geen core business is, dan zullen de meeste confectieoplossingen echter uitstekend voldoen.
De ICT’ers willen nog steeds graag bouwen. Maar daarvoor zitten ze op de verkeerde plek. Ze moeten daarvoor naar een organisatie gaan, die nog behoort tot de informatieverwerkende industrieën, naar een organisatie waar investeringen in de verbetering van de software daadwerkelijk terugverdiend kunnen worden.
En daar zit de functioneel beheerder tussenin. Zowel voor wat de business wil, als voor wat de ICT wil, geldt, dat het in elk geval niet in het bedrijfsbelang is. Kortom, het wordt tijd dat de functioneel beheerders eens komen uit hun ‘hoekje waar de klappen vallen’ Ze zijn niet een naar twee kanten service verlenende instantie. Ze zijn de partij die vraag en aanbod bij elkaar brengt. Functioneel beheerders moeten ervoor zorgen, dat met standaard ICT-oplossingen voor de gebruiker informatie

• op het juiste moment,
• in de goede vorm,
• op de juiste plaats,
• in de goede hoeveelheid,
• tegen acceptabele kosten
• beschikbaar is.

Het is dus niet zo zeer sprake van een technisch probleem of een beheerprobleem, maar primair van een logistiek probleem, van een kwestie van slim inkopen. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.)

4. Bezoekt u ook wel eens een ICT-vakbeurs?

Ongetwijfeld heeft ook u wel eens een ICT-vakbeurs bezocht. Vanochtend zat er nog een uitnodiging in mijn e-mail box voor het bezoeken van de beurs ‘Zorg en ICT’. Een snelle blik leerde mij, dat er 150 bedrijven als standhouder aanwezig zullen zijn.

Figuur 1: De ICT-vakbeurs

Er kwamen onmiddellijk beelden bij mij boven van eerdere bezoeken aan een dergelijke beurs en gedachten die ik toen had. Ik wil ze u niet onthouden.
Verloren kwam ik binnen in de immense jaarbeurshallen, waar vele aanbieders met holle kreten mijn aandacht probeerden te vangen voor producten, waarvan ik meestal eigenlijk geen flauw idee had, dat ik ze mogelijk nodig zou kunnen hebben. Waarschijnlijk was dat toch wel het geval. Anders zouden toch niet al die aanwezige leveranciers er duizenden euro’s tegenaan gegooid hebben om zich hier te kunnen presenteren aan de  bezoekers?
Een beetje verlegen bespiedde ik van een afstandje de eerste stand en probeerde ik de uitbundige affiches te begrijpen. Tevergeefs. Bij de volgende stands herhaalde zich dit. Gelijk weer weggaan, wilde ik niet. Daarvoor had ik mijn treinreis niet gemaakt. Daarom sprak ik in een rustige stand maar een verveeld kijkende verkoper aan en legde hem mijn probleem voor. Toen ik aangaf dat ik functioneel beheerder was, kreeg de verkoper een wat glazige blik in zijn ogen en begon hij me te vertellen wat voor schitterende oplossing ik wel kon kopen in zijn stand. Het had iets te maken met beveiliging. Dat, terwijl ik altijd heb gedacht, dat beveiliging niets anders is dan een vanzelfsprekende producteigenschap. Dit toneelstukje herhaalde zich nog een aantal malen bij andere stands. Ik besloot daarop maar om niets meer te vragen en slechts in allerlei stands folders te ruilen tegen mijn visitekaartje.
De verkopers gelukkig. Ik iets minder gelukkig, want ik was toch van plan om de verzamelde buit nog eens verder te bekijken. Wel bedacht ik op de terugweg in de trein, dat deze beurs nog veel van een supermarkt zou kunnen leren. Daar staan de schappen vol met producten die ik tenminste kan begrijpen. En als ik toch zo slim niet ben, dan is er vaak nog wel een vakkenvuller die me in Jip-en-Janneke-taal wijzer kan maken.

5. Hoezo standaardisatie?

Ongetwijfeld zullen alle producten die ik heb gezien op de beurs, voldoen aan de standaards van de leverancier. Ik ben echter niet geïnteresseerd in puzzelstukjes die elk aan hun eigen standaard voldoen. Ik wil de complete puzzel hebben en dat de puzzelstukjes moeten passen, beschouw ik niet als mijn probleem, maar als het probleem van de leverancier.
Kortom, ik wil een proactieve dienstverlener, die de verantwoordelijkheid neemt voor het passen van de puzzelstukjes. Niet eentje die eerst mijn werk gaat doen en de behoeften van de gebruikers inventariseert en dan met een waslijst van eisen en wensen komt. Nee, ik wil een proactieve dienstverlener die mij een aantal geïntegreerde oplossingen voorlegt, waaruit ik kan kiezen.
Het gaat me tenslotte niet om de computer, de software, de printer, het netwerk of de kabels. Ik moet ervoor zorgen dat de gebruikers een ICT-infrastructuur krijgen, waarmee zij kunnen voorzien in hun informatiebehoefte. Mijn auto hoef ik toch ook niet zelf in elkaar te schroeven en mijn elektriciteit hoef ik ook niet zelf op te wekken. Ik wil als functioneel beheerder namens de gebruikers als opdrachtgever kunnen optreden naar een hoofdaannemer, die er uiteraard zelf voor moet zorgen, dat zijn onderaannemers datgene leveren wat ik nodig heb. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) En of de geleerden dit nu insourcen of outsourcen noemen, vind ik niet spannend. Wel weet ik, dat ik als functioneel beheerder namens de gebruikers de behoeftesteller ben. Dus moet ik weten welke eisen ik moet stellen aan zo’n proactieve dienstverlener. Hij is mijn ’single point of contact’. Dat is belangrijker dan de eisen en wensen die ik wil stellen aan de producten. Want aan die dienstverlener zit ik jaren vast, terwijl ik de eisen aan het product kan bijstellen. Daar is tenslotte die wijzigingsprocedure voor. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld
2. Service Level Management en Service Management functioneel beheer
3. ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen

1. Meer aandacht voor functioneel beheer
2. Oplossingen die niet werken
3. Functioneel beheer is wel de oplossing
4. Houdt functioneel beheer simpel

1. Meer aandacht voor functioneel beheer

De aandacht voor functioneel beheer groeit in veel organisaties aanzienlijk, en terecht. Voor consultants een belangrijke reden om een volledige methodiek met alles erop en eraan te verzinnen, zodat zij in elk geval kunnen inspelen op (of was het meeprofiteren van?) de behoefte van organisaties. En dus zag als snel BiSL het licht. Met verbijstering vragen veel functioneel beheerders zich nu af, hoe zij in het verleden ooit hun taak hebben kunnen vervullen. Maar in feite is er niets nieuws onder de zon. In dit artikel willen we weer teruggaan naar de essentie van functioneel beheer. Ook nu is daar nog steeds geen ingewikkelde methodiek voor nodig.
Twintig jaar geleden hanteerden we al modellen van de ontwikkeling van de business alignment van ICT met een drietal fasen, te weten het creëren van:   

1. Technisch hoogwaardige ICT-oplossingen;
2. ICT oplossingen die gebruikers vragen;
3. ICT oplossingen die gebruikers nodig hebben.

1.1 Fase 1: Technisch

Onderstaand plaatje geeft fase1 weer, de fase waarin technisch hoogwaardige ICT-oplossingen worden gecreëerd:   

Figuur1: Technisch hoogwaardige ICT-oplossingen

Er staat tussen de gebruikers en de automatiseerders prominent een muur. Over die muur gooien de gebruikers eisen, wensen en problemen, waarna de automatiseerders gaan nadenken en een technisch perfecte oplossing proberen te maken. Helaas moeten vervolgens de gebruikers verzuchten: ‘Het is misschien wel een schitterende oplossing, maar helaas niet voor ons probleem’.
Uiteraard vond het management dit niet acceptabel. Het verordonneerde, dat de zeggenschap bij de gebruikers kwam te liggen. Dan zouden deze misverstanden niet meer kunnen optreden. Kortom, de organisatie migreerde naar fase 2.   

1.2 Fase 2: ICT-oplossingen die gebruikers vragen

Ook fase 2, de fase waarin ICT-oplossingen werden gecreëerd die gebruikers vragen, kunnen we weer in een plaatje weergeven:   

Figuur2: ICT-oplossingen die gebruikers vragen

De gebruikers denken na, verzinnen een schitterende oplossing en gooien vervolgens hun ideeën over de muur. De automatiseerders worden in de rol van ober gedwongen en serveren dat wat de klant wil. Dat het technisch niet meer kan kloppen, dat kan de gebruikers moeilijk worden verweten. De meest draconische systemen zagen het licht en de onderhoudsinspanningen namen exponentieel toe, om er maar voor te zorgen, dat de gecreëerde wangedrochten bleven werken. Kortom, het was volstrekt helder, dat dit ook niet de oplossing was. Het echte probleem was natuurlijk de muur. Tijd voor fase 3.   

Fase 3: ICT-oplossingen die gebruikers nodig hebben

Fase 3 kunnen we als volgt in een plaatje weergeven:   

Figuur3: ICT-oplossingen die gebruikers nodig hebben

De muur is afgebroken. De gebruikers communiceren met de automatiseerders om samen tot een oplossing te komen, die voor de business functioneel ideaal is en technisch gezien perfect. Helaas wordt dit ideaalbeeld zelden bereikt. Ook nu is er nog vaak niet sprake van een goede communicatie tussen beide partijen. Dit wordt meestal veroorzaakt door allerlei waanideeën, waardoor een echte samenwerking, zeker bij de planvorming, wordt verstoord.   

2. Oplossingen die niet werken

2.1 Door aanbesteden blijft de muur bestaan

Tegenwoordig is de trend, dat ICT-werkzaamheden moeten worden aanbesteed. In feite gaan we daarmee terug naar fase 2, de fase waarin oplossingen gemaakt worden, die gebruikers vragen en geen oplossingen die gebruikers nodig hebben. Dat is de belangrijkste reden, dat zoveel overheidsprojecten ook nu nog de mist in gaan (minder functionaliteit, hogere kosten dan was afgesproken en uitloop). (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.) Het is dus geen kwestie van onkunde van één van beide partijen. Het is een kwestie van een afgesproken oplossing, waarvan tijdens het project vaak duidelijk wordt, dat die een functioneel of technisch wangedrocht is.   

2.2 Een SLA is niet zaligmakend

Om een goede samenwerking mogelijk te maken, moeten er natuurlijk overeenkomsten gesloten worden tussen klanten en leveranciers. Maar wanneer u denkt, dat in een SLA staat wat u precies voor elkaar moet doen, gaat het goed fout. Want dat is de functie van een SLA helemaal niet. Als u een meerjarenovereenkomst sluit, dan mag u ervan uitgaan, dat de samenwerking steeds beter gaat verlopen en dat er een verbetercyclus ontstaat. De SLA regelt deze samenwerking en niet de prestatie. Het is een vangnet voor als er een situatie ontstaat, waarin u er in overleg niet meer uitkomt. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’.) Het letterlijk nemen van een SLA betekent terugvallen naar fase 2 of zelfs naar fase 1. Dat wilt u uiteraard niet.   

2.3 Gebruik van standaardpakketten

Tegenwoordig worden binnen organisaties steeds meer pakketten geïmplementeerd. Oppervlakkig gezien lijkt dit een goed idee. In de praktijk leidt het echter tot allerlei ongewenste bijwerkingen:   

• Leveranciers creëren een lock-in voor hun diensten, zodat een steeds grotere afhankelijkheid ontstaat van één of enkele ICT-leveranciers.
• Marktleiders houden zich nauwelijks aan gedefinieerde open standaards. Hierdoor houden ze de lock-in in stand. (Zie ook ‘Bedrijfstype, en niet functionaliteit, bepalend bij ERP-selectie’.)
• Open Source Software is vaak nog onvoldoende professioneel om een serieus alternatief te vormen. Maar moeten we blij zijn met Google als de opvolger voor Microsoft en SAP?

Daarnaast worden pakketselecties vaak op een verkeerde manier uitgevoerd. Een ieder wordt gevraagd of hij nog aanvullende eisen en/of wensen heeft. Op grond daarvan wordt een waslijst opgesteld voor de Request for Proposal (RfP). De winnaar is dan vanzelfsprekend het pakket met de meeste functionaliteit. Dat is echter vaak niet het pakket dat een organisatie echt nodig heeft. (Zie ook ‘ERP-selectie en -implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Het gaat dus om goed demand management. Met de in dit hoofdstuk genoemde maatregelen wordt dat niet afgedekt.   

3. Functioneel beheer is wel de oplossing

Als een organisatie op een effectieve wijze wil samenwerken met haar ICT-leveranciers, dan is het dus nodig, dat de muur gesloopt wordt en blijft. Dat betekent dat er mensen beschikbaar moeten zijn, die zowel de bedrijfsprocessen als de ICT begrijpen. Vaak zijn dit de functioneel beheerders. Zij vormen de ‘gaten’ in de muur, waardoor communicatie mogelijk is. Met een gat wordt niet een veredeld doorgeefluik bedoeld. De functioneel beheerders moeten naar beide kanten het demand management kunnen invullen en naar beide kanten namens de andere partij kunnen onderhandelen. In feite zijn de functioneel beheerders de vleesgeworden SLA tussen de business en de ICT.
BiSL identificeert in deze zin grotendeels de processen die van belang zijn voor deze rol van functioneel beheer. De uitwerking van die processen maakt BiSL echter wel heel ingewikkeld.
De basis van functioneel beheer vormen de onderlinge afspraken voor samenwerking, waarbij beide partijen erop kunnen rekenen, dat deze nagekomen worden. Dit wordt op tactisch niveau beschreven. Deze stabiele toestand kan op twee manieren worden verstoord, namelijk door:   

• een incident, waardoor één van beide partijen afspraken niet nakomt.
  Dit incident moet verholpen worden, waarbij het uitgangspunt moet zijn:’de vervuiler betaalt’. Deze incidentafhandeling wordt door BiSL marginaal besproken.
• een wijzigingsvoorstel ingediend door één van de partijen,
  dat wil zeggen één van de partijen wil een aanpassing van de afspraken.
  De impact van de wijziging moet worden bepaald en na goedkeuring door beide partijen worden afspraken aangepast en wordt de wijziging gerealiseerd en geaccepteerd. In feite gaat het hele operationele beheer van BiSL (wijzigingenbeheer) inclusief alle subprocessen over dit issue.

Een uitvloeisel van het wijzigingenbeheer is de inkoopfunctie die het functioneel beheer moet invullen. Dit niet in de betekenis van inkoper (afsluiten van transacties). Het functioneel beheer moet de behoefte specificeren en vervolgens regelen, dat er ingekocht wordt, ongeveer zoals de afdeling P&O verantwoordelijk is voor het aantrekken, het begeleiden en het evalueren van het functioneren van medewerkers. De harde kant van het inkopen ligt vaak bij de ICT-afdeling of eventueel bij een externe partij. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.)
Tenslotte moet de dienstverlening (wederzijds) geëvalueerd worden. In feite gaat het hier om de interne control functie, waarin bekeken wordt of de procesafspraken ook inderdaad nageleefd zijn. Binnen ITIL vinden we deze functie grotendeels binnen het proces problem management. Maar ook aan de kant van het functioneel beheer zou dit proces ingericht moeten zijn, waarbij functioneel beheer niet als uitvoerder maar als bewaker van de ICT-dienstverlening en alles wat hier mee samenhangt rapporteert aan het gebruikersmanagement, dat uiteraard eindverantwoordelijke blijft.   

4. Houdt functioneel beheer simpel

De hoofdtaak van functioneel beheer is het in stand houden van de alignment tussen de business en ICT, niet als inkoper, jurist, techneut of controleur, maar vooral als procesbegeleider van de samenwerking en het onderlinge begrip. De functioneel beheerders voorkomen dagelijks, dat de muur tussen gebruikers en ICT weer opgeworpen wordt. Functioneel beheer is niet de buffer tussen twee strijdende partijen, maar zorgt ervoor, dat beide partijen hun gezonde verstand blijven gebruiken. (Zie ook ‘Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL’.) Miscommunicatie mag niet leiden tot regeldrift, juridisch geneuzel en toezichthouders. ICT-dienstverlening is mensenwerk en dit kan alleen verbeteren door tweezijdig processen beter op elkaar af te stemmen. Hiervoor zijn eenzijdige methodes als BiSL of ITIL meestal niet de oplossing. (Zie ook ‘Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1′.) Vaak is het voldoende om een duidelijk communicatiemodel te hebben voor de koppelvlakken, zoals in het artikel ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’ wordt uitgelegd aan de hand van het volgende plaatje:   

Figuur4: Communicatiemodel voor de koppelvlakken

 Het is vooral van belang goede afspraken te maken over deze koppelvlakken. Niet op basis van wat de methode voorschrijft, maar op basis van wat handig is voor de samenwerking en wat aansluit op de aanwezige competenties. Daarnaast is het noodzakelijk het volgende model, waarin de processen wijzigingsbeheer, incidentbeheer en probleembeheer zijn ingevuld, in te vullen voor het geheel aan ICT-dienstverlening. Van belang is om in overleg te bepalen wie welke rol invult.
Vaak kan de uitleg over en het invullen van deze samenwerkingsmodellen en bijbehorende procedures in enkele dagen plaatsvinden (zie ook ‘Groepstraining on the job: integratie functioneel en technisch beheer en applicatiebeheer’) en zijn complexe trajecten, die vaak het gevolg zijn van de implementatie van BiSL of ITIL, niet nodig. Ook voor alle betrokkenen die wel bekend zijn met ITIL of BiSL is het een uitstekende werkwijze. De aanpak is tenslotte gebaseerd op beide methodieken.
Laat u zich dus niet verleiden tot de invoering van methodieken of het optuigen van veranderingstrajecten die niet zijn afgestemd op de huidige werkwijze. Neem uw huidige werkwijze als uitgangspunt en versterk hierin de rol van het functioneel beheer. In de volgende casestudies kunt u lezen hoe u zo’n traject kunt opzetten met minimale inspanningen en kosten:  

• Casestudy Training functioneel beheer website;
• Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer.

Op deze wijze kunt u wellicht de oplossing vinden voor de spagaat waarin u gedwongen wordt: enerzijds besparen op uw kosten en anderzijds het leveren van meer service.  

Herziene versie 18 maart 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Afbakening taken functioneel beheer baseren op behoefte
2. Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL
3. Samenwerking tussen gebruikers en de ICT-afdeling door functioneel beheer

1. De toegevoegde waarde van IT-investeringen staat ter discussie
2. Wanneer TCO in plaats van ROI?
3. Wanneer wel ROI?
4. Vijf stappen om te komen tot een goede ROI-berekening
5. Externe expertise inschakelen bij ROI-berekeningen 

1. De toegevoegde waarde van IT-investeringen staat ter discussie

Een nieuwe zakelijkheid heeft zich gemanifesteerd bij de beslissers over IT-investeringen. De economische malaise, gecombineerd met kelderende aandelenmarkten, heeft de financiële positie van veel ondernemingen in het begin van dit decennium ondermijnd en dus ook de ICT-budgetten. Omdat hier vrijwel nergens bloed uit is gevloeid, is er nu geen reden om die budgetten weer te verhogen. Kostenbesparingen realiseren is dan ook het ‘credo’ geworden van veel bedrijven en overheden.
Tot voor kort gold dat het implementeren van nieuwe IT-toepassingen ‘dé manier’ was waarop efficiency- en effectiviteitverbeteringen gerealiseerd konden worden. Het inzakken van de ICT-markt en de negatieve berichtgeving rondom continuïteitbedreigende ERP-implementaties en mislukte CRM-projecten hebben echter de interesse voor ICT als businessissue bij beslissers inmiddels doen verdwijnen. ICT is een gewoon bedrijfsmiddel geworden met kosten en baten. En zo lang ICT-bedrijven er niet in slagen om ICT als een dienst met toegevoegde waarde in de markt te zetten, zal de aandacht voor ICT niet toenemen. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)
Grote strategische IT-investeringen zijn door de hierboven beschreven oorzaken verdwenen van de agenda’s van het topmanagement. Mede daardoor is het zogenaamde “boardroomselling” inmiddels ook verdwenen. Verkopers praten gewoon weer met IT-managers. Want slechts de operationele IT-investeringen resten en die vallen zoals vanouds onder de verantwoordelijkheid van het IT-management. En ze dienen onder druk van financieel management een aantoonbaar rendement op te leveren en wezenlijk bij te dragen aan de kostenbesparingen. 

2. Wanneer TCO in plaats van ROI?

Een financieel instrument dat gehanteerd kan worden om rendementsberekeningen uit te voeren is de Return On Investment (ROI)-methode. Afhankelijk van de (intern) geldende afrekenmethode van een onderneming wordt een investering beoordeeld op haar financiële bijdrage voor de onderneming.
Er zijn echter situaties denkbaar waarin een ROI-berekening niet zinvol is. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer het gaat om een IT-investering ter vervanging/vernieuwing van of als uitbreiding op de bestaande infrastructuur. Zo’n investering behoort namelijk tot de ‘vaste’ IT-kosten van een onderneming, en wordt normaliter via de Total Cost of Ownership (TCO)-methode in kaart gebracht.
Inzicht in de totale operationele IT-kosten (TCO) is van wezenlijk belang voor het uitvoeren van een goede rendementsberekening op een investering. De impact van nieuwe IT-toepassingen is namelijk dat in veel gevallen een uitbreiding van de bestaande infrastructuur nodig is of dat er werkzaamheden aan verricht moeten worden. Het directe gevolg daarvan is dat beheer- en onderhoudskosten of toenemen of juist afnemen, als de investering gepaard gaat met een modernisering van de infrastructuur door bijvoorbeeld virtualisatie.
Bij meer complexe investeringen en grotere projecten blijkt dan de beperking van een financieel instrument als ROI . In de eerste plaats doordat het aantal variabelen dat het rendement beïnvloedt toeneemt, en ten tweede doordat niet-financiële effecten meestal ook van invloed zijn op de besluitvorming. Bedrijven hanteren naast financiële maatstaven vaak ook maatstaven als gebruiksgemak, klanttevredenheid, concurrentievoordeel, en groeipotentieel of erger nog, behoud van marktaandeel, want ook de concurrentie investeert. IT kun je dan ook niet afrekenen op investeringen als het welslagen mede afhankelijk is van organisatorische aanpassingen en veranderende marktomstandigheden en/of bedrijfsonderdelen die de beoogde effectiviteit of efficiencyverbeteringen niet behalen. 

3. Wanneer wel ROI?

Een ROI-analyse komt dan ook het best tot zijn recht bij de zogenaamde operationele IT-investeringen. Dit zijn investeringen waarbij IT-technologie wordt toegepast ter ondersteuning van bedrijfsprocessen, met als doel efficiency verbeteringen . Hier zijn harde ROI-cijfers zinvol. Het idee achter operationele informatiesystemen is tenslotte dat ze de kosten moeten reduceren. Dit kan onder meer worden bereikt via:

• vergroting van de efficiency;
• verhoging van de productiviteit;
• procesverbetering met het oog op personeelsreductie.

Voor strategische IT-projecten, technologie en processen is een ROI als instrument minder geschikt, daar deze verbetering van de concurrentiepositie, behouden van marktaandeel of omzetverhoging als doel hebben.
Het is altijd verstandig vooraf expliciet te maken wat precies beoogd wordt met een operationele investering. Een veel voorkomende valkuil is de zogenaamde ‘geheime’ agenda, zoals bijvoorbeeld in het geval waarin bij vervangingsinvesteringen wordt gemikt op een strategisch doel en waarbij dan de investering met een ROI-berekening wordt onderbouwd. Dus: haal geen appels en peren door elkaar. Ook de directie moet zich bewust zijn van het onderscheid. 

4. Vijf stappen om te komen tot een goede ROI-berekening

Om te komen tot een goede berekening is een gestructureerde aanpak noodzakelijk:

Stap 1
verkrijgen van inzicht in de ondernemings- en/of procesdoelstellingen en de daarvan afgeleide planningen en budgetten

Stap 2
gedetailleerd beschrijven van de beoogde voordelen van het investeringsvoorstel, zowel kwalitatief als kwantitatief

Stap 3
halen van input bij het management;
laat bijvoorbeeld vijf managers die verantwoordelijk zijn voor (een deel van) de processen waarop het investeringsvoorstel zich richt, gezamenlijk een lijst samenstellen van zaken die het meeste fout gaan, het langst duren, het meest kosten of de meeste ergernis opwekken

Stap 4
selecteren van tien tot vijftien van deze deelprocessen en aangeven op welke wijze de voorgenomen investering hierin zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin verbetering gaat brengen

Stap 5
de totale kosten van de investering (aanschaf, implementatie, exploitatie, afschrijving) voegen bij deze analyse als onderdeel van de totale IT-kosten 

5. Expertise inschakelen bij ROI-berekeningen

IT-managers ontbreekt het vaak aan de juiste gereedschappen, de expertise en de tijd om een volledig uitgewerkte ROI-analyse op te stellen voor IT-investeringen. De door hard- en softwareleveranciers aangereikte rendementsberekeningen zijn dikwijls beperkt en staan ‘bol’ van aannames, die niet in lijn zijn met de specifieke IT-omgeving. Bovendien wordt vaak uitgegaan van een optimale situatie. Een bijkomend probleem is het feit dat de totale IT-kosten soms niet inzichtelijk zijn, zodat de financiële impact van een nieuwe IT-toepassing op de IT-beheerorganisatie niet of zeer moeizaam en met weinig accuratesse berekend kan worden. Het directe gevolg is dat de IT-manager na implementatie van een nieuwe toepassing geconfronteerd wordt met kosten die hij niet of zeer moeilijk en pas achteraf kan verhalen.
De IT manager zal dan ook moeten proberen te voorkomen dat hij het ROI-probleem op zijn bordje krijgt. Hij is slechts verantwoordelijk voor de Total Cost of Ownership (TCO) en niet voor de ROI van door de gebruiker gewenste investeringen of wijzigingen, zelfs niet als hij hiervoor een kostenraming heeft afgegeven. Wel is het zaak dat zijn aannames niet direct worden dichtgetimmerd in een SLA, want op dat moment vallen zij onder de TCO. Natuurlijk is het een ander verhaal, als de IT-manager het risico bij de toeleverancier kan leggen. Als deze bereid is risicodragend te leveren op basis van TCO, dan kan de IT-manager deze prijs communiceren naar de business en eventuele overschrijdingen in rekening brengen bij de leverancier.
Inbreng van externe expertise heeft zin als uw externe partner met u deelt in het bereiken van goed onderbouwde IT-investeringen. (Zie ook ‘ICT Service Delivery is gebaseerd op pro-actief Service Management’.) Op dat moment zal uw partner alle afwegingen uiterst serieus meenemen, omdat hij wordt afgerekend op basis van het resultaat. Zodra u een potentiële partner treft die deze uitdaging niet met u wenst aan te gaan, dan moet u zeker gaan twijfelen aan hetgeen hij u voorstelt.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Valkuilen voor business development en marketing
2. Is bedrijfscontinuïteit een zaak van de ICT-manager
3. Schriftelijke cursus Risicomanagement voor de safety & security manager

1. Soft skills ook in ICT-beheer
2. Frontoffice en backoffice
3. Inrichting helpdesk of incidentbeheer
4. De rol van de service manager
5. Het profiel van de service manager

1. Soft skills ook bij ICT-beheer

ITIL is bedoeld voor het technisch beheer van de ICT binnen de ICT-afdeling zelf. De gebruiker echter vraagt service. Gecertificeerde ITIL service managers hebben wel het belang van service meegekregen, maar de soft skills ervoor ontbreken veelal. Daardoor ontstaat vaak een kloof tussen gebruikers en SM’ers. (Zie ‘Begrafenis ITIL is begin van herstel ICT-imago’). De ICT-afdeling zelf beschikt over voldoende technische vaardigheden. Voor een service manager zijn sociale en communicatieve vaardigheden daarom van groter belang. Daarmee kan onderling begrip worden gekweekt.Het zijn tenslotte de koppelvlakken tussen ICT en gebruikersafdelingen, waar de basis gelegd wordt voor miscommunicatie. (Zie ook ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’.) Waar die koppelvlakken precies liggen, is niet het issue. Het issue is dat beide partijen weten waar die koppelvlakken liggen, daar naar handelen wat betreft hun takenpakket en beide zorgdragen voor een goede overdracht op het koppelvlak.

Figuur 1: Relatie gebruikers - IT-organisatie

Juist op het koppelvlak ontstaat vaak het onbegrip: ICT’ers denken in ICT en gebruikers denken in toepassing en beide partijen denken het recht te hebben om de inhoud vanuit hun professie te belichten, zonder daarbij rekening te houden met de ander. Vaak wordt zelfs niet eens een poging gedaan om zo dicht mogelijk langs elkaar heen te praten.

2. Frontoffice en backoffice

Het is niet voor niets, dat aan zowel de kant van de gebruikers als van de ICT’ers een frontoffice wordt ingericht. Die frontoffices zijn op de hoogte van elkaars problemen en communiceren op grond daarvan beter met elkaar.
Veel organisaties bevinden zich voor wat betreft hun ICT echter nog in het ontwikkelingsproces van stadium A: ‘Het onmogelijke doen we direct; wonderen duren iets langer, maar we garanderen niets’ naar stadium B: ‘De professionele klant-leverancierrelatie’. We zien dan ook dat in veel gevallen de ingerichte frontoffices netjes omzeild worden en er direct contact plaatsvindt tussen businessexperts en ICT-experts.

Figuur 2: Ontwikkelingsstadia

Juist doordat de servicegerichtheid in stadium A veel groter lijkt dan in stadium B, ervaren veel gebruikers de invoering van bijvoorbeeld ITIL als een grote stap terug in de dienstverlening. Zeker de gebruikersexperts die met de ICT-experts een goede relatie hadden opgebouwd en precies wisten welke ICT-expert ze moesten hebben voor welk probleem, raken gefrustreerd door de gewijzigde klant-leverancierrelatie. Die goede relatie die ze hadden stond tenslotte borg voor een snelle en adequate dienstverlening. Dat er tevens een onbeheersbare situatie bestond met betrekking tot de betrouwbaarheid van de informatievoorziening zien ze vaak niet. En dat beheersing eerst de geaccepteerde norm moet worden, voordat flexibiliteit weer toegepast kan worden evenmin.(Zie ook ‘Support samenwerking gebruikers en ICT-afdeling’.)
Juist de key-user zijn vaak degenen die de weg naar beheersing het meest verstoren. Zij kennen de sluiproutes, waardoor de file als geheel alleen maar langer wordt. Het volgende plaatje is vaak kenmerkend voor de communicatie in dergelijke situaties.

Figuur 3: Huidige praktijk

Door de inrichting van een frontoffice in de vorm van een helpdesk kan één en ander gestroomlijnd worden. Helaas is de kwaliteit van de helpdeskmedewerkers vaak zodanig, dat deze links en rechts gepasseerd worden.

3. Inrichting helpdesk of incidentbeheer

Enkele jaren geleden is de naam van het frontoffice proces gewijzigd van helpdesk naar incidentbeheer. Dit is veelzeggend. De focus van dit proces ligt duidelijk op ellende, terwijl in het meest gunstige geval ook nog service geleverd wordt. Voor de ICT-afdeling als service organisatie levert dit een onhoudbare situatie op. Het probleem is echter niet opgelost met te zeggen dat er te weinig awareness is bij de gebruikers, het stokpaardje van informatiebeveiligers. (Zie ook ‘Informatiebeveiligers verpesten iedere awareness’) Roepen dat opdrachtgevers zich niet goed kwijten van hun taak, wat reclamebureaus tegenwoordig doen (zie ook ‘Marketing- en reclamebureaus zetten de wereld op z’n kop!’), lost evenmin iets op.
Het probleem ligt primair bij de ICT-afdeling en die zal het moeten oplossen. Het gaat hierbij enerzijds om architectuur die niet afgebroken mag worden en anderzijds om relatiebeheer met de interne en externe klant. De verantwoordelijkheid hiervoor moet echter wel belegd worden. Volgens de ITIL-methodiek behoort dit te gebeuren op strategisch niveau, ofwel op het niveau van de ICT-manager. Maar ICT-managers hebben wel wat beters te doen. Sommige sturen daarom de helpdeskmedewerkers naar een cursus ‘klantgericht communiceren’ en denken daarmee het probleem te hebben opgelost.
In andere bedrijven wordt druk gepolderd in de vorm van het benoemen van stuurgroepen of overlegorganen. Die nemen dan vaak besluiten waarvan realisatie grote inspanningen verg. Bovendien wordt daarbij vaak geen rekening gehouden met architecturen en koppelvlakken, waardoor op langere termijn weer instabiliteit ontstaat. (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.)
Waar het in feite op neerkomt, is dat willen serviceafspraken gaan werken, ze niet gemaakt moeten worden op strategisch of operationeel niveau, maar op tactisch niveau.

Figuur 4: Serviceafspraken op tactisch niveau

 4. De rol van de service manager

Natuurlijk zijn er contacten en afspraken nodig op strategisch en operationeel niveau. Als er echter geen concrete afspraken gemaakt worden op tactisch niveau, dan is de rest gebakken lucht. (Zie ook ‘Besparingen door gebruik van professionele Service Level Agreements – SLA’ s’.) Het opstellen van een SLA is in feite niets meer dan het slaan van paaltjes, die het gebied afbakenen waarbinnen de resultaten van de onderhandelingen op tactisch niveau moeten uitkomen. Zonder tactische afspraken leiden operationele afspraken tot een terugkeer tot het niveau van ‘het onmogelijke doen we direct … etc’. Juist dat tactische niveau is het terrein van de service manager.
Helaas onderkent ITIL de rol van service manager niet. ITIL laat sowieso in het midden, wie welke rol moet vervullen, doordat een implementatiemodel ontbreekt. (Zie ook ‘Inrichtingsmodel IT-beheer’.)
In het kort kunnen we zeggen dat de service manager drie rollen dient te vervullen:

• bieden van zekerheid over de informatievoorziening aan de klant;
• beheersen van het ICT-beheer, opdat die dienst ook inderdaad geleverd wordt;
• geven van vertrouwen, opdat eisen en wensen van de gebruikers zodanig vertaald worden, dat de dienst op economisch verantwoorde wijze geleverd kan worden, zonder dat dit afbreuk doet aan de architecturen.

In feite is dit een ‘mission impossible’. ITIL legt de eerste rol op tactisch, de tweede op operationeel en de derde op strategisch niveau. Organisaties die conform ITIL werken, dwingen hun service managers in een spagaat, die in de praktijk onuitvoerbaar is.
Veelal wordt dit probleem opgelost door met name het derde aspect uit de functieomschrijving te halen. De derde rol wordt dan echter vaak niet elders belegd. Daardoor blijft de chemie tussen de gebruikers en de ICT ontbreken. Dat maakt het voor de service manager weer vrijwel onmogelijk om de eerste rol te vervullen. Meestal vlucht men vervolgens in een SLA, waarvan in de praktijk niemand gelukkig wordt, doordat men hiervoor standaards gebruikt. (Zie ook ‘ITIL: professionalisering of indekken?’.) Wat rest is de operationele interne taak binnen de ICT, om de levering van ICT-diensten veilig te stellen.

5. Het profiel van de service manager

Service managers blijken in de praktijk vaak ambitieuze ICT’ers te zijn, die hogerop willen. Als we kijken naar het profiel van de service manager zoals het Exin dat omschrijft, dan moeten we vaststellen dat weinig ICT’ers daaraan voldoen. Dit geldt zeker voor de laatste twee punten.

Het Exin geeft aan: Met het behalen van het certificaat ITIL Service Manager heeft u vaardigheid in:

• het analyseren van een bestaande organisatie voor het beheer van de ICT infrastructuur;
• het ontwerpen van een organisatiestructuur ten behoeve van het beheer van de ICT-infrastructuur;
• het beschrijven van de ICT-service management processen en het beoordelen van de ICT-service management processen in een gegeven organisatie;
  het adviseren inzake veranderingstrajecten;
• schriftelijk rapporteren en interactief communiceren.

Het Exin-examen toetst echter met name de eerste drie punten en is zeker niet gericht op de vaardigheidseisen.

In de praktijk bestaat de schaap-met-vijf-poten- functie van service manager niet, omdat de functie vrijwel niet is in te vullen:

• operationeel manager van een ICT-dienstverleningsorganisatie;
• accountmanager voor de klant;
• architect van oplossingen om de dienstverlening conform de klantwens op een effectieve en efficiënte manier in te vullen.

Het aanstellen van een service manager lijkt dus niet de oplossing te zijn voor het probleem van miscommunicatie en wantrouwen. ICT-afdelingen en -organisaties moeten echter wel bovenstaande competenties per klant kunnen invullen.
Denkt u dat de inzet van een soft SM’er weggegooid geld is? Of dat werkelijk zo is, daar komen de meeste bedrijven pas achter als de SM’er weg is. Gebrek aan vertrouwen en communicatie kosten een veelvoud van zo’n soft SM’er. En daar helpt geen SLA tegen.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Wat is een Service Level Agreement
2. Assessment ICT Service Level Management
3. Service Level Management en Service Management functioneel beheer

1. Hoe wereldvreemd is ICT?
2. Analyse van de mismatch
3. Marketing en verkoop communicatie ICT
4. Waar ligt de diepere oorzaak?
5. Toch maar samenwerken als ICT-bedrijven?

1. Hoe wereldvreemd is ICT?

Het is een bekend gegeven dat ICT’ers al sinds jaar en dag beschouwd worden als nerds. Ook managers, accountmanagers en marketeers van interne of externe ICT-organisaties weten dit en gedragen zich daarom vooral als niet-nerd en beschouwen zichzelf als leveranciers van business solutions; de techneuten zijn de nerds. Een aantal jaren heeft dit gewerkt, zo zelfs dat bedrijven een CIO aan gingen stellen om de brug te slaan tussen de business en de ICT. Gelukkig drijven hypes meestal weer over en nu staat CIO doorgaans voor Corporate Innovation Officer in plaats van voor Corporate Information Officer. Hiermee is de CIO verlost van zijn ICT-stigma en kan zijn eigen organisatie hem eindelijk serieus nemen. En er hoeven zelfs geen nieuwe businesscards te worden gedrukt.
Maar het probleem is hiermee natuurlijk niet opgelost. ICT wordt weer beschouwd als een ongeleid projectiel, waar je helaas niet zonder kunt. Hoe is het mogelijk dat, ondanks de vele capabele mensen die in de ICT werkzaam zijn en die uitstekend in staat zijn om face-to-face goed te communiceren, het imago van nerds zich eerder lijkt te versterken dan te verzwakken? We zien het bij grotere bedrijven, die besluiten de ICT maar te outsourcen; ze kunnen dan in elk geval, als er iets niet goed gaat,een ander de schuld kunt geven. (Zie ook ‘Organisatie offshore ontwikkeling software’.) We zien het ook in het MKB, waar vaak na de zoveelste ICT-leverancier besloten wordt maar vast te blijven houden aan de bestaande infrastructuur, die weliswaar 5-10 jaar oud is, maar die in elk geval werkt (Zie ook ‘Natuurlijk wil het MKB geen ICT’.)

2.  Analyse van de mismatch

Wat is de oorzaak van de frequent voorkomende mismatsches? Vaak moet deze gezocht worden in de mate van specialisatie van ICT-toeleveranciers en het totale onbegrip voor de dienstenintegratie die de gebruiker wil. We zullen de keten eens nader analyseren.
We beginnen met de behoefte van de gebruikers. Gebruikers willen met één druk op de knop anytime, anywhere kunnen beschikken over de programmatuur en de data die ze nodig hebben om hun werk te doen. Gezien de ervaringen die ze hebben met hun eigen PC thuis, verwachten ze dat wensen terstond ingevuld kunnen worden. Automatisering is voor hen als het besturen van een auto of het aanzetten van een magnetron: zij willen niet weten hoe het werkt, maar hoe ze het kunnen toepassen om in hun behoefte te voorzien. En als het niet werkt, mag een monteur het oplossen.

De interne ICT-afdeling is de volgende partij in de keten. Zij moet kunnen inspelen op deze behoeften van gebruikersgroepen. Als intermediair is zij vaak het slachtoffer en dreigt zij platgedrukt te worden tussen enerzijds de behoeften van de gebruikersgroepen en anderzijds het aanbod van de toeleveranciers, die vaak maar een stukje kunnen invullen van de totale gebruikersbehoefte. Door de discrepantie tussen vraag en aanbod weet de interne ICT-afdeling vaak onvoldoende over zowel de vraagkant als de aanbodkant en ligt ze continu in een spagaat, geterroriseerd door zowel gebruikers als toeleveranciers. Enerzijds weet ze te weinig van de behoeften van de afnemers om een goede keuze te maken uit de producten van de toeleveranciers en anderzijds weet ze te weinig van de mogelijkheden van de toeleveranciers om deze goed te kunnen beoordelen. Kortom, ze mist de kennis om tot een goede invulling te komen van haar intermediair-rol, omdat het gat tussen vraag vanuit de business en aanbod vanuit de toeleveranciers te groot is. En als de ICT-afdeling deze kennis wel wil hebben, zitten de ICT’ers continu op cursus en wordt er daardoor weer geen service geleverd aan de afnemers. Door de bezuinigingsronden in de afgelopen jaren, ontbreekt het de ICT-afdeling vaak aan capaciteit om de intermediair rol adequaat in te vullen. Gebruikers zijn daardoor al blij met alles wat werkt en ze willen zeker niet investeren in nieuwe ICT-oplossingen.

Veel ICT-aanbieders danken hun ontstaan aan een slimme toepassing die ze hebben ontwikkeld op basis van een stukje onderzoek. Vaak zijn ze over die oplossing zo enthousiast, dat ze vinden dat ze het recht hebben om met hun oplossing aan te schuiven bij de eindgebruikers van hun product. Meestal proberen ze hierbij de interne ICT-organisatie te omzeilen. Omdat dan meestal niet gekeken wordt, hoe hun product in de totale ICT-infrastructuur van de klantorganisatie past, zadelen zij de interne ICT-organisatie op met weer een probleem. Niet dat de oplossing geen toegevoegde waarde heeft, maar de integratie is veelal een zodanig probleem, dat de kosten ervan niet opwegen tegen de opbrengsten. En daarop wordt uiteraard de interne ICT-organisatie aangesproken.
Cruciaal punt is: Waar ligt de verantwoordelijkheid voor de integratie? Centraal issue hierbij is dat integratie niet een activiteit moet zijn, maar een stelsel van normen, standaards en afspraken. En zolang het wel een activiteit is, zouden de kosten ervan gedragen moeten worden door de toeleveranciers. Lange tijd zijn deze kosten echter doorbelast aan de klant en is er grof geld mee verdiend. De klant pikt dit echter niet meer en wacht gelaten op de volwassenheid van de leveranciers. De discussie over Microsoft is hiervan een belangrijk voorbeeld. De populariteit van Windows is vooral te danken aan het feit dat diverse toepassingen geïntegreerd zijn en dat de afnemer van Windowsproducten in elk geval verlost is van de integratieproblematiek. Bovendien biedt Microsoft o.a. dotNet, zodat ontwikkelaars aanvullende applicaties kunnen ontwikkelen, die per definitie geïntegreerd zijn met de bestaande Windows-omgevingen. Ook biedt Microsoft de mogelijkheid om webservices, die op Microsoft technologie gebaseerd zijn, aan te bieden via de Microsoft site. Natuurlijk is Microsoft niet perfect en kun je zeuren over concurrentieverhoudingen, maar de eindklant krijgt in elk geval geen integratieproblemen op zijn bordje. Niet Microsoft verstoort de concurrentieverhoudingen, maar de concurrentie, die heeft zitten slapen. Zelfs Apple biedt nu Windows geïntegreerd aan via de Apple PC’s. En gebruikers kunnen hiermee alleen maar blij zijn, want op deze wijze zijn zij verlost van de integratieproblematiek die een Apple PC met superieure grafische toepassingen heeft met de simpele Office-toepassingen van Microsoft.

3. Marketing en verkoop communicatie ICT

Niet gehinderd door deze wetenschap echter, blijven ICT-bedrijven de markt bestoken met hun persberichten, meestal verpakt in een sausje van onheil dat organisaties staat te wachten als ze het aangeboden product niet kopen. Af en toe zakt je broek af van de marketing en verkoop communicatie van ICT bedrijven. We willen enkele voorbeelden geven.

Op 28 april 2006 kwam Computable op de voorpagina met het hoofdartikel: ‘Ouderwetse modellen domineren IT’. De boodschap van dit artikel: Wat kun je zoal doen met IT:

• Met IT kunnen producten zichzelf wereldwijd door een logistieke keten sturen.
• Met IT heeft de consument maar één loyalty card nodig om aan alle loyalty programma’s van leveranciers mee te doen.
• Met IT kunnen logistieke netwerken zo flexibel ingericht worden, dat na een invoerstop van kleding uit China de productie vrijwel automatisch verlegd kan worden naar Turkije.

Communicatief gezien is het natuurlijk een draak van een titel boven een artikel met die inhoud; de titel dekt de lading totaal niet. Iedere manager die geïnteresseerd zou zijn in de boodschap van het artikel, haakt al af op de titel en iedereen die getriggerd wordt door de titel haakt onmiddellijk af op de boodschap in het artikel.

Verderop in hetzelfde blad wordt gekopt: ‘Kenniskloof in aanschafproces’. De inhoud van dit artikel refereert aan onderzoekscijfers betreffende het gat in kennis en communicatie tussen ICT-managers en financieel directeuren. Het artikel eindigt met de onderzoeksconclusie dat bedrijven een goede balans hebben gevonden in het wel of niet investeren en dat de IT’er het hier wel eens moeilijk mee heeft. En dat ligt nogal voor de hand als je de boodschap van het voorgaande artikel niet beter weet te verpakken dan ‘Ouderwetse modellen domineren ICT’.

Een ander voorbeeld: Vorige week heb ik (ik ben iemand die geen verstand heeft van techniek en dat wil ik graag zo houden) besloten een nieuwe laptop aan te schaffen. Ik heb aan mijn leverancier een offerte gevraagd voor een geinstalleerde en beheerde laptop. Het antwoord wat ik aanvankelijk kreeg, was een link naar een webshop, vol met specificaties waarvan ik de meeste niet begreep.  Uiteraard reageerde ik via een telefoontje waarin ik mijn specs herhaalde. Vervolgens kreeg ik een pdf-je met wat minder keuzemogelijkheden, met nog wel dezelfde onbegrijpelijke specs , maar aangevuld met een tarief voor eventuele werkzaamheden. Ik heb maar weer gebeld en toen één voor één mijn specificaties afgevinkt om te bepalen of de aangeboden oplossing hieraan voldeed en gevraagd naar de benodigde inspanning. Dat moest niet al te moeilijk zijn, want ook mijn vorige laptop was bij deze IT-organisatie in beheer. Uiteindelijk heb ik maar ‘ja’ gezegd, want die laptop had ik nodig en het beheer is nu eenmaal uitbesteed aan deze partij, maar ik ben benieuwd wat ik krijg.

Kortom, de aanschaf van een dergelijk simpel bedrijfsmiddel heeft mij 4 uur gekost en de IT-leverancier waarschijnlijk net zoveel. Misschien had ik me dit vooraf moeten realiseren en een twee keer zo dure laptop moeten aanschaffen, zodat ik de zekerheid had gehad, dat ik zeker de vereiste functionaliteit zou hebben. Dan waren we allicht goedkoper uitgeweest.

4. Waar ligt de diepere oorzaak?

De groeistuipen van de ICT-industrie en de wijze waarop adviesbureaus hier in het vorige decennium op ingesprongen zijn, zijn debet aan het ontstaan van de grote kloof tussen de ICT-toeleveranciers en de business. ICT werd gepositioneerd als business enabler in plaats van als middel waarmee bedrijven innovatiever en productiever zouden kunnen worden, en de vraag of een gekozen ICT-oplossing matchte met de behoeften van de klant werd al helemaal niet gesteld. De ICT kwam in de drivers seat, niet gehinderd door enige kennis van de business van de klant. De adviesbureaus die vervolgens ingeschakeld werden om de kloof tussen de ICT-leveranciers en de business te overbruggen, hadden alle belang bij complexe implementatietrajecten, want hierdoor konden zij veel uren schrijven voor rekening van de klant. Om te voorkomen dat zij teveel moesten investeren in oplossingen, kozen deze adviesbureaus vaak voor de bestaande marktleiders, waarvan zij de kennis in huis hadden. Omgekeerd investeerden de ICT-bedrijven veel in aanvullende functionaliteiten, zodat het leek dat welke functionaliteit de klant ook wilde, deze aanwezig was. En op zich was dat natuurlijk ook wel zo, maar welke functionaliteit de klant ook koos, er waren altijd veel vel extra inspanningen noodzakelijk voor de implementatie die weer gepaard gingen met veel overhead. Vooral in de ERP-wereld werd veel beloofd en veel verdiend door adviesbureaus, zonder dat er aantoonbaar toegevoegde waarde werd gecreëerd (Zie ook ‘Selectie ERP pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP software’.) Sterker nog, de meeste ERP-leveranciers kwamen met hun eigen platform, waardoor standaardisatie en integratie nog moeilijker werd. Hiermee probeerden ze zelf de defacto standaard te worden ten koste van de klant. De interne ICT-afdeling zat vervolgens weer met de brokken, want zij was verantwoordelijk voor de werking van het pakket en de integratie met de andere bedrijfssoftware.

Uiteraard vond dit ERP-voorbeeld navolging bij andere software leveranciers, zodat het gat tussen de ICT-toeleveranciers en de business alleen maar groter werd evenals de spagaat van de interne ICT-afdeling. Gelukkig zijn er tegenwoordig ook ERP-pakketten die wel voldoen aan wereldstandaards als dotNet en die geen integratieproblemen en dus hoge implementatiekosten kennen. Je moet ze natuurlijk wel weten te vinden, want adviesbureaus die altijd op genoemde wijze hebben gewerkt, zullen ze liever niet adviseren.

Hetzelfde geldt voor Open Source Software. Als je maar goed zoekt, zul je ongetwijfeld gratis software tegenkomen. Als je echter alle kosten bij elkaar optelt, die van het zoeken maar vooral die van implementeren en integreren, ben je veelal duurder uit dan wanneer je een dedicated oplossing aanschaft.
Het echte probleem zit in de denkfout dat ICT-aanbieders hun klanten producten moet leveren in plaats van een integrale dienst. Via ketenintegratie zullen ICT-bedrijven ervoor moeten zorgen dat ze zelf hun problemen betreffende techniek en standaardisatie oplossen, zodat ze het oplossen van deze problemen niet bij elke klant opnieuw in rekening hoeven brengen. (Zie ook ‘Hoe ICT-bedrijven via ketenintegratie kunnen inspelen op de klantwensen van het MKB’.) Leveranciers zouden zich veel meer moeten realiseren dat het niet gaat om hun superieure product maar om de totale gebruiksomgeving van klanten. Hun sores bij een interne ICT-afdeling neerleggen kan niet, want het is niet het probleem van die afdeling, maar het probleem van de toeleveranciers. Ook hier geldt het principe:’De vervuiler betaalt’ en de vervuilers zijn de toeleveranciers die niet in staat zijn om tot standaardisatie en full service te komen.

5. Toch maar samenwerken als ICT-bedrijven?

Het is natuurlijk vloeken in de kerk te stellen dat ICT-toeleveranciers een wanprestatie leveren. De ICT-toeleveranciers zijn toch innovatief en leveren superieure producten? En als klanten die superieure producten niet willen hebben, dan zijn toch die klanten blind? Maar helaas, klanten zitten niet te wachten op suboptimalisaties, waardoor interne ICT afdelingen opgescheept worden met de integratieproblemen en bovendien kennis moeten opbouwen over het zoveelste specifieke product. En dan hebben we het nog niet eens over het feit dat het een zeldzaamheid is, dat dit innovatieve en superieure product foutloos werkt. De klant wil kunnen werken en is zeker niet bij voorbaat al verrukt over het zoveelste technische hoogstandje. (Zie ook ‘ICT-dienstverlening vandaag’.) Door ervaring wijs geworden vertrouwt hij maar liever op menselijke kwaliteiten dan op de onzekerheid van automatiseringsoplossingen.

Natuurlijk geven ICT-bedrijven aan u graag te willen ondersteunen bij het optimaliseren van uw bedrijfsprocessen, maar in de praktijk komt dit vaak neer op het opvangen van de beperkingen van de ICT-oplossingen: de spagaat die is ontstaan tussen onvoldoende vooruitgang bij de toeleveranciers en de vraag vanuit de business om de concurrentiekracht te verhogen. Waar het op neer komt is, dat de ICT-toeleveranciers de ellende die  hun speeltjes veroorzaken niet op het bordje van de gebruiker mogen leggen. Het geheel aan ICT voor een bedrijf is dermate complex, dat de toeleveranciers het integratieprobleem voor hun rekening dienen te nemen: Niet de klant moet opleidingen volgen om de superieure oplossing van de toeleverancier te kunnen gebruiken, het ICT-bedrijf dient voorzieningen te treffen waardoor de gebruiker de producten simpel kan gebruiken.

Ketenintegratie is hierop duidelijk het antwoord. In de industrie is dit geheel normaal, maar in de ICT denkt nog iedere leverancier, dat juist hij bij de eindklant aan tafel moet komen en dat de tussenhandel overbodig is. (Zie ook ‘Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners’.)
Ook wij krijgen het prachtige foldertje van Dell met schitterende aanbiedingen. Nadat we twee jaar geleden een keer bezweken zijn voor de verleiding en rechtstreeks een PC besteld hebben, zitten we nu nog steeds met het probleem dat deze PC niet op een goede manier in het netwerk hangt. Natuurlijk is dat onze eigen fout. We hadden geen PC maar een dienst moeten kopen. Helaas schijnen veel ICT-bedrijven nog steeds niet te begrijpen dat klanten werkende oplossingen willen en dat daarvoor samenwerking in de keten nodig is. Wees dus blij dat de tussenhandel bestaat!

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Hoe ICT-bedrijven via ketenintegratie kunnen inspelen op de klantwensen van het MKB
2. Service als wurgcontract van software leveranciers
3. Branding en merken zijn onzin voor veel bedrijven

1. Besturing Service Level Management 
2. Strategisch niveau: het Service Level Management
3. Tactisch niveau: het Service Level Management
4. Operationeel niveau: het Service Level Management
5. Voordelen van deze structuur

1. Besturing Service Level Management

Zoals in het artikel ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’ beschreven wordt, gaat het bij Service Level Agreements om twee partijen die een overeenkomst sluiten. Omdat ITIL gericht is op de ICT-organisatie, wordt het proces Service Level Management belegd in de ICT-organisatie. Dat het niet meer van deze tijd is, dat de leverancier leading is in dit proces, spreekt vanzelf.  (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Het gaat erom dat in het Service Level Agreement overeengekomen wordt wat de klant wil.
Daarom maken we in dit artikel conform Looijen onderscheid tussen het proces Service Level Management, dat we beschouwen als onderdeel van het functioneel beheer, en het proces Service Management aan de kant van de ICT, dat verantwoordelijk is voor de levering van de diensten.
 
Het Service Level Management en het Service Management kennen drie niveaus van besturing, namelijk het strategisch, tactisch en operationeel niveau.

2. Strategisch niveau: het Service Level Management

Op strategisch niveau formuleren de drie Bedrijfsvoeringsfuncties (zie ‘Organisatie en inrichting functioneel applicatiebeheer’) Gebruiken, Onderhouden en Exploiteren tezamen met de opdrachtgever of eigenaar de algemene uitgangspunten voor de Bedrijfsvoering van de Informatievoorziening. Tevens vindt op dit besturingsniveau de afstemming op de langere termijn plaats tussen de evolutie van de bedrijfsprocessen en de daarvoor benodigde Informatievoorziening in het kader van het informatiebeleid. 
De hiervoor geschetste interactie op strategisch niveau leidt tot vaststellen van zogenaamde servicecontracten. Deze servicecontracten worden geëvalueerd aan de hand van opgeleverde contractrapporten. Dit gehele proces wordt ook wel contractmanagement genoemd.

2.1 Strategisch niveau: Servicecontract

In het servicecontract zijn door het Service Level Management de strategische afspraken vastgelegd. Dit zijn lange termijn afspraken. In een servicecontract zijn de kaders afgetekend waarbinnen de SLA’s voor de concrete dienstverlening dienen te passen. Een servicecontract is bindend voor alle partijen. Het taalgebruik zal daarom veelal juridisch van aard zijn.

2.2 Strategisch niveau: het Service Management

Het Service Management verzorgt op strategisch niveau het inrichtingsbeleid van de Gebruiksfunctie. Als uitgangspunt dienen hiervoor de afgesloten servicecontracten. Bij het inrichten van de Gebruiksfunctie komen de aspecten Organisatie, Personeel, Administratieve procedures, Financiën, Informatiebehoefte en Technische hulpmiddelen (OPAFIT) aan de orde. Regelmatig rapporteert het Service Management over de inrichting aan het Service Level Management middels beleidsrapportages.

2.2.1 Organisatie

De organisatie geeft weer hoe de Gebruiksfunctie georganiseerd is, welke functies er onderkend worden, hoe de communicatie verloopt en welke overlegstructuren er zijn. (Zie ook ‘Afbakening taken functioneel beheer baseren op behoefte’.)

2.2.2 Personeel

Ten aanzien van het personeel wordt aangegeven welke functionarissen er binnen de Gebruiksfunctie werkzaam zijn. Vervolgens wordt aangegeven welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan deze functionarissen worden toegewezen.
Tenslotte worden de functie-eisen geformuleerd, zoals ervaring, bekwaamheden en opleidingsniveau.

2.2.3 Administratieve procedures

Door middel van administratieve procedures wordt vastgesteld hoe activiteiten dienen te verlopen. Te denken valt dan bijvoorbeeld aan een wijzigingsprocedures, probleemafhandelingsprocedures, etc.

2.2.4 Financiën

Het aspect financiën beschrijft zaken als begrotingen, budgetten en de beschikbaarheid van financiële middelen voor de Gebruiksfunctie.

2.2.5 Informatiebehoefte

Voor het uitvoeren van de Gebruiksfunctie is informatie benodigd en komt er informatie beschikbaar. Binnen dit aspect wordt ingegaan op de structuur van deze informatie en de wijze waarop deze verwerkt wordt.

2.2.6 Technische hulpmiddelen

Het uitvoeren van processen binnen de Gebruiksfunctie vereist de beschikbaarheid van diverse hulpmiddelen. Hierbij dient gedacht te worden aan huisvesting, kantoormiddelen, communicatiemiddelen en automatiseringsmiddelen voor gebruik binnen de Bedrijfsfunctie. Daarnaast worden binnen dit aspect ook de hulpmiddelen en voorzieningen beschreven die nodig zijn om de functionaliteit en kwaliteit van de Informatievoorziening te waarborgen.

2.2.7 Overige aspecten

Naast de hiervoor genoemde aspecten kunnen hier, in het kader van het inrichtingsbeleid van de Gebruiksfunctie, ook nog andere aspecten beschreven worden, die voor de inrichting van belang geacht worden. Te denken valt bijvoorbeeld aan het aspect Public Relations. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)

2.2.8 Beleidsrapportage

De beleidsrapportage komt tot stand naar aanleiding van de evaluatie van het beleid. In deze rapportages dient tot uitdrukking te komen hoe de inrichting van de Gebruiksfunctie voldoet, de consequenties die deze inrichting heeft voor de totale Bedrijfsvoering en aanpassingen van het beleid die wenselijk geacht worden. In de rapportages zal aandacht besteed worden aan de OPAFIT aspecten:

• Organisatie: er wordt gerapporteerd over functies, overlegstructuren en communicatielijnen.
• Personeel: hier wordt gerapporteerd over aantallen en de wijze waarop kennis, ervaring en bekwaamheden van het personeel aansluiten op de uit te voeren activiteiten. 
• Administratieve organisatie: hier wordt gerapporteerd over hoe bepaalde procedures en besturingsactiviteiten aansluiten op andere Bedrijfsvoeringsfuncties en hoe efficiënt en effectief de gehanteerde procedures werken in de dagelijkse praktijk. 
• Financiën: hierbij wordt ingegaan op de bestedingen van de beschikbare financiële middelen. 
• Informatiebehoefte: er wordt aangegeven in hoeverre de gewenste informatie tijdig en op de juiste wijze voor de doelgroepen beschikbaar is.
• Technische hulpmiddelen: hier wordt vermeld hoe de huisvesting, gereedschappen en andere hulpmiddelen aansluiten bij de te verrichten werkzaamheden.
• Overige aspecten: hier kan gerapporteerd worden hoe deze inrichtingsaspecten ondersteunend zijn aan de te verrichten activiteiten.

3. Tactisch niveau: het Service Level Management

Het Service Level Management op tactisch niveau binnen de Gebruiksfunctie legt zich toe op het maken van afspraken met de andere Bedrijfsvoeringsfuncties. Deze afspraken hebben dan betrekking op de concrete dienstverlening. Uit het oogpunt van kwaliteitsbeheersing dient bij het maken van afspraken zoveel mogelijk gewerkt te worden met meetbare resultaten. De gewenste resultaten worden zoveel mogelijk gekwantificeerd in termen van aantallen, antwoordtijden, doorlooptijden, reactietijden, etc.
Voor de overeengekomen dienstverlening wordt bepaald welke activiteiten door de Gebruiksfunctie en welke door de Onderhouds- en Exploitatiefunctie moeten worden uitgevoerd. Deze activiteiten worden vastgelegd in een Service Level Agreement in combinatie met de op te leveren resultaten. 
Op tactisch niveau vindt eveneens de terugkoppeling plaats en worden de resultaten beoordeeld aan de hand van de gemaakte afspraken. Als invoer hiervoor dienen de Service Level Agreements (SLA’s) en de Service Level Reports (SLR’s). Deze evaluatie heeft tot doel dat de Gebruiksfunctie nagaat hoe de dienstverlening ervaren wordt. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’.)
Tenslotte worden er op tactisch niveau afspraken gemaakt over belangrijke wijzigingen in de automatiseringsmiddelen en/of diensten.

3.1 Tactisch niveau: de Service Level Agreements

De Service Level Agreements beschrijven de gewenste dienstverlening en worden door het Service Management gebruikt voor het realiseren en toetsen van de daadwerkelijke dienstverlening. Het Service Management (SRM) zet de SLA’s om in serviceplannen, welke gehanteerd worden bij het bewaken en bijsturen van de daadwerkelijke uitvoering van de dienstverlening. Op grond van servicerapportages rapporteert het Service Management, middels Service Level Reports (SLR’s), over de resultaten aan het Service Level Management. Een Service Level Agreement omvat de volgende onderwerpen:

• inleiding met doel van het SLA, SLA-periode, ondertekenaars, beschrijving van de dienstverlening, achtergrond- en referentiedocumenten;
• verantwoordelijkheden en procedures met betrekking tot wijzigen, goedkeuren en verspreiden van het SLA, periodiek overleg en specifieke verantwoordelijkheden;
• configuratie: beschrijving van faciliteiten en ondersteuning met betrekking tot hardware, software en netwerk;
• beschrijving van het gebruik: onder dit onderwerp zal ook de omvang tot uitdrukking moeten komen;
• probleem- en wijzigingscoördinatie: locatie, openingstijden, procedures, afspraken en tevredenheidscriteria;
• detaillering van de serviceniveaus en de evaluatie ervan (meten en rapporteren): kwaliteitsattributen, zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid, continuïteit, snelheid en beschikbaarheid, worden verder gedetailleerd vastgelegd (zie ook ‘Testen volgens TMap, een korte introductie’);
• specifieke eisen: kritische applicatieonderdelen en -faciliteiten, piektijden en kritische tijdslijnen;
• beveiliging: vertrouwelijkheid, kopieerrechten, gegevensbeveiliging, softwarerechten, toegankelijkheid en virusdetectie en –preventie;
• afspraken inzake calamiteiten: veiligstellen van applicaties en gegevens, herstel na calamiteiten (zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’);
• contactpersonen;
• kwaliteitsverklaring;
• bijlagen.

De Service Level Agreements dienen te passen binnen het Servicecontract. De SLA’s zijn een verfijning en detaillering van het Servicecontract.

3.2 Tactisch niveau: het Service Management

Op tactisch niveau vertaalt het Service Management de Service Level Agreements in Serviceplannen. Het Serviceplan beschrijft altijd een afgebakende dienstverlening.
Deze beschrijving betreft dan de informatie, eisen, normen, grenswaarden en richtlijnen die voor de uitvoering van de verschillende processen binnen de Gebruiksfunctie noodzakelijk zijn.
Ook zal het Service Management, zodra er een wijziging of uitbreiding van een van de SLA’s plaats vindt, nagaan voor welke processen binnen de Gebruiksfunctie dit consequenties heeft.
Tenslotte worden door het Service Management aanvullende richtlijnen en normen vastgesteld, die niet direct afleidbaar zijn van afspraken in de SLA’s. Een voorbeeld hiervan zijn de richtlijnen welke vanuit de ARBO-wet worden vastgelegd.

3.3 Tactisch niveau: de Service Level Reports

In de Service Level Reports (SLR’s) wordt gerapporteerd over de wijze waarop aan de Service Level Agreements voldaan wordt. In de Service Level Reports kunnen de volgende onderwerpen aan de orde komen:

• overzicht van de uitvoering van de dienstverlening in relatie tot de SLA-afspraken; in de SLA’s staan metrieken en doelen vermeld; 
• in de SLR’s dient aangegeven te worden in hoeverre hieraan wel of niet voldaan is, wat er gedaan wordt om weer te voldoen aan de gestelde criteria of welke acties ondernomen worden om te blijven voldoen aan deze criteria;
• analyse van opgetreden incidenten en problemen, met vermelding van wat er gedaan wordt om deze incidenten en/of problemen te voorkomen, dan wel sneller te verhelpen;
• analyse van de doorgevoerde wijzigingen, waarbij in gegaan kan worden op de reden van de wijziging, ondervonden moeilijkheden tijdens het invoeringstraject en het uiteindelijke resultaat;
• een overzicht van extra (niet door te belasten) werkzaamheden;
• een overzicht van extra dienstverleningsactiviteiten die wel in rekening gebracht zullen gaan worden, maar waarover wel in principe overeenstemming is bereikt.

4. Operationeel niveau: het Service Level Management

Op operationeel niveau worden binnen de Gebruiksfunctie werkafspraken gemaakt en werkprocedures vastgesteld. De afspraken op operationeel niveau kunnen bijvoorbeeld vastgelegd worden in een dossier Afspraken en Procedures. Werkafspraken zijn afspraken voor de dagelijkse werkzaamheden .

4.1 Operationeel niveau: het Service Management

Het Service Management draagt op operationeel niveau zorg voor de dagelijkse besturing. De werkafspraken vanuit het operationeel Service Level Management worden omgezet in planningen, procedures en richtlijnen voor de dagelijkse gang van zaken.
Aan de hand van de uitvoeringsrapportages toetst het Service Management deze planningen, procedures en richtlijnen aan de werkafspraken en stuurt bij daar waar dat nodig blijkt.
Het Service Management rapporteert over de dagelijkse gang van zaken aan het Service Level Management door middel van werkrapportages.
In deze werkrapportages dient tot uitdrukking te komen hoe aan de werkafspraken voldaan is en welke moeilijkheden daarbij ondervonden werden.
Op deze wijze kan het Service Level Management daaruit lering trekken voor de toekomstige werkafspraken.

4.2 Afspraken met andere bedrijfsvoeringsfuncties

De Gebruiksfunctie maakt afspraken met de Onderhouds- en de Exploitatiefunctie. De afspraken die gemaakt worden hebben betrekking op servicecontracten, SLA’s en de werkafspraken. De afspraken die met derden gemaakt worden, zijn meestal in de vorm van onderhouds- en/of leveringscontracten.
Het tot stand brengen van alle afspraken en het rapporteren daarover op de verschillende besturingsniveaus is een ingewikkeld proces, want de taakgebieden van de Bedrijfsvoeringsfuncties worden in organisaties vaak bij diverse functionarissen en organisatie-eenheden belegd. 
Zo kan de Gebruiksfunctie meerdere gebruikersgroepen omvatten, die ieder een of meerdere delen van de Informatievoorziening gebruiken en waarbij de wensen van de gebruikersgroepen met betrekking tot de gewenste dienstverlening verschillend kunnen zijn. Een extra complicatie doet zich voor wanneer deze gebruikersgroepen zich ook nog op geografisch verschillende locaties bevinden.
Ook de Onderhoudsfunctie kan verdeeld zijn over meerdere organisatorische onderhoudseenheden, bijvoorbeeld een Afdeling Systeemontwikkeling, Systeem- of netwerkprogrammeurs of een onderhoudsdienst van een leverancier.
De Exploitatiefunctie kent ook een diversiteit aan verschijningsvormen. Zo kunnen er meerdere Exploitatie-eenheden of organisaties binnen (of buiten) een bedrijf voorkomen.
Bijvoorbeeld: een centraal Reken-, Communicatie- en Servicecentrum, een Afdeling LAN-beheer, een Technische Dienst, etc. Elke Exploitatie-eenheid of -organisatie kan voor een specifiek deel van een bedrijf de Exploitatie verzorgen. Hoe groter de diversiteit aan organieke eenheden is, hoe moeilijker en complexer de communicatiestructuur tussen deze eenheden wordt.

5. Voordelen van deze structuur

Bovenstaand model zal in de praktijk natuurlijk een invulling moeten krijgen. Met name de invulling van de operationele processen wordt vaak uitbesteed aan de ICT-afdeling en daar is op zich ook niet op tegen, mits de ICT-afdeling zich dan realiseert dat zij in dat geval moet optreden als het Project Management of Service Management voor de operatie, waarbij mogelijk diverse interne en/of externe uitvoerders ingeschakeld kunnen worden.
Voordeel van deze structuur is dat op tactisch niveau verantwoordelijkheden helder belegd kunnen worden bij de partijen die daar het meest geëquipeerd voor zijn. Op deze wijze valt ook outsourcing goed te beheersen en aan te sturen. (Zie ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.)
Doel van Service Level Management is tenslotte het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening, waarvoor gezien de steeds sneller veranderende business eisen en technologische mogelijkheden de nodige flexibiliteit vereist is.
Als het SLA slechts tot doel heeft om paaltjes te slaan en elkaar de schuld te kunnen geven, dan ontstaat een starheid, die de dienstverlening niet ten goede komt en waardoor de samenwerking verslechtert.
Juist doordat ITIL Service Level Management als een tactisch proces aanduidt en de koppeling met andere processen vaak te zwak is, zien we dit echter in de praktijk vaak wel optreden bij organisaties die ITIL gebruiken.

Herziene versie 7 maart 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Assessment ICT Service Level Management
2. BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld
3. Afbakening taken functioneel beheer baseren op behoefte

1. ICT in een vertrouwenscrisis
2. Wat wil de klant?
3. Verbeteren ICT-dienstverlening
4. Ketenintegratie ICT-dienstvelening MKB
5. Waarom kan dit nu lukken?

1. ICT in een vertrouwenscrisis

In de afgelopen 30 jaar hebben ICT-bedrijven, en vooral de marktleiders in de ICT, dermate frequent onvolwassen geopereerd, dat klanten dit normaal zijn gaan vinden. De software en de techniek stonden centraal en wilde de klant ICT-diensten, dan moest hij leren de taal te spreken van zijn aanbieders. Uiteraard was hij zelf verantwoordelijk voor de integratie van alle ICT-middelen. Dat deze nog wat moesten opleveren, werd met de mond wel beleden, maar in de praktijk werd er zelden op gelet. Dit betekende hoogconjunctuur voor veel ICT-bedrijven. Tot de klant zich begon te realiseren dat hij in feite geen waar voor zijn geld kreeg. Zolang het de klant goed ging, was dit niet onoverkomelijk. Nu het economisch wat minder gaat, pikt de klant dit niet meer.

Het probleem zit in feite in de organisatie van de sector. Als we kijken naar meer volwassen sectoren van dienstverlening, zoals bijvoorbeeld de logistiek, zien we dat klanten meestal te maken hebben met één dienstverlener, die verantwoordelijk is voor de integratie van alle activiteiten die met elkaar tot de geïntegreerde dienst leiden. Of het daarbij gaat om 10, 100 of duizend onderaannemers of toeleveranciers, is het probleem van de integrator en niet van de klant. Juist doordat de onderaannemers en toeleveranciers nauwelijks te maken hebben met marketing en verkoopkosten en doorgaans ook hun overheadkosten kunnen minimaliseren, vormen zij perfecte toeleveranciers voor integrators en kunnen ze goedkoop dat leveren, waar ze goed in zijn en daar ook geld mee verdienen. Uiteraard zijn dat niet de absurde winstcijfers uit het vorige decennium, maar we moeten er nu eenmaal niet op rekenen dat klanten zich tweemaal aan dezelfde steen zullen stoten.

2. Wat wil de klant?

Bij de klant is in de afgelopen twee jaar het een en ander veranderd. Was twee jaar geleden de ICT-manager nog een beslisser, nu is hij niet meer dan een beïnvloeder van de directie, die investeringsvoorstellen voorbereidt als hij wat wil. Voorts heeft de ICT-manager doorgaans een  target om te besparen op de kosten van ICT, waarbij hij minimaal het service niveau aan de gebruikersorganisatie moet handhaven. Omdat de directie niet geïnteresseerd is in techniek, software of advies, maar in kosten en baten, zal de ICT-manager in staat moeten zijn deze vertaalslag te maken; ook omdat de directie tegenwoordig niet alleen de leverancier afrekent op een eventuele mislukking, maar eveneens de ICT-manager. (Zie ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.) Dus gaat de ICT-manager op zoek naar een bedrijf dat in staat is een oplossing te bieden tegen lage kosten en dat tevens bereid is garanties te geven op het resultaat. Kortom, de ICT-manager gaat niet meer op zoek naar software, hardware of een advies, maar naar een geïntegreerde oplossing op businessniveau.

Van het idee dat een klant software wil kopen, is nu zo langzamerhand wel bekend dat het een illusie is. (Zie ook ‘Natuurlijk wil het MKB geen ICT’.)
De klant wil dat zijn bedrijfsprocessen beter en/of efficiënter gaan lopen of hij wil veranderingen doorvoeren waarvoor de software een enabler is. Leveranciers roepen al 20 jaar dat dit het geval is bij hun software.Dat is echter tot nu toe zelden waargemaakt. Een onderzoek dat op 1 april 2004 in het FD werd gepubliceerd, gaf aan dat meer dan 50% van nota bene de referentiesites van SAP, nooit ROI gehaald heeft op de investering. Laat staan dat alle beloofde voordelen zijn behaald. Dat moderne software deze voordelen wel biedt, wordt dan ook niet geloofd en de ICT-manager mag proberen met minder budget meer te halen uit de huidige ICT-middelen.

In eerdere artikelen hebben we het nodige zout in de wonden gewreven. Via dit artikel willen we trachten initiatieven te lanceren om te komen tot een verdere professionalisering van de ICT-bedrijfstak. De beste verkoper van onze diensten is uiteindelijk onze klant. Aangezien voor onze klanten de bomen ook niet meer tot in de hemel groeien, zullen we hen moeten bedienen met een professioneel aanbod, zonder overbodige kosten. (Zie ook ‘Hoe slim is uw marketing of verkoop campagne?’.)

3. Verbeteren ICT dienstverlening

Jarenlang is het ICT-bedrijven dus voor de wind gegaan en omdat ook hun klanten tijden van voorspoed kenden, waren zij tevreden. Hierdoor is zelfgenoegzaamheid opgetreden bij de ICT-bedrijven, en is de illusie ontstaan dat juist zij het perfecte businessmodel hadden gevonden, met een maximum aan aandeelhouderswaarde en een minimum aan risico. De marktleiders hebben zich steeds verder gespecialiseerd in het leveren van full service aan de klant, om op deze wijze preferred supplier te worden bij met name grote klanten. Hierdoor werken deze marktleiders met overhead percentages van 60 procent of meer, ondank de bezuinigingen die in de laatste jaren gerealiseerd zijn. Omdat ook juist deze marktleiders gevangen zitten in de tredmolen van korte termijn successen, om hun aandeelhouders tevreden te kunnen stellen, kijken ze continu naar mogelijkheden om hun eigen omzet op te stuwen via bijvoorbeeld overnames in plaats van dat ze kijken naar de wensen van de klant. Zij moeten dan ook op langere termijn als verloren worden beschouwd.

3.1 De huidige praktijk

De meeste ICT-dienstverleners zijn goed in een aantal activiteiten, maar geen van deze bedrijven kan full service bieden aan de klant op basis van core competences. Dit wordt weergegeven in de volgende afbeelding:

Figuur 1: Leveranciers

De klant met zijn integrale behoefte wordt dus opgescheept met een groot aantal leveranciers, die elk slechts een deeloplossing kunnen bieden. Maar ieder zegt de oplossing te hebben via het leveren van de eigen specialiteit (en liefst meer, ondanks het ontbreken van know-how). De klant moet zelf maar zorgen voor integratie van geleverde suboptimalisaties en zit met de brokken als dit niet lukt.

Gevolgen van deze situatie zijn:

• De totale prestatie van de klant op ICT-gebied valt tegen.
• De ICT-kosten voor de klant zijn veel te hoog door:
  • de kosten voor integratie adviezen en oplossingen;
  • te hoge inkoopkosten, omdat met meerdere leveranciers zaken gedaan moet worden;
  • doorberekening van de overheadkosten van de verschillende toeleveranciers, die allen zelf hun bedrijfsfuncties invullen en onvoldoende schaalgrootte hebben om voordelen te behalen.
• Marktleiders investeren dermate veel in de breedte van hun dienstverlening om hun marktleiderschap te behouden, dat ook hun overheadkosten vaak meer dan 60% van hun kostprijs vormen.

Conclusie:
Als de ICT-sector niet in staat is voor de klant leveringsketens te organiseren, om zo de klant tegen lage kosten full service te kunnen leveren, dan zullen klanten hun investeringen in ICT-oplossingen blijven bevriezen.

De MKB-klant beseft dit intussen en het is dan ook niet verwonderlijk dat investeringen in ICT momenteel achterwege blijven. De oplossing ligt dus niet bij de klant, maar is de uitdaging voor de sector zelf.

3.2 Waar moeten we naar toe

Ketenintegratie is een bekend verschijnsel in meer volwassen takken van dienstverlening en dus is de oplossing in feite voor handen. Belangrijkste valkuil hierbij, zeker gezien de huidige marktomstandigheden, is dat ICT-bedrijven elkaar zien als concurrent in plaats van als een potentiële partner, in het bezit van een hoeveelheid customer ownership, waarvan geprofiteerd kan worden. Het model om ketenintegratie te realiseren, juist gebruik makend van dit customer ownership, wordt hieronder weergegeven:

figuur 2: Integrator

De integrator heeft het vertrouwen van de klant, dat hij full service kan leveren, doordat hij in staat is om gespecialiseerde diensten en producten in te kopen, passend in een geïntegreerde oplossing voor ICT. De service aan de klant is optimaal en door alle partijen kan bespaard worden op kosten.

4. Ketenintegratie ICT-dienstverlening MKB

Zoals in hoofdstuk 2 al is aangegeven, zullen ICT-dienstverleners hun klanten full service moeten kunnen aanbieden en integratie problemen zelf voor hun rekening moeten nemen. Zoals de meeste innovaties bij het MKB wortel schieten, zo zal ook deze trend in het MKB starten. Dus niet de eigen specialiteit die men beheerst, bepaalt het aanbod, maar de behoefte van de klant. Hiertoe zullen ICT-dienstverleners ook kennis moeten opbouwen over de aanbodmarkt, zodat zij die diensten kunnen inkopen, die nodig zijn voor de invulling van de klantbehoefte. ICT-bedrijven die dit niet willen, zullen de rol van toeleverancier aan dergelijke integrators moeten vervullen.

De huidige situatie is in het kort als volgt samen te vatten:

Vraagkant

• Iedere organisatie heeft behoefte aan ICT-diensten.
• Iedere organisatie heeft minstens één ICT-dienstverlener.
• Geen enkele organisatie is volledig zelf-supporting op ICT-gebied.
• Geen enkele organisatie kan voor alles terecht bij hetzelfde ICT-bedrijf.
• Organisaties worden regelmatig beperkt of eenzijdig geadviseerd door hun ICT-leverancier, door gebrek aan voldoende know-how.

Aanbodkant

• Geen enkele dientverlener kan adequaat full service leveren aan de klant. 
• Inkoopkracht wordt niet gebundeld.
• Er moet zeer regelmatig ten behoeve van klanten nieuwe kennis opgebouwd worden, die vervolgens onvoldoende wordt benut.
• Gezien de spreiding van klanten, ontstaan overheadkosten door reistijden en niet productieve uren.
• Kennis opbouwen van de toeleveringsmarkt is vaak onvoldoende rendabel.
• Het aanbod aan de klant is vaak onvoldoende om nieuwe klanten te krijgen in een verzadigde markt.

Het probleem is dus niet dat er geen vraag is, maar het probleem is dat veel van met name MKB-klanten niet meer geloven in de toegevoegde waarde van het aanbod van ICT-bedrijven. En juist dit MKB heeft meestal niet de expertise om zelf de integratie ter hand te nemen en het complete beheer uit te voeren. Daarom kiezen ze op basis van ervaringen uit het verleden zoveel mogelijk voor ‘proven technologie’, want hiervoor is in elk geval support voor handen.

4.1 Verbetermogelijkheden door ketenintegratie

Door ketenintegratie te organiseren kunnen door ICT-bedrijven belangrijke voordelen worden behaald, waardoor de klanttevredenheid zeker bij het MKB weer hersteld kan worden en de winstgevendheid van ICT-bedrijven  belangrijk kan verbeteren:

Besparingen

• gezamenlijke inkoopcombinatie;
• geen verspilling in kennisopbouw;
• minder reistijd;
• reductie marketing en verkoopkosten;
• geen dingen hoeven doen, die men zelf in feite niet kan;
• besparing op kosten nazorg en service;
• minder kosten door klachtenafhandeling;
• minder kosten leadgeneratie en promotie.

Commercieel

• marktplaats voor de invulling van klantvragen;
• gezamenlijke marketing;
• customer ownership blijft behouden;
• klanten worden beter geadviseerd en bediend;
• veel meer macht ten opzichte van de toeleveranciers;
• relatiebeheer brengt veel meer op;
• toepassing meubelboulevard principe;
• focus op de core business en daardoor meer marge.

Op dat moment kan virtuele schaalgrootte bereikt worden, klanten full service worden geboden, competenties ook daadwerkelijk te gelde worden gemaakt en kunnen klanten tevreden gesteld worden, omdat zij zich kunnen richten op de core business en zich niet meer hoeven te verdiepen in ICT.

4.2 Organisatie van het netwerk

Essentieel voor het netwerk is dat er maximaal gebruik gemaakt gaat worden van customer ownership van de diverse deelnemers en dat er een onafhankelijke belangenorganisatie het geheel faciliteert en zorgt voor een ordelijke werking van het netwerk. In feite bestaat een dergelijk netwerk al in de vorm van de Digikringen met ongeveer 1000 aangesloten ICT-dienstverleners, tot nu toe gefaciliteerd door Syntens. De digikringen zijn echter regionaal georganiseerd en dus is er per digikring onvoldoende schaalgroott. Daarom is het van belang dat het ketenmanagement, het resource management, kennisdeling en een marktplaats op landelijk niveau geregeld worden, evenals de marketing van en de leadgeneratie voor de totale formule. Dit zijn echter stuk voor stuk functies die via een internetportal gerealiseerd kunnen worden, zodat hierdoor de bestaande regionale functies van de digikringen niet hoeven te veranderen.
De organisatie van het bovenregionale deel zou dan ingevuld kunnen worden door partijen met landelijke dekking zoals Syntens, het ICT-forum, NL~ICT en eventueel andere organisaties met een verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de ICT en/of het MKB. Daarnaast is het essentieel om samenwerking te zoeken met één of meerdere distributeurs of inkoopcombinaties, die al in staat zijn om de inkoopkracht van het netwerk te bundelen en die reeds beschikken over een werkend distributienetwerk.

Onderstaand een afbeelding van de architectuur van dit netwerk, waarbij rollen zijn weergegeven en geen entiteiten. Afhankelijk van de situatie kunnen partijen andere rollen invullen (bijvoorbeeld die van toeleverancier of integrator).

Figuur 3: Netwerkarchitectuur

De verschillende rollen worden hieronder toegelicht:

Distributeur of inkooporganisatie

• is in staat via schaalgrootte en professionele inkoop besparingen te realiseren op deze inkoop (vervult inkoopfunctie van alle dienstverleners);
• is de leverancier van info van de toeleveranciers ten behoeve van het portal;
• is in principe de franchisegever en levert via het portal en offline diensten aan de dienstverleners in ruil voor een vaste afgesproken fee;
• zet een centrale helpdesk op voor het beantwoorden van vragen en het ontvangen van calls/bestellingen.

Belangenorganisatie

• initiatiefnemer; opdrachtgever distributeur; organisator en facilitator netwerk van dienstverleners; opstellen contractvoorwaarden, gedragscode;
• opzetten organisatie voor het exploiteren van het portal (en de keten) in samenwerking met distributeur;
• subsidie- of fondsenwerving voor dit initiatief;
• regisseert kennisaanbod aan dienstverleners met veel aandacht voor innovatie;
• organiseert de marketing van de keten;
• inkoopfunctie waar deze niet door distributeur wordt vervuld;
• ondersteunt indien nodig advisering eindklant.

Portal

• marktplaats voor vraag en aanbod van diensten (extranet);
• marketing van de formule aan de klant;
• marketing formule bij ICT-bedrijven;
• kennisoverdracht naar ICT-bedrijven;
• service en support voor aangesloten MKB-klant (extranet).

Toeleveranciers

• mogen informatie over producten en diensten aanbieden op portal via facilitator;
• gebruiker van de markplaats mits levering producten via distributeur;
• kunnen ook customer ownership hebben bij klanten en dan optreden als aangesloten ICT-bedrijf.

Aangesloten ICT-bedrijf

• leveren full service aan hun klanten, gebruik makend van het netwerk;
• brengen vragen van klanten in op de marktplaats tegen provisie;
• kunnen tevens toeleverancier zijn;
• gebruiken portal voor marketing, service en support.

Via deze architectuur kunnen we als ICT-sector full service aan onze klanten bieden, zonder dat we de focus op onze core-business hoeven te verliezen, wat nu wel veelal het geval is.

5. Waarom kan dit nu lukken?

Gezien de huidige situatie is actie noodzakelijk. Niet door de concurrentie op te voeren, maar door beter te voldoen aan de aanwezige vraag in de markt.
Voorwaarde is wel dat hiervoor de krachten gebundeld worden:

Belangenorganisatie(s)

• Via de Digikringen is er een bestaand netwerk van aangesloten ICT-bedrijven als startpositie, die momenteel duidelijk actiebereid zijn;
• heeft toegang tot de subsidies om de opstart deels te financieren;
• heeft het vertrouwen in de aanbiedersmarkt, als zij haar naam aan dit initiatief geeft;
• heeft zelf capaciteit om het initiatief mede op de rails te zetten.

ZBC

• heeft via haar portals met in totaal 2500 bezoekers per werkdag, 24000 abonnees op de nieuwsbrieven bereik bij zowel ICT-bedrijven als bij hun potentiële klanten.
• heeft het bereik in de markt om snel nieuwe MKB-klanten voor de formule te werven;
• heeft het bereik in de markt om nieuwe ICT-bedrijven voor de formule te werven;
• heeft het bereik in de markt om meer toeleveranciers te interesseren;
• heeft de kennis, ervaring en de engine voor het opstarten van een dergelijke formule.

5.1 Voorwaarden waaraan voldaan moet worden

• Er dient een centrale organisatie te zijn met bereik in de sector, die voldoet aan de volgende condities:
  • geen concurrent van aangesloten partijen met bovendien het vertrouwen van deze partijen;
  • belang van het totale ledenbestand in de sector staat centraal;
  • verkrijgt investeringsruimte door aanwas van of dienstverlening aan leden;
  • is  in staat ketenintegratie te initiëren en te faciliteren;
  • is in staat om new business, inkoopkracht en kennismanagement te organiseren.
• Het initiatief dient bij de initatiefnemers veel draagvlak te hebben en voor de leden een hoog ‘take-it-or-leave-it’-gehalte. Ideeën over concurrentieverhoudingen moeten tenslotte sterk veranderen; deze vormen de belangrijkste bedreiging voor dit proces.

• Meer internetmarketing met gebruik van free publicity en vrijwel onbeperkte gratis marketing communicatie mogelijkheden

5.2 Next steps

Wij willen partijen uitnodigen, die ook de behoefte hebben aan de professionalisering van de sector en die zich globaal in de hier gepresenteerde ideeën kunnen vinden, om met ons de volgende stappen te zetten:

• samenbrengen potentiële kandidaten voor de facilitering van dit proces; in een webconference om te brainstormen over ideeën
• webconferentie  met:
  • toelichting op dit initiatief;
  • aanscherping oplossing;
  • implementatieplan;
  • financiering;
  • next steps;  
  • invulling formule en actielijst;
  • per deelnemer go/no go
• polsen van een aantal digikringen;
• webseminar om interesse te polsen bij ICT-bedrijven buiten de digikringen;
• realisatie randvoorwaarden en verkrijgen draagvlak;
• campagne om dit zo breedschalig mogelijk neer te zetten en marktleiderschap te verwerven.

5.3 De rol van ZBC

ZBC ziet zichzelf hoofdzakelijk in de rol van toeleverancier van pull marketing en om leads te genereren voor de formule. Wij ervaren te vaak dat we ICT-bedrijven niet kunnen helpen met leadgeneratie, omdat zij een onvoldoende landelijke dekking hebben en veel van de gegeneerde leads voor een dergelijk bedrijf waardeloos zijn. Daarnaast kan ZBC als kennisleverancier op het gebied van internetmarketing optreden en als ondersteuner van ICT-bedrijven om voor hun MKB-klanten een internet marketing strategie op te zetten.
Hierdoor zijn we geen concurrent van de bestaande ICT-bedrijven en kunnen we onverdacht dit initiatief nemen. Omdat wij door de levering van onze eigen diensten zelf geld verdienen, onttrekken we dan ook geen geld aan het netwerk. Het moet er tenslotte om gaan om met elkaar geld te verdienen en niet van elkaar

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Ketenintegratie marketing, communicatie en reclamebureaus
2. De mismatch tussen bedrijven die ICT willen gebruiken en leveranciers die ICT aanbieden
3. Ketenintegratie en netwerkorganisatie dienstverleners