1. Dienstverlening na de crisis
2. Wat wil de klant van tegenwoordig?
3. Inspelen op de kopersmarkt
4. Exit voor urenschuivers
5. Back to the Core Competences
6. Om welke kennis gaat het?
7. Organisatorische consequenties
8. ‘How to get started?’

1. Dienstverlening na de crisis

De markt is veranderd. Reputaties tellen niet langer en verkopen levert weinig meer op. Dienstverleners die niet in staat zijn minimaal 50% te besparen op hun leveringsproces zullen verliesgevend worden of geen business meer hebben. In essentie gaat het tegenwoordig om het leveren van slimme diensten door goedkope mensen in plaats van het leveren van domme diensten door dure mensen. Klanten zijn snel volwassen aan het worden. Ze hebben geleerd van de crisis. Dit verrast veel dienstverleners. Er worden hierdoor volwassen diensten van hen verlangd. Jarenlang is het gebruikelijk geweest dat dienstverleners zich profileerden als ‘alleskunners’. De kennis die hiervoor nodig was, werd tijdens projecten opgedaan voor rekening van een klant. In een volgende project werd deze kennis dan weer verkocht aan de volgende klant. Nu klanten in hoog tempo volwassen worden, gaat deze vlieger echter niet meer op. Zelfs niet nu de economie weer wat aantrekt. Klanten verlangen van hun leveranciers oplossingen die renderen. Dat impliceert dat dienstverleners er niet meer mee wegkomen om de kennis in de medewerkers te laten. Ze zullen ervoor moeten zorgen, dat alle medewerkers toegang hebben tot toepasbare en bruikbare kennis, zodat niet een medewerker de dienst verleent, maar het bedrijf, onafhankelijk van welke medewerker.
Verwijzen naar de slechte marktomstandigheden en verwachten dat deze volgend jaar wel zullen verbeteren, als het minder gaat, is in feite mismanagement. Erkennen dat het nodig is om als dienstverlener volwassen te worden, snijdt meer hout en is de start voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. Daar het hierbij veelal gaat om kennisintensieve diensten zal kennismanagement een hoofdrol moeten spelen. (Zie ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.)

1.1 Hoezo kennismanagement

Kennismanagement is nog steeds onvolwassen, een relatief nieuw fenomeen, dat nog niet het hype-stadium is ontgroeid. De basis ”Hoe kan ik geld verdienen met kennismanagement” ontbreekt nog. Kennismanagement nu is vergelijkbaar met de hype “kwaliteit” van circa 20 jaar geleden. Dat issue werd toen gedomineerd door goeroes die vanuit hun ivoren toren prachtige handboeken verzonnen als een toevoeging op producten en diensten. Nu is kwaliteit geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en is de belangrijkste vraag die tijdens audits wordt gesteld aan de directie: “In hoeverre draagt het kwaliteitssysteem bij aan het bedrijfsresultaat”.
Ook kennismanagement zal zich razendsnel moeten ontwikkelen in deze lijn. Gelukkig wordt dit beter begrepen door de kennismanagers in bedrijven dan door experts bij de aanbieders. Dienstverleners hebben kennismanagement nodig om te overleven en dus zal kennismanagement binnen nu en één tot twee jaar moeten bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En zelfs dat zal voor sommige dienstverleners al te laat zijn.
Het is toch te zot voor woorden dat dienstverleners goede mensen op de bank hebben zitten, die minder goed inzetbaar zijn. Dat ligt niet aan die medewerkers. Dat ligt aan de bedrijven zelf.

2. Wat wil de klant van tegenwoordig?

Als we een antwoord willen op de vraag wat de klant van tegenwoordig wil, moeten we allereerst naar het koopproces van de klant kijken. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.)

2.1 Het gezichtspunt van de klant en opdrachtgever

Door de economische omstandigheden gedwongen, hebben de meeste bedrijven in de achter ons liggende periode nadrukkelijk gekeken naar kosten en opbrengsten van de diverse bedrijfsactiviteiten en met name van de secundaire processen. Deze processen werden voorheen vaak gezien als van strategisch belang. Als je echter gaat uitrekenen wat ICT, business development en andere sexy processen bedrijven hebben gekost en opgeleverd, dan zal de conclusie veelal zijn dat deze processen per saldo weinig hebben opgeleverd, dit ondanks het feit dat vaak dure adviseurs werden ingehuurd. De verantwoordelijke interne managers wordt nu dan ook meestal simpelweg duidelijk gemaakt, dat ze eerst maar weer eens een renderend bedrijfsmiddel moeten leveren.
Concreet betekent dat, dat waar een opdrachtgever eerder nog gemakkelijk intern budgetten kon verkrijgen voor de inhuur van gerenommeerde adviseurs, hij nu intern eerst moet verkopen dat er budgetten nodig zijn voor ‘out-of-pocket’ kosten. En diezelfde opdrachtgever weet dat zijn kop eraf gaat, als een eventuele investering niet snel terugverdiend wordt. Het gevolg is, dat hij het verzinnen van oplossingen niet meer uitbesteedt. Hij voert nu zelf dit proces uit. Het gaat tenslotte om zijn eigen hachje. De schitterende ‘business solutions’ van gerenommeerde partijen die op zijn kosten het wiel gingen heruitvinden, heeft hij wel even gehad. Hij gaat op zoek naar concrete oplossingen van leveranciers die bewezen hebben deze oplossingen werkend te kunnen krijgen en die bereid zijn deze tegen een scherpe prijs te leveren. Gerenommeerde namen tellen voor hem niet meer. En onafhankelijkheid van de productleverancier beschouwt hij vaak als een negatieve kwalificatie, omdat dit hem duidelijk maakt dat bij de implementatie specifieke kennis van te implementeren producten waarschijnlijk zal ontbreken. Dat dit op zich meestal niet waar is, doet niet ter zake. De mening van de klant is een feit voor de dienstverlener. Het is tenslotte de kop van de opdrachtgever die op het spel staat. Slechts de leverancier die in het verleden zijn werkelijke waarde heeft bewezen, zal kunnen blijven. Leveranciers die aandeelhouderswaarde boven klantwaarde hebben gesteld, worden in elk geval buiten gezet.

3. Inspelen op de kopersmarkt

De jaren waarin het bedrijfsbeleid was gebaseerd op groei met dubbele cijfers en de marketing de motor was om de winstgevendheid op peil te houden, liggen al weer enige tijd achter ons. Intussen is de verkopersmarkt waarin deze strategie succesvol was, zich in razend tempo aan het transformeren naar een kopersmarkt. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.) De klant eist nu een hoge prijs/prestatie verhouding en is niet langer bereid te betalen voor overhead.
We zien dat bedrijven hierop anticiperen, maar helaas vaak met weinig visie en beleid. Zij proberen tijd te winnen door het probleem af te wentelen op hun belagrijkste assets en hun omgeving:

• medewerkers (ontslag, bevriezing van salarissen, beperking secundaire voorwaarden);
• toekomst (terugbrengen R&D-kosten; snijden in de maatschappelijke functie van het bedrijf);
• ketenpartners (scherper inkopen, maar de eigen toegevoegde waarde niet verhogen);
• concurrenten (prijsconcurrentie; verhogen verkoopinspanningen zonder dat er een echte vraag is);
• afnemers (monopolisering; teruglopende investeringen in kwaliteit en service).

Hierbij wordt totaal voorbij gegaan aan de fundamentele vraag welke toegevoegde waarde het bedrijf kan leveren aan de markt en wat dus zijn bestaansrecht is. Bedrijven die hun businesscase gebouwd hebben op basis van de secundaire behoeften van een welvaartseconomie hebben in de huidige markt geen bestaansrecht!
Kortom, bedrijven moeten terug naar hun core-competences, waarmee ze producten en diensten kunnen leveren die wel winstgevend zijn. In een kopersmarkt kunnen dan marketing- en verkoopkosten drastisch gereduceerd worden, mits men zich bewust is van waar de markt ligt. Er zijn maar weinig ‘global players’. De benodigde strategiewijziging wordt toegelicht aan de hand van de volgende afbeelding:

In de verkopersmarkt is de vraag van de klant het uitgangspunt. Of de klant een vraag wordt aangepraat of dat de klant een vraag laat blijken, maakt geen verschil. In beide gevallen geldt dat de leverancier zegt de oplossing te hebben, in de vorm van een product of dienst.
Omdat de leverancier geïnvesteerd heeft in zijn medewerkers en in basiselementen (kennis, infrastructuur) blijkt ook vaak dat hij erin slaagt om, op kosten van de klant, de oplossing uit te ontwikkelen tot een acceptabel maatwerkresultaat. Hieraan zijn uiteraard hoge kosten verbonden zoals:

• marketing en verkoop (meestal 20-30%);
• opleiding van medewerkers en investeren in generieke infrastructuur;
• leerproces tijdens de levering (incl. foutherstel: meestal 10-60%).

Leveranciers die in een kopersmarkt opereren, investeren in hun diensten of producten. Door de hoge mate van standaardisatie die zij op deze wijze realiseren, zijn er voor de klant grote voordelen:

• De leverancier kan een factor 2 of meer goedkoper aanbieden dan de concurrentie van enkele jaren geleden. Doordat door standaardisatie echter de leveringskosten veel sterker dalen dan een factor 2, is de winstgevendheid en daarmee dus de continuïteit van de leverancier geborgd.
• Doordat de kopersmarkt zelf op zoek gaat naar oplossingen hoeft slechts geïnvesteerd te worden in vindbaarheid en niet in naamsbekendheid of merken. Dit geldt primair voor diensten.
• Doordat de leverancier de werking van zijn dienst in verschillende situaties kent, kan hij feilloos aangeven wanneer de oplossing wel en niet werkt en hoe de dienst ingeregeld moet worden om maximaal te renderen voor de klant. Dat hij bereid is op fixed basis aan te bieden met garanties voor de klant is vanzelfsprekend. Mogelijk is de leverancier zelfs bereid aan te bieden op basis van risicodeling of no-cure-no-pay.

4. Exit voor urenschuivers

Het nieuwe gedrag van de klant plaatst veel leveranciers voor een duivels dilemma. Ze zijn al jaren gewend om zich als alleskunners te profileren, die alleen kosten doorbelasten en dus uren schrijven.  Daarmee ga je onherroepelijk nat als je op fixed price basis de concurrentie aan moet gaan met gespecialiseerde leveranciers.
Om scherp fixed price te kunnen aanbieden is het nodig de juiste specialisten in te kunnen zetten op een project. Vaak echter blijkt dan dat deze schaars zijn in de organisatie. Voor een volgend project dat zich aandient is men dan ook vaak genoodzaakt om of niet aan te bieden of het risico te lopen dat het project verliesgevend wordt. Niet-aanbieden betekent dat de bank volloopt en dat veel medewerkers niet inzetbaar zijn. Verlies draaien op projecten kun je een tijdje volhouden, maar daar ga je ook aan kapot.

4.1 De enige weg om te overleven

De enige manier om te overleven als dienstverlener is, dat je 20-50% goedkoper aanbiedt dan in de afgelopen jaren, om zo het aantal opdrachten te verhogen en te voorkomen dat de omzet terugloopt. Daarbij moet je tevens in staat zijn om 40-80% goedkoper te leveren, want alleen dan kun je je winstgevendheid op peil houden. Dit laatste is alleen te realiseren via goed kennismanagement.

5. Back to the Core Competences

Veel dienstverleners zullen nu onmiddellijk zeggen dat zij al aan kennismanagement doen en dat ze via hun intranet de kennis binnen de organisatie ontsluiten voor de medewerkers. Als dit werkelijk effectief zou zijn, zouden er geen hoog gekwalificeerde mensen op de bank hoeven zitten. Ondanks alle sombere verhalen is namelijk de totale besteding van de klanten niet teruggelopen. Alleen de groei is verdwenen en het geld wordt nu besteed bij leveranciers die wel leveren wat de klant vraagt.
Om te achterhalen welke kennis nodig is voor de oplossing van het probleem, moet bepaald worden:

• welke oplossing de klant nu wil kopen;
• of je de expertise in huis hebt om het leveringsproces met een factor te versnellen.

Is er sprake van een match, dan kan op basis hiervan een winstgevende dienst geleverd worden. Ontbreekt de match, dan moet je die dienst niet meer willen leveren. Kortom, voor dienstverleners geldt niet alleen ‘back to the core-business’ maar ook ‘back to the core-competences’.
Wordt op deze manier het dienstenportfolio te klein, dan zal de leverancier ervoor moeten kiezen ofwel om te krimpen ofwel om de voor een bepaald project benodigde kennis op te bouwen. In dat laatste geval is het verstandig om een externe expert in te huren voor de uitvoering van het project, waarbij er op ingezet moet worden om de opgedane kennis vast te leggen voor de organisatie.

6. Om welke kennis gaat het?

Het gaat hier om kennis waarmee ook niet-specialisten en minder ervaren medewerkers in staat zijn de oplossing in de helft van de tijd te leveren. Het zijn dus niet de theoretici die deze kennis moeten leveren, maar de praktijkjongens, waarbij het vaak gaat om impliciete kennis m.b.t. het leveringsproces. Dit vergt analyse van het leveringsproces om te bepalen, waar de tijdwinst behaald kan worden.
Hieronder een aantal punten waarover kennis vastgelegd moet worden.

6.1 Standaard plan van aanpak

Voor een standaarddienst is uiteraard een standaard plan van aanpak nodig, waarin de standaardactiviteiten beschreven worden plus de kennis en ervaring die nodig zijn voor het uitvoeren van een activiteit. Zo wordt voorkomen dat te dure mensen activiteiten onder hun niveau uitvoeren en bevorderd dat steeds meer mensen ervaring opdoen in de dienst die het bedrijf rekent tot zijn core competences.
Voorts moet in dit plan aangegeven worden welke producten cruciaal zijn voor een soepel lopend project en deze producten moeten beoordeeld worden door iemand die op basis van zijn inhoudelijke ervaring architectuur en ontwerp kan beoordelen, gegeven de eigenaardigheden van de gekozen oplossingen. (zie ook het volgende punt)
Tevens bevat dit plan de links naar het extranet, waar sjablonen, handleidingen, checklists, achtergrondinformatie, namen van mensen met specifieke expertises * en voorbeelden te vinden zijn. Dit plan vormt dus de toegang tot alle benodigde kennis voor de levering van de dienst.
Het opstellen van dit plan van aanpak is een iteratief proces. Vooraf wordt bij iedere activiteit bekeken of deze wel uitgevoerd moet worden en zo ja, onder welke condities hierop een factor tijdwinst behaald kan worden. Dit wordt vervolgens uitgetest in de praktijk en de wijze waarop tijdwinst daadwerkelijk behaald kan worden wordt weer vastgelegd op het intranet. Het zorgen dat kennis wordt vastgelegd, moet dus niet een taak zijn van een stafafdeling of van bankzitters, maar een taak van het primaire proces.

6.2 80-20 regel

Daarnaast is het nodig om het verschil te bepalen in bestede uren tussen een zeer ervaren en een minder ervaren medewerker. Het belangrijkste verschil blijkt dan vaak te zitten in het werkend krijgen van de oplossing. Tijdens de implementatie blijkt dat de onervaren medewerker vaak veel meer problemen tegenkomt dan de ervaren medewerker. Belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de ervaren medewerker de eigenaardigheden en onhebbelijkheden van de oplossing kent en hiermee vooraf rekening houdt (en vaak gaat het hierbij om heel platvloerse dingen, die echter een grote impact kunnen hebben). Dit soort kennis moet vastgelegd worden en met behulp van de ervaren medeweker vertaald worden in ontwerpcriteria voor de oplossing, zodat herstel achteraf niet meer nodig is.

6.3 Hergebruik

Ook moet hergebruik mogelijk gemaakt worden. Veelal wordt dit gedaan door bijvoorbeeld een document te pakken, dat eerder voor een andere klant is gemaakt en dit aan te passen. Hiermee wordt wel een tijdwinst behaald van vaak 20-50%, maar dat is niet spectaculair.
Veel meer tijdwinst (60-90%) kan behaald worden als de ervaren medewerker eerst een generiek document maakt voor klant <PPPP> en vervolgens dit document op maat maakt voor de specifieke klant. Voordeel van deze aanpak is dat niet allerlei klantspecifieke informatie her en der door het document verspreid raakt, wat hergebruik tot een zeer tijdrovend proces maakt. Tevens is het dan noodzakelijk om een handleiding voor nieuwe en onervaren medewerkers te schrijven met behulp waarvan het document op maat gemaakt kan worden. Dat vervolgens twee voorbeelden toegevoegd worden van rapporten die op maar gemaakt zijn, is vaak wel erg illustratief.

6.4 Kennis van het partnernetwerk

De klant heeft uiteraard geen boodschap aan het feit dat dienstverleners zich focusen op hun core-competences en wil graag shoppen bij de dienstverlener die zijn vertrouwen heeft gewonnen. Daarom zal de leverancier ook gevraagd worden diensten te leveren, die niet tot de core-competences behoren. Om het customer ownership niet te verliezen, zal de klant bediend moeten worden, waarbij de verleiding weerstaan moet worden om het zelf te doen. Hiervoor zal een gespecialiseerde partner ingeschakeld worden, die op dezelfde wijze diensten kan leveren aan deze klant. Uiteraard wordt hiervoor provisie berekend.
Kennis over welke specialistische diensten door welke partners geleverd kunnen worden, moet beschikbaar zijn, inclusief de beschrijving van deze diensten in termen van kwalificerende informatie en het concrete aanbod.

* Een algemene lijst met expertises werkt niet. Dit blijkt wel uit de CV-systemen, die nu bij veel dienstverleners gebruikt worden. Hieruit blijkt alleen algemene ervaring en niet specialisme.

7. Organisatorische consequenties

De in dit artikel beschreven werkwijze heeft consequenties voor diverse bedrijfsprocessen.

7.1  Primaire proces

Het primaire proces wordt niet meer gestuurd op het maximaliseren van facturabele uren door medewerkers, maar op efficiency verbetering van dit proces. Utilisation (bezettingsgraad) van medewerkers is een begrip dat naar het ronde archief kan. Het gaat om het zo efficiënt mogelijk leveren van een dienst en de beschikbaarheid van direct toepasbare kennis om ook onervaren en minder ervaren medewerkers inzetbaar en productief te maken. Niet de vent, maar de tent moet het kunstje kennen. (Zie o.a. ook  ‘Beheersbare ICT operations maakt ICT-dienstverleners structureel winstgevend’.) In veel gevallen betekent dit tevens dat aanpassingen op het kwaliteitssysteem moeten plaatsvinden.

7.2  HRM

Doordat leveranciers efficiënter gaan leveren, is het te verwachten, dat hetzelfde werk in de sector met steeds minder medewerkers gedaan kan worden. Primair zal dit probleem opgevangen worden door bedrijven die niet tijdig inspelen op deze veranderende markt. Zij zullen gewoon omvallen en dit aantal zal de komende tijd toenemen doordat deze bedrijven wel hun prijzen hebben laten zakken, maar niet gewerkt hebben aan de winstgevendheid.
Voor de overblijvers zal naar mijn inschatting voldoende werk overblijven. Wel moet van de medewerkers verwacht worden, dat zij continu bereid zijn om zich de core-competences van de werkgever eigen te maken.
Tevens betekent dit dat beloning minder individueel hoeft plaats te vinden.
Ook zullen de beloningsstructuur en de ontwikkelingspaden bijstelling behoeven.
Er zal gestopt moeten worden met de toepassing van Peters principle, dat er voor zorgt dat iedere medewerker doorgroeit tot hij z’n niveau van incompetentie bereikt heeft. Zo zijn er vele, zeer bekwame medewerkers verloren gegaan voor het leveringsproces. Juist voor deze medewerkers zal de werkgever misschien dieper in de buidel moeten tasten.
Omdat het bedrijf de dienst levert via een gestandaardiseerd proces met goed getrainde mensen, zullen senior consultants en projectmanagers minder toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Loonstijgingen van de afgelopen jaren voor dit soort medewerkers kunnen tot het verleden behoren. En omdat er van de omgevallen bedrijven voldoende medewerkers beschikbaar komen, is het niet erg dat er eens iemand wegloopt.

7.3  Commercie

Ook voor de commercie heeft de aanpak grote consequenties. Waar vroeger bij de grotere bedrijven veelal new business werd gegenereerd bij grote bestaande klanten door account managers, door het verzinnen van steeds weer nieuwe diensten, gaat een accountmanager nu op pad met een beperkt aantal diensten, die voor een groot deel al eens aan bestaande klanten zijn geleverd. Kortom, de accountmanager zal op zoek moeten gaan naar nieuwe klanten, veelal in het middenbedrijf plus, dat echter intussen voor een groot deel tot de kopersmarkt is gaan behoren. Daarmee gaat hij ontzettend veel tijd verspillen aan verkoopgesprekken omdat enerzijds hij een beperkt dienstenportfolio kan aanbieden en anderzijds de klant zich niets meer laat verkopen. Uitbreiding van de verkoopstaf leidt in dat geval alleen maar tot hogere indirecte kosten en dus verlaging van de winstgevendheid, als dit wanbeleid niet doorbelast kan worden aan de klant. (Zie ‘Accountmanagers: Dure hobby voor veel dienstverleners’.)
Een zeer belangrijke optie is gebruik te maken van het netwerk van specialistische partners. Samen kunnen de partners aan een klant full service bieden en dat betekent dat in principe iedere partner het venster naar een klant kan zijn. Zorg ervoor dat elke partner beschikt over de informatie over uw diensten, zodat hij deze kan toevoegen aan zijn virtuele dienstenportfolio. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een gezamenlijk internetportal, waarmee ook leads gegenereerd kunnen worden voor het gehele netwerk. (Zie ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’)
Bovendien biedt dit de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van personele capaciteit, zodat iedere partner ‘lean and mean’ kan blijven.
Voor optimalisatie van het eigen verkoopproces zijn een tweetal stappen van belang:

• De potentiële opdrachtgever moet de munitie krijgen om de dienst die de leverancier levert, te verkopen aan de beslissers van de klant. Dat betekent dat enerzijds de oplossing scherp omschreven moet zijn in businesstermen die de beslissers begrijpen en die duidelijk maken dat het gaat om een oplossing op het niveau van de beslissers.
• Daarnaast moet de leverancier zoveel garanties kunnen bieden aan de opdrachtgever, dat deze bereid is om het verhaal intern te verkopen. (Zie ook ‘Acquisitie nieuwe klanten en virtueel netwerken via internet’.)
• Er moet een mechanisme zijn, waardoor alleen klanten benaderd worden, die op korte termijn behoefte hebben aan een oplossing die de leverancier kan bieden. Deze klanten moeten in de gelegenheid gesteld worden om zich te oriënteren op mogelijke oplossingen en de mogelijkheid hebben om het kwalificatieproces uit te voeren. Dit kan door het organiseren van seminars, mailings, adverteren, maar hiermee zijn doorgaans hoge kosten gemoeid, omdat behoeften bij klanten altijd tijdelijk zijn. (Zie ook ‘Meer online bereik bij uw klanten en prospects tegen lagere kosten’.)

Cruciaal is dus dat er geen diensten verkocht worden, die niet winstgevend zijn te leveren. Pas als een vertrouwensband is opgebouwd met de klant, zal dit vertrouwen de belangrijkste garantie zijn voor het feit dat een bepaalde leverancier gekozen wordt.

7.4 Procesmanagement

Omdat de processen uitgevoerd worden door hoogwaardige professionals is het overbodig ze in detail te beschrijven. Veel belangrijker is het om de afstemming en de communicatie vast te leggen, welke moeten plaatsvinden tussen de verschillende actoren, evenals de informatie- en kennisuitwisseling die noodzakelijk zijn. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

8.’How to get started?’

De verandering voor grotere dienstverleners is veel groter, maar op langere termijn hebben zij ook meer kansen omdat:

• ze veelal meer kennis in huis hebben en dus meer diensten kunnen leveren aan grote klanten; hierdoor zijn ze ook beter in staat de integratorrol te vervullen en de leveringsketen naar de klant aan te sturen (zie ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’ hoofdstuk 5) ;
• door de schaalgrootte zij in staat zijn meer op het leveringsproces te besparen dan kleinere spelers (nu is echter het tegendeel het geval); doorgaans de infrastructuur om dit op te zetten al in huis is;
• zij meestal gemakkelijker kapitaal kunnen verwerven om dit veranderingsproces door te voeren.

Gezien de arrogantie van deze partijen is het echter niet te verwachten, dat zij dit snel genoeg oppikken om te overleven. Het is namelijk niet te verwachten dat zij voldoende waarde zullen gaan toekennen aan onderstaande issues:

• Het gaat niet om aandeelhouderswaarde maar om klantwaarde.
• Klantwaarde is niet wat de klant u oplevert, maar wat u de klant oplevert.
• Wij zijn bereid onze prijs te koppelen aan het voordeel dat we de klant opleveren.
• Gezien onze expertise is het logisch dat wij en niet de klant het risico draagt van mislukking

Kortom, de dienstverlener die in de komende jaren succesvol wil zijn, moet in staat zijn te leveren volgens afspraak en hieraan geld te verdienen door te investeren in zijn leveringsproces.
Het inzetten van managers in het verkoopproces levert alleen op zeer korte termijn uitstel van executie op. Blijkbaar is daar nooit geluisterd naar de spreuk: “Beter een einde met pijn dan pijn zonder einde”.
De focus moet echter liggen op de klant en de nieuwe behoefte van de klant. Daarom zijn managers momenteel belangrijker dan ooit om het interne proces van verandering aan te sturen. Maar dan moet de lange termijn visie van een bedrijf wel meer zijn dan de periode tot het einde van dit kwartaal. Bedrijven die gedomineerd worden door sales en marketing zullen echter heel moeilijk deze verandering kunnen realiseren. (Zie ook ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam’.)

Herziene versie: 9 juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Nieuwe realiteit voor dienstverleners
2. Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners
3. Pull marketing voor grotere dienstverleners

1. Verkopen: Wie wordt daar nu gelukkiger van? 
2. Een dag uit het leven van de accountmanager 
3. Kan het ook zonder accountmanagement?
4. Effectiever accountmanagement

1.  Verkopen: Wie wordt daar nu gelukkig van?

Verkopen is de afgelopen jaren bijna een vak geworden. Via zorgvuldige planningen bestookt u uw prospects met acties zoals:

• periodiek bellen;
• versturen mailings;
• presence op beurzen;
• organiseren van meetings;
• etc

Natuurlijk voert u klantwaarde berekeningen uit en u weet exact bij welke klanten het meest te halen valt. Het kan toch niet zo zijn dat u even niet in de picture bent als de klant een behoefte heeft? Heeft u zich echter wel eens verplaatst in de huid van uw klant? Weet u wel wat uw klant wil? Zou de klant al dit vragen om aandacht eigenlijk wel waarderen? En weet u wel wat u uitgeeft aan al deze inspanningen? Relatiebeheer is uiteraard goed. De dagelijkse praktijk van account management is vaak weggegooid geld.

2.  Een dag uit het leven van een accountmanager

Uiteraard wordt de dag geopend met het lezen van het FD en de Financiële Telegraaf. Je weet tenslotte maar nooit of er een aanleiding is om weer contact te zoeken met een klant. En de actualiteit en de sport moet je uiteraard ook lezen om hierover met klanten te kunnen praten, afhankelijk van zijn behoefte.
Om 10.30 staat de eerste afspraak gepland met klant A. Er wordt uitgebreid gepraat over Ajax, de BV Nederland en de issues binnen het bedrijf. Thema is uiteraard kostenbesparing en uiteraard wordt het kostenreductie programma dat aangeboden kan worden, uitgebreid toegelicht. De enige zekerheid die de klant geboden wordt, is dat de uren van de consultants betaald moeten worden.
Om 12.30 is er een lunchafspraak met een nieuwe prospect, gemaakt door uw telemarketeers. Als account manager heeft u al snel door dat deze klant alleen maar ideeën op wil doen voor het probleem dat hij moet tackelen. U scheept hem dan ook af met enkele flyers, die een goede account manager voor dergelijke situaties uiteraard in zijn koffer heeft.
Daarom bent u ook ruim op tijd voor de vergadering van het salesteam, waarin de resultaten van de afgelopen maand en de acties voor de komende maand aan de orde komen.

2.1  Wat kost nu zo’n account manager?

Globaal bestaan de kosten voor zo’n account manager uit de volgende aspecten:

• loonkosten;
• bonus (dit valt momenteel gelukkig mee);
• secundaire voorzieningen zoals lease-auto, abonnementen etc;
• kosten om de accountmanager te ondersteunen (flyers, telemarketing etc);
• niet productieve uren (vergaderen, lezen, bijwerken, CRM-systeem etc).

Het is uiteraard volstrekt duidelijk dat een potentiële klant (afgezien van de lunch) niet beter wordt van genoemde investering. Als hij in zee gaat met dit bedrijf, zal hij ervaren dat een ‘free lunch’ niet bestaat.

Ook de werkgever van deze account manager zal zich moeten afvragen of hij niet bezig is geld weg te gooien en klanten weg te jagen. Effecten van zulke teams van accountmanagers zijn veelal:

• hoge overheadkosten waardoor de concurrentiepositie verzwakt wordt of binnengehaalde opdrachten minder winstgevend zijn;.
• irritatie bij de klant omdat hij systematisch geïnterrumpeerd wordt in zijn werk;
• afhankelijkheid van de chantagepraktijken van dit soort accounntteams, die hun eigenbelang doorgaans op de plekken 1 t/m 4 hebben staan, waarna misschien het bedrijfsbelang op 5 komt.

3.  Kan het ook zonder account management?

Zolang relatiemarketing en -verkoop bij bestaande tevreden klanten de  meest efficiënte manier is om business te genereren, moet deze vraag zonder meer ontkennend beantwoord worden. Goede account managers zijn hun gewicht in goud waard
De vraag is echter of accountmanagers wel steeds effectief ingezet worden. Bij veel bedrijven zien we dat dit zeker niet het geval is. Hieronder voorbeelden van inefficiënte praktijken, die handiger aangepakt kunnen worden

3.1  Tevreden klant

Hoewel sommige accountmanagers het graag als hun verdienste zien dat klanten tevreden zijn, is de tijd dat dit werkelijk zo is toch grotendeels voorbij. De klant is volwassen genoeg om te beoordelen wat de toegevoegde waarde is die u levert. De strik die de accountmanager om uw dienstenpakket legt, wordt door de professionele klant allang niet meer beschouwd als toegevoegde waarde.
Als u echter zorgt voor een scherpe prijs/ prestatie, zal de tevredenheid over uw diensten toenemen. (Zie ook ‘Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners die niets te bieden hebben’.)
Dus investeren in uw diensten loont, mits u weet welke dienst/ markt-combinaties u voert en wie dus uw klant is. Als u nog steeds denkt dat de hele wereld de markt is voor uw dienst, zult u dergelijke investeringen nooit terugverdienen.

Voorts zitten uw klanten momenteel niet in de positie dat ze eenvoudig budget kunnen vrijmaken voor diensten met een relatief lage toegevoegde waarde. Ze gaan dus op zoek naar diensten met een hoge toegevoegde waarde en willen zelf het kwalificatieproces uitvoeren. Account managers die uitblinken in relatiebeheer maar tekortkomen in de werkelijke toegevoegde waarde voor de diensten die ze aanbieden, worden vaak als storend ervaren.

3.2  Generatie ‘new business’

Account managers worden vaak gebruikt om klantafspraken af te lopen naar aanleidning door telemarketeers gemaakte afspraken. Omdat telemarketeers primair worden afgerekend op het aantal afspraken, is het risico groot dat zo’n afspraak van lage kwaliteit is. In de praktijk zien we dat veel van deze afspraken op voorhand al kansloos, en dus weggegooid geld zijn.
Dienstverleners die het klanten mogelijk maken om de toegevoegde waarde van hun diensten eerst te beoordelen en vervolgens op basis van een match een afspraak maken, hebben een veel hogere hitrate. Dat betekent, dat de account manager eerst gaat bellen met klanten om te bepalen of een match waarschijnlijk is om vervolgens daadwerkelijk de afspraak te maken. Op deze wijze kunnen tientallen procenten bespaard worden op verkoopkosten. (Zie ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’)

Of denkt u nog steeds dat een goede sales koelkasten aan eskimo’s moet kunnen verkopen?

3.3  Onderkennen van behoeften bij de klant

Een ander belangrijke taak van accountmanagers is het regelmatig bezoeken van klanten om enerzijds de relatie te beheren en anderzijds inzicht te krijgen in nieuwe ontwikkelingen bij de klant. Veel accountmanagers besteden hier zelfs het grootste deel van hun tijd aan en zorgen zo voor aanzienlijk hogere verkoopkosten.
Door een service te bieden aan de klant waarmee hij relevante informatie kan vinden over issues die voor hem van belang zijn, kunnen deze kosten grotendeels vermeden worden. Door het klikgedrag van klanten te tracken en te tracen, kunnen behoeften onderkend worden, waarop gericht ingespeeld kan worden. Hierdoor kunnen vooral grotere dienstverleners sterk besparen op hun verkoopkosten. De tijd dat een klant een probleem aangepraat kan worden, is voorbij.

Een ander aspect van de bezoeken van accountmanagers is de goodwill die hiermee beoogd wordt bij de klant. Heeft u zich echter wel eens afgevraagd of deze goodwill ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd als u regelmatig kostbare tijd van uw klant verspilt?
Natuurlijk kan de klant in dergelijke gesprekken klagen over zaken die fout gaan in de huidige dienstverlening. Maar dat zou toch eigenlijk niet nodig moeten zijn? Uw dienstverlening is nu toch ook zodanig geprofessionaliseerd dat dit vangnet overbodig is?

4.  Effectiever account management

Het accountmanagement bestaat bij de veel dienstverleners uit een groep mensen die hebben plaatsgenomen in een ivoren toren en van daaruit primair hun eigen bedrijf bestoken met hun verkoopkwaliteiten om toch vooral de illusie in stand te houden dat zij de kurk zijn waarop de business draait.

Gezien de dalende omzetten durven veel directies het niet aan om deze groep te beschouwen als normale werknemers, die ook hun geld moeten opbrengen.

Hoe lang kunnen deze dienstverleners zich nog permitteren om met deze dure hobby door te gaan? De markt is veranderd en vraagt om moderne marketing en sales methoden. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt om volwassen dienstverlener.‘) Inefficiënte verkoopmethoden drukken alleen de winstgevendheid van dienstverleners en werken de verkoop van diensten met een lage toegevoegde waarde in de hand.

Relatiemarketing en -verkoop moet noodzakelijk worden uitgevoerd door iedere dienstverlener om überhaupt te kunnen bestaan. Misbruik goede account managers dus niet door ze de verkeerde dingen te laten doen.
Hoe bijvoorbeeld pull marketing ingezet kan worden voor grotere dienstverleners om diverse taken van dure account managers over te nemen en waarmee bij de klant een aanzienlijke imago verbetering kan worden bereikt, staat beschreven in het artikel ‘Pull marketing voor grotere dienstverleners‘.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Pull marketing voor grotere dienstverleners
2. Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners
3. Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht

Inhoudsopgave

1. Spelregels voor business development?
2. De markt bestaat niet
3. Het koopproces is waar het om gaat
4. Valkuilen en kansen business development
5. Nieuwe spelregels business development 

1. Spelregels voor business development?

Daar bent u mooi klaar mee! U hebt een mooie opleiding gevolgd en waarschijnlijk de nodige ervaring opgedaan in het spel dat business development heet. En dan komt u er langzamerhand achter dat iemand de regels van het spel heeft veranderd. Niet dat u daar bericht van hebt gekregen of dat het in de krant stond. Sterker nog, de regelwijzigingen zijn jarenlang in de grote doofpot gestopt, waarop met grote letters ‘RECESSIE’ stond.

Maar met het aantrekken van de markt zal alles weer goed komen. Alle perioden van groei en recessie zijn tenslotte eindig. Omdat bedrijven moesten besparen, heeft u het een periode wat rustiger aangedaan en heeft u zich opgemaakt voor het moment dat de markt weer aantrekt. Dan moet u natuurlijk de eerste zijn, die hierop kan anticiperen met producten en diensten die de afnemers van nu willen hebben.

De bekende marketingmix met R&TV spots, advertising, telemarketing, mailings is in stelling gebracht. Maar dan komt u er ineens achter dat het niet werkt.
Is het de boodschap, die misschien niet goed opgepikt wordt? Zijn het de concurrenten, die het spel beter spelen?
Maar op enkele uitzonderingen na presteren zij niet beter.
Als dan bovendien nog blijkt dat 88% van de TV-kijkers niet kijkt naar de reclameblokken, dan  moet u als marketeer en business developer toch nattigheid voelen en beseffen dat de spelregels inderdaad zijn veranderd.

Vraagt u zich misschien af wie het recht had om dat te doen. Het antwoord hierop is simpel: ‘de markt’. (Zie ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.)

2. De markt bestaat niet

Uiteraard heeft u geleerd dat u aan marktsegmentatie moet doen en vervolgens de gekozen markten gericht moet bewerken om uw producten en diensten te verkopen met de bekende marketing- en verkoopmethoden en middelen. Branding is hierbij van belang en als u ervoor zorgt dat uw boodschap met uw merk maar vaak genoeg uw doelgroep bereikt, dan is het succes van uw campagne verzekerd.

Het wordt echter langzamerhand duidelijk dat dit in veel gevallen niet meer werkt. De oorzaak hiervoor ligt in feite zo zeer voor de hand, dat deze door de meeste marketeers niet wordt gezien. De markt bestaat niet en is alleen een begrip dat in het leven is geroepen door marketeers om etiketten te kunnen plakken en om massale campagnes te kunnen voeren. Iemand die onderdeel van ‘een markt’ uitmaakt, heeft daarvoor niet getekend en voelt zich op geen enkele wijze verplicht om zijn gedrag aan te passen aan het gedrag van de desbetreffende markt.

Nederland is in de afgelopen 10-20 jaar veranderd. De individualisering is verankerd in de samenleving en we leven steeds meer in een afrekencultuur, waarbij eigen verantwoordelijkheden en dus ook eigen keuzes belangrijk worden.
De afnemer van nu laat zich niets meer verkopen. Hij voert zelf zijn koopproces uit en het is aan u om dit mogelijk te maken en ervoor te zorgen dat de koper voor uw product kiest. Markten bestaan niet, behalve in hoofden van marketeers, die zich nog niet bewust zijn van dit feit.

3. Het koopproces is waar het om gaat

Het gaat om het koopproces. De retail is zich hier al lang van bewust.
De kruidenier is allang vervangen door de supermarkt. Hier kan men rustig zijn karretje volgooien met de producten die men wil, op basis van zijn voorkeuren en zijn keuzes waaraan men wel of geen geld wil uitgeven. In kledingzaken kan men ongestoord snuffelen todat men duidelijk maakt dat men zijn keuze gemaakt heeft of dat men advies wil. 

Niet langer bepalend is uw verkoopkwaliteit, maar de keuze van de afnemer: “Dit voldoet aan mijn behoefte en ik val me er geen buil aan (prijs, risico) als ik dit koop”. De schitterende product-marktcombinatie (oplossing) die u verzonnen heeft, speelt slechts een zeer beperkte rol in dit koopproces.

Philips heeft dit ervaren met haar superieure video systeem. Leveranciers van mobieltjes hebben dit ervaren, omdat zij dachten dat men een mobiele telefoon had om zakelijk te bellen, tot Nokia er een lifestyle product voor jongeren van maakte. John de Mol lijkt de eerste te zijn, die beseft dat klanten geen televisie willen, maar programma’s willen kijken op het moment dat het hen uitkomt. Dat reclameblokken TV niet kostendekkend maken, omdat het rendement hiervan te laag is voor adverteerders, is intussen wel bekend. Hetzelfde geldt voor internet. Als de consument via zijn muis of via de afstandsbediening kan bepalen wat hij wil zien of horen, dan zijn alle pogingen tot verkoop bij voorbaat gedoemd te mislukken.
Blijkbaar is het verschrikkelijk moeilijk om zelf op de tekentafel business development te verzinnen. De grootste marketing successen uit de afgelopen jaren werden behaald door partijen die snapten waarom de beste oplossing niet gekocht werd en daarom een oplossing verzonnen, die paste bij de behoefte van een doelgroep. Kortom, meer een kwestie van toevalstreffers en reactief handelen, dan van het doordacht neerzetten van een goed business development plan.

4. Valkuilen en kansen business development

4.1 Uw positie in het koopproces

Uitgangspunt is dus het koopproces van de klant.
Hier ontdekken we onmiddellijk de eerste valkuilen, waar marketeers massaal intuimelen.
Het koopproces van een bestaande klant zit geheel anders in elkaar dan het koopproces van een nieuwe klant. Dit heeft een belangrijke impact op de aspecten risico en behoefte (gemak). Daarnaast moet u zich realiseren dat als een klant een koopproces uitvoert, hij niet gediend is van verkoopachtige praatjes. Hij verwacht dat u hem de informatie beschikbaar stelt om tot zijn keuze te kunnen komen en dat u eventueel zelf beschikbaar bent om vragen te beantwoorden en om toelichting te geven op het moment dat hij tot een deal wil en kan komen.

4.2 Perceptie afnemer bepalend voor product-marktcombinatie

Als u iets te ver over deze twee valkuilen heenspringt, ligt u gelijk in de volgende valkuil. U bepaalt niet zelf de positionering van uw product of dienst. Het is de perceptie van de afnemer die bepaalt of uw producten of diensten onderscheidend vermogen hebben of niet.
Voor een professionele wagenparkbeheerder is een lease-auto een product met als kenmerk dat het een commodity is. Voor een MKB-directeur is diezelfde lease-auto vaak een dienst, waarmee hij zou kunnen voorzien in de behoefte om te komen tot kostenreductie. De koopprocessen van deze klanten zitten dus totaal verschillend in elkaar.
Voor een personeelsmanager is een bepaalde opleiding een product voor een bepaald type medewerker. Voor een afdelingsmanager is diezelfde opleiding vaak de oplossing voor een probleem op zijn afdeling.
Als u een product of dienst ontwikkelt, zult u dus per doelgroep moeten bepalen wat de perceptie hiervan is. Er zullen waarschijnlijk meerdere product-marktcombinaties ontstaan, op basis van percepties van doelgroepen.

4.3 Uw keuze voor het gebruik van adequate media

De volgende valkuil is de keuze voor het medium waarmee u uw doelgroep wilt bereiken.
Het hoeft geen betoog dat de traditionele media zoals mailings, telemarketing en advertising steeds minder rendement opleveren. Dat is te verklaren uit het feit dat deze met name gebaseerd zijn op de combinatie van naamsbekendheid en verkoop en dus per definitie zelden inspelen op de behoefte en het koopproces van de doelgroep. (Zie ‘Branding en merken zijn onzin voor veel bedrijven’.)
Omdat de meeste bedrijven ook internet niet effectief gebruiken voor hun marketing en verkoop, biedt dit in veel gevallen geen alternatief. De valkuil op internet is dat hier nog sterker onderscheid gemaakt moet worden tussen bestaande en nieuwe klanten;  juist hier is uw doelgroep aan de macht, doordat zij de muis in handen heeft en eenvoudig ‘nee’ kan zeggen via het kruisje rechtsboven in het scherm. (Zie ‘Internet: als je een advertentie wilt plaatsen ga je toch ook geen krant uitgeven?’.)
De bedrijfswebsite is er voor bestaande klanten. Zij hebben een totaal ander koopproces dan nieuwe klanten en daar dient de bedrijfswebsite op ingericht te worden. Voor nieuwe klanten is een bedrijfswebsite meestal ongeschikt, omdat bedrijfswebsites altijd lager scoren in de zoekmachines dan portals en bovendien meestal ook niet in staat zijn om bezoekers te binden.
Om nieuwe klanten op internet te vinden, gebruikt u dus bestaande portals, die uw doelgroep al trekken en binden. (Zie ‘Model om uw internetstrategie te bepalen via uw marketingmix’.)

4.4 Op internet heeft u geen branding nodig

Internet biedt daarnaast nog een additioneel voodeel boven de traditionele marketing en verkoop methoden. Waar bij de traditionele productontwikkeling en business development een belangrijk deel van het budget uitgetrokken moet worden voor de branding en de marketing, veelal afgerekend per millimeter of seconde, geldt voor internet dat de communicatiekosten nagenoeg nihil zijn en er allerlei vormen van free publicity zijn. U kunt ervoor kiezen om de besparingen die u zo realiseert, te investeren in de kwaliteit van uw product. We zien op internet steeds meer forums en weblogs waarop afnemers hun mening over producten geven. Als u gaat voor een zeer goede prijs-prestatie verhouding en een hoge klanttevredenheid, zult u via deze forums, veelal gekoppeld aan vergelijkingssites, veel nieuwe belangstellenden trekken. Daar hebt u dan geen sterk merk voor nodig. We zien dat met name veel nieuwkomers op de markt zich van dit soort businessmodellen bedienen en hier succesvol mee zijn.
Via internet kunt u mond-tot-mond reclame organiseren en dat blijkt in de praktijk zeer effectief te zijn. Tevreden klanten zijn tenslotte uw beste verkopers. (Zie ‘Internettrends die cool zijn en de impact hiervan op uw marketing’.)

4.5 De mediakeuze (2)

De vorige twee paragrafen bevatten echter ook weer een belangrijke valkuil. Is uw product wel geschikt om op rendabele wijze nieuwe klanten te trekken via internet. In het artikel ‘Internetstrategie: uw klant is toch geen kleuter’ wordt de briljante internetstrategie van Unilever als eye-opener gepresenteerd. Zonder daarvan een woord te willen terugnemen, moeten we anderzijds constateren dat het rendement van internet als medium laag is. Voor dergelijke bedrijven is branding nog steeds het belangrijkste middel voor business development en door het saneren van driekwart van haar merken is Unilever in staat om de resterende merken extra te ondersteunen in de strijd tegen de huismerken van de supermarkts in de lopende prijzenslag.
Zo presenteert UNOX zich zeker 200 keer op de site van Life&Cooking in recepten, maar natuurlijk snapt iedereen dat de UNOX rookworst in dat recept ook eenvoudig vervangen kan worden door een andere rookworst. Bij de definitieve koop is dus niet de internetpresentatie van Unox bepalend, maar de perceptie van de klant over UNOX ten opzichte van andere merken.

5. Nieuwe spelregels business development

Als u zelf nog niet geconcludeerd had dat de spelregels van marketing en business development zijn veranderd, doordat de markt in feite een abstract begrip is, dan zit u waarschijnlijk intussen thuis, al of niet gesteund door een gouden handdruk.
Dat uw ervaringen uit het verleden gegarandeerd geen garantie voor toekomstig succes zijn, hoeft geen betoog. Dat uw marketing of reclamebureau u graag wil doen geloven dat de oude methoden en middelen nog goed werken, spreekt voor zich. Zij kunnen anders een deel van hun diensten niet meer bieden. (Zie ‘Is uw reclamebureau ook conservatief, lui of star?’.)

Het gegeven dat een sleutelbegrip als de markt ineens niet blijkt te bestaan, zal waarschijnlijk grote weerstand oproepen bij marketeers, business developers en reclamebureaus.
De hakken in het zand zetten helpt echter niet, want uw potentiële klant voert vrolijk zijn koopproces uit, en als u hier niet adequaat op in speelt gaat hij vrolijk fluitend naar uw concurrent, die dit wel begrepen heeft. Als u er wel op inspeelt is dat bovendien een stuk goedkoper dan het ontwikkelen van een prijzenoorlog, waarmee u uw bedrijfsresultaat onder druk zet.
Alleen het adequaat inspelen op de kopersmarkt zal uw resultaat structureel verbeteren. Het artikel ‘Ketenintegratie marketing, communicatie en reclamebureaus’ gaat in op de nieuwe dynamiek van de sector en geeft aan hoe u tijdig kunt anticiperen op de eisen van uw klant.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn
2. Aanpak voor een succesvolle internet marketing strategie
3. Business development in de zorg

1. Last van de recessie
2. Wat is een ‘blue ocean’?
3. De ‘red ocean’ van adviesbureaus
4. Het gaat om waarde-innovatie
5. De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus
6. De concurrentie is niet meer relevant

1. Last van de recessie

Nederland verkeert momenteel in een recessie en eigenlijk niemand kan zeggen, dat dat geen invloed op hem heeft. Ook adviseurs, consultants, detacheerders, interimmers of hoe u ze ook wilt noemen niet. Hun klanten moeten bezuinigen. Dan vormen de externen altijd een aandachtspunt. Zonder pardon echter alle externen eruit gooien is vaak het kind met het badwater weggooien. Juist tijdens een recessie is het nodig om flexibel en innovatief te zijn. Juist nu zullen bedrijven op zoek moeten gaan naar nieuwe mogelijkheden.

Centraal daarbij staat, dat ze de concurrentie niet te lijf moeten gaan. Dat zou een waarde vernietigende krachtsinspanning zijn. Ze komen dan te zwemmen in een bloederige ‘red ocean’, waarin haaien elkaar verscheuren. Het is zaak op zoek te gaan naar een ‘blue ocean’, waar concurrenten irrelevant zijn. En juist in de ideevorming daarover kan de creativiteit van een niet door bedrijfsblindheid gehinderde adviseur zeer nuttig zijn. Niet als dienstverlener of als werker, maar als creatieveling die alternatieven aandraagt. (Zie ook ‘Bedrijven gaan doe-het-zelven’.) En zodra die alternatieven bekend zijn, kunnen bedrijven de uitvoering ervan zelf doen. Daar zijn geen externen voor nodig.

2. Wat is een ‘blue ocean’?

De rode oceanen omvatten alle sectoren die nu bestaan: de bekende markt.
In deze oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.

De ‘blue oceans’ omvatten alle sectoren die nu nog niet bestaan. Ze staan voor een markt die nog niet is aangeboord. Er is sprake van vraagcreatie met kansen voor een zeer rendabele groei. Sommige ‘blue oceans’ worden gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen de ‘red oceans’. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden zoals Cirque du Soleil deed. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen.

In de toekomst zal, volgens Kim en Mauborgne, auteurs van het boek ‘Blue ocean strategy’ de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden, met kansen voor winstgroei. De auteurs spreken over waarde-innovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geef,. met een focus op de klant, de prijs en de kosten en gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van 150 grote en kleine bedrijven, die een dergelijke strategische waarde-innovatie realiseerden.

Kim en Mauborgne definieerden drie voorwaarden voor het vinden van een succesvolle ‘blue ocean’-strategie:

1. Stel de focus vast; op een beperkt aantal punten moet iets geheel anders worden geboden dan de concurrenten.
2. Dit onderscheidend vermogen vertaalt zich in een waardecurve voor de klant, waarin beschreven wordt waarin wordt afgeweken van de concurrenten (uw ‘blue ocean’).
3. Bedenk een overtuigende leuze.

3. De ‘red ocean’ van adviesbureaus

Een adviesbureau past deze theorie natuurlijk eerst toe op zijn eigen sector en kijkt wat de kenmerken zijn van de ‘red ocean’ zoals die momenteel bestaat. Het verdienmodel voor adviesbureaus bestaat uit het verkopen van toegesneden pakketjes kennis, verpakt in vlees en bloed in eenheden van bij voorkeur 8 uur per dag. Omdat adviesbureaus vaak nogal wat minder ervaren adviseurs in dienst hebben, is het van belang dat het probleem van de klant vertaald wordt naar een aanpak om tot een oplossing te komen, die ook een minder ervaren adviseur kan leveren. Hiervoor hebben de meeste adviseurs een waterdichte strategie.

De klant wil van A naar B. Tijdens deze tocht moet hij een aantal obstakels overwinnen zoals bijvoorbeeld rivieren, die moeten worden overgestoken. De adviseur heeft een uitgebreid handboek bij zich, waarin beschreven staan de generieke methode om klanten van A naar B te brengen en allerlei technieken om obstakels te overwinnen. Uiteraard kent de adviseur zijn handboek. Hij neemt dus de klant in A bij de hand om hem mee te nemen naar B. Natuurlijk hanteert de adviseur zijn kompas, zoals de methode voorschrijft. Weldra komen klant en adviseur aan bij de eerste rivier. In het handboek staat een techniek beschreven hoe de rivier over te steken. De adviseur opent zijn tas en haalt er een aantal stenen uit en mikt deze op een doorwaadbare plaats in de rivier, precies zoals het handboek voorschrijft: de stepping stones.

Figuur 1: Stepping stones

De adviseur analyseert of de stepping stones juist liggen en adviseert de opdrachtgever hoe hij moet lopen en springen om zo mogelijk met droge voeten aan de overkant te komen. Het lukt perfect. Vijf minuten later staan klant en adviseur samen aan de overkant met slechts één natte sok. Dit spelletje herhaalt zich een aantal malen. Enkele maanden later komt B in zicht, precies zoals de opdrachtgever zich dit had voorgesteld. Samen zijn klant en adviseur van A naar B gekomen. Het handboek heeft weer uitkomst geboden. De minder ervaren adviseur is weer wat meer ervaren geworden in de ogen van het adviesbureau. En dat is natuurlijk waar. Maar heeft deze minder ervaren adviseur ook iets geleerd, waarmee hij meer toegevoegde waarde kan leveren aan de klant? Misschien zoiets als hieronder weergegeven?

Figuur 2: Toegevoegde waarde aan de klant

4. Het gaat om waarde-innovatie

Wil een adviesbureau overleven in deze tijd, waarin klanten behoefte hebben aan waarde-innovatie, dan zal het zelf aan waarde-innovatie moeten doen. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)

Als we kijken naar de huidige waardepropositie aan klanten, dan concurreren adviesbureaus vaak op de volgende aspecten:

• prijs/prestatie;
• tarief;
• reputatie van het bureau;
• bewezen methoden voor een aanpak;
• add-ons (de verpakking van de dienst, glossy uitstraling van marketing en huisvesting en de toeters en bellen, die weinig toegevoegde waarde hebben voor de klant);
• certificeringen;
• ervaring van het bureau;
• ervaring van de adviseur.

In onderstaand profiel is aangegeven hoe de sector scoort op deze klantwaarden.

Figuur 3: Klantwaarden

Het profiel van de grote adviesbureaus wordt weergegeven door de groene lijn, terwijl de meeste kleinere adviesbureaus een profiel hebben als van de rode kromme. Veel kleinere adviesbureaus zwemmen dus in een rode oceaan met haaien, waartegen ze niet echt kunnen concurreren. Ze missen nu eenmaal de schaalgrootte om op alle punten te concurreren met hun grote concullega’s. Hun waardepropositie aan klanten zal dus moeten veranderen.

5. De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus

Het is voor de kleinere adviesbureaus hoog tijdom een blue ocean te creëren, waarin de concurrentie van de grote adviesbureaus niet meer relevant is. Per onderscheidend punt in de waardepropositie aan de klant zullen ze moeten bekijken, wat de relevantie is voor hun aanbod. Daarbij komen vragen aan de orde als:

• Wat kunnen we schrappen?
• Wat kunnen we afzwakken?
• Wat moeten we versterken?
• Wat moeten we toevoegen?

Uit hun SWOT-analyse weten kleinere adviesbureaus, dat hun adviseurs gemiddeld veel meer ervaren zijn dan de adviseurs van grote adviesbureaus, die tenslotte de opleidingspool vormen voor adviseurs in Nederland. Als een adviesbureau het vak echt beheerst, is het niet meer zo afhankelijk van de reputatie, marketing en glamour van die grote adviesbureaus en kan het zelf iets opzetten. Mits het natuurlijk wel zijn eigen ‘blue ocean’ creëert.

Wat een klein adviesbureau moet toevoegen is natuurlijk de transparantie aan de klant over wat het voor hem kan betekenen. De klant moet het bureau tenslotte inhoudelijk kunnen beoordelen op de ervaring in het oplossen van zijn probleem. Niet op basis van een vage methodiek, maar op basis van concrete cases en relevante best practices. Kennis delen is daarvoor een absolute must en moet toegevoegd worden. De bewezen methoden kunnen worden afgezwakt, want die heeft een ervaren adviseur in zijn marketing veel minder nodig. En ook de add-ons, die toch doorbelast moeten worden aan de klant, zijn veel minder nodig en kunnen deels zelfs geschrapt worden. Het gaat erom dat de adviseur zijn klant, die denkt dat hij een rivier over moet steken via stepping stones, eenvoudig kan wijzen op het bestaan van de brug. De klant moet bij de adviseur de experience krijgen van ‘what you see is what you get’ (WYSIWYG).

Juist dat maakt, dat de prijs/prestatie die een klein bureau kan leveren veel hoger is dan die van grotere adviesbureau. Zo’n klein bureau is namelijk in staat om direct oplossingen aan te dragen, zonder een uitgebreid methodisch onderzoek te hoeven doen. Het zal dus minder uren hoeven maken bij de klant, maar zal er dan wel voor moeten zorgen, dat het zijn tarief op peil brengt. Het voordeel van een factor twee goedkoper te kunnen aanbieden aan de klant is voor die klant al voldoende winst. Als het bureau dan ook nog in staat is om daadwerkelijk een factor 4 goedkoper te leveren, dan hoeft het niet eens omhoog met zijn tarief. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

6. De concurrentie is niet meer relevant

In zo’n ‘blue ocean’ kunnen grote adviesbureaus met hun grote aantallen juniors en mediors niet komen. De keerzijde is wel, dat kleinere bureaus ook ‘nee’ moeten kunnen verkopen, als de klant hen vraagt voor klussen waar ze niet zeer ervaren in zijn. En zeker in deze tijd van recessie hebben ze hier wel eens moeilijk mee. Toch moet de klant kunnen rekenen op WYSIWYG.

De ‘blue ocean’ voor kleinere adviesbureaus kunnen we dan via de blauwe curve in het strategieplaatje weergeven:

Figuur 4: De blue ocean voor kleinere adviesbureaus

Twee aspecten zijn dus toegevoegd en op andere punten zijn andere keuzes gemaakt. Klein bureaus hebben tenslotte geen marketing machine en willen dat de klant voor hen kiest om wat inhoudelijk de toegevoegde waarde voor de klant is. Alle verpakking om de dienst moet worden weggesneden. De klant koopt tenslotte geen diensten, maar koopt het alternatief wat hij nodig heeft. Niet in pakketjes van steeds 8 uur verpakt in pak en stropdas, maar in pakketjes toegevoegde waarde, zoals de klant het wil en het het bureau past. En daar zijn we dus bij de leuze voor kleinere adviesbureaus: “Goede adviseurs bieden geen diensten maar het alternatief”.

Als dan in die ‘blue ocean’ geen haaien meer zijn, kunnen de kleine adviesbureaus samenwerken om gezamenlijk de klanten toch een breed pakket aan alternatieven te bieden. Want ook de klant heeft meer belang bij een echte blauwe oceaan, dan bij een verzameling aparte blauwe vijvers. (Zie ook ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam?’.)

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Beleid MVO voor kleinere consultancy- en adviesbureaus
2. ICT-dienstverleners moeten kiezen voor een strategie
3. Aanpak voor een succesvolle internet marketing strategie

1. De klant wil voorzien in zijn behoefte
2. Standaardopbouw klantgerichte dienst
3. Uitwerking van dit businessmodel
4. Toepassing van dit generieke businessmodel

1. De klant wil voorzien in zijn behoefte

Het voorbeeld is intussen al tientallen jaren oud, maar nog steeds actueel: bij de ontwikkeling van de videorecorder maakte Philips een product dat superieur was aan het product van concurrent VHS, maar toch werd VHS de absolute marktleider, doordat VHS filmproducenten gevraagd had om films geschikt te maken voor het VHS-systeem, opdat consumenten die films zouden kunnen afspelen. En omdat het de behoefte van de klant is om met een videorecorder films terug te zien, werd VHS, ondanks de betere kwaliteit van het product van Philips, de wereldstandaard voor videospelers.
De videospeler is intussen antiek geworden, maar de les staat nog altijd fier overeind. Het gaat om de behoefte van de klant en niet om het superieure product. Enkele voorbeelden:

• De klant koopt geen kerstboom meer, maar gaat met het hele gezin naar Intratuin om in de kerstsfeer te komen.
  Werkgevers kopen geen verzuimverzekering meer, maar kopen zorg in voor vitale medewerkers.
• Burgers vragen geen vergunningen meer aan, maar verwachten dat gemeenten volledige service bieden.
• Voor een keukenstoel gaat men naar de plaatselijke meubelboer, maar voor een nieuwe inrichting van een kamer gaat men naar een meubelboulevard.
• Cliënten in de zorg willen geen verrichtingen meer, ze willen gezondheid kopen.

Klanten verwachten dat u zich als dienstverlener verdiept in hun echte probleem en in staat bent om hier een adequate dienst op te definiëren. Pas dan bent u een echte, klantgerichte dienstverlener. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) En als u dat niet wilt, dan kunt u hooguit optreden als een toeleverancier in de dienstverleningsketen naar de klant en is uw klant de volgende leverancier in de keten. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.)

2. Standaardopbouw klantgerichte dienst

We zien een dienst maar zelden uiteengerafeld worden om de effectiviteit te evalueren, dit om te verhullen dat producten en diensten vaak onvolledig en incompleet zijn. Vaak investeert men liever in advertising dan in de verbetering van het product of de dienst zelf. Toch is dat uiteenrafelen precies wat we willen doen in dit artikel. Onderstaand geven we eerst het complete plaatje van de dienst. Vervolgens zullen we het model stap voor stap gaan ontleden.

Figuur 1: Standaardopbouw van een klantgerichte dienst

We zien dat het model uitgaat van twee logistieke mechanismen: enerzijds het aanbodgestuurde productieproces bij de leverancier en anderzijds het vraaggestuurde proces dat zich afspeelt tussen de klant en de leverancier, waarbij de geproduceerde elementen en halffabrikaten gemodelleerd worden tot het product dat voldoet aan de behoefte.
In het productieproces staat efficiency centraal, terwijl in het vraaggestuurde deel effectiviteit en klantgerichtheid de belangrijkste aandachtspunten zijn. De omslag in dit proces is het klantorder ontkoppelpunt (KOOP).
Er zijn nu een zestal niveaus waarop we naar een dienst moeten kijken:

• De basis wordt gevormd door de aanwezige facilitaire infrastructuur (ICT, huisvesting, communicatie, vervoer, enzovoort) en de grondstoffen, waarbij voor dienstverleners geldt, dat kennis een grondstof is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
• Hier bovenop ligt een laag van intelligente middelen en resources, nodig voor een efficiënte productie. Te denken valt aan mensen, software, apparatuur, processen, competences, enzovoort. De mix van deze intelligente middelen moet zorgen voor het onderscheidend vermogen van de organisatie (de sterktes en zwaktes uit de SWOT-analyse).
• De producten en diensten zijn het resultaat van het voortbrengingsproces, vanuit de optiek van de klant. Dus niet die superieure videorecorder, maar het systeem waarmee de leukste content is af te spelen. Dus niet de kerstboom of de kerstballen, maar de kerstmarkt, waar men in kerstsfeer kan komen. Als je alleen kerstbomen of kerstballen wilt leveren, dan is niet de consument je klant maar zijn de Intratuins van deze wereld dat. En Intratuin selecteert op heel andere gronden dan de consument. Intratuin wil de huiskamer van de consument aan een heel nieuw design helpen in de kerstperiode, waarbij kleuren, vormgeving, enzovoort veel belangrijker zijn dan de kwaliteit van een kerstbal. Het is tenslotte die illusie die de consument wil kopen. Anders kocht hij immers zijn boom wel op de markt en zou hij hem volhangen met de ballen van vorig jaar. En wat de klant wil kopen bepaalt ook de product-marktcombinatie. Hiermee hebben we dus de inhoud van het bovenste blok ingevuld.
• Het leveringsproces wordt vaak bepaald door de wensen van de klant en de mate waarin de klant invloed wil hebben op het eindproduct.
  • Voor de kerstinkopen bij Intratuin wil de klant zelf een boodschappenkar hebben, waar hij zelf alle spullen in kan doen in lijn met zijn voorkeuren en het beschikbare budget. De opgetuigde bomen bij Intratuin zijn vooral bedoeld ter inspiratie en om in de sfeer te raken en zeker niet als voorbeeld.
  • Bij een auto gaat het om een beperkt aantal variabelen, uitgedrukt in merk, type, enzovoort. Deze staan op voorraad en de keuze voor de klant is beperkt tot kleuren en accessoires.
  • Als het gaat om een dienstverlener, bestaat het product doorgaans uit niet meer dan een paar blauwe ogen van de verkoper, een stukje reputatie en vooral de beschrijving van het leveringsproces. Ondanks instrumenten als Europese aanbesteding wordt bij diensten zelden daadwerkelijk een nauw omschreven dienst gekocht. ( Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder marktwerking en hogere prijzen’.)
• Tenslotte moet met de klant nog overeenstemming bereikt worden over de prijs, want de leverancier zal winst moeten maken om de continuïteit en de service op langere termijn naar de afnemers te kunnen garanderen. En zeker bij dienstverlening wordt de prijs vaak in hoge mate bepaald door het leveringsproces en niet door de producten zelf. Daarom is het een gemeenschappelijk belang van leverancier en klant om de werkelijk proceskosten zo laag mogelijk te houden. De leverancier kan dan met een lagere totaalprijs ook een aantrekkelijke marge behouden en de klant betaalt per saldo minder. Dus zal er gekeken moeten worden hoe de leverancier slimmer kan inkopen of slimmer zijn intelligente middelen in kan zetten. Kortom,voor het hele businessmodel moet een leverancier bekijken wat hij zelf doet, waar hij zelf in investeert of wat hij inkoopt. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

We illustreren dit model in het volgende hoofdstuk aan de hand van een aantal voorbeelden.

3. Uitwerking van dit businessmodel

3.1 Het businessmodel van YouTube

We nemen kort alle elementen van het businessmodel van YouTube onder de loep. De infrastructuur waarvan YouTube gebruik maakt, is robuust en ook de software maakt een betrouwbare indruk. De dienst van YouTube is het online beschikbaar stellen van filmpjes van iedereen die er behoefte aan heeft die beschikbaar te stellen. Het belangrijkste voor de klant is de grote hoeveelheid beeldmateriaal van redelijke kwaliteit, die ook nog terug te vinden is via interne navigatiesystemen, maar vooral ook dat er sprake is van een wereldwijd, extern systeem van mond-tot-mond reclame en van watchers die dat beeldmateriaal doorgeven aan populaire media als TV (DWDD) of blogs.
Het leveringsproces is simpel. Bezoekers zelf kunnen filmpjes uploaden en bekijken. Er is slechts beheer nodig op die punten, waar een aanzienlijke aantal gebruikers van de site een probleem van maakt. Het enige wat nog niet sterk ingevuld is, is het verdienmodel. YouTube heeft weliswaar een groot bereik, wat een grote waarde vertegenwoordigd. Zolang dit bereik echter alleen nog maar via advertising omgezet kan worden in cash, is het verdienmodel op de korte termijn nog niet sterk. Vandaar dat Google destijds YouTube gekocht heeft als lange termijn investering, waardoor de oprichters van YouTube in elk geval uit de kosten waren.

3.2 Het businessmodel voor een adviesbureau

Een adviesbureau levert kennis als een product, door deze kennis in een mooi rapport te stoppen. De klant kan vooraf deze oplossing niet specificeren en dus koopt hij in feite een leveringsproces dat beschrijft welke processtappen gevolgd worden om tot het product te komen.
De klant kent zijn behoefte niet. Hij kent alleen zijn probleem.
In termen van het businessmodel:

• De grondstof is dus kennis. De infrastructuur bestaat uit al die zaken die de reputatie van het adviesbureau bevestigen, zoals huisvesting, presentatie, wagenpark, publicaties in vakbladen, optreden tijdens expo’s en seminars, enzovoort.
• De slimme middelen zijn natuurlijk de adviseurs en de sjablonen voor binnenkomertjes, zoals quick scans, nulmetingen, enzovoort. Zie onder andere ook ‘De moderne consultant: van pleaser naar teaser’.
• Het product is alleen de verpakking (het rapport).
• Het leveringsproces bestaat doorgaans uit het onderzoek om de kennisachterstand van de adviseur te overbruggen, waarna een analyse wordt gedaan en de adviseur vervolgens zijn aanbevelingen geeft, doorgaans theoretisch goed onderbouwd om eventuele aansprakelijkheid en imagoschade af te dekken. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)
• Het verdienmodel bestaat meestal uit de marges op het tarief. Hoe deze relatie tussen kostprijs, marge en winst is, wordt beschreven in het artikel ‘Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners’.

4. Toepassing van dit generieke businessmodel

Omdat de maakindustrie in Nederland bijna is uitgeroeid, is dit businessmodel toepasbaar op vrijwel alle organisaties in Nederland. Organisaties hebben tenslotte vrijwel allemaal te maken met enerzijds een productieproces en anderzijds een vraaggestuurd proces, gescheiden door het klantorderontkoppelpunt (KOOP). Juist de keuze van de positie van dit klantorderontkoppelpunt is voor een bedrijf vaak een strategische beslissing, die de positionering in de markt bepaalt. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Een interessante inzicht dus voor directies en managers business development.
Voor een aantal branches hebben we dit businessmodel toegepast en verder uitgewerkt. Uitgewerkte case studies zijn:

• Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klanten willen
• Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse

Voorts is dit analysemodel ook voor inkopers interessant om te bepalen hoe maximale toegevoegde waarde ingekocht kan worden bij zaken als ICT-projecten of bij outsourcing.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners
2. Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klanten willen
3. Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners

1. Misverstanden klantgerichtheid
2. Management van klantgerichtheid
3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof
4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist
5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

1. Misverstanden klantgerichtheid

Wordt u af en toe ook helemaal gestoord van de klantgerichtheid, van

• die verkoper die alle begrip heeft voor uw wensen;
• die telemarketeer die u nog een prettige dag toewenst;
• die servicemedewerker die u vol begrip uitlegt dat uw klacht niet in behandeling genomen kan worden vanwege de verkoopvoorwaarden waarmee u ooit (maar nooit bewust) akkoord bent gegaan;
• die functionaris bij de politie die u vriendelijk uitlegt dat u weliswaar gelijk heeft, maar dat een eventuele aangifte niet in behandeling zal worden genomen?

Natuurlijk zijn deze mensen alleen maar de goed in klantvriendelijkheid afgerichte boodschappers van het kwaad. De organisatie waarmee u een overeenkomst heeft, is zeker niet klantvriendelijk, althans de klantvriendelijkheid houdt niets meer in dan dat men uw klandizie niet wil verspelen.
Er blijkt een groot verschil te bestaan tussen de klantvriendelijkheid van medewerkers en de klantgerichtheid van de organisatie waar die medewerkers werkzaam zijn. Helaas voor de klant hebben deze twee begrippen niets met elkaar te maken.

1.1 Verhullende definities klant en klantgericht

Een veelgebruikte beschrijving van de klantgerichte organisatie is de volgende:

Een klantgerichte organisatie stelt de klant centraal bij zaken zoals: verkoop, service, het onderhouden van contacten en de communicatie. Veel mensen zijn van mening dat die benadering goed is voor het succes van een organisatie. Bedrijven verliezen vaak klandizie als ze te weinig klantgericht zijn. Dat betekent echter niet dat de klant altijd gelijk heeft. Klanten hebben naast rechten ook plichten. Ook klantgerichte medewerkers of bedrijven moeten oog houden voor de zakelijke kant. Veel consumenten willen, net als de bedrijven, graag zo veel mogelijk bereiken tegen zo weinig mogelijk moeite of kosten. Het vinden van een balans is een onderdeel van iedere commerciële activiteit.

Op het eerste gezicht lijkt deze omschrijving redelijk. Toch mist er iets. Zeker als we haar houden naast de volgende definitie van de klant:

Klanten zijn individuen, huishoudens, organisaties die een relatie hebben met de onderneming (dan wel deze in het verleden hebben gehad of in de toekomst zullen hebben); externe klanten staan buiten de onderneming, interne klanten zijn personen of afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan diensten worden aangeboden.

Kijkend naar deze definitie lijkt het erop dat de klant blij mag zijn, dat er een dienstverlener is, die bereid is om met hem een relatie aan te gaan om zijn diensten te leveren. De verpakking van de klantgerichte organisatie is uiteraard klantvriendelijk, mits de klant maar wel goed begrijpt dat de klant er is voor de dienstverlener en de dienstverlener niet voor de klant. Kortom, de dienstverlener is middelpunt van het heelal en de focus is sterk intern gericht. Van dergelijke dienstverleners kennen we er heel veel.

1.2 De echte klantgerichte organisatie

Een echte klantgerichte organisatie is er voor de klant en zorgt ervoor dat degene die een vraag ontvangt ook direct de probleemeigenaar wordt. De organisatie zal de achtergronden van het probleem weliswaar achterhalen, maar eerst vaststellen hoe de klant het beste geholpen kan worden. Prioriteit één is het zo snel mogelijk oplossen van het probleem. Pas daarna wordt gekeken hoe het probleem heeft kunnen ontstaan en hoe er lering uit getrokken kan worden. De klant wordt dus adequaat geholpen, zodat hij weer verder kan. Hij zal graag, indien relevant, een redelijke prijs betalen voor de bewezen dienst (de eerlijke ruil tussen toegevoegde waarde en de vergoeding).
Echter juist organisaties die niet goed in staat zijn toegevoegde waarde te leveren aan de klant, roepen om het hardst, dat ze klantgericht zijn. Vooral zij hebben het nodig, dat de klant niet meer kan zien dan de klantvriendelijke verpakking. (Zie ook ‘Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners die niets te bieden hebben’.)
In dit kader willen we ingaan op de interne mechanismen die veelal de oorzaak zijn van het ontbreken van klantgerichtheid bij met name dienstverleners en non-profit organisaties.

2. Management van klantgerichtheid

Hoe nu krijg je een organisatie intern klantgericht? Eigenlijk is het heel simpel: doen wat je in je klantgerichtheidsdefinitie hebt bepaald.
Te vaak verwacht het management dat door het noemen van klantgerichtheid in missie, visie en strategie, de rest van de organisatie die klantgerichtheid wel oppakt. Maar zo werkt het niet. Voor de interne organisatie is een uitwerking in verantwoordelijkheden, bevoegdheden, processen en middelen noodzakelijk. In feite komt het erop neer, dat de bedrijfslogistiek ingericht moet worden en dat er een keuze gemaakt moet worden, voor welke processen efficiency en effectiviteit de belangrijkste stuurmiddelen zijn om de klant optimaal te kunnen bedienen. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) Daarbij moeten vragen beantwoord worden als welke kanalen gaan we ondersteunen, welke bevoegdheden krijgen de mensen, welke hulpmiddelen worden ter beschikking gesteld, welke prioriteit wordt gehanteerd.
Uiteindelijk:

• moet je proces ervoor zorgen dat je voor ieder klantprobleem een goede aanpak hebt om de juiste diagnose te kunnen stellen en te bepalen wat er moet gebeuren;
• moeten de medewerkers die de vragen aannemen de vaardigheden hebben om een diagnose te stellen; hierin moeten ze getraind en begeleid worden en moet hun proactiviteit worden aangeleerd dan wel moet proactiviteit worden gestimuleerd;
• moeten frontoffice medewerkers toegang hebben tot de kennis waarmee zij de klant snel en adequaat kunnen helpen; als deze medewerkers eerst onnodig moeten doorverwijzen, neemt te klanttevredenheid af en nemen de interne kosten toe;
• moet bij klachten weliswaar een diagnose worden gesteld, maar moet de focus zijn “eerst oplossen en dan de juiste afronding regelen”; vaak wordt dit niet gedaan, omdat de dienstverlener eerst zekerheid wil hebben of hij er financieel niet bij inschiet of omdat medewerkers niet de juiste bevoegdheden hebben.

Helaas blijken veel organisatie in de praktijk helemaal niet klantgericht te zijn en er ook geen enkele behoefte aan te hebben dit te worden. Het gaat dan meestal om kennisintensieve organisaties, die op het gebied van klantgerichtheid niet verder zijn gekomen dan het verpakken van kennis in klantvriendelijke mensen. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) Initiatieven om de klantgerichtheid verder te verbeteren en de kosten (zowel de eigen kosten als de kosten voor de klant) te verlagen, zijn steeds een snelle dood gestorven en vaak zelfs zijn dergelijke initiatieven van medewerkers afgestraft in het volgende functioneringsgesprek. De organisatie heeft tenslotte haar perceptie van adequate bedrijfsvoering niet voor niets omgezet in allerlei regeltjes en scripts voor klantcontacten en deze regeltjes dienen niet te worden overtreden door medewerker die toevallig een klantvriendelijke opwelling krijgen. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.) Maar zodra niet meer de uitgangspunten maar de regeltjes centraal staan, vervreemdt een organisatie van haar klanten.

3. Kennis is niets meer dan een ruwe grondstof

De belangrijkste grondstof die kennisintensieve dienstverleners als bijvoorbeeld adviesbureaus, detacheringbureaus, ICT-bedrijven, marketingbureaus, advocaten en medisch specialisten gebruiken, is kennis. Als we echter zien wat zij leveren aan de klant, dan is dit in veel gevallen ook weer kennis, zij het in een andere verpakking en op een andere plaats. We noemen een aantal voorbeelden:

• Een organisatieprobleem wordt onderzocht en geanalyseerd, er wordt een ontwerp gemaakt voor de oplossing en voilà, wat krijgt de klant: kennis in de vorm van een rapport, waarmee de klant vervolgens wat kan doen.
• Een detacheringsbureau levert kennis in de vorm van een soort uitzendkracht; de uitzendkracht maakt met behulp van zijn kennis een kennisintensief product in de vorm van een projectplan, een stukje software, procesbeschrijvingen of iets dergelijks.
• Een marketingbureau inventariseert de behoefte van een klant, gaat brainstormen, maakt een storyboard en levert uiteindelijk in de vorm van een actieplan, teksten, brochures, of een illustratie de overgepakte kennis, waarmee de klant aan de slag kan.
• De advocaat verdiept zich op kosten van de klant in de klantproblematiek en in de dossiers over de zaak, voegt hier een snufje juridische kennis aan toe en verpakt dit tenslotte in een pleidooi voor de rechter.

In al deze gevallen zul je als klant de verpakking van de benodigde kennis in moeten huren, tegen uiteraard de kosten per uur van deze verpakking. Of de inhoud van de verpakking wel overeenkomt met wat beloofd is, valt niet na te gaan. Hooguit worden een CV en referenties geleverd, waarvan echter de inhoud oncontroleerbaar is. Bovendien zijn je kosten totaal onvoorspelbaar en het resultaat onzeker, want de klant blijft probleemeigenaar. Als het opvolgen van het advies niet het gewenste resultaat heeft, de campagne geen business oplevert of het pleidooi de rechter niet kan overtuigen, dan zit de klant met de brokken.
Hoe lang zal de klant dit nog pikken? In feite betaalt hij alleen voor een grondstof, waarop vrijwel geen toegevoegde waarde wordt geboden. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Vergelijk dit eens met de pharma. Daar wordt net zo lang geïnvesteerd in R&D tot de kennis voor een remedie gevangen is in een werkend medicijn en er nauwkeurig bekend is voor welke problemen dit medicijn werkt en wat de bijwerkingen zijn. Natuurlijk, medicijnen zijn soms duur. Als je echter de kosten voor een medicijn vergelijkt met wat je neer moet tellen voor de hiervoor genoemde dienstverleners, dan gaat het meestal om peanuts. En iets soortgelijks geldt voor kennisintensieve dienstverleners als Philips, ASML, Microsoft enzovoort. Zij leveren pas als de kennis verpakt is in een product, dat eenvoudig is te distribueren.
Dienstverleners zijn vaak meesters in het opblazen van het klantprobleem tot een heus, uniek project, waarbij begonnen wordt bij de probleemstelling en waarbij het probleem getackeld wordt via methodieken die een goed proces en een goede communicatie waarborgen. De klant koopt dus in feite helemaal geen product, maar een proces, van doorgaans een gerenommeerd merk. Garanties betreffen altijd het proces en nooit het product. (Een illustratief voorbeeld vindt u in het artikel: ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd.)

4. Dienstverlener is praktisch gezien monopolist

Dat monopolisten de marktwerking verstoren, is een bekend feit, want als klant heb je geen alternatief. Vaak denken we hierbij aan de overheid. Praktisch gezien echter is het aantal monopolisten veel groter. Denkt u maar eens aan afspraken tussen aanbieders, zoals bij de bouwfraude.
In feite is er altijd sprake van een monopoliesituatie, als de klant geen alternatief heeft voor de levering van de door hem gewenste dienst. Strikt genomen zou je het standpunt kunnen innemen, dat er altijd wel alternatieven zijn en dat het aan de klant ligt, als hij er niet naar op zoekt gaat. Echter de effort die de klant moet steken in het zoeken naar een alternatieve dienstverlener staat in geen relatie tot de voordelen in prijs/prestatie, die dit oplevert. Enkele voorbeelden:

• Verzekeraars bieden allemaal vergelijkbare pakketten; ze baseren hun risico analyse allemaal op dezelfde basisgegevens. Als het gaat om een passende verzekering zijn de service van de tussenpersoon en een snelle uitkering bij schade dan ook doorslaggevend voor de keuze van de klant. Maar de tussenpersoon vervangen of uitschakelen brengt vaak hoge kosten met zich mee in verband met kennisoverdracht.
• De duurste gemeente in Nederland rekent ongeveer 10 maal zoveel aan legeskosten, als de goedkoopste. En natuurlijk, u kunt verhuizen.
• U heeft om 10 uur een afspraak vlak bij het station in plaats X. Op het station hoort u dat de trein vertraging heeft, misschien zelfs is uitgevallen. De NS beroept zich op het feit u vandaag vervoer van A naar X te moeten garanderen, maar natuurlijk niet op een bepaald tijdstip.
• U krijgt gas, water en elektriciteit geleverd door de nutsbedrijven, maar bij allemaal geldt, dat zij in geval van een storing alleen een inspanningsverplichting hebben om de storing te herstellen en dat u schade in geen geval op hen kunt verhalen.
• Uzelf, uw medewerkers of kinderen volgen onderwijs. Maar wat is eigenlijk het product dat geleverd wordt?

In alle bovengenoemde situaties geldt, dat er geen product wordt geleverd. Vergelijken op producteigenschappen is dus onmogelijk. En als er geen product is, dan wordt er uiteraard ook geen productaansprakelijkheid geboden. In alle gevallen blijf je als klant zelf probleemeigenaar. Kortom, je bent geen klant, maar een soort van begunstigde.
In het ontbreken van een klantfocus bij kennisintensieve dienstverleners speelt de politiek een belangrijke rol. De politiek bepaalt veelal de budgetten en de regels waaraan dergelijke organisaties moeten voldoen. Om de bekostiging veilig te stellen worden ze gedwongen om puur op basis van kosten te sturen. En veelal worden de regels niet vastgesteld op structurele basis, maar op basis van incidenten. Bovendien wordt het credo ‘regels zijn regels’ toegepast, hoe klantonvriendelijk die regels misschien ook zijn. Alleen door interne efficiency kunnen deze organisaties hun continuïteit waarborgen en iedere investering in klantgerichtheid is in feite weggegooid geld.
Voor de controle op de, zoals de politiek het noemt, marktwerking worden allerlei toezichthouders in het leven geroepen, die ook allerminst klantgericht zijn. Zo krijgt een ziekenhuis een 40 toezichthouders over de vloer met elk hun pakket aan eisen waaraan het ziekenhuis moet voldoen, waarbij aangetoond moet worden dat het eraan voldoet. (In het artikel ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’ gaan we dieper in op deze problematiek.) Vanuit de organisatie gezien is het uiteraard verstandig om te focussen op de interne processen; de klant bestaat toch niet. Er worden dan ook termen gebruikt als burger, patiënt, cliënt of gebruiker en klantgerichtheid bestaat uit niets meer dan het eerder beschreven sausje van klantvriendelijkheid.
En de klant heeft geen stuurmiddel; hij betaalt voor geleverde diensten veelal niet rechtstreeks aan de dienstverlener, maar in de vorm van belasting of premie aan de bevoegde instellingen. Vervolgens is het weer de politiek die mag besluiten hoe het geld van de klant wordt verdeeld over de dienstverleners.

5. Klantgerichtheid is vaak een fopspeen

Zowel in de non-profit als bij dienstverleners ontbreekt dus vaak een product dat je als klant kunt kopen. Meestal koop je slechts een proces of deelresultaten, die je, om in je behoefte te voorzien, zelf mag assembleren tot het door jou gewenste product. En er is zeker geen frontoffice die je probleem kan overnemen. Als klant blijf je probleemeigenaar en als je geen dienstverleners inschakelt om iets de doen, dan blijf je met je probleem zitten.
Voor de dienstverlener is er in de huidige situatie uiteraard geen enkele reden om het productieproces te verbeteren. Hij zou dan een dief van zijn eigen portemonnee worden. Pas als er een alternatieve aanbieder komt, die wel klantgericht is, dan vaak blijkt, dat de oorspronkelijke aanbieder gestuurd heeft op zijn eigen winstoptimalisatie en niet op voordelen voor de klant. De klant was een melkkoe en dat moest vooral zo blijven.
Als we de situatie vanuit logistiek perspectief bekijken, zien we dat de logistiek volstrekt verwaarloosd is. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Hierdoor ontbreekt het besef dat door een mix van effectiviteit en efficiency voor alle partijen een beter resultaat behaald kan worden.

5.1 Dienstverleners

Dienstverleners produceren vaak geheel op order. Zij investeren niet in de omzetting van de grondstof kennis tot een eindproduct voor de klant of tot een halffabricaat, dat via een simpel proces tot een voor de klant op maat gemaakt product geassembleerd kan worden. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.) Dat betekent dat het klantorderontkoppelpunt (KOOP) geheel links ligt, waardoor er nergens in het proces oog is voor de efficiency van het proces. En omdat het geleverde eindproduct (geselecteerde kennis in een nieuwe verpakking) nauwelijks toegevoegde waarde biedt ten opzichte van de grondstof, is het zelfs ongewenst om dit KOOP dichter bij de klant te leggen. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.) Het is in die situatie van het hoogste belang de illusie van productiviteit in stand te houden. Marktleiders spelen elkaar dan ook vaak de bal toe, want ze hebben een hekel aan klokkenluiders.
Er is echter wel degelijk sprake van een vrije markt. Klanten kunnen dit spel dan ook zeker beïnvloeden, door meer eisen te stellen aan dienstverleners en aan de investering in hun productieproces. Nu wordt vaak alleen nog gekeken naar reputaties en wordt de aanname gedaan dat als een dienstverlenersorganisatie een bepaalde ervaring heeft, de uitvoerende adviseur ook over de betreffende kennis en ervaring beschikt.

5.2 Non-profit organisaties

Bij non-profit organisaties ligt het klantorderontkoppelpunt vaak geheel rechts; je kunt krijgen wat een dergelijke instelling standaard kan en wil aanbieden. Als je meer wilt, dan regel je dat maar zelf.
Omdat de geldstromen voor de vergoeding niet rechtstreeks lopen van de klant naar de dienstverlener, is de klant in feite afhankelijk van de politiek en van de wijze waarop die zich sterk maakt voor de klantgerichtheid van het systeem. Daar het voor politici (bij de verkiezingen) nu eenmaal gemakkelijk scoren is op het dichttimmeren van misstanden die niet voor zouden mogen komen, is niet te verwachten dat er een beleid gevoerd gaat worden om de klantgerichtheid te verhogen. Daarvoor worden toezichthouders in het leven geroepen. En een simpele kosten-baten analyse leert, dat het voor een dienstverlener nu eenmaal lucratiever is om in te zetten op de interne efficiency dan op het verhogen van de klantgerichtheid. Daarbij komt dat de mentaliteit dikwijls zo is dat men zich richt op indekken (planning en regels) en het behalen van interne succesjes (machtsstrijd).

5.3 Logistiek voor dienstverleners en non-profit organisaties

Zolang kennisintensieve dienstverleners niet het klantbelang voorop stellen en niet investeren in de logistiek van hun eigen productieproces, zal er geen sprake zijn van klantgerichtheid. Via aanzienlijke investeringen (campagnes, toezichthouders) wordt de illusie in stand gehouden, dat het toch allemaal wel goed geregeld is in Nederland en dat je blij mag zijn hier te mogen leven. Maar een natuurlijke dominantie, zoals deze in het klantorderontkoppelpunt ontstaat, is uit den boze, want deze heeft te veel gevolgen voor de machtspositie van bepaalde partijen.

Herziene versie: 17  juni 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid
2. Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren
3. Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten

1. Forrester: Bureaus moeten veranderen
2. Het concept: ‘connected agency’
3. Het pro-actieve marketingbureau
4. Wie nu de connected agencies zijn
5. Een kennisbank als kern van een community
6. Ontwikkeling van connected agencies

1. Forrester: Bureaus moeten veranderen

In ons artikel ‘Marketing- en reclamebureaus zetten de wereld op z’n kop’ meldden we onlangs: ‘Voor het eerst hebben 83 Nederlandse bureaus voor reclame, PR, design en marketing, die werken voor de duizend belangrijkste adverteerders, hun klanten de maat genomen. De meeste klachten zijn er over de retail, de zakelijke markten, de non-profitsector en de overheid. Grote adverteerders, zo blijkt uit het onderzoek, kunnen elk jaar vrij eenvoudig tientallen miljoenen minder verspillen aan reclame en marketing. Daarvoor hoeven ze de bureaus die ze inhuren alleen maar iets duidelijker te vertellen wat ze willen en beter aan te sturen.’ Dat we het met deze stellingname niet geheel eens zijn, schreven we al in het artikel ‘Is uw reclamebureau ook conservatief, lui of star?’.
Het klonk ons dan ook als muziek in de oren, dat onderzoeksbureau Forrester Research in een nieuw rapport over de toekomst van reclamebureaus meldde: ‘Marketingcommunicatiebureaus zullen drastisch moeten veranderen om in de toekomst nog aan de vraag van hun cliënten te kunnen voldoen. Forrester stelt dat bureaus een integraal onderdeel van een community moeten worden, om vervolgens als een intermediair op te kunnen treden tussen opdrachtgever en consument. Forrester noemt dit nieuwe concept ‘connected agency’.
Dat is dus een geheel ander uitgangspunt: niet meer een marketingbureau inhuren om een campagne op te zetten gericht op de doelgroep, maar een bureau inhuren, dat al bereik heeft bij de doelgroep, waarvan de klant gebruik kan maken. Kortom, marketingbureaus moeten investeren in het opbouwen van een relatie met de doelgroep. De klant zoekt vervolgens zelf uit, welk bureau dat het beste heeft gedaan en met wie hij in zee wil gaan.

2. Het concept: ‘connected agency’

Volgens Mary Beth Kemp, senior analist bij Forrester en één van de auteurs van het rapport, slagen bureaus er niet meer in om hun klanten in contact te brengen met de juiste doelgroep. Consumenten kijken niet meer naar irrelevante push-advertenties en hechten meer waarde aan de mening van ‘peers’.
Marketeers zien echter hun werk toch steeds complexer worden, onder andere door de enorme fragmentatie van media, de ingewikkelde mediaplanning en de veranderde definitie van massamedia (een complexe verzameling van kleine doelgroepen). Zie onder andere ook ‘Hoe slim is uw marketing of verkoop campagne?’.
Marcombureaus reageren volgens Forrester nu nog op de verkeerde manier. Kemp: ‘Ze kijken niet naar de kern van het probleem, maar gaan zich groeperen rondom ‘channels en skills’. De gespecialiseerde boutiquebureaus zorgen echter op dit moment alleen maar voor een extra zuil naast de traditionele bureaus. Het maakt de situatie er niet overzichtelijker op.’
Het is aan de bureaus om een oplossing voor dit probleem te vinden. En dat kan volgens Forrester alleen maar door de business radicaal om te gooien. Kemp: ‘In plaats van enkel boodschappen -hoe innovatief en geïntegreerd ook- de wereld in te sturen, moeten bureaus zich op iets heel anders gaan richten; ze moeten consumenten bij elkaar brengen in communities en interactie tussen hen faciliteren.’
Forrester denkt dat bureaus de komende vijf jaar deze ’shift’ gaan maken. Op korte termijn moeten ze zich gaan verbinden aan een community, later zullen ze een integraal onderdeel van deze community gaan vormen.
Peter Kim stelt: ‘I don’t think agencies are going away, they’re going to be the ones that help marketers to communities of mutual interest.’

3. Het pro-actieve marketingbureau

Het bureau van de toekomst is volgens Forrester ‘één met zijn community’ en ondersteunt klanten bij het creëren en onderhouden van relaties met hun doelgroep. Dat levert doelgerichte, on-demand boodschappen en een netwerk waar marketeers hun insights uit kunnen halen. Het zorgt er ook voor dat een community financieel onafhankelijk kan opereren. Dus niet meer alleen investeren in skills van medewerkers die op basis van ‘uurtje-factuurtje’ weggezet worden, maar investeren in een dienst. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Kemp: ‘Deze communities zijn juist niet merkgedreven, maar de leden hebben een gemeenschappelijk interesse of delen een passie. Iedere community heeft zijn eigen regels en criteria, waar marketeers eerst hun merk aan moeten toetsen. Wanneer een merk wordt toegelaten, heeft het volledige toegang tot de leden en krijgt het alle medewerking.’ (Zie ook ‘Communities zijn de marketing melkkoe van de toekomst’.)
Kort gezegd, marketingbureaus zullen zelf moeten investeren in de P van Plaats in de marketingmix. Zij moeten gevestigd zijn in een community en zij moeten gewaardeerd worden door die community. Het is niet meer de klant, die dat aanstuurt, maar het marketing- of reclamebureau zelf. Opmerkingen dat klanten niet het optimale naar boven halen in marketing- en reclamebureaus doen definitief niet meer ter zake. De bureaus zullen zich voortaan vooraf moeten bewijzen in plaats van dat achteraf vastgesteld wordt of een campagne wel of niet succesvol is geweest. Hiervoor is een pro-actieve houding noodzakelijk. Er zal worden geselecteerd op vooraf bewezen geschiktheid en de rekening voor een wanprestatie kan niet meer gepresenteerd worden aan de klant. Dit zal voor veel van deze bureaus even slikken zijn.

4. Wie nu de connected agencies zijn

Natuurlijk bestaan er ook nu al connected agencies. In de eerste plaats zijn er de social website als Hyves, Twitter, MSN en LinkeDin, die het creëren van comminities faciliteren. Op zich zijn dit geen communities waarmee je vanuit marketingperspectief iets kunt beginnen. Als je wat wilt, zul je ze dus zelf moeten creëren en dat is verschrikkelijk moeilijk.
In de tweede plaats zien we op dit gebied de meer behoeftegerichte websites als Kieskeurig, Marktplaats, Life & Cooking enzovoort, waarvan veel gebruikt wordt gemaakt, als er sprake is van een specifieke behoefte. Meestal spelen deze sites daar merkonafhankelijk op in. Zo speelt Kieskeurig vooral in op de behoefte aan informatie over duurdere huishoudelijke en elektronische apparatuur. Het biedt gebruikers de mogelijkheid om ervaringen met merken op de site te plaatsen. Deze ervaringen worden veelvuldig geraadpleegd. De Life & Cooking-portal (eigenaar RTL, met als hoofdsponsor Unilever) bevat veel ingrediënten om een doelgroep te binden, maar is niet opgezet voor de vorming van communities. RTL heeft daar geen belang bij, evenmin als Unilever, dat de portal gebruikt voor het verzamelen van marktinformatie. Dergelijke behoeftegerichte sites missen ook vaak de sfeer die nodig is om meer dan informatiehonger op te wekken. Ze blinken meestal uit in correctheid. De Wehkamp-site is eveneens uitgegroeid tot een portal, waarop bijvoorbeeld ook C&A zijn kleding aanbiedt. C&A heeft zo toegang tot een doelgroep die Wehkamp al trekt en door het grotere aanbod aan de potentiële klant wordt de Wehkampsite op haar beurt weer aantrekkelijker. Bovendien biedt deze site de mogelijkheid om bijvoorbeeld met vriendinnen virtueel te shoppen, waarmee de Wehkampsite al weer tot een volgende generatie behoort. (Zie ook ‘Online megastore gaat in emotie’.)
In de derde plaats kennen we natuurlijk de blogs. Vaak zijn dit communities van een paar smaakmakers, een groter aantal bezoekers dat regelmatig komt en verder heel veel incidentele bezoekers, die vaak op een discussie afkomen. Die discussies duren echter meestal maar één of twee dagen, zodat het voor die laatste groep bezoekers dikwijls niet interessant is om aan een discussie deel te nemen, omdat de reacties al niet meer worden gelezen op het moment dat zij zich in de discussie mengen. Wat per saldo overblijft is een trouwe kern van zeer regelmatige bezoekers, die te klein is om de investering te doen er connected mee te raken. In een wat grootschaliger opzet, zoals we dat zien bij marketing online of molblog, blijken de blogs alles wat naar free publicity riekt systematisch te weren. Bovendien bevatten blogs vaak te weinig content om interessant te zijn voor een doelgroep die primair leest.
Dan zijn er nog diverse doelgroepgerichte sites die vaak samenhangen met hobby’s, zo als vakantie, doe-het-zelven en noem maar op. De meeste van deze sites bevatten echter zoveel reclame, dat ze irritant zijn en zeker niet uitnodigen tot community vorming. En als deze valkuil vermeden wordt, is er vaak te weinig budget om voldoende te kunnen investeren in content en naamsbekendheid, waardoor de sites dikwijls te kleinschalig blijven.

5. Een kennisbank als kern van een community

Tenslotte zijn er nog de kennisbanken. Deze zijn vaak gericht op beroepsgroepen en bieden waarschijnlijk de meeste mogelijkheden om connected te blijven met een doelgroep. Hiervoor zijn een aantal zaken van belang:

• De afbakening moet zodanig worden gekozen, dat de doelgroep veel meer issues in de kennisbank vindt dan wat nu haar topic is.
• De kennisbank moet niet zo breed zijn, dat de meeste content irrelevant is voor bezoekers.
• Door een toonzetting die niet volledig neutraal is, moet sfeer op de site worden gecreëerd. Dit kan bijvoorbeeld door het opnemen van columns. (Zie ook ‘Hoe content schrijven voor internet en websites’.)
  Er moet binding ontstaan met de doelgroep. Deze kan worden gerealiseerd door het verspreiden van een nieuwsbrief. RSS is vaak minder geschikt. Hiermee kan geen sfeer worden overgebracht. De reden om door te klikken is dan veel lager. De grootte van het abonneebestand is vaak een indicatie voor de grootte van de connected doelgroep. (Zie ook ‘Internet marketing is als het runnen van een fanclub’.)
• Een tweede navigatiestructuur op de site is noodzakelijk. Naast de traditionele boomstructuur moet in de teksten zelf steeds de mogelijkheid geboden worden om door te klikken naar gerelateerde onderwerpen.
• De content op de site  moet uitstijgen boven het niveau van  ‘verkooppraatje’ en moet de bezoekers zelf tot de conclusie laten komen, dat ze mogelijk willen kopen en dus contact willen. (Zie ‘Internetmarketing en verkoop: niet een jager maar een vleesetende plant’.)

Omdat een kennisbank de mogelijkheid biedt om op internet marktleider te worden op een productnaam, zonder dat er sprake is van een sterke merknaam, zijn investeringen in een sterke merknaam niet noodzakelijk, zoals beschreven is in het artikel ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam?’.

6. Ontwikkeling van connected agencies

Forrester noemde een tijdvak van 5 jaar voor de trend van connected agencies echt zal doorbreken. Er zijn nu twee jaar verstreken en afgaand op de populariteit van de social sites, lijkt dit nu een reële schatting. Het kost namelijk tijd om een internetportal op te zetten en een vaste doelgroep te krijgen. Als gebruik gemaakt wordt van bestaande portals met een groot aantal bezoekers, dan zal de move naar connected agency moeilijk worden. De meeste portals zijn niet ingericht op het uitlokken van veel communicatie of het voorbereiden van een adequate follow up. Nabellen via telemarketing wekt irritatie op en ongevraagd reclame toesturen, wordt niet op prijs gesteld.  (Zie ook ‘Hoe een lead opvolgen, verkregen via internet pull marketing?’.)
De ZBC kennisbank is tien jaar geleden al opgezet volgens het concept van connected agency. Dat het concept werkt hebben we aangetoond door online een marktleider te worden op onder meer de productnamen ISO 27002, Business Continuity Plan, ERP selectie en outsourcing werkplekbeheer. Als u doorklikt op de links zult u zien, dat wij het marktleiderschap in Google hebben gerealiseerd. U kunt zich er tevens van overtuigen dat wij over deze onderwerpen genoeg hebben gepubliceerd om bindingskracht te hebben. Resultaat is, dat wij onze acquisitie inspanningen tot nagenoeg nul hebben kunnen terugbrengen. En dat kunnen we uiteraard ook voor andere dienstverleners doen, die niet zelf een connected agency willen zijn.. (Zie ook ‘Wat als uw internetmarketing niet werkt’). Connected zijn met uw doelgroep is genoeg.

Herziene versie: 9 juni 2010

Bron:
Mary Beth Kemp en Peter Kim, ‘The Connected Agency’. http://www.forrester.com. februari 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam
2. Wat als uw internetmarketing niet werkt
3. Bedrijfswebsites leggen het af tegen portals als het gaat om nieuwe klanten

Inhoudsopgave

1. Normatief denken is voor beperkte denkers
2. Goede zorg mag niet meer geleverd worden
3. Verzekeraars verwarren zorg met geld
4. Is de mens ontvanger of cocreator van kennis?
5. Normatief denken en klantgerichtheid

1. Normatief denken is voor beperkte denkers

Een normatief denker gaat ervan uit, dat zaken eenduidig en objectief zijn, dat alles meetbaar is en dat goed en fout meetbare begrippen zijn. Maar:

• waarom zou het NRC een betrouwbare bron zijn en de Telegraaf niet?
• waarom is informatie van internet niet betrouwbaar en informatie uit studieboeken wel?
• waarom is Microsoft fout, terwijl de klanten van Microsoft er toch voor hebben gezorgd, dat het zijn huidige marktaandeel heeft gekregen?
• waarom is Google fout, terwijl internetgebruikers er toch massaal voor hebben gekozen om Google als zoekmachine te gebruiken?
• waarom is openbaar aanbesteden goed, terwijl 40% van de prijs die betaald moet worden is bedoeld om de kosten van de aanbestedingsprocedure te betalen; die kosten zouden toch gemakkelijk bespaard kunnen worden?
• waarom kunnen klanten geen zorg kopen, maar uitsluitend verrichtingen?
• waarom kunnen klanten geen verzekering kopen, maar uitsluitend dekkingen?
• waarom moet de overheid met haar onvoorspelbare regelgeving zo nodig de grootste bedreiging vormen voor allerlei bedrijven en bedrijfstakken (zie ook ‘Business continuity los je niet op met preventie’)?
• waarom leren we op school nog steeds de wetten van Newton, terwijl Einstein allang heeft bewezen, dat deze wetten onjuist zijn?

Het antwoord op al deze vragen is simpel: we hebben het nu eenmaal zo afgesproken. Tegelijkertijd weten we dat veel van die afspraken, vastgelegd in wet- en regelgeving, onjuist zijn. Het is natuurlijk niet voor niets, dat er rechters zijn benoemd, die deze afspraken desgevraagd in individuele gevallen moeten toetsen. De behoefte aan een norm echter leidt tot simplificaties en in veel gevallen tot wanstaltige constructies om maar aan die norm te kunnen voldoen.
Waarde is zo langzamerhand hetzelfde gaan betekenen als geld. Kwaliteit is verwaterd tot ‘leveren conform afspraken’. Integriteit is,volgens Balkenende, verworden tot ‘niet chantabel zijn’. Waarom is alles zo gesimplificeerd? Zijn de babyboomers en de generatie X misschien niet in staat om complex te denken? Of willen ze dit niet? En dat terwijl we aan de andere kant zien dat bijvoorbeeld:

• de ISO-normen toch steeds meer niet-normatief worden. (Zie ook ‘Mag een auditor nog wel normatief denken?’.)
• en gewone mensen steeds vaker internet gebruiken om goede informatie over producten te krijgen. (Zie ook ‘Bedrijfswebsites leggen het af tegen portals als het gaat om nieuwe klanten’.)

Waarom blijven we toch zo volhardend normatief denken? In dit artikel zullen we, nadat we zijn ingegaan op nog een aantal voorbeelden, proberen een antwoord te zoeken op deze vraag.

2. Goede zorg mag niet meer geleverd worden

Andrei Shleifer is als hoogleraar verbonden aan Harvard University. In 1985 schreef Shleifer een artikel waarin hij het idee van maatstafconcurrentie introduceerde. Shleifer betoogde dat maatstafconcurrentie een middel kan zijn om semi-overheidsmonopolies zoals nutsbedrijven te reguleren. Hiervoor zou de prijs van de diensten van deze instellingen op het gemiddelde van de kosten van verschillende identieke aanbieders gezet moeten worden. Bedrijven met hoger dan gemiddelde kosten worden dan gedwongen efficiënter te werken en hun kosten te verlagen. Aanbieders met lager dan gemiddelde kosten worden beloond voor hun efficiënte gedrag.
Ruim twintig jaar nadat het artikel verscheen, wil minister Ab Klink van Volksgezondheid maatstafconcurrentie invoeren voor de helft van alle ziekenhuisverrichtingen.
Maatstafconcurrentie werkt goed als alle bedrijven hetzelfde product op de markt brengen. Denk aan waterleidingbedrijven of elektriciteitsbedrijven. Maatstafconcurrentie werkt niet als producten onderling verschillen. Dan ga je appels met peren vergelijken. Dit is een groot gevaar bij maatstafconcurrentie onder ziekenhuizen. Een academisch ziekenhuis heeft andere patiënten en andere kosten dan een gespecialiseerde oogkliniek of een regionaal ziekenhuis. Het gevolg zal zijn dat het ene ziekenhuis zwaar verliesgevend en het andere slapend rijk wordt.
De nadelige effecten van maatstafconcurrentie tussen ziekenhuizen zijn algemeen bekend. Eén daarvan is dat het ten koste gaat van de kwaliteit van zorg. Als de betere ziekenhuizen ook de duurdere zijn, worden juist deze gedwongen goedkoper te werken. Een bekend verschijnsel bij maatstafconcurrentie is dat patiënten eerder naar huis worden gestuurd. Hierdoor kunnen meer complicaties optreden, doordat patiënten minder zorg krijgen dan ze nodig hebben. Maatstafconcurrentie bestraft kwaliteit.
Een ander nadeel is dat ziekenhuizen patiënten die naar verwachting meer dan gemiddeld kosten, gaan weigeren. Zo weten we dat bij dezelfde aandoening oudere patiënten meestal meer kosten met zich meebrengen dan jongere. Dit komt onder andere doordat ouderen langzamer herstellen dan jongeren.
Marktwerking was bedoeld om ervoor te zorgen, dat zorginstellingen op kwaliteit gaan concurreren. Leuke theorie, maar in de praktijk gaat dit niet op. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)

3. Verzekeraars verwarren zorg met geld

De zorg is een kennisverwerkende industrie, die door preventie de gezondheid van haar klanten wil verbeteren en de schade ten gevolge van restrisico’s middels adequate zorg tegen minimale kosten voor de klant wil verhelpen.
Waarschijnlijk klinkt dit u onbekend in de oren. En dat is geen wonder. De zorg is inderdaad een kennisverwerkende industrie, waar de zorgverzekeraars een verschrikkelijk goed beeld hebben van gezondheidsrisico’s. Ze gebruiken deze kennis echter uitsluitend om statistisch te bepalen hoeveel premie u moet betalen om het risico af te dekken, dat u toevallig getroffen wordt door een malheur.
En daar zit niemand op te wachten. De klant van tegenwoordig wil in feite liever ‘gezondheid’ kopen, of op zijn minst ‘zorg’, en dat betekent, dat hij wil voorkomen dat hij ziek wordt (care) en er een medische ingreep ter correctie (cure) nodig is. (Zie ook ‘Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen’.)
Zorgverzekeraars schijnen echter niet te beseffen, dat het product wat ze bieden, niet het product is wat de klant wil. Daarbij komt, dat het bekostigingsmodel van de zorg is gebaseerd op de cure. Daardoor kan de zorg niet eens gezondheidprogramma’s aanbieden en is er voor klanten ook geen enkele prikkel om te voorkomen, dat zij een beroep moeten doen op hun verzekering. En dat terwijl de kosten van preventie (care) veel lager zijn dan de kosten van cure. Maar een gezondheidsprogramma moet de klant zelf betalen, evenals een APK-keuring voor zijn lichaam. En dan moet hij ook nog eens meebetalen aan de kosten van de cure voor iedereen die dat gezondheidsprogramma niet volgt of die APK-keuring niet laat doen.
We komen daarom tot de volgende aanbevelingen voor zorgverzekeraars:

• Bied een gezondheidsprogramma’s op maat aan.
• Bied een APK-keuring voor klanten.
• Beloon deelname aan preventie programma’s (dus bied een meer care-verzekering in plaats van een cure-verzekering).
• Bied kennis aan over gezondheidsrisico’s voor klanten middels toegankelijke en betrouwbare media.
• Stel een front office beschikbaar voor klanten, gericht op gezondheid en preventieve zorg.
• Maak het via beheersing van het klantorderontkoppelpunt in zorgketens mogelijk om effectievere contracten af te sluiten met zorgverleners.

Helaas dwingt de overheid een dergelijke kwaliteitsgerichte benadering niet af. Het statement ‘voorkomen is beter dan genezen’ is blijkbaar een te complexe stelling. De overheid dwingt zorgverzekeraars en zorginstellingen te gaan concurreren op prijs voor de cure en bezuinigt de care zoveel mogelijk weg.

4. Waarom denken wij zo normatief?

Blijft dus nog steeds de vraag waarom we volharden in dit normatieve denken. Laten we met behulp van een gezaghebbende bron maar eens een poging doen deze vraag te beantwoorden.
De mens is een onverbeterlijke ordener der dingen, stelt filosoof en internetmarketingdeskundige David Weinberger. Weinberger is verbonden aan het Berkman onderzoekscentrum voor internet en samenleving van de Harvard Law School in Cambridge, Massachusetts. Volgens Weinberger zijn wij mensen erg goed in het organiseren van zaken. We delen een organisatie op in een organigram. Wij bergen voorwerpen op in doosjes. In de echte wereld bestaat ordening uit zaken gescheiden houden. Dat werkt prima in de fysieke wereld, aldus Weiberger. Maar in de digitale wereld valt deze ordening weg. Het resultaat is een gevoel van verlossing bij de één en verlorenheid bij de ander. Waar is de ordening der dingen gebleven?
Weinberger geeft een voorbeeld aan de hand van zijn nieuwe boek ‘Everything is miscellaneous’. ‘Kijk, dit boek kan maar op één plek tegelijk liggen. En op die exacte plek kan ook alleen maar dit ene boek liggen. Een ander boek kan er dus alleen maar op, naast of onder liggen. Ze zijn fysiek van elkaar gescheiden. Op het internet is dat anders. De cover van dit boek staat als jpeg-bestand op de site van mijn uitgever, de inhoud ergens anders, stukken worden geciteerd in recensies en zijn gelinked naar mijn eigen site. Er zijn links naar blogs over het boek en blogs met links naar weer andere plekken. Het boek is dus overal op allerlei planken en in allerlei gedaantes.’ Maar omdat de uitgever er geld mee wil verdienen en vanuit een gevoel van ordening is er toch gekozen voor het medium boek, ook al gaan daarmee allerlei verbanden met extra informatie verloren.
In elke indeling en ordening die mensen maken, is echter ook altijd een restdoosje waarop staat ‘diversen’. Daar zit van alles door elkaar. ‘Laat die doos nou eens groeien’, is het voorstel van Weinberger. Want, stel nu eens dat juist deze schijnbare chaos van allerhande dingen door elkaar heen de natuurlijke orde is, en niet de nette gescheiden doosjes op een rij in onze kast. Weinberger: ‘Een boek op de plank kan maar één indeling volgen, al verwijst het naar allerlei onderwerpen. Het is een vereenvoudigd en eigenlijk heel beperkt beeld van de werkelijkheid. Digitale informatie kan een oneindig aantal links bevatten en daardoor focus je veel meer op de relatie met andere informatie. Dat is een manier van denken die veel beter past bij de complexiteit van de werkelijkheid.’

5. Is de mens ontvanger of cocreator van kennis?

Volgens Weinberger hebben mensen nog steeds de overtuiging dat kennis voort dient te komen uit een betrouwbare bron met autoriteit en dat ze de ontvangers van die kennis zijn. ‘Zo zit het onderwijs nog steeds in elkaar, maar de wereld niet meer. Studenten bloggen en zijn gretig om zelf allerlei nieuwe kennis te vergaren. En wat krijgen ze dan te horen? Dat ze voor de research voor hun papers naar de bibliotheek moeten gaan en geen bronnen van het internet mogen gebruiken, want die zouden niet betrouwbaar zijn. (Zie ook ‘Overheid 2.0 als de alwetende Big Brother’.) Het onderwijs bevindt zich in een diep generatieconflict. Het snapt niet hoe de wereld verandert en wil alles nog steeds in doosjes gescheiden houden. In de Verenigde Staten gaat het basisonderwijsbeleid uit van het credo ‘no child left behind’. Dit betekent in de praktijk dat elk kind uitvoerig en langdurig getest wordt of het de kennis beheerst die voorgeschreven is. Dat wordt steeds erger en een maatregel die bedoeld is om achterstanden weg te werken, doodt nu iedere creativiteit.’
Weinberger verklaart wat er verandert in de wereld als gevolg van de digitalisering het liefst met een filosofische bril op. Er is veel meer aan de hand dan alleen de digitalisering van alle informatie. Ineens hoort alles thuis in het doosje ‘diversen’. En die verandering heeft verstrekkende gevolgen voor de manier waarop mensen de samenleving beleven. Maar, waarom zou dat per definitie slecht zijn? Is dat alleen maar omdat de voorwerpen dan niet meer netjes in onze doosjes geordend kunnen blijven? Waarom zou de mens bijvoorbeeld alleen maar ontvanger van kennis moeten zijn?

6. Normatief denken en klantgerichtheid

Normatief denken is gebaseerd op wetmatigheden en ordening. Voor een organisatie is uitgaan van de organisatie zelf veel gemakkelijker dan uitgaan van de behoefte van de klant. De organisatie is maakbaar, evenals de producten en diensten en de leveringsprocessen, zolang je maar geen rekening hoeft te houden met de verschillende behoeften van klanten.
We zien, dat sommige organisaties wel duidelijk inspelen op de klantbehoefte:

• Het mobieltje is in enkele jaren uitgegroeid tot een personal communicatie medium. Het is aan de klant welke functies hij hiervan wil gebruiken.
• TV programma’s zijn anywhere, anytime te bekijken. Programmering van TV-stations is alleen voor de passieve consument (met wie overigens niets mis is).
• Klanten krijgen, als zij iets bestellen, steeds meer mogelijkheden om eigen producten samen te stellen. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
• Vergelijkingssites bieden steeds meer informatie over ervaringen van andere gebruikers met een product. Om te toetsen of een product voldoet aan de behoefte zijn die ervaringen vaak veel informatiever dan de informatie uit de productbeschrijving van de leverancier of het rapport van een keuringsinstantie.
• Veel ISO-normen worden weergegeven als best-practices. Niet de norm is voorschrijvend, maar de keuze die het management op basis van de norm maakt. (Zie ook ‘ISO 27002 ‘lean en mean’ implementeren als security management systeem’.)
• Consumenten hebben geld over voor een geïntegreerd werkende computer zonder storingen en hebben helemaal geen boodschap aan een eerlijke markt, waardoor ze misschien dan wel goedkoper af zouden zijn, maar waardoor zij wel zelf zich in de techniek moeten verdiepen. Een mobieltje is toch ook een apparaat inclusief standaard software? Hetzelfde geldt voor de TV, de wasmachine en vrijwel alle andere apparatuur bij u in huis.

Helaas vinden de normatieve regelneven dit soort zaken te complex en vereenvoudigen zij deze net zover, tot ze in een doosje passen. Dat daarmee de relevantie van een gedachte voor toepassing in de echte wereld is verdwenen, vinden zij onbelangrijk. (Zie ook ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’.)

Klantgericht zijn is, dat je weet op welke behoeften van klanten je wel en niet wilt inspelen. Je mag natuurlijk als organisatie kiezen voor de product-marktcombinaties die je wilt voeren, maar niet door de klant en zijn behoeften buiten te sluiten en zeker niet door gedwongen winkelnering. En dat is nu juist wat de overheid wel doet en wat politici doen en verzekeraars, die zich vaak ook nog achter een tussenpersoon verstoppen. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

Herziene versie: 16 augustus 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Roy van Dalm, ‘Leven in digitale wanorde; interview mat David Weinberger In: Het Financieele Dagblad. 3 november 2007.
Wim Groot, ‘Geen maatstafconcurrentie in zorg’. In: Het Financieele Dagblad. 21 juni 2007.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners
2. Mag een auditor nog wel normatief denken
3. Regelzucht dodelijk voor ondernemerschap

1. De weg van de minste weerstand
2. Produceren op voorraad of op order
3. ERP bij overheid, zorg, onderwijs, handel, dienstverlening enzovoort
4. Als menskosten uw grootste kostenpost is
5. Zoekt u een vriend of een vijand?

1. De weg van de minste weerstand

Adviseurs zijn vaak kuddedieren. Als hun gevraagd wordt om te helpen bij de selectie van een ERP-pakket, dan zullen ze al snel tot een shortlist komen met ERP-software als SAP, Oracle, Peoplesoft en Exact. Hiermee lopen ze weinig risico, want we praten dan tenslotte over gerenommeerde pakketten met heel veel functionaliteit. Bijkomend voordeel voor de adviseur is dat deze pakketten dermate veel functionaliteit bevatten, dat de implementatie ervan meestal veel inspanning vergt, zodat hij voorlopig even van de straat is. Daar komt nog bij dat veel grotere dienverleners raamcontracten of afspraken hebben gemaakt met grote leveranciers of zelfs direct optreden als dealer. En voor de meeste bedrijven geldt dat ERP-software ERP-software is. Het verschil zit voor hen alleen in de beschikbare functionaliteit van het pakket. Daardoor wordt zelden de vraag gesteld of het goede ERP-pakket wel wordt geselecteerd. Helaas moeten we constateren dat zelfs adviseurs zich deze vraag zelden stellen. Vaak lijkt te gelden: ‘Geef een kind een hamer en hij ziet de hele wereld aan voor een spijker’. Anders gezegd, als een adviseur kennis heeft van SAP, Oracle of een ander ERP-pakket dat hij ooit bij een fietsenfabriek heeft geïmplementeerd, dan is dat ERP-pakket geschikt voor ieder productiebedrijf en voor elke andere organisatie. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Zo simpel ligt het echter niet. 

2. Produceren op voorraad of op order

Het verschil tussen produceren op voorraad en produceren op order kunnen we het eenvoudigst uitleggen aan de hand van een voorbeeld: Zowel de kledingindustrie als een kleermaker maakt kleding. Beide hebben hiervoor materiaal nodig en machines. Het verschil zit er echter in dat de kledingindustrie kleding produceert in de hoop dat deze kleding gekocht wordt, terwijl de kleermaker pas in beweging komt als een klant een order plaatst. De bedrijfsprocessen van de kledingindustrie en de kleermaker verschillen dan ook in hoge mate en ook de kostenstructuur is zeer verschillend. In de kledingindustrie, die produceert op voorraad, zijn het vooral de inkoopkosten van de grondstoffen die bepalend zijn voor de kosten. Bij de kleermaker gaat het vooral om menskosten.
De meeste klassieke ERP-software is ontwikkeld voor produceren op voorraad. (Zie ook ‘Als mensen je belangrijkste asset zijn, kun je dan nog SAP gebruiken?’.) Wijzigingen in orders zijn niet aan de orde en ook ziekte van een personeelslid doet niet echt ter zake. Voor de kleermaker ligt dit uiteraard anders. Als in de kledingindustrie een verzoek wordt gedaan een geplaatste bestelling een week eerder op te leveren, dan betekent dit meestal dat de eerdere opdracht gecancelled en een nieuwe opdracht aangemaakt moet worden. Vaak wordt in dat geval gewoon ‘nee’ verkocht. Een kleermaker echter zal altijd zijn uiterste best doen aan een dergelijk verzoek tegemoet te komen. Zijn houding ten opzichte van leverbetrouwbaarheid is geheel anders. Het gaat bij hem niet alleen om afspraak is afspraak, hij wil vooral voldoen aan de behoefte van de klant. 
En dan zijn er nog bedrijven die een voortraject klantordergestuurd doen en vervolgens de, meestal grote, orders in feite produceren op voorraad (batchgewijs) op basis van een projectplan of een productieplan, daarbij al dan niet gebruik makend van onderaannemers.

3. ERP bij overheid, zorg, onderwijs, handel, dienstverlening enzovoort

ERP-software doet steeds meer ook zijn intrede in andere sectoren dan de industrie. Vaak zien we dan het nodige mis gaan. Zo moet bijvoorbeeld Defensie door de aanschaf van een ERP-pakket 20 miljoen euro aan jaarlijkse licentiekosten opbrengen, maar met de implementatie was een half miljard gemoeid; dan dringt de vraag zich op of er gekozen is voor het juiste pakket.
De kern van het verhaal is dat er goed gekeken moet worden naar de aard van de processen. Meestal is er logistiek gezien sprake van een mix van produceren op voorraad en produceren op order:

• Een standaardbehandeling in een ziekenhuis is produceren op voorraad. Een spoedoperaties of een EHBO-behandeling is produceren op order.
• Een standaarddienst bij de overheid is produceren op voorraad. Een project is echter ordergestuurd.
• Het standaardrooster bij onderwijs is produceren op voorraad. Contractonderwijs is produceren op order.
• De verkoop van auto’s in een garagebedrijf is produceren op voorraad. Het onderhoud is echter produceren op order.
• Voor een nutsbedrijf is het leveren van energie produceren op voorraad, terwijl het aanleggen van aansluitingen in een nieuwe woonwijk produceren op order is.

Omdat het ideale ERP-pakket, het pakket dat beide logistieke concepten naadloos ondersteunt, niet bestaat, zal altijd gekeken moeten worden welk type ERP-pakket het meest bruikbaar is. Misschien ook moet gekozen worden voor een mix van een tweetal pakketten. In dat laatste geval zal gekeken moeten worden welk pakket leading is voor het middelenbeheer, de aansturing van de financiële administratie en de consolidatie. Als men kiest voor een mix van twee pakketten zijn de investeringskosten door de besparing op implementatiekosten meestal fors lager en tevens is de effectiviteit van het pakket voor de betrokken afdelingen veel hoger (wat natuurlijk ook een kostenbesparing is.) 

4. Als menskosten uw grootste kostenpost is

De meeste ERP software is primair gebouwd voor goederenstroombesturing, waarbij gepland wordt volgens de stappen:

• raamcontract met de klant;
• afroepen van de overeengekomen artikelen;
• planning van de productie;
• inkoop goederen (of is al op voorraad);
• productie (of is al op voorraad).

Indien u echter op order levert, dan wil de klant just-in-time levering van het product of de dienst, waaraan behoefte is. In veel gevallen gaat het niet om snelle levering maar om betrouwbare levering. Tevens is er vaak sprake van dat de specificaties van het product of de dienst tijdens het traject nog aangevuld of gewijzigd worden. En juist doordat mensen de belangrijkste productiefactor vormen, zijn zij de belangrijkste onzekere factor wegens ziekte, vakantie, ATV enzovoort. Als de werkplanning niet flexibel aangepast kan worden, dan loopt het proces keer op keer vast. Daarom hebt u ERP-software nodig, die hiermee standaard om kan gaan. (Zie ‘ERP-software voor klantordergestuurde of projectmatig werkende organisaties’.) Anders krijgt u weer het geklungel met Excel, MS Project of een ander tool dat niet geïntegreerd is. Daardoor wordt uw leverbetrouwbaarheid zeer onzeker.

5. Zoekt u een vriend of een vijand?

Als u als organisatie ondersteuning wilt bij de selectie en implementatie van ERP, maakt u dan een keuze of u zich wilt laten adviseren door een vriend of door een vijand. En vraagt u zich af, of u misschien hulp zoekt bij een partij die geld kan verdienen aan het beïnvloeden van uw keuze. Voorbeelden daarvan op ander gebied  zijn de woekerpolissen, waar intermediairs goud geld verdienden aan het beïnvloeden van de keuze van hun klant. Zulke intermediairs zijn wolven in schaapskleren. Ook op het gebied van ERP gebeurt dit. Zo zijn er, vaak grotere, ICT-aanbieders die raamovereenkomsten hebben met grote leveranciers zoal bijvoorbeeld SAP. Andere voorbeelden zijn bedrijven die support leveren op de daadwerkelijke implementatie en vaak maar de expertise bezitten voor een paar van de cacirca 1000 ERP-pakketten, en  dan vaak ook nog die pakketten die een aanzienlijke effort vergen om te implementeren. Het is heel goed mogelijk dat zulke bedrijven een gekleurd advies geven. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.)
Een goed adviseur ondersteunt u vooral bij het bepalen van de knock-out criteria, bij het selecteren van de goede soort ERP en bij het opstellen van de RfP. En hij treedt op als demand manager voor de klant. Als u alleen naar de directe kosten van zo’n adviseur kijkt,  dan lijken die misschien weggegooid geld te zijn. Maar het is zaak verder te kijken. Immers veel mensen zijn zo de mist ingegaan met het woekerpolisverhaal. Het advies hiedaarbij was gratis. Voor een ERP-selectie zou u kunnen denken aan een type begeleidingstraject als beschreven  in ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’. Dan bent u er zeker van dat u te maken heeft met vrienden en dat u  niet ongewild heult met de vijand.

Herziene versie: 16 april 2010

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Niet uw ERP-systeem, maar goede bedrijfsprocessen maken u succesvol
2. Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klanten willen
3. Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software

1. Consultants parasieten?
2. Innoveren betekent vereenvoudigen
3. Standaardisatie versus flexibiliteit
4. De kern van dienstverlening

1. Consultants parasieten?

Nergens ter wereld is de bedrijvigheid van consultants en dienstverleners zo hoog als in Nederland. Nederland is vergiftigd met consultants. Zelfs een zichzelf respecterende politicus kan zich tegenwoordig niet meer vertonen zonder spindoctor. Op zich is dit niet vreemd. Als je als Nederlands productiebedrijf nog winst wilt maken, dan zijn er een aantal lessen die je ter harte zult moeten nemen:   

• Beperk je tot je core-business.
• Laat anderen doen waar je zelf niet goed in bent.
• Wees flexibel in je capaciteit door gebruik te maken van flexibele arbeidskrachten.

We zien het aan ABN AMRO: dat brengt in feite zijn core business (ICT nodig voor financiële transacties) met 11.000 banen over naar India en houdt in Nederland vrijwel alleen zijn consultants, accountmanagers en analisten over. Nederland is tenslotte een kanseconomie. Het kan op kennis en op prijs allang niet meer concurreren met India, China en Oost-Europa. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie’.)
In het vorige decennium is advisering een soort cult geworden, die gesteund door allerlei managementliteratuur, als de ultieme weg naar succes werd beschouwd. Het waren niet Enron, Ahold en noem ze maar op, die de constructies hebben verzonnen om groter te lijken dan ze waren, maar het waren de adviseurs. Het zijn ook niet de bedrijven, die dikke rapporten verlangen voor er iets besloten gaat worden, maar het zijn de adviseurs, die deze graag willen leveren en de toezichthouders (eigenlijk ook een soort consultants), die ze willen lezen.
Het kale advies dat de adviseur geeft na een gesprek van een uurtje bestaat in feite niet meer. Alles moet, via een methodische aanpak, geanalyseerd worden. En de adviseur is daarmee verzekerd van voldoende omzet. Nu is een advies na een gedegen onderzoek natuurlijk niet een slecht advies. Het betekent echter wel een sterke devaluatie van het beroep van adviseur. De conclusies die een goede adviseur in hooguit een dagdeel kan trekken worden tegenwoordig zo uiteengerafeld dat iemand die pas afgestudeerd is en geen ervaring heeft, maar die de methode ook geleerd heeft, tot dezelfde conclusies kan komen, weliswaar dan wel met een maand inzet.
Natuurlijk bespaart de klant daarmee 50% op het tarief van de adviseur. Maar de inzet ligt dan wel een factor 10-100 hoger. Ook ervaren adviseurs gebruiken nu vaak dezelfde methoden, terwijl ze, als ze echt goed  zijn en ze dat niet zouden doen, soms wel een factor 10 goedkoper zouden kunnen leveren. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)   

2. Innoveren betekent vereenvoudigen

Als bedrijven willen veranderen of innoveren wordt vaak, als een soort Pavlov-reactie, een adviseur of projectmanager ingehuurd om het varkentje te wassen. Innovatie leidt tenslotte tot meer complexiteit en intern zijn dan vaak niet voldoende capaciteit en competenties aanwezig.
Een voorbeeld was Sony ’s Playstation 3. Het uitbrengen van zijn belangrijkste product in jaren kostte Sony veel moeite: het bedrijf stelde de lancering van Playstation 3 met vier maanden uit en halveerde bevoorradingen voor de Verenigde Staten en Japan. Achter de berichtgeving over Sony’s problemen gaat een dilemma schuil waar veel succesvolle bedrijven voor staan. Terwijl klanten schreeuwen om innovatie, zorgt een te uitgebreid aanbod ervoor dat de complexiteit enorm toeneemt en de kosten onbeheersbaar worden. Een te beperkt aanbod daarentegen maakt dat een bedrijf winstgevende omzet misloopt. Bedrijven die het juiste innovatie-evenwicht vinden, kunnen hun prestaties enorm opvoeren. Niet alleen gaan hun kosten omlaag met wel 35%, ook gaat hun omzet omhoog met wel 40%, door verhoogde efficiëntie en focus.
De vraag is waar te beginnen met complexiteit te verminderen. Het gebruikelijke antwoord – de minst winstgevende producten één voor één verwijderen – werkt onvoldoende. Wat nodig is, is een mechanisme dat alle aspecten van complexiteit blootlegt, zowel aan de kosten- als aan de omzetkant. Aan de operationele kant moeten bedrijven zich voorstellen hoe processen er uit zouden zien met slechts één standaardversie van hun kernproduct, zoals Henry Fords Model T, dat alleen in zwart verkrijgbaar was. Aan de klantenkant moeten bedrijven leren begrijpen waar variatie wel degelijk telt – iets wat Ford over het hoofd zag toen de concurrentie in 1920 kleurrijke auto’s introduceerde en zo een voorsprong nam. Het geheim is om alleen die mogelijkheden terug in te voeren, die worden gewaardeerd door aantrekkelijke klantensegmenten door één variabele tegelijk te testen en de gevolgen ervan door de waardeketen heen te volgen. Zo kan een bedrijf een belangrijke stap voorwaarts doen.
Als je het juiste evenwicht eenmaal hebt gevonden, kunnen de volgende vier principes helpen complexiteit werkbaar te houden:   

• Begin ermee de lat hoger te leggen. Een hoger rendement op de investering in nieuwe producten vereist dat het niet alleen moeilijker wordt om willekeurige variaties toe te voegen, maar het versterkt ook de interne discipline omtrent innovatie.
• Stel complexiteit uit. Hoe verder langs de waardeketen complexiteit geïntroduceerd wordt, hoe minder het kost. Starbucks ‘ klanten stellen zelf hun eigen favoriete kop koffie samen door zelf de maat, soort melk, temperatuur en smaak te bepalen – maar dit alles vanaf één en hetzelfde platform.
• Institutionaliseer simpele besluitvorming. Executives moeten duidelijk maken wie er verantwoordelijk is voor de beslissingen omtrent innovatie.
• Blijf in balans. Het innovatiekeerpunt van een bedrijf kan veranderen. In de jaren ‘70 concurreerden Amerikaanse autofabrikanten met een breed aanbod. Maar in plaats van honderden keuzemogelijkheden bood Honda 32 basismodellen aan in slechts vier kleuren. Het resultaat: toegenomen omzet en winstgevendheid. Klanten bleken meer waarde te hechten aan prijs en kwaliteit dan aan een uitgebreid aanbod.

De les: bedrijven die de juiste balans vinden tussen innovatie en complexiteit opereren efficiënter en hebben winstgevender relaties met hun klanten.
Met het uitbesteden echter van het veranderings-en innovatieproces aan externe dienstverleners krijgen bedrijven veelal de garantie dat de complexiteit onevenredig toeneemt en het rendement niet noemenswaardig verbetert. (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.)
Juist de besturing van innovaties en veranderingsprocessen is cruciaal. Het is vaak een kwestie van de brug bouwen terwijl je erover heen loopt. Het is daarbij heel verleidelijk om je op de kenmerken van het kale resultaat te werpen in plaats van op de kenmerken van het leveringsproces. Dit is één van de belangrijkste valkuilen. (Zie ook ‘Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan’.)   

3. Standaardisatie versus flexibiliteit

Ook voor dienstverleners geldt, dat zij hun productiviteit drastisch kunnen opvoeren. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht met kennismanagement?’.) Van de door hen ingezette kennis is slechts een klein deel normatief (kwaliteit). Het overgrote deel is niet meer dan bron voor hergebruik en voor het maken van keuzes uit alternatieven. (Zie ook ‘Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement’.)
Zo is Dutchview een goed voorbeeld van een dienstverlenend bedrijf dat zijn productiviteit heeft weten te vergroten. Dutchview, het vroegere NOB, dat de techniek van tv-producties verzorgt, heeft aan de rand van de afgrond gestaan. Het heeft genoegen moeten nemen met een kleinere markt en heeft gekozen voor producties die net goed genoeg zijn en voor flexibiliteit. Voor het productiebedrijf was dat een cultuurverandering van jewelste. Een bedrijf vol kunstenaars moest ineens het maatpak verruilen voor serieproductie die nog net voldeed aan de functionele eisen.  Zo hadden eerder de meeste regiewagens een capaciteit van zestien camera’s. Gemiddeld reed men rond met een overcapaciteit. Die wagens zijn vervangen door kleinere die aan elkaar kunnen worden gekoppeld bij een grote klus. Na een flinke standaardisering van processen was een flexibele inzet van modules mogelijk. Verder wordt nu gewerkt met met een mix van eigen mensen en flexibele krachten. De  flexibele krachten krijgen een 2000-uren contract en geen 40-urige werkweek, zodat ze in drukke tijden kunnen worden ingezet. Zo wordt ingespeeld op groei.
Marc Zegveld, partner bij TVA developments en onderzoeker bij de Technische Universiteit Delft: ‘Het is een misverstand dat de productiviteit voor dienstverleners in de bedrijfstak min of meer vastligt. Weliswaar levert een dienstverlener geen standaardproducten, maar de ondernemer heeft wel zelf de mogelijkheden om de productiviteit te verbeteren in handen.’
Ook Albert Heijn, Endemol Nederland, ING Direct, Sodexho Nederland en Randstad Callflex zijn voorbeelden van dienstverleners die erin geslaagd zijn om hun productiviteit te verbeteren. ‘Het gaat dan niet om arbeidsproductiviteit’, aldus Zegveld. ‘Niet om mensen ontslaan, meer doen met minder mensen en het productieproces mechaniseren. Het gaat om innovatie en om beter inspelen op marktvraag. Productiviteit is een manier om de slimheid van de onderneming te testen.’
Om de productiviteit te vergroten hebben dienstverlenende bedrijven de keuze uit drie strategieën:  

• standaardiseren van bedrijfsprocessen,
• flexibiliseren en
• individualiseren, oftewel: maatwerk om enkele klanten goed te bedienen.

Het lukt meestal niet om langdurig en tegelijkertijd alledrie de paden te bewandelen om waarde te creëren.
Standaardisering leverde Randstad tussen de jaren 2001 en 2005 een efficiëntiewinst op van 18%. Dat was goed voor 55% van de jaarlijkse kasstroomgroei van gemiddeld 30%. Het leveren van maatwerk stuwde 37% van die groei en de rest was toe te schrijven aan het kopiëren van bewezen successen naar de verschillende delen van het bedrijf.
Albert Heijn heeft aan andere knoppen gedraaid. Het supermarktbedrijf wilde verschillende klanten op verschillende momenten kunnen bedienen en koos voor flexibilisering. Daarvoor was het nodig om een aantal processen nog wat verder te standaardiseren, bijvoorbeeld in logistiek, arbeidsvoorwaarden en ICT. Temeer omdat de kosten niet te veel mochten stijgen. Bij Albert Heijn groeide de kasstroom door volumegroei en meer gedifferentieerde producten met een hogere prijs.
Elke dienstverlener kan met behulp van een stappenmodel in het boek uitvinden welke stappen hij kan nemen om zijn eigen productiviteit en winstgevendheid te vergroten. Het eerste wat je moet doen, zegt Zegveld, is gewoon meten. Laat de cijfers vertellen hoe je ervoor staat, zonder daar meteen een draai aan te geven. Probeer vervolgens in de huid van de klant te kruipen. Waarom kiest die voor jou? Voor de prijs? Of omdat je keuze biedt? Daarna moet je kleine stapjes definiëren, weer meten en weer verbeteren. Als je een goedkoop product levert moet je kijken hoe dat nog goedkoper kan.  

4. De kern van dienstverlening

In de waardeketen tussen resources en business zijn een aantal niveaus te onderscheiden, weergegeven in de volgende afbeelding:   

Figuur 1: Het 5-lagenmodel in de waardeketen

De klant is in feite alleen geïnteresseerd in de business en in de toepassing.
De consultant redeneert meest vanuit de infrastructuur en past intelligente middelen toe (methoden en technieken) op basis waarvan theoretische kennis voor deze klant geleverd wordt. Vervolgens definieert hij welke intelligente middelen (mensen, software, principes) hieraan toegevoegd moeten worden om de infrastructuur werkend te krijgen. Dit proces noemen we implementatie.
Het kennisniveau en deels ook het intelligente middelenniveau schieten in veel situaties echter tekort, omdat het geen harde niveaus zijn en ze vaak onvoldoende aansluiten op de business en de bestaande toepassingen. Maar ze vormen wel de brug tussen wat dienstverleners veelal kunnen leveren en wat de klant vraagt.
Helaas zijn veel adviseurs niet in staat om op basis van ervaring dit gat te overbruggen. Vaak wordt dit verbloemd wordt door de oplevering van veel papier. Maar juist op het niveau van intelligente middelen en kennis kan een bedrijf onderscheidend en dus innovatief zijn. Het gaat daarbij veel meer om het proces dan om het product. (Zie ook ‘Innovatie, business development of gewoon: Wie niet sterk is moet slim zijn’.)
Als echter de opdrachtgever het ook niet meer weet en zich graag wil indekken, is hij maar al te gelukkig met al dat papier. Hij is er dan in elk geval zeker van, dat niemand in de problematiek zal duiken en daarmee komt hijzelf in elk geval niet ter discussie te staan. En juist vanwege Europese regelgeving, de toezichthouders enzovoort wordt steeds meer mist verspreid. Bedrijven zijn vaak meer op zoek naar regel-nerds dan naar echte adviseurs. (Zie ook ‘Regels zijn regels en principes zijn principes’.)
De echt goede adviseur is echter geen pleaser maar een teaser. Voor de klant vaak een lastpak, maar alleen dan heeft hij toegevoegde waarde. Of heeft u liever een ja-knikker, die op basis van 40 uur per week verpakt in pak en stropdas voor u via tijdrovende methoden zijn kennis op papier zet?
Een goede adviseur of auditor komt meestal binnen hooguit een dag tot zijn aannames over de conclusies. Het vergt dan alleen nog wat tijd om deze te verifiëren of te falsificeren en waar nodig te verfijnen of bij te stellen.   

Herziene versie: 4 juni 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Richard Smit, ‘Diensten kunnen meer opleveren.’ In: Het Financieele Dagblad. 6 april 2007.
Patrick Linnenbank, ‘Innoveren of versimpelen?’ ‘ In: Het Financieele Dagblad. 6 april 2007.

Download:         

No related posts.