High Performance Organization (HPO), een relatief jonge managementtechniek, geeft een vernieuwende focus en laat zien hoe bedrijven écht beter gemaakt kunnen worden. Onderzoek echter heeft aangetoond dat Nederland slecht scoort op het gebied van innovatie (Global Entrepreneurship Monitor). Het Nederlandse bedrijfsleven reageert ten opzichte van buitenlandse bedrijven traag op organisatietrends. Managementinnovaties zoals High Performance Organization zien daardoor ook moeizaam het daglicht, terwijl ze volgens de goeroe essentieel zijn om in het huidige klimaat onderscheidend te zijn. Ook managementtechnieken moeten immers met hun tijd meegaan. Bedrijven die niet veranderen blokkeren het aanpassingsvermogen en het innovatieve denken van hun mensen.

De factor mens maakt bedrijven meer dan middelmatig

Volgens veranderexpert Peter Stoppelenburg in zijn boek ‘High Performance 3.0′ is de hamvraag: Waarom nemen organisaties genoegen met middelmatige prestaties terwijl excellente prestaties echt geen brug te ver zijn? Een organisatie kan immers niet optimaal concurreren als ze niet het allerbeste uit haar mensen haalt.
HPO is daarom vooral gericht op de factor mens en zijn prestaties. Een High Performance Organisatie 3.0 vindt zichzelf keer op keer opnieuw uit om business en persoonlijke groei te bewerkstelligen, aldus Stoppelenburg. Met High Performance 3.0 brengt hij een praktijkboek over het HPO-gedachtegoed en laat de wetenschappelijke fundering van HPO samenvallen met praktische toepasbaarheid.
HPO onderscheidt een aantal pijlers die noodzakelijk zijn om te komen tot een High Performance Organisatie. Door in de juiste balans te werken met de High Performance pijlers leren managers en professionals ver boven de middelmaat uit te stijgen, te motiveren en tot nieuwe ideeën, kansen en oplossingen te komen. High Performance Organizations denken dus niet vanuit de structuur maar vanuit de organisatie, het team en vooral ook vanuit zichzelf.

Vijf pijlers voor High Performance Organizations

Dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance heeft grootschalige onderzoek  gedaan naar ‘High Performance Organizations’. Na bestudering van 230 (inter)nationale onderzoeken en verdieping door 2.600 wereldwijde enquêtes, blijven vijf succesfactoren overeind.
De uitkomsten van het onderzoek geven bedrijven en instellingen inzicht hoe succesvoller om te gaan met actuele uitdagingen, zoals het aantrekken en behouden van talent, fusies en overnames en innovatie. “HPO’s presteren minstens vijf jaar lang niet alleen financieel beter. Uit mijn onderzoek blijkt dat zij ook een hogere klant- en medewerkertevredenheid hebben en beter en sneller diensten en producten kunnen verbeteren en vernieuwen,” aldus De Waal.
De vijf pijlers die, wetenschappelijk aangetoond, een doorslaggevende invloed hebben op de prestaties van organisaties zijn:

1.  Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. 
3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

De vijf factoren staan hier in willekeurige volgorde. Het belang per pijler verschilt per branche. Wetenschappelijk is aangetoond dat ze alle vijf binnen iedere branche (profit en non-profit) naar voren komen als dé pijlers van een HPO. De zachte factoren van voorheen zijn de harde factoren van vandaag geworden.

Misvattingen over verbetering

Uit het onderzoek van De Waal komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.

• Beloning
  Er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance.
• Communicatie
  De focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer.
• ICT & competentiemanagement
  ICT & competentiemanagement kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut. 
• Leiderschap
  Leiderschap in woorden werkt contraproductief.
• Niet-presteerders
  Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren verbeteren de prestaties niet.
• Korte termijn gerichtheid
  Focus op korte termijn resultaten leidt niet tot organisatieverbetering.
• Organisatiestructuur
  Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.

André de Waal vult nog aan: “Een opvallende conclusie is ook, dat strategie niet noodzakelijkerwijs leidt tot betere prestaties. Wel blijkt dat de beste presteerders een unieke strategie hebben. Een HPO is in staat haar medewerkers optimaal in te zetten om de gekozen strategie te verwezenlijken. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers hoe goed een gekozen strategie wordt uitgevoerd.”

KPI’s voor de realisatie van een HPO

Volgens het Center for Organizational Performance kunnen de vijf pijlers gebenchmarkt worden via de onderstaande breakdown.

Kwaliteit van Management

• Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie.
• Management is integer.
• Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers.
• Management neemt snel besluiten.
• Management onderneemt snel actie.
• Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen.
• Management is gericht op het behalen van resultaten.
• Management is erg effectief.
• Management bestaat uit sterke leiders.
• Management straalt zelfverzekerdheid uit.
• Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’.

Continue verbetering en vernieuwing

• De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties.
• In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd.
• In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd.
• In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd.
• In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie.
• In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiëleinformatie gerapporteerd.
• De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend.
• De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend.

Langetermijngerichtheid

• De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties.
• De organisatie onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle belanghebbenden.
• De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten.
• Het management werkt al lange tijd bij de organisatie.
• Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd.
• De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers.

Openheid en actiegerichtheid

•  Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers.
• De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren.
• De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen.
• Het management staat fouten maken toe.
• Het management staat open tegenover verandering in de organisatie.
• De organisatie is prestatiegericht.

Kwaliteit van Medewerkers

• Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten.
• Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen.
• Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht.
• De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand.

Waarom HPO beter werkt dan andere verbetermethoden

Ook geeft André de Waal een korte bespreking van het onderscheidende vermogen van HPO  ten opzichte van andere verbetermethoden zoals Six Sigma, Balanced Scorecard, en het INK / EFQM model.

Verschil met Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren, door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA ’) bouwt voort op bestaande verbetermethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende aanpak. Er wordt een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces.
De tekortkomingen van Six Sigmaten ten opzichte van HPO zijn:

• niet wetenschappelijk onderbouwd;
• model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
• Six Sigma vormt geen HPO-raamwerk.

Verschil met de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is een ontwikkelingsmethodiek voor een prestatiemanagementsysteem, die gebruikmaakt van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in een speciale rapportagelay-out. De Balanced scorecard (zie ook ‘Balanced Scorecard: hype of heilig’) is ontwikkeld om het management te helpen prestaties van een organisatie in kaart te brengen.
De nadruk in de Balanced Scorecard ligt op de balans tussen financiële en niet-financiële informatie, tussen externe en interne informatie, en tussen kortetermijn- en langetermijninformatie. Hierdoor krijgen managers een gebalanceerd overzicht van prestatie-indicatoren die hen in staat stellen oorzaak en gevolg te achterhalen van ondernomen acties en behaalde resultaten.
De tekortkomingen van de Balanced Scorecard ten opzichte van HPO zijn:

• niet wetenschappelijk onderbouwd;
• model was initieel alleen als verbeterde rapportagetool bedoeld en is later doorontwikkeld als strategisch ontwikkelingsmethodiek;
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
• de BSC vormt geen HPO-raamwerk.

Verschil met het INK-model (EFQM-model)

Het INK-model (voor een uitgebreidere toelichting lees ‘Het INK management model is vernieuwd en weer up-to-date’) is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn.
De tekortkomingen van INK ten opzichte van HPO zijn:

• niet wetenschappelijk onderbouwd;
• model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
• het INK-model vormt geen HPO-raamwerk.

Praktisch en pragmatisch?

Tot zover André de Waal als Nederlandse goeroe op het gebied van HPO. We zijn van mening dat in het kader van kennisdeling ook deze verbeteraanpak een plaats verdient op onze kennisbank. Maar zoals we ons ook al eerder in artikelen hebben uitgelaten over de werking van verandermethoden in de praktijk (zie onder andere ‘Veranderingsmanagement kinderspel?’), zo zullen we u ook nu ons commentaar, vanuit onze praktische en pragmatische invalshoek, niet onthouden.
Laat ik beginnen met een positief punt. HPO gaat uit van de kracht van het belangrijkste asset voor juist veel Nederlandse organisaties: de mens. Bij kennisintensieve organisaties, en nagenoeg iedere organisatie in Nederland is een kennisintensieve organisatie, maken mensen het verschil. Zij moeten de ruimte krijgen om hun inbreng te leveren. De basisgedachte is dus uitstekend. Maar in de uitwerking vliegt HPO in mijn optiek uit de bocht. Juist de wetenschappelijke onderbouwing maakt de methodiek tot een theoretisch verhaal. Dat verhaal is misschien waar als het gaat om kenmerken van het al dan niet goed performen van bedrijven. Maar voor bestaande organisaties die hun performance willen verbeteren zijn al die 5 pijlers en 35 indicatoren niet gegarandeerd allemaal van belang zijn. De meeste organisaties kunnen er maximaal 7 hanteren en dit aantal is nog lager als het gaat om focus.

Verbetering moet gericht zijn op het verdienvermogen

De huidige crises leert ons, dat vrijwel iedere verbetermethode in schoonheid sterft, zodra de omgevingsomstandigheden verslechteren. Kwaliteitssystemen worden bijzaak, slechts de compliance mag blijven en organisaties schuiven de verbetercyclus onder het tapijt. Investeringen worden geschrapt of uitgesteld om vooral de marge niet in gevaar te brengen. Want omzetvermindering kun je tenslotte opvangen door bezuinigingen. Ondanks de crisis zijn er echter nog steeds bedrijven succesvol. Dat zijn bedrijven die snappen dat de schuldencrisis in feite geen economische crisis is en dat zij er geen last van hoeven te hebben. Dat zij alleen beter moeten inspelen op de reflex van bedrijven en overheden die denken dat bezuinigen de oplossing is. Het gaat om het verdienvermogen. En daar moet innovatie op gericht zijn. Dat kan alleen als een organisatie in staat is de spelregels te veranderen en klanten vindt die haar spelletje wel zien zitten. Hiervoor zijn mensen nodig, die veranderbereid zijn, maar vooral de visie hebben om het nieuwe spelletje te bedenken en uit te rollen zonder grote investeringen. Denk aan Apple, Facebook of Google. Zij kwamen met een nieuw verdienmodel. Denk aan de Zuid-Europese landen. Zij zullen vooral hun verdienvermogen moeten herstellen om van hun schulden af te komen. Bezuinigen is alleen nodig om de crisis niet verder te verergeren maar lost op langere termijn niets op.
Ik vind het dan ook storend, dat HPO zich afzet tegen andere verbetermethoden. Bovendienstamt de empirische onderbouwing van de methode uit een periode waarin de omgevingen van organisaties onvergelijkbaar waren met nu. Een complexe en op de lange termijn gerichte veranderaanpak is niet waar de meeste bedrijven nu op zitten te wachten. Ze zijn meer geholpen met een aanpak als de Blue Ocean Strategy. Die is net als HPO gericht op een onderscheidende strategie, maar wel via een wat meer praktische en pragmatische aanpak. (Zie onder andere ‘Hoe u uw bedrijf legendarisch maakt’.)

Bronnen:
Center for Organizational Performance. http://www.hpocenter.nl/.
‘Vijf pijlers voor High Performance Organizations’. Managersonline.nl.

Download:       

No related posts.

Bijna iedereen heeft wel momenten waarop hij zich bezighoudt met zingeving. Zingeving heeft alles te maken met vragen over de zin van het leven dat wordt geleefd en het werk dat wordt gedaan. Vragen die men zich stelt zijn dan: Wat geeft mij zin in mijn werk en hoe geef ik zin aan mijn werk? Waar doe ik het allemaal voor en waar leidt het toe? Wat is mijn doel in dit leven en hoe geef ik daaraan vorm in mijn werk. Waar liggen mijn bijzondere kwaliteiten en wat kan ik daarmee bereiken?
Stelt u zichzelf dit soort vragen geregeld of bewaart u dergelijke bespiegelingen voor de vakantie? Want vandaag moet wel het werk gedaan worden, door u en door uw medewerkers. Daarvoor  wordt u tenslotte betaald en dat is uw morele plicht naar uw werkgever.

Het effect van zingeving op productiviteit

Zingevingaspecten wegen zwaar onder Nederlandse managers, zelfs in economisch moeilijke tijden. Nederlandse managers willen werk doen dat enige maatschappelijke waarde heeft. Een meerderheid levert graag salaris in voor een interessantere baan. Dit blijkt uit het Werk met Zin Onderzoek dat werd uitgevoerd door Het Financieele Dagblad in samenwerking met Academia Aemstel. Ruim 651 lezers reageerden daarbij op 84 stellingen. Een direct causaal verband is niet aan te tonen, maar het ligt voor de hand om in de sterke gerichtheid op ‘als zinvol ervaren werk’ een verklaring te vinden voor de superieure arbeidsproductiviteit in Nederland.
Diverse studies, waaronder een recente met de titel ‘Productivity, Performance and Progress’ van de Friedrich Ebert Stiftung, tonen aan dat Nederland wereldleider is in termen van bruto binnenlands product per gewerkt uur. In het buitenland vraagt men zich vaak af: hoe wordt dat bereikt terwijl men in Nederland vier of vijf weken vakantie heeft, veel tijd steekt in ontwikkeling van mensen en eindeloos vergadert? Het consensusdenken, een erfenis van ons polderen, zou hierbij belangrijk zijn. De resultaten van het onderzoek echter, suggereren sterk, dat het zeker zo belangrijk is, dat wij in Nederland ervoor kiezen om werk te doen dat inspireert en motiveert.
Als de behoefte aan zinvol werk inderdaad kenmerkend is voor de ‘Nederlandse instelling’, of er een belangrijk aspect van uitmaakt, dan is dit goud waard voor het Nederlandse bedrijfsleven. Want wie werk doet dat hij als zinvol ervaart, doet dat in de regel met meer toewijding en passie dan iemand die maar wat doet, als het maar geld oplevert.
Als het werk voldoening geeft, zijn mensen ook minder vaak ziek. En door hun toewijding kunnen ze een onderneming zelfs op een hoger plan van functioneren brengen. Dat geldt op alle niveaus van de organisatie, zij het met name voor die functies waarbij de mentale instelling directe invloed heeft op de resultaten, en in mindere mate voor bijvoorbeeld lopendebandwerk en het vullen van schappen.

Stellingen gebaseerd op piramide van Maslow

De 84 stellingen van het onderzoek zijn grotendeels gebaseerd op de niveaus van de bekende piramide van Maslow, die al ruim een halve eeuw wordt gebruikt in managementtrainingen en workshops self-management. Ter opfrissing: de psycholoog Abraham Maslow onderscheidde in 1943 vijf fundamentele menselijke behoeften en bracht daarin een hiërarchische ordening aan die hij verbeeldde als een piramide. De onderste lagen zijn van vitaal belang, de hogere aspirationeel. Van de grond af: overleven, veiligheid (in ontwikkelde landen lees financiële zekerheid), sociale inbedding, respect, en als top van de piramide zelfverwerkelijking. Maslow onderkende de wetmatigheid dat we aan de hogere niveaus pas toekomen als aan de onderste afdoende is voorzien. Als je honger hebt, gaan je aspiraties niet verder dan het creëren van inkomen. Je gaat je over respect pas zorgen maken als je overleven zeker is, je je veilig voelt, en je gesteund voelt door je omgeving. Daar staat tegenover dat als je eenmaal een bepaald niveau hebt bereikt, je vanzelf naar het hogere gaat reiken. In deze termen zit Nederland duidelijk in de hogere niveaus, waarop zingeving zwaarder gaat wegen dan inkomen.

Scores op een aantal stellingen

De stelling uit het onderzoek ‘Voor een interessantere baan lever ik graag wat salaris in’ scoorde een 6,1 (uit maximaal 10). Dat is normaal gesproken een krappe voldoende, maar in een tijd waarin je zou verwachten dat de meeste mensen blij zouden zijn met welke baan dan ook, is dat  verbluffend hoog. Iets beter scoorde de stelling ‘Mijn werk heeft alleen zin als het iets van maatschappelijke waarde oplevert’(6,4). Het gaat in Nederland, zelfs in een crisistijd, duidelijk niet alleen om brood op de plank. Dit blijkt ook uit een ‘rapportcijfer’ 9,9 voor het afwijzen van de stelling ‘Mijn werk interesseert me geen moer,  als het maar goed betaalt’. Ook de stelling’Ik sta nooit stil bij wat mijn werk teweegbrengt’ werd sterk afgewezen (8,4).
Sterk ingestemd werd met de stellingen ‘Het werk dat ik doe moet in overeenstemming zijn  met mijn waarden’ (7,6), ‘Wie ik ben en hoe ik werk zijn heel nauw met elkaar verbonden’ (8,3), ‘Ik wil werken voor een organisatie die mijn waarden deelt’ (8,3) en ‘Ik vind het belangrijk dat de leiding oog heeft voor persoonlijke zingeving’ (8,0). Helaas werkt nog niet iedereen in een organisatie waarin deze laatste stellingen ook werkelijk opgaan.
De stelling ‘Het leiderschap van onze organisatie besteedt veel aandacht aan zingeving’ scoorde een kleine onvoldoende (5,4),. Dit geeft aan dat er nog ruimte zit tussen onze aspiraties op het gebied van zingeving en hoe we ons werk werkelijk beleven. Op dit terrein valt de komende jaren dus nog flink wat winst te realiseren, vooral door verbetering van leiderschap.

Wie vinden zingeving belangrijk?

Het meest belangrijk is zingeving voor hoogopgeleide vrouwen van middelbare leeftijd en wat oudere consultants. De zorg als sector in zijn geheel biedt veruit de hoogste graad van zingeving, ICT de laagste. En binnen die laatste sector scoren jonge mensen het allerlaagst. Deelnemers die eigen baas zijn, vinden hun werk gemiddeld 11,5% meer zingevend dan mensen in loondienst.
Er is ook een duidelijke relatie met inkomen: hoe hoger het inkomen, hoe hoger de zingevingsgraad van het werk. Verder wijzen de reacties op de stellingen in de richting van ‘passie genereert geld’, en niet omgekeerd.
De inzet van de deelnemers was met 651 respondenten zeer hoog. Driekwart van de participanten bleek bereid om na het werk aan de 84 stellingen ook nog een paar stevige open vragen te beantwoorden: Wat verstaat u onder zingeving? Wat is het meest zingevende aspect van uw werk? Wat is het minst zingevende aspect van uw werk? Als meest zingevend werd aangegeven de categorie ‘anderen inspireren, helpen ontwikkelen, leiderschap’.

Communicatie is key

In het artikel ‘De piramide van Maslow vraagt om uitbreiding’ gaven we al eerder aan, dat zingeving beschouwd kan worden als het zesde niveau in de piramide en wat dit impliceert voor organisaties in de krappe arbeidsmarkt die we de komende tijd kunnen verwachten.
Succesvolle organisaties weten de kracht te benutten van zowel de systeem- als de leefwereld. Zij streven ernaar om voor zowel de medewerkers als voor de organisatie zelf het vijfde niveau van Maslow te halen. Wanneer de waarde van beide wordt benut, kan iets moois ontstaan.
Hierbij gaat het meer om ‘human purpose’, ofwel de menselijke, zingevende doelen dan om ‘human resources’, de inzet van mensen als productiefactor. Wanneer de individuele drijfveren, talenten en passie van mensen, en de energie die dat oplevert, optimaal tot hun recht komen, biedt het systeem de mogelijkheid tot een collectief proces van zingeving. De manager speelt daarin een belangrijke rol als degene die de verbinding tot stand brengt. Zijn belangrijkste opdracht is zowel manager te zijn, gericht op beheersing, controle en resultaat, als leider, gericht op zingeving, essentie en inspiratie: aan de ene kant moet hij het systeem menselijker maken en aan de andere kant mensen beter toerusten om hun plek in het systeem in te nemen. Hij moet communiceren als nooit tevoren om de brug te slaan tussen de top en de basis in de organisatie.

Bron:
Peter ten Hoopen, ‘Nederlandse manager zoekt zinvol werk’. In: Het Financieele Dagblad. 25 november 2010.

Download:       

No related posts.

Dit overkwam Will Robben, DGA van Venrooy Cable Equipment, een bedrijf met een compleet aanbod aan zowel apparatuur zoals haspelwagens en wikkelmachines, als aan services voor het opslaan, bewerken (lengtemeten, op- en afwikkelen, knippen), transporteren en leggen van alle soorten kabel en touw. Een volgens alle theorieën solide bedrijf met een sterke focus op een niche-markt met levering van duurzame productiemiddelen.

Duurzaamheidscrisis

Will Robben had oog voor de wereld om hem heen. In zijn artikel ’Crises zijn een zegen en duurzaamheid is een revolutie’ van twee jaar geleden schetste hij een beeld, dat de duurzaamheidscrisis ertoe zal gaan leiden, dat de behoefte om eigen fabriekscapaciteiten te bezitten snel zal verdwijnen. Wereldwijd is er een overcapaciteit aan (meestal generieke) productiecapaciteiten. Bedrijven met eigen, grote centrale productieorganisaties verliezen het straks van kleine kop/staart bedrijven met toegang tot hoogst wendbare externe productienetwerken. ZBC heeft deze gedachte later verder uitgewerkt als de megatrend ‘van bezit naar gebruik’, zoals we die nu al bij vooral jongeren waarnemen. (Zie ook ‘Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit’). Zo is bijvoorbeeld voor bedrijven een eigen wagenpark zeker al geen optie meer. Ook op het gebied van ICT zien we dergelijke ontwikkelingen, zoals SaaS, business process outsourcing en cloud computing. (Zie ook ‘Cloud computing is onderdeel van de megatrend van bezit naar gebruik’.)

De profetie komt uit

Will Robben zag het goed. In 2010 werd zijn bedrijf genomineerd voor de Metaalunie Opportunity Award met in de jury onder andere Jan Terlouw en Hennie van der Most, die in het juryrapport over hem schreven:

“Het is de nieuwe eigenaar gelukt om zonder hulp van buitenaf samen met zijn (deels) nieuwe managementteam en zijn medewerkers in 3 jaar tijd een compleet nieuw bedrijf te creëren op de fundamenten van een ingeslapen onderneming. Het gaat daarbij om een complete metamorfose op het gebied van procesinrichting, productinnovatie, cultuurverandering, medewerkerbetrokkenheid, engineering, omgaan met klanten en externe uitstraling. Het verandertraject is qua aanpak en invulling een voorbeeld voor zeer veel andere bedrijven”

Helaas werd enkele maanden later Robbens profetie bewaarheid, niet door een duurzaamheidcrisis maar door een economische crisis. Voor zijn bedrijf kwamen de gevolgen van deze crisis echter op hetzelfde nee. Hij werd er alleen wat eerder mee geconfronteerd dan hij had voorzien. Klanten moesten bezuinigen en kwamen al snel tot de conclusie, dat haspelwagens en wikkelmachines na vaak decennia gebruik, best nog wel een tijdje langer mee kunnen. Investering in nieuw materieel werd massaal uitgesteld. Kortom, de markt stortte voor circa 90% in. Het gefocuste bedrijf van Robben kon in de niche markt waarin het opereerde geen kant op. Het was niet mogelijk om Venrooy in korte tijd te transformeren naar een klein, ‘uiterst lean’ kop/staart bedrijf met een extern productienetwerk. En buiten zijn nichemarkt was Venrooy een onbekende speler. Robben had gedacht nog een paar jaar speling te hebben. De transformatie kwam dus te laat. (Zie ook ‘Lessen trekken uit een faillissement’.)

Naast productiemiddelen ook kennis delen

De afgelopen jaren waarin voor Robben een soort snelkookpan, waarin hij versneld kennis en ervaring heeft opgedaan in zowel innovatie, succes als crisis. De megatrend van delen ziet hij nog steeds. Nu hij zijn bedrijf kwijt is, heeft hij in feite nog één bezit. Zijn kennis en ervaring. En ook die kan gedeeld worden. Misschien door een bestseller te schrijven, maar daarvoor is hij teveel een doener. Hij wil daadwerkelijk helpen, want hij heeft ervaren dat zijn volgens de theorie zeer solide bedrijf, in de praktijk toch in de problemen kwam. Hij weet nu welke signalen hij in het verleden heeft genegeerd. Hij was gefocust op groei en innovatie en de benodigde transformatie kwam te laat. Dat zal hem niet opnieuw overkomen.
Natuurlijk wil hij opnieuw een eigen bedrijf opstarten. Daar neemt hij de tijd voor, want hij wil uiteraard niet weer in een soortgelijke valkuil lopen. Tot die tijd wil hij ook een deel van zijn tijd besteden aan het helpen van collega-ondernemers met zijn kennis en ervaring. Mogelijk als klankbord of coach of eventueel ook als turn-around manager. Als u nader kennis wilt maken met Will Robben, dan kunt u hem altijd bellen op 06 1275 1559.

Download:       

No related posts.

Iemands ego is het beeld dat hij heeft van zich zelf en dat hem helpt zich zo te gedragen dat zijn eigen positie in zijn omgeving wordt veilig gesteld. Kinderen houden er niet van dat ze niet krijgen wat ze willen. Ze ontwikkelen haarfijne strategieën om hun zin te krijgen. Als dat lukt herhalen ze die strategieën. Zo ontstaat hun ego. In feite is iemands ego dus zijn succesformule, althans één van de formules, waarmee hij snel succes boekt. Ego werkt van buiten naar binnen. Als u bijvoorbeeld bang bent dat de omgeving uw positie aantast, dan noopt uw ego u u zo te gedragen dat dit wordt voorkomen. Doel is dat u ‘gezien’ wordt door de omgeving en dat uw positie in de groep versterkt wordt. (Zie ook ‘Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat’). De drijfveer angst is hierbij leidend. Uw ego is direct inzetbaar en kan u ook helpen anderen te beïnvloeden. Uw ego helpt u om in onveilige situaties te overleven en beschermt u tegen onheil.
De authentieke persoon in uzelf daarentegen werkt van binnen naar buiten. De authentieke persoon in uzelf wil iets in de omgeving creëren. Vanuit uw authentieke ík’ met zijn persoonlijke stijl bent u iets, staat u ergens voor en handelt u zo, dat het oprecht goed voelt van binnen. Soms herkent de omgeving waar u voor staat, maar dat hoeft niet altijd.

Welke ego’s zijn er?

We kennen allerlei soorten ego’s. Misleidend is, dat ze vaak lijken op authentieke persoonlijkheidstypes, zoals die bijvoorbeeld in het enneagram gebruikt worden. We zetten deze egotypen eens op een rijtje:

1. de opschepper, de trotse, de betweter, het haantje;
2. de solist/ de zelfstandige, die zelf alles aan kan;
3. de klager, het slachtoffer dat moet dealen met een situatie die uit het verleden stamt;
4. de rustige/ de wegduiker, die moeilijke situaties vermijdt;
5. de aardige, de verbinder, die overcomplimenteus is naar de omgeving;
6. de relativerende criticus, die anderen naar beneden haalt om zelf in aanzien te stijgen;
7. de adviseur die ‘zogenaamd’ anderen uit de brand helpt enkel om zelf nodig gevonden te worden;
8. de krachtige leider die geregeld dreigt met sancties enkel om zelf macht te krijgen.

Deze egotypen zijn rollen die worden gespeeld. Helaas geeft het spelen van zulke rollen vaak een onbestemd gevoel. En om niet continu in een staat van onbehagen te hoeven verkeren, is het gemakkelijker om dan maar zo’n egotypel te interpreteren als de persoonlijke stijl, als het authentieke ‘ik’. We spreken van cognitieve dissonantie.

Ego en cognitieve dissonantie

Cognitieve dissonantie wordt vaak als volgt gedefinieerd: “Inconsistentie tussen handelingen, overtuigingen, attitudes of gevoelens” (L. Festinger, 1957). Dissonantie bestaat wanneer twee kenniselementen niet met elkaar te rijmen zijn. Volgens de cognitieve dissonantietheorie veroorzaakt dit een onaangename innerlijk toestand. Het consistentieprincipe veronderstelt dat een persoon tracht strijdigheid op te heffen, als hij meent dat zijn ideeën, meningen, waarden en gedrag met elkaar strijdig zijn. Mensen proberen de dissonantie te reduceren door een deel van hun ervaringen opnieuw te interpreteren, zodanig dat ze weer consistent (in evenwicht) zijn met de overige. Afhankelijk van de mate van dissonantie, zal dissonantie dus leiden tot de neiging deze te reduceren.
Een verandering in de persoonlijke situatie betekent voor sterke ego’s, dat het ego aanpassing behoeft. Een nieuwe relatie, een nieuwe baan of een nieuwe uitdaging kan hiervoor de aanleiding zijn. Het betekent, dat het psychologische bolwerk rond het nieuwe ego weer opnieuw moet worden opgebouwd. Er is echter nog een belangrijke noodzaak voor aanpassing van het ego. Als het ego niet (meer) het gewenste effect op de omgeving heeft, ontstaat er een acute noodsituatie, die snel opgeheven moet worden. Sterke ego’s leven daardoor altijd in angst.

Ego’s worden gedreven door angst

Zoals gezegd werken ego’s van buiten naar binnen. Het maakt niet uit, hoe het eigen gedrag aanvoelt, het gedrag wordt gemeten aan wat anderen ervan vinden. Doel is niet het authentieke ‘ik’ te delen met anderen, maar de positie in de groep te behouden of te versterken. Geeft de groep hier geen instemmende reactie op, dan dient het ego nog harder in gang te gaan. Dit leidt vaak tot stress, want het ego is een wankel evenwicht. Ieder egotype heeft zo zijn eigen doembeeld:

1. De trotse zal bang zijn niet meer bewonderd te worden en praat veel over zichzelf en zijn successen.
2. De zelfstandige is bang om niet als zelfstandig gezien te worden. Hij is er trots op alles alleen aan te kunnen en niemand nodig te hebben. Toegeven dat hij hulp nodig heeft van anderen is daarom heel moeilijk.
3. De schuldloze is bang uit de groep te vallen, omdat hij niet naar behoren functioneert. Hierdoor kan hij wel verantwoordelijkheid oppakken, maar is hij als de dood dat het toch weer fout afloopt. Veelal kiest hij voor de veilige modus.
4. De rustige wegduiker houdt niet van onveilige situaties waar de aandacht op hem gevestigd wordt. Hierdoor zou hij namelijk allerlei fouten kunnen begaan en kunnen falen. Hij levert derhalve ook vaak niet een actieve bijdrage, houdt zich bij aanmeldingen voor presentaties geven op de achtergrond. Uiteindelijk wordt zijn positie in de groep juist hierdoor bedreigd.
5. De aardige is bang om geen waardering te krijgen, omdat men hem niet aardig vindt. Hij schiet dus grapjes en complimentjes bij de vleet af, eigenlijk in de hoop dat men dit ook bij hem doet. Zijn omgeving vindt dat hij soms ook eens zou kunnen stoppen en een pittige discussie zou mogen opstarten en conflicten openlijk aan de kaak zou mogen stellen.
6. De relativerende haalt anderen naar beneden door kritiek te uiten op diens werk of persoon. Hierdoor worden eigen successen sneller zichtbaar. De angst is zelf niet erkend te worden.
7. De grootste angst van de adviseur is niet meer nodig te zijn. Hij verliest zijn bestaansrecht als men zijn adviezen niet meer nodig heeft.
8. De krachtige is als de dood dat men niet meer naar zijn mening luistert. Hij heeft het gevoel dat zijn gezag/ macht verdwijnt als de ander niet aan hem ondergeschikt wordt.

Als u uw ego’s veelvuldig inzet, kunt u uzelf kwijt raken. Uw ego’s overheersen dan uw authentieke zelf, uw persoonlijke stijl. U realiseert zich dit, als u merkt dat niet u, maar uw fake verschijning de resultaten boekt. U herkent het aan het lege gevoel van binnen en als u worstelt met de vraag: ben ik dit echt? Soms zullen mensen u door hebben en feilloos uw werkelijke bedoeling aanvoelen. Uw oorspronkelijke doel, uw positie in de groep behouden, loopt hierdoor gevaar, voornamelijk doordat egogedrag in uw omgeving ook weer egogedrag oproept. Dat veroorzaakt stress. En in een staat van permanente stress zult u veel minder effectief zijn, dan wanneer u ontspannen bent.

Hoe uw ego vervangen door uw authentieke ‘ik’

Misschien wilt u veranderen. Maar hoe doet u dat? Hoe verloopt zo’n proces? We gaan even terug naar de theorie van de cognitieve dissonantie. “Cognitieve dissonantie kan worden verminderd of opgelost door toevoeging van nieuwe cognities of door bestaande cognities te veranderen. Dissonantie zal in het algemeen worden verminderd op de manier die de minste moeite en aanpassing vergt.”
Als de cognitieve dissonantie is uitgegroeid tot een bolwerk, heeft het schieten van gaten in dat bolwerk weinig zin. Het bolwerk houdt stand zolang u uw zelfkritiek uitschakelt, reflectie vermijdt en geen aandacht schenkt aan uw werkelijke gevoelens. En dat is dus wat u zult moeten veranderen. Wanneer u dat niet doet, blijft uw ego uw persoonlijke stijl domineren. Natuurlijk verschilt uw ego niet totaal van uw werkelijke ‘ik’. U zou dan al lang onder de last zijn bezweken. Ook uw authentieke ‘ik’ is niet volmaakt. Misschien valt uw ‘ik’ zelfs wel tegen. Maar als u uzelf kunt zijn, dan zult u waarschijnlijk meer ontspannen en beter functioneren. Dan kent u ook uw zwaktes en kunt u daarop anticiperen. Niet door weer een nieuw ego op te bouwen, maar door ze te compenseren via sterktes van anderen, die meestal graag bereid zijn u te helpen. Dan herkent u het, wanneer u op het punt staat in de stress te schieten en weet u hoe u dat kunt vermijden of hoe u er mee om moet gaan.

Bepaal uw authentieke ik

Als u uw ego aan de wilgen wilt hangen, dan zult u op zoek moeten naar uzelf. Naar wie u echt bent en naar wat uw werkelijke drivers zijn. Niet naar hoe u wilt dat anderen u zien of hoe u zichzelf het liefste ziet (de valkuil van veel persoonlijkheidstests), maar naar wat uw eigen authentieke ‘ik’ is. Een goed hulpmiddel hierbij is het enneagram. (Zie ook ‘Beschrijving van het enneagram en de enneagramtypen’). Het enneagram noem ik hier niet vanwege alle bewijslast die tegenwoordig wordt aangesleept om aan te tonen dat de theorie klopt, maar omdat ik het zelf in de praktijk gebruik. In de omgang met mezelf en anderen pas ik het toe en vaak met succes. Ik ben vaker ontspannen en ik kan beter voorspellen hoe anderen op mij of op elkaar zullen reageren, beter voorspellen waardoor zij ontspannen of in de stress schieten. Met name uw stressreactie helpt uitstekend uw enneagramtype vast te stellen. In het artikel ‘Herkennen van enneagramtypen en hoe ze reageren bij stress en ontspanning’ wordt dit beschreven. Als u uw eigen enneagramtype kent en dat van anderen in uw omgeving, dan weet u hoe u moet ontspannen als u gestresst raakt en weet u waarom de ene persoon goed reageert wanneer u hem uitdaagt of onder druk zet en de ander juist slecht. Waag u niet aan de bekende vragenlijstjes die op internet in omloop zijn, maar verdiept u zich in de theorie. Zo’n vragenlijstje brengt u naar waar u graag wilt zijn en niet naar wie u werkelijk bent. Bovendien leert u met zo’n vragenlijstje niet zelf het enneagram te gebruiken. U heeft er dan nog niets aan.
In het artikel ‘Praktische toepassing enneagram op projecten’ beschrijven we een voorbeeld van de toepassing van het enneagram om de effectiviteit van projectleiders en projectteams te voorspellen.
Kortom, als u er genoeg van heeft, dat uw leven geregeerd wordt door uw ego en u op zoek wilt naar uw authentieke, uw eigen persoonlijke stijl om vandaar uit te leven en te handelen, dan is het enneagram wat mij betreft de beste spiegel die u zich kunt voorhouden.

Bron:
Wouter Plevier, ‘Wordt u meer door uw ego of door uw authenticiteit gedreven?’. Managersonline. 29 november 2010.

Download:       

No related posts.

Polderen draagt bij aan de vorming van eensluidende visies. En dat is mooi, want als u aan de slag kunt met projecten waarin blijkbaar iedereen zich kan vinden, draagt dit bij aan grote motivatie bij uw medewerkers. De vraag is echter of de voorstellen die gesteund worden door de overgrote meerderheid ook de beste ideeën zijn. Krijgen alternatieve ideeën wel een kans? En hoe eerlijk is zo’n meerderheidsbesluit? Worden de plannen echt door iedereen gedragen of wordt de meningsvorming vooral beïnvloed door groepsdenken, waarbij de eensgezindheid die bereikt wordt belangrijker lijkt te zijn dan een kritische beschouwing van de feiten.

Democratische besluitvorming

Het idee achter de democratie in een vergadering is dat iedere aanwezige een voorstel kan indienen, mee mag spreken over een agendapunt en invloed mag uitoefenen op de besluitvorming. De besluitvorming vindt gewoonlijk plaats door middel van stemming. Als meer dan de helft van de aanwezigen het plan goed vindt, wordt het aangenomen, anders verworpen.
Democratische besluitvorming aan de hand van stemming houdt echter weinig rekening met verschillende belangen. Zo kan een besluit voor de ene persoon meer waarde hebben dan voor de ander. Een meerderheidsbesluit van de helft plus één kan de minderheid ongelukkig maken, terwijl de personen die de meerderheid vormen misschien helemaal geen grote belangen hebben bij hun keuze. Ook kan de stem die iemand uitbrengt, te maken hebben met allerlei onderliggende factoren zoals sociale binding. Soms zelfs kan die stem volledig zijn gebaseerd op willekeur. Het ‘ja’ of ‘nee’ van iemand betekent niet per definitie dat hij er uitgebreid over heeft nagedacht en dat hij alle alternatieven serieus heeft overwogen.
Te snel besluiten op basis van stemming onthoudt de aanwezigen de kans zich goed te oriënteren op de verschillende mogelijkheden. Het poldermodel lijkt de oplossing voor onzorgvuldige besluitvorming: we overwegen alle verschillende alternatieven net zo lang tot we komen tot een eenduidige oplossing. Maar ook in dat geval is de stem van de meerderheid veelbepalend. Als er belangrijke besluiten worden genomen, is de verhouding tussen de meningen namelijk maar zelden de helft plus één. Voordat een plan op tafel komt, hebben medewerkers er al over kunnen nadenken en het er met elkaar over kunnen hebben. Ze hebben hun eigenbelang kunnen overwegen. Is het bijvoorbeeld slim om in deze zaak tegen de directeur in te gaan of is de relatie met de directeur er meer bij gebaat dat ik hem steun. Vaak ook besluiten mensen om zich te laten manipuleren. Door zich aan te sluiten bij de veronderstelde meerderheid, kunnen zij rekenen op de waardering van anderen voor hun keus.

Het overtuigen van de meerderheid

Standpunten waarvan de meerderheid al overtuigd is, worden gemakkelijker geaccepteerd en aangenomen. Want er is vaak meer informatie beschikbaar die de meerderheidsvisie ondersteunt.
Maar hoe wordt een standpunt een meerderheidsstandpunt? (Zie ook ‘Van je geluk wordt 10 procent bepaald door je omgeving en 90 procent door hoe je hiermee omgaat’.) Het pad dat leidt naar overeenstemming wordt geëffend door een hoop voorwerk te verrichten. In een besluitvormende vergadering zijn de meningen wellicht al gekleurd, maar in de aanloopfase nog niet. Het is zinvol een nieuw plan vooraf gedetailleerd uit te werken en er zo veel mogelijk anderen bij te betrekken. Want wanneer mensen het gevoel hebben dat ze persoonlijk hebben bijgedragen aan een plan, dan vergroot dat de kans dat ze het ook zullen steunen. Het plan van aanpak moet uitgebreid en toegankelijk zijn. En er moet vooral gelobbyd worden. Het is weliswaar een hoop werk, maar ook de enige manier om een meerderheid voor een minderheidsstandpunt te krijgen.
Zo werkt het. Zo heeft het jaren gewerkt. De koffieautomaat is de plek waar het op deze manier gebeurt. Natuurlijk weet u dat. U weet ook dat het overtuigen van de meerderheid veel tijd vergt en dus geld kost. Maar dat is nooit uw probleem geweest. Uw salaris krijgt u toch wel en democratische besluitvorming is nu eenmaal belangrijk, ook al kost dit veel geld. Jammer van Het Nieuwe Werken, Het klinkt wel leuk, maar betekent ook dat de koffieautomaat ineens buiten bereik is. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.)

Democratie of innovatie

Maar moeten we nog doorgaan met dat gepolder? Gaan democratie en innovatie wel samen? Voor innovatieve ideeën geldt dat ze per definitie geen meerderheid hebben. Anders zouden ze weinig innovatief zijn. Bovendien is bij innovatie vaak snelheid geboden. De time-to-market is immers van belang om als eerste op de markt te komen met een innovatie. En als op korte termijn bespaard moet worden, is ook snelheid geboden. De hiervoor beschreven democratische beginselen, kunnen daarom maar beter bij het grof vuil. Ze zijn contraproductief voor de bedrijfsdoelstellingen. Misschien moet juist dat voor veel bedrijven wel de belangrijkste innovatie worden: het overboord zetten van de democratie. Democratie als vorm om ondernemingen te besturen is niet meer van deze tijd. Gelukkig maar dat de babyboomers, de uitvinders van het polderen, bijna met pensioen gaan. De jonge generatie is niet vergiftigd met dergelijke ideeën. Deze talenten willen met plezier hun werk kunnen doen. Dat staat voor hen voorop. Niet het spel om invloed binnen de organisatie te krijgen. Ze zijn ook niet zo loyaal. Als ze binnen de organisatie hun ei niet kwijt kunnen, dan stappen ze op. Werkgevers genoeg tenslotte en zeker straks met de krapte op de arbeidsmarkt is het ondenkbaar, dat je niet weer aan de slag komt. Niet de werknemer, maar de werkgever zal dan een probleem hebben. En dat los je echt niet op met democratie.
Projecten voor innovatie vergen een strakke leiding, die niet gehinderd wordt door het gehanteerde poldermodel. (Zie ook ‘Een project is toch geen democratie’.) Dat is nodig voor de organisatie van de toekomst, die in staat is bestaande patronen te doorbreken.

Bron:
Frank van Marwijk, ‘Zo beïnvloedt u de meerderheid’. In: Managers online,  24 oktober 2010.

Download:       

No related posts.

Voorbeelden van mislukte overheidsprojecten zijn er legio. Maar laten we het daar niet over hebben. Ik wil nu ingaan op de oorzaak van deze mislukkingen. Veelal is die gelegen in het misverstand dat inspraak belangrijk is. Eisen en wensen worden dan niet bepaald door de opdrachtgever, maar door de afnemers van de dienst. Dat leidt nagenoeg altijd tot een dik boekwerk van eisen en wensen, waarbij niemand nog zicht heeft op het werkelijke belang van al die eisen en wensen en natuurlijk nog minder op het waarom ervan en op de criteria waaraan afgemeten kan worden of daadwerkelijk aan een eis is voldaan. Zo kan van iedere mug een olifant gemaakt worden. En dat gebeurt dan vaak ook vrolijk. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.)

Projecten platform voor sabotage

Projecten zijn meestal gericht op verandering. En vaak willen mensen geen verandering. Juist een democratisch opgezet project biedt dan de gelegenheid om obstructie te plegen tegen de verandering. Onder het mom van risico beheersing kunnen een aantal uitstekende sabotagetechnieken worden toegepast.
Een eerste mogelijkheid is om meer informatie te vragen. Alsof meer informatie leidt tot betere beslissingen. Besluitvorming is primair een emotioneel proces. Een overdaad aan informatie staat ervoor garant, dat rationele besluitvorming niet meer mogelijk is. De sprekers met de grootste demagogische talenten kunnen dan hun wil doordrukken.
Een tweede optie is de vraag naar representativiteit: ‘Vertegenwoordigen we wel iedereen die hier wat van moet vinden? Zijn we wel bevoegd?” Vaak leidt dat tot de vraag om weer meer informatie.
Als derde kan gewezen worden op de snelheid van de implementatie. Er komt al zoveel op de mensen af en ze moeten niet overvoerd worden. De impact van de verandering voor de mensen mag niet onderschat worden. We willen tenslotte, dat het project ook daadwerkelijk het beoogde effect heeft.
De vierde techniek is het ter discussie stellen van de randvoorwaarden. Dit is legitiem. Maar het wordt schimmig als gesproken gaat worden over veranderende randvoorwaarden, die misschien geldig zijn op het moment waarop tot daadwerkelijk implementatie wordt overgegaan. Het minste wat er gedaan moet worden is het opstellen van verschillende scenario’s om de mogelijke risico’s beter te beheersen.
Als vijfde is natuurlijk ook de veranderingsaanpak een punt van aandacht. Veranderingen moeten draagvlak hebben, vooral op de werkvloer. Anders gaat de verandering niet lukken. Een perfecte truc. Van de werkvloer vallen weinig sensationele veranderingen te verwachten. Maar als je gaat vragen wanneer veranderingen gedragen zullen worden, neemt de lijst met eisen en wensen natuurlijk wel toe.
Bovenstaande sabotagetechnieken werken het best als besloten is een werkgroep of commissie in te stellen, om een onderzoek te doen. Dan is uitstel gegarandeerd. Ongetwijfeld kent u ook nog wel een paar andere trucs. Maar uiteindelijk gaat het daar niet om.

Regie is het managen van verwachtingen

Vaak wordt gezegd, dat een grammetje visie meer waard is dan 1000 kilo eisen. Dat geldt zeker in projecten. Als product-en processpecificaties gedetailleerd worden vastgelegd, dan zie je alleen nog maar bomen, maar het bos ben je kwijt. Achter iedere boom zie je een risico schuilen. Voor ieder risico definieer je maatregelen. Dat tot grote tevredenheid van de projectterrorist, die hiermee volledig in de kaart wordt gespeeld. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.) Als immers de bezwaren over één van zijn bomen met veel moeite onder het tapijt zijn geveegd, dan neemt hij  toch gewoon de volgende boom. In het bos zijn er tenslotte genoeg.
De echte regisseur echter gaat uit van zijn eigen visie: wat moet er bereikt worden en welke zijn de knock-out criteria die er echt toe doen (meestal minder dan tien). Dat is ook het verhaal naar alle betrokkenen op ‘wat’-niveau. En voor het hoe verwijst hij naar bestaande standaards en best practices. Hij weet, dat niets zijn project zo erg vertraagt als het opnieuw uitvinden van wielen en het maken van uitzonderingen op standaards. Dat communiceert hij ook. Zoals geldt voor iedere regisseur, zo telt er voor hem in het project maar één beeld van de werkelijkheid en dat is zijn beeld. Hij maakt alle keuzes die er toe doen en via verwachtingsmanagement overtuigt hij een ieder die het beeld van zijn werkelijkheid wil zien. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’).
En de betrokkenen die het niet willen zien? De regisseur erkent simpel, dat er ook andere werkelijkheden kunnen bestaan, alleen niet in dit project. En hij zorgt ervoor, dat de betrokkenen niet te lastig worden.
Dan is er natuurlijk één essentiële randvoorwaarde: het projectteam (intern of extern) moet waarmaken wat de regisseur belooft. De regisseur moet daarom de nodige tijd besteden aan de afstemming met zijn projectteam met als belangrijkste stelregels:

• Er is maar één visie en werkelijkheid in het project en dat is die van de regisseur.
• Als er alternatieven zijn, wordt de regisseur om een keuze gevraagd.
• Als toekomstige gebruikers sputteren, dan wordt dit gerapporteerd aan de regisseur, want die heeft dan blijkbaar de verwachtingen niet goed gemanaged.

Kortom, democratisch beginselen moeten niet op projecten worden toegepast. Daarom pleit ik weer voor de benaming opdrachtgever. De rol van opdrachtgever is precies de rol die een regisseur moet invullen.

Download:       

No related posts.

Op initiatief van het Financieele Dagblad en Academia Aemstel is een onderzoek opgezet, gericht op het in kaart brengen van zingevingsaspecten van werk: hoe belangrijk is werk als zingevende factor en wat zijn de factoren die het aspect zingeving versterken dan wel verzwakken? Eén van de stellingen uit het onderzoek: ‘Ik wil werken voor een organisatie die mijn waarden deelt’.
De uitkomst van het onderzoek maakt duidelijk, dat er niet alleen wordt gewerkt voor geld, maar ook vanwege immateriële waarden. Werknemers verwachten die immateriële waarden ook van hun organisatie. Uit het onderzoek dringt zich de conclusies op, dat de Nederlandse samenleving de piramide van Maslow, die nog steeds de basis vormt voor veel beschouwingen over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap, begint te overstijgen.

Toen Abraham Maslow in 1943 zijn wereldberoemd geworden ‘Hierarchy of Needs’ poneerde, onderscheidde hij een aantal menselijke behoeften: 

• overleven,
• veiligheid,
• sociale inbedding,
• respect’,
• verwerkelijking van de eigen talenten.

De veronderstelling was dat je het hogere niet kunt verwezenlijken voordat in de lagere noden is voorzien.
In zijn piramide herkende Maslow in wezen alleen noden die direct betrekking hebben op het individu. Door die beperking is het model zo langzamerhand toe aan een update. De resultaten van het hierboven genoemde onderzoek suggereren in ieder geval dat het tijd wordt. Want het ‘Werk met zin’-onderzoek toont ons een Nederlandse zakelijke gemeenschap die in ontwikkelingspsychologisch opzicht vrij geavanceerd is. Nederlanders zijn redelijk goede zelfverwerkelijkers, zo blijkt.

Gevangen in de top van de piramide?

Natuurlijk is dat mooi. Maar hoe nu dan verder? Wat is er nog voorbij zelfverwerkelijking? Is er meer, of zitten we eigenlijk vastgeklemd in die top van de piramide? Waar liggen nu nog de grote aspiraties, wat zijn de bezielende ideeën die verdere groei stimuleren?
Veel mensen weten eigenlijk niet wat er ‘voorbij Maslow’ nog te doen, te groeien en te beleven valt. Nog mooiere en langere vakanties, nog meer zwembad om het huis, nog meer goeroes met hun eigen visie? Het inspireert niet meer. We willen geen consument zijn. We willen participeren in onze wereld. We willen niet voor niets geleefd hebben.
Wat te doen valt, is de zijlijnen van de piramide eenvoudig omhoog doortrekken, waardoor zich in de wijd open V een heel nieuw bereik aan ambitie en zingeving opent.

Piramide van Maslow

Het doortrekken van de lijnen symboliseert de overstijging van het eigenbelang. Het snijpunt is het moment van transformatie. Maslow voorbij. Je inzetten voor ‘De Ander’ of het ‘Grote Idee’, iets wat je eigenbelang overstijgt. Want zelfverwerkelijking is mooi, maar het is toch in essentie een op het zelf betrokken en mogelijk zelfs zelfzuchtig fenomeen. Willen we als mens en als geavanceerde samenleving verder groeien, dan ligt het potentieel in het bereik voorbij Maslow.

Velen wisten al lang, dat het om zingeving gaat.

Voor grote groepen in onze samenleving is dit uiteraard geen nieuws. Zo is bijvoorbeeld voor het overgrote deel van de mensen die in de zorg werken, het al heel hun leven duidelijk dat in toewijding aan anderen een grote mate van zingeving en geluk te vinden is. Sommigen zullen zelfs zeggen dat toewijding aan anderen voor hen de ultieme zelfverwerkelijking is. Maar het ‘Werk met zin’-onderzoek richtte zich niet op de zorgsector, het richtte zich in den brede op lezers van het FD; in overgrote meerderheid mensen uit de zakenwereld en zij die daar in hun werk veel mee te maken hebben. Om bij zo’n doelgroep aspecten van voorbij Maslow aan te treffen is bemoedigend voor onze samenleving als geheel. Het zal zeker een steun in de rug zijn voor hen die menen dat het nooit alleen om geld kan gaan, dat geluk in zaken wordt bereikt door het in harmonie bijeenbrengen van materiële en spirituele waarden, dat duurzamer ondernemen niet alleen een wereldse maar ook een innerlijke kant heeft. Het gaat niet alleen om een schonere, minder leeggebrande buitenwereld, maar ook om een schoner, minder leeggebrand innerlijk. Om duurzaam te kunnen leven met jezelf in de omgeving waarin je je bevindt.
Zingeving is in ons bedrijfsleven dus wel degelijk een thema van belang. Het is in onze geavanceerde samenleving geen luxe, maar een primaire arbeidsvoorwaarde. (Zie ook ‘Meer dan 2 procent ziekteverzuim is voor uw organisatie niet nodig’.)

Geldt Maslow ook voor organisaties?

De piramide van Maslow is natuurlijk gemaakt voor individuen. Het hiervoor geschetste niveau van zingeving past niet echt op organisaties. Maar natuurlijk is ook geprobeerd om Maslow over de behoeften van organisaties te leggen, met weer als belangrijk uitgangspunt, dat voorgaande niveaus ingevuld moeten zijn voordat een volgend niveau bereikt kan worden.
De eerste behoefte van een organisatie is natuurlijk overleven; winst blijven maken om de continuïteit te borgen. Dat valt tegenwoordig niet altijd mee. Daarom moeten organisaties veiligheidssystemen inbouwen om de continuïteit te borgen. Er zijn bedrijven, die zonder dit soort systemen werken en waarmee het goed gaat. Vanuit de optiek van risk management echter, is het verstandig om dergelijke systemen wel te hebben. Wanneer deze twee niveaus zijn ingevuld, is er sprake van een organisatie, die ‘in control’ is.
Veel organisaties stoppen dan ook op dit punt. De continuïteit is geregeld en verder wordt er gestreefd naar winstmaximalisatie, meest ten behoeve van het  hogere management en de aandeelhouders. Maar wat betekent zo’n organisatie voor haar medewerkers en hun behoeften? Zijn voor hen de niveaus van respect en zelfverwerkelijking nog haalbaar? In feite moet eerst nog de vraag beantwoord worden:  is de organisatie veilig als werkomgeving? Voor ontslag tijdens een economische crisis is meestal nog wel begrip. Maar als er honderden mensen ontslagen worden voor winstmaximalisatie, zoals bijvoorbeeld onlangs bij Organon gebeurde, dan voelen de betrokkenen zich onzeker. Daarop hadden ze niet gerekend. Even plat gezegd: voor een paar extra rotcenten voor de aandeelhouders kunnen de materiële en immateriële investeringen in de toekomst van de medewerkers zomaar bij het grof vuil.
Dat een dergelijke attitude van organisaties die niet verder komen dan het tweede niveau van Maslow, weinig bijval krijgt van de medewerkers, spreekt voor zich. Loyaliteit van medewerkers is dan zeker niet meer vanzelfsprekend. (Zie ook ‘Visie en durf basis voor sociale innovatie’.)

De leefwereld als onderdeel van de organisatie

Naar een organisatie kun je op twee manieren kijken. Er is enerzijds een bedrijfsmatige en instrumentele werkelijkheid, die over het algemeen goed zichtbaar is (de eerste twee niveaus van Maslow). En er is daarnaast een menselijke werkelijkheid, die te maken heeft met gevoel en emotie en die over het algemeen minder gemakkelijk in woorden is te vatten. Eigenlijk passen hier de drie volgende niveaus van Maslow: ‘sociale inbedding, respect en waardering en de ruimte voor zelfverwerkelijking’.
We gebruiken de metafoor van de ijsberg vaak om het onderscheid tussen de bedrijfs- en de leefwereld te verduidelijken, en de invloed die ze op elkaar hebben. Van een ijsberg is slechts een deel te zien, zo’n 80% zit onder water. Een schip dat hiervan niet op de hoogte is, zal vol respect naar dit boven water uitstekende deel kijken, zonder zich te realiseren dat er – terwijl het schip zich nog op slechts honderden meters afstand bevindt – onder water groot gevaar dreigt. Boven water zijn de ondernemingsstrategie en winstperspectieven van een organisatie richtinggevend. Ze bepalen het handelen van aandeelhouders en directie: financiën, organogrammen, rollen en verantwoordelijkheden, opdrachten, systemen en procedures worden in tijden van verandering aangepast aan de nieuwe omstandigheden. Maar onder water speelt zich een heel andere werkelijkheid af. Daar gaat het om mensen, met hun behoefte aan zingeving, harmonie en verbondenheid, hun talenten en drijfveren, maar ook hun kwetsbaarheid, angsten en onzekerheden. Verandering van systemen en structuren zonder oog voor de onzichtbare werkelijkheid onder water, leidt tot zielloos werk, het opvolgen van instructies om systemen draaiend en directies tevreden te houden. (Zie ook ‘Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme’.)
Filosoof Harry Kunneman gebruikt in navolging van filosoof Jürgen Habermas het onderscheid tussen de ’systeemwereld’ en de ‘leefwereld’ om deze twee werkelijkheden – boven en onder water – te omschrijven. De systeemwereld bestaat uit alle systemen die door de mensen ontwikkeld zijn, de instellingen en structuren op gebieden als economie, politiek, onderwijs, wetenschap, overheid, gezondheidszorg, verzorgingsstaat, rechtspraak, enzovoorts. De leefwereld kan worden gezien als het privédomein en de cultuurcomponent van het samenzijn, waarin de mensen met elkaar omgaan en zich verbonden voelen.
In het verleden bestond een samenleving bijna geheel uit ‘leefwereld’, maar in de moderne tijd is een steeds groter deel ’systeemwereld’ geworden. Deze systemen beïnvloeden de leefwereld. Terwijl de leefwereld zich richt op terreinen als waarheid, juistheid en echtheid, richt de systeemwereld zich op het bereiken van concrete doelstellingen. Daarbij staan instrumenteel en strategisch handelen voorop.

Passie als cruciale brandstof

Beide werelden zijn belangrijk voor het succes van de organisatie, maar beide kunnen ook tot vervormingen leiden. Een overmatig accent op de leefwereld leidt tot gebrek aan doelgerichtheid – ‘wat hebben we het toch goed met elkaar’ – en bergt het gevaar van groepsdenken zonder oog voor de buitenwereld in zich. Vrijwilligersorganisaties lopen dit risico gemakkelijk. Zij drijven op de passie, inzet en talenten van vele vrijwilligers. Dat is cruciale grondstof voor succes. De wil is er, maar de mensen zijn niet altijd geselecteerd op datgene wat nodig is om de gestelde doelen te bereiken. In zo’n geval is winst te halen uit een meer bedrijfsmatige aanpak, met doelen, taken, competenties, budgetten en opdrachten om de beschikbare gedreven mensen gericht in te zetten. Daartegenover staat het bedrijf waarin mensen als instrumentele productiefactor worden beschouwd, en niet geacht worden zelf passie en inzet te vertonen, waardoor uiteindelijk niemand meer echt invloed kan uitoefenen of zich echt betrokken voelt (‘ze doen maar’). Herkenbare voorbeelden zijn er te over: de schandalen van een aantal banken, de bonuscultuur in de top van organisaties, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en het ontslag bij Organon (MSD).
Succesvolle organisaties weten de kracht te benutten van zowel de systeem- als de leefwereld. Zij streven ernaar om voor zowel de medewerkers als voor de organisatie zelf het vijfde niveau van Maslow te halen. Wanneer de waarde van beide wordt benut, kan iets moois ontstaan. Hierbij gaat het meer om ‘human purpose’, ofwel de menselijke, zingevende doelen dan om ‘human resources’, de inzet van mensen als productiefactor. Wanneer de individuele drijfveren, talenten en passie van mensen, en de energie die dat oplevert, optimaal tot hun recht komen, biedt het systeem de mogelijkheid tot een collectief proces van zingeving. De manager speelt daarin een belangrijke rol als degene die de verbinding tot stand brengt. Zijn belangrijkste opdracht is zowel manager te zijn, gericht op beheersing, controle en resultaat, als leider, gericht op zingeving, essentie en inspiratie: aan de ene kant moet hij het systeem menselijker maken en aan de andere kant mensen beter toerusten om hun plek in het systeem in te nemen.

Keuzes voor de toekomst

Voor organisaties lijkt het toekomstperspectief duidelijk. Nu de babyboomers met pensioen gaan, neemt het arbeidspotentieel af. Bedrijven moeten weer vechten om werknemers te krijgen en te behouden. De truc van het afgelopen decennium om dit te realiseren met hoge salarissen en bonussen, is gedoemd te mislukken. Organisaties zullen zelf verder moeten gaan dan niveau 2 van Maslow. Beloning zal meer en meer in natura moeten gebeuren. Door het bieden van respect. Door bij te dragen aan zelfverwerkelijking. Door zingeving serieus te nemen. (Zie ook ‘Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit’.) Het Angelsaksische model zal uitgekotst worden door potentiële werknemers, die meer zaken belangrijk vinden dan alleen geld verdienen.
De medewerker verwacht meer van zijn werkgever en vooral de werkgever zal meer moeten vragen van zijn werknemers dan productief te zijn in de uren die hij wordt ingehuurd. Productiewerk is allang grotendeels verplaatst naar lage-lonen-landen. Terughalen van dat werk is geen optie, tenzij medewerkers genoegen nemen met de beloning uit lage-lonen-landen. Het ziet er nog niet naar uit, dat dit in de nabije toekomst het geval is.
Wel zullen organisaties moeten leren om arbeidspotentieel in te kopen zonder dat hiermee direct een zak geld gemoeid is. Welk niveau van Maslow heeft u bereikt? En de organisatie waar u nu werkt? En de organisatie, waar u over 5 jaar wilt werken?

Bronnen:
Wim Galjee, Nina Lazeron, ‘Manager op het kruispunt Strijd tussen systeem- en leefwereld’.In: Het Financieele Dagblad. 27 maart 2010.
Peter ten Hoopen, ‘Een goede baan moet zin hebben’. In: Het Financieele Dagblad. 8 april 2010.

Download:       

No related posts.

Maar ook uw rivalen hebben er alles aan gedaan om beter te worden. U gaat echter voor goud en voor niets minder. U wilt de beste zijn! Hoe pakt u dat aan? Relax! Relax, zodat u klaar bent voor de prestatie waarmee u al uw concurrenten verslaat. Leun even achterover en ontspan. U bent goed getraind, maar dat moet er nu nog uitkomen. Ontspan, want nu komt het er echt op aan.
Bedrijven kunnen veel van topsporters leren. In de aanloop naar het kampioenschap of de Olympische Spelen is het niet alleen dom trainen, trainen en nog eens  trainen, maar vooral ontspannen. Voetballers trainen maar een aantal weken per jaar hard op hun conditie. De rest van het jaar zijn ze bezig met het spelletje, met het goede gevoel en met het vertrouwen in zichzelf en in elkaar. Ook bedrijven moeten zichzelf daarvoor de tijd gunnen. Ze moeten niet alleen bezig zijn met zaaien, mesten en snoeien. Geef uw bedrijf ook de tijd om prachtig te bloeien. Laat eruit komen wat u er in hebt gestopt. Wel  is van belang dat u de juiste trainingsmethode gebruikt: eentje die u fitter en scherper maakt voor de te leveren prestatie, niet een die u afmat of eenzijdig ontwikkelt.

De toegepaste trainingsprogramma’s

TQM, TOC, BPR, Lean, Six Sigma zijn prima trainingsprogramma’s. Toepassing ervan leidt tot prestatieverbetering. Het punt is dat bedrijven in het streven naar een betere conditie onmiddellijk resultaat eisen en bij teruglopende resultaten naar weer op een nieuwe methode overstappen, de trainerswissel toepassen. Die nieuwe methode vergt weer een enorme aanpassing en inspanning van de spelersgroep; meestal met verder tegenvallende resultaten als gevolg.
De kampioenen die gedurende hun loopbaan aan de top komen én blijven, zijn zich continu aan het verbeteren. Niet door steeds van trainingsschema te veranderen, maar door een aanpak te kiezen die bij hen past en deze structureel toe te passen en te tunen. In zo’n aanpak van continu verbeteren is structureel ruimte opgenomen voor ontspanning. De medaille halen ze alleen als ze in de wedstrijd en tijdens het trainen over doorzettingsvermogen beschikken en als er voor ontspanning wordt gezorgd. Bij sommige topsporters heeft de coach er meer werk aan om te zorgen dat de sporter zijn rust neemt, dan om hem te motiveren voor de trainingen. (Ellen de Lange was zo’n sprekend voorbeeld. Buiten het programma om ging ze extra trainingen doen, maar ze kwam pas tot medailles toen ze overtuigd raakte van het nut van ontspanning.)

Waar staan organisaties in hun trainingsopbouw?

U herkent het vast wel: de verregaande arbeidsverdeling die zich begin vorige eeuw voordeed in de industrie, heeft zijn sporen ook in de service industrie (van financiële dienstverlening tot zorg) achtergelaten. Op zich zijn hiermee verbeteringen in de bedrijfsvoering bereikt zoals hogere kwaliteit, lagere kosten door schaalvoordelen en specialisatie van de werkers. Maar met alleen een uistekende conditie en spelregelkennis ben je nog geen topvoetballer. Je moet het spelletje ook kunnen spelen met je teamgenoten, met je tegenstander en voor het publiek.
Maar vandaag de dag blijft het publiek weg en klagen de spelers; er is in uw organisatie onvoldoende klanttevredenheid bereikt. En de belofte van empowerment op de werkvloer is al helemaal niet ingelost. Sterker nog, er zijn verticale kolommen (afdelingen) binnen bedrijven ontstaan waarin vele managementlagen zijn gevormd die zich typeren door steeds minder kennis van zaken rond klant, product en voortbrengingsproces. Het lijkt wel of er spelers in het veld lopen die niet aan de wedstrijd meedoen, maar eerder in de weg lopen. Omdat dit bij de tegenstander ook het geval is en het stadion tot een jaar geleden vol zat, maakte niemand er een punt van.
In goede tijden buigt het management zich vooral over hoe er meer en meer kan worden afgezet. Er worden nieuwe, risicovolle producten op de markt losgelaten, zonder voldoende kennis van de risico’s. En er worden meer initiatieven genomen. Nieuwe business modellen verleiden tot wilde avonturen. Het is niet “Never change a winning team”, maar “Change the company”.
In slechte tijden haalt men de kaasschaaf uit de kast en deze wordt over de hele organisatie gehaald. Leveranciers wordt het vel over de oren gehaald. Op basis van afspiegeling wordt mensen de functie opgezegd. Top down worden er met behulp van externe adviseurs trajecten doorlopen, waarin kostenreductie het centrale thema is. Ook in deze tijden staat “Run the company” ver buiten de focus van de belangstelling.
In de relatief rustige periodes tussen de pieken en de dalen worden de nodige verbeterinitiatieven uitgeprobeerd. Weliswaar in eerste instantie met hoopgevende resultaten. Het ontbreekt echter schijnbaar aan doorzettingsvermogen om blijvend resultaten te boeken. De aanpak krijgt de schuld. In de zorg roept men bijvoorbeeld: Wij zijn niet vergelijkbaar met de productie-industrie (terwijl iedereen de voorbeelden kent van bedroevende logistiek die de patiënt ervaart). Kortom, er is behoefte aan een aanpak die rekening houdt met twee schijnbare tegenstrijdigheden:

• De fenomenen “running the business” en “changing the business”:
  bij het runnen van de business zal ruimte moeten worden gegeven om bottom up en top down te werken aan continu verbeteren om in topconditie te komen en te blijven; bij “changing the business” gaat het om grote veranderingen die projectmatig vorm worden gegeven (van verhuizing tot invoering nieuwe informatiesystemen)
•  Het fenomeen dat de boog niet altijd gespannen kan zijn; er zal continu aan de conditie moeten worden gewerkt: dat gaat door oefenen én ontspannen.

Maar wat moet je nu doen om die broodnodige ontspanning te realiseren? Wat zijn de do’s en don’ts? En wat is de rol van de trainer daarbij? Bent u misschien toe aan een coach?

Wat is de te leren les?

Ga voor topconditie die je talenten ondersteunt. Kies daarom voor een aanpak van continue verbeteren. (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA ’.) Organiseer doorzettingsvermogen en bouw ontspanning in. Ontspanning is niet niks doen. Ontspannen is even op normale voet leven om sterker te worden. In de sport zorgt niet de training voor de opbouw van de conditie, maar de ontspanning. Training zonder ontspanning is roofbouw en leidt tot aftakeling.
Niet iedereen verkeert in dezelfde uitgangspositie. De voetballer die zich na de zomervakantie klaar maakt voor de komende competitie zal vooral aan zijn basisconditie werken met sprints en duurlopen. Eenmaal voorzien van de goede basisconditie wekt hij continu aan de vaardigheden en het teamspel. Hetzelfde geldt voor organisaties: alvorens tot een aanpak van continu verbeteren over te kunnen gaan, zal de basisconditie op orde moeten worden gebracht.

Herziene versie: 29 september 2011

Download:       

No related posts.

1. Lef, ondernemerschap of laten doodknuffelen?
2. Waarom hebt u uw huidige baan?
3. Gaat de vaste aanstelling verdwijnen?
4. Je eigen verandermanager zijn
5. Lef voor vrouwen
6. Je moet het politieke spel mee spelen
7. Loopbaanperspectief

1. Lef, ondernemerschap of laten doodknuffelen?

Nederland is in hoge mate dubbel. Enerzijds klagen we dat er te weinig startende ondernemers zijn met goede ideeën, waardoor de innovatiekracht van Nederland beperkt is. Anderzijds doen we ons uiterste best om verworvenheden uit het verleden vooral in stand te houden en alles rond de werknemer te reguleren in de vorm van CAO’s, functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen die garant staan voor het kweken van vooral grijze muizen. Het kabinet hamert op eigen verantwoordelijkheid, maar probeert tegelijkertijd al die grijze muizen wel in een kooitje te zetten. Het antwoord daarop werd duidelijk door het referendum over de Europese Grondwet. De grijze muizen in Nederland zijn op zoek naar hun eigen kleur. En dat is hard nodig ook.
De werknemer of burger van nu is geen meeloper meer. Die heeft allang begrepen dat er uiteindelijk maar één is, die echt zorgt voor zijn geluk: hijzelf. Niet uit egoïsme maar uit persoonlijke behoefte. En die behoefte bestaat niet voor iederen uit grijs zijn. En dat is precies wat regering en werkgevers nu wel zouden willen. Als iedere muis grijs is, kan er immers gestandaardiseerd worden en kunnen kostenbesparingen gerealiseerd worden door schaalgrootte. (Zie ook ‘Vertrouwen in de burger als politieke innovatie’.)
Gelukkig zijn er momenteel ook andere geluiden te horen. In dit artikel aandacht voor een tweetal boeken over loopbaanontwikkeling, die trachten te helpen om iedere muis in staat te stellen zijn eigen kleur te kiezen. Zelfhulp staat hierin centraal met als centraal thema ‘lef’. Wordt dit de trend voor de komende jaren?

2. Waarom hebt u uw huidige baan?

Er zijn mensen die een baan hebben omdat ze er dertig jaar geleden toevallig tegenover woonden. Vraag niet of ze daar blij mee zijn. Ze beginnen dan schaapachtig te lachen en kijken je niet-begrijpend aan.
Voor die mensen zijn de boeken ‘Heb lef, durf te veranderen’   en ‘Lef, loopbaancoach voor vrouwen’ niet bedoeld. Zij ontberen namelijk het vermogen naar zichzelf te kijken en zich af te vragen of ze wel volledig tot hun recht komen, of hun talenten wel tot het uiterste gestretcht zijn. En mochten ze dat toch wel kunnen, dan missen ze moed. Want om je eigen ontevredenheid onder ogen te zien en er iets aan te doen, is lef nodig. ‘Wie zijn toekomst niet zelf bepaalt, krijgt ‘m toegewezen’, aldus een Philips -directeur in één van de besproken boeken.
Meester zijn van je eigen bestaan is hartstikke in. De baan voor het leven verdwijnt in rap tempo. Mocht je dat nog niet hardhandig hebben gemerkt bij één van de reorganisaties van de afgelopen jaren, dan wordt het je wel ingepeperd door de afdeling personeelszaken. Want je moet zelf zorgen dat je houdbaarheidsdatum niet verloopt. Je eigen employability ter hand nemen. Bij deze baas en bij een volgende. Of misschien wel als kleine zelfstandige.

3. Gaat de vaste aanstelling verdwijnen?

Sommige deskundigen beschrijven een toekomstige arbeidsmarkt zonder vaste contracten, waarin honderdduizenden ‘BV iks’ zich aanbieden om hun diensten te verlenen. In dat licht is het niet verwonderlijk dat nagenoeg op hetzelfde moment twee boeken op de markt zijn verschenen die manen het heft in eigen hand te nemen.
‘Heb lef, durf te veranderen’ van Tica Peeman is een typisch zelfhelpboek, een leidraad om jezelf bij het nekvel te nemen. Het boek gaat niet specifiek over loopbaanveranderingen, al kan het daar uitstekend voor worden gebruikt. Peeman is bij uitstek iemand die haar loopbaan zelf heeft vormgegeven. Van huis uit is ze bestuurskundige en ze heeft jaren bij de politie gewerkt, tot ze erachter kwam dat ze zich liever met mensen bezighield dan met wetten en regels. Ze werd trainer. “Voor mij is het absoluut het mooiste vak van de wereld, omdat het zo dicht bij mijn passies ligt!” schrijft ze.
Veel mensen, zegt Peeman, doen niet wat ze willen. Ze doen iets wat ze opgedrongen is, door hypotheeklasten, loopbaankansen, druk van anderen en nuchter verstand. Dat levert ze geen ‘flow’ op. De term is van de Hongaar Mihaly Csikszentmihalyi. Als je in flow zit, is je bezigheid zo uitdagend dat die precies samenvalt met waar je goed in bent. Je kunt dagen achtereen aan iets werken zonder het te merken. Je bent op de toppen van je kunnen en je wordt er nog gelukkig van ook. Dat willen we allemaal wel!
Dat kan, stelt Peeman. Als je echt wilt veranderen, dan hoef je alleen maar je doelen te stellen, ideeën te verzamelen en een plan van aanpak te maken. Niet dat ze zegt dat het simpel is, maar ze geeft er wel een helder schema voor dat je moet volgen. Hoofdstuk na hoofdstuk staat vol met handvatten om te leren het lef te hebben te veranderen. Maak fouten, wees mild voor jezelf. Doe alsof je er al bent. Zijn je doelen nog haalbaar? Scheid meningen en vragen. Praat in de ik-vorm.

4. Je eigen verandermanager zijn

Natuurlijk slaat ook de twijfel toe. Veranderen gaat namelijk in eerste instantie gepaard met verlies. Er zijn altijd blokkerende gedachten en irrationele angsten. Maar ook die zijn te overwinnen, met de RET, de Rationeel Emotieve Therapie van Albert Ellis. Probeer die angstige gedachten af te pellen tot de essentie.
Stel, je bent bang om een presentatie te doen. Waarom? Omdat ik bang ben te gaan staan mompelen. Is dat erg? Ja, want dan vinden ze me dom. En wat dan nog? Dan val ik buiten de groep. Is dat waar? Uit het boek van Peeman spreekt een sprankelend optimisme over de maakbaarheid van het leven. Dat zal best werken voor mensen die een heldere verandervraag hebben. (Zie ook ‘Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers’.)

5. Lef voor vrouwen

Het boek ‘Lef! Loopbaancoach voor vrouwen’ van Ester de Bruine en Yolanda Buchel gaat meer de diepte in en bekijkt hoe het komt dat sommige mensen – in dit geval vrouwen – zich zo makkelijk schikken in baantjes onder hun niveau. Zijn vrouwen dan een aparte categorie voor loopbaanbeleid? Ja, dat blijkt wel uit het feit dat slechts één op de vier vrouwen in Nederland financieel onafhankelijk is, dat wil zeggen: een inkomen heeft dat hoger is dan 70% van het minimumloon.
Vrouwen hebben een minder helder zelfbeeld, stellen de auteurs, die werken bij adviesbureau GITP. Ze weten vooral wat ze niet goed kunnen. Daardoor zijn ze minder ambitieus dan mannen. Bovendien hanteren vrouwen allerlei gedachtekronkels die het ze ook niet makkelijker maken om ambitieus te worden. Hun eeuwige perfectionisme zit ze in de weg. (‘Mijn dochter moet wel een spetterende traktatie meenemen naar school’) en het feit dat ze zo graag aardig gevonden willen worden.
Maar ze hebben ook last van het ‘beeld’ dat van vrouwen bestaat. Ze zijn geen individu, maar behoren tot een soort. (Zie ook ‘Kansarm, vrouw, zwart, 50+, authenticiteit en leiderschap’.) Als een vrouw op een managementpositie mislukt, wordt er gezegd: ‘Nooit meer een vrouw op die post.’ Aan vrouwen wordt bij sollicitaties veel vaker gevraagd ‘Denk je echt dat je dit kunt?’
En verder zijn er natuurlijk de klassieke verschillen met mannen op de werkvloer: meer gaan voor de inhoud, minder voor de status. Mislukkingen etaleren, in plaats van de schijn ophouden. Wel zorgen voor de onzichtbare smeerolie in de sociale interactie, maar ondertussen vergeten hun eigen plaats in de pikorde te bevechten.
Zijn die verschillen aangeleerd of aangeboren? De Bruine en Buchel maken geen keuze, maar dat hoeft ook niet. Ze behandelen de theorie, geven aansprekende voorbeelden en vrouwen die zichzelf herkennen, kunnen een opdracht maken om de ingesleten patronen te doorbreken. Bijvoorbeeld een oefening om hun zelfbeeld te ‘glazuren’ (minder poreus te maken): ‘Bereid in gedachten eens een mooie speech voor jezelf voor, bijvoorbeeld je eigen afscheidsspeech. Typisch iets om te doen tijdens langere autoritten.’
Door de opdrachten die her en der verspreid staan, is het ook een zelfhulpboek, maar minder nadrukkelijk dan dat van Peeman. (De Bruine en Buchel putten overigens uit dezelfde bron; ook de Relationeel Emotieve Therapie van Ellis komt erin voor, en de flow van Csikszentmihalyi).

6. Je moet het politieke spel mee spelen

De boodschap die ze de lezeres meegeven is dat er niets aan te doen is: aan het meedoen met het politieke spel valt niet te ontkomen. Vrouwen hebben daar vaak geen zin in. ‘Als ik niet mezelf kan blijven, nou, dan maar geen baan aan de top.’ Ze vinden dat hun kwaliteiten ‘vanzelf’ beloond moeten worden, zonder dat ze zich als strebertjes op de voorgrond hoeven plaatsen.
Stom, zeggen De Bruine en Buchel, het is veel effectiever de regels te benutten in je voordeel. Het mag zo zijn dat vrouwen vinden dat ze vooral integer en oprecht moeten zijn, maar dat dit goed is voor later. ‘Voorlopig moeten vrouwen er eerst zien te komen, in die omgeving waarin mannen de regels van het spel hebben bepaald’, aldus de auteurs.
Ze stellen verder dat vrouwen de neiging hebben zich kleiner te maken dan nodig is, maar dan verloochen je jezelf. Ook onderhandelen is een must, over je salaris bijvoorbeeld. En dan direct aan het begin van de baan. Eerst binnenkomen en daarna de schade proberen in te lopen, dat is de verkeerde methode.
De auteurs willen de lezer ‘niet ontevredener maken’ dan die is. Ze willen wel dat die de verstopte ontevredenheid onder ogen ziet. Vermors je tijd niet met corvee! Dat moment van bezinning is er niet zomaar, dat moet je organiseren.
Vrouwen moeten leren hoe ze zichzelf ‘positioneren’, dat wil zeggen: als een merk neerzetten, zodat ze zich kunnen onderscheiden, zeggen De Bruine en Buchel. ‘Het managen van je eigen merk Ik betekent ook dat je je af en toe zult moeten herpositioneren’. Daar is lef voor nodig.

7. Loopbaanperspectief

Een bekend Chinees spreekwoord luidt: “Tien procent van je geluk wordt bepaald door je omgeving; negentig procent door hoe je ermee omgaat”.
De generatie van babyboomers heeft hier vaak moeite mee. Toen ze jong waren moesten ze luisteren naar hun ouders. Toen ze ouder werden moesten ze luisteren naar hun kinderen.
Natuurlijk hebben de baby-boomers in de zestiger en zeventiger jaren verzet geboden, maar dat was meer het zich afzetten tegen de gevestigde orde dan het nemen van de eigen verantwoordelijkheid. En bij de opvoeding van hun kinderen gingen ze vaak uit van de filosofie dat zij hun kinderen nooit in een keurslijf zouden dwingen, zoals ze dit zelf ervaren hadden. Zeker in het begin heeft dit geleid tot de ‘lost generation’ maar dit is slechts een korte periode geweest.
De jongeren van nu nemen over het algemeen hun verantwoordelijkheid en zijn flexibel. Zij zijn in staat om meerdere dingen parallel te doen, zodat ze zeer effectief en veelzijdig kunnen werken. (Zie ook ‘Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit’.) Ze kiezen vaker voor het geluk en hun sociale netwerk dan voor de ambitie en hierdoor worden ze regelmatig in de hoek gedrukt op hun werk. Zij passen minder vaak in de voorgeschreven hokjes en ze vinden hun sociale leven tenslotte minstens zo belangrijk. Dit kan leiden tot een ‘laissez faire’-houding op het werk.
Loopbaanontwikkeling moet ervoor zorgen dat mensen blijvend maximaal gebruik kunnen maken van hun steeds toenemende capaciteiten en als een kameleon moeten kunnen wisselen van kleur. Natuurlijk kan van een werkgever niet verwacht worden dat hij meegaat in al die wisselende behoeften. Hij mag echter zijn ogen niet sluiten voor deze zaken. Niet alleen bij het begin van een dienstverband moet onderzocht worden of er sprake is van een match. Dit moet een continu proces zijn, waarbij medewerkers ook in staat zijn om steeds weer hun behoeften te bepalen en te communiceren.
Daar heb je echter wel zelfkennis voor nodig (zie ook ‘Herkennen van enneagramtypen en hoe ze reageren bij stress en ontspanning’) en lef tegenover je zelf, lef tegenover anderen en lef om er ook conclusies aan te verbinden.

Herziene versie: 18 februari 2011

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Hilda Bouma, ‘Het merk ‘Ik’ opnieuw in de markt zetten’. In: Het Financieele Dagblad. 5 januari 2006.

Download:       

No related posts.

1. Risicomanagement niet alleen defensief
2. Sociale innovatie en het nieuwe denken
3. Hoe werkt dit denken op organisatie niveau?
4. Scheiding werk en privé fabeltje
5. Thuiswerken zou de norm moeten zijn 

1. Risicomanagement niet alleen defensief

Nieuwe regelgeving verplicht ondernemingen een betere invulling te geven aan risico management of risk management. De nadruk ligt daarbij meestal op het inzichtelijk maken van financiële risico’s. Het begrip risico heeft vooral een negatieve lading en vaak concentreert men zich bij risicobeheersing op de vraag wat er zoal fout kan gaan. En uiteraard klopt het dat aandeelhouders niet met negatieve verrassingen geconfronteerd willen worden. Er wordt echter wel eens vergeten dat een goede risicobeheersing ook tot waardecreatie moet leiden. Het gaat niet alleen om financiële risico’s op korte termijn, maar vooral ook om continuïteitsrisico’s op langere termijn. De relatie tussen rendement en risico vormt één van de grootste uitdagingen voor waardecreatie. Als ondernemingen economische waarde voor de aandeelhouders en andere belanghebbenden willen blijven creëren, dan moeten rendementoptimalisatie en risicobeheersing hand in hand gaan. Nu is het zo dat in Nederland aandeelhouders onrustig worden als de financiële cijfers niet goed zijn, maar in Finland gebeurt dat als er onvoldoende innovaties worden geïnitieerd.
Het komende decennium zullen bedrijven vooral:

• meer toegevoegde waarde moeten leveren om de concurrentie met opkomende economieën te kunnen volhouden;
• het vermogen moeten hebben om goede managers en medewerkers aan te trekken en te binden, als oplossing voor de vergrijzing;
• moeten inspelen op de virtualisatie op allerlei gebied, waarbij tijd, afstand en dragers steeds minder belangrijk worden.

Daarbij zullen veel aannames die vaak al tientallen jaren zijn gedaan, niet meer juist blijken te zijn. Zo zal geld in hoog tempo weer gewoon een ruilmiddel worden en zal waardecreatie steeds belangrijker worden. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Naast technologische innovatie, zal sociale innovatie belangrijk zijn. We zijn tenslotte een diensteneconomie met mensen als belangrijkste asset, waarbij het draait om toegevoegde waarde.
Dit alles vereist acceptatie van nieuwe waarden en normen. En risico management zou zich moeten richten op de vraag welke ‘waarheden’ zullen veranderen en welke nieuwe normen en waarden nodig zijn om deze nieuwe waarheden te kunnen omarmen. Nu wordt risico management nog te vaak verward met risicomijdend gedrag. De kern van ondernemen is echter verantwoord risico nemen. In feite horen ‘ondernemen’ en ‘risico management’ synoniem te zijn. 

2. Sociale innovatie en het nieuwe denken

Uiteraard is het moeilijk te voorzien hoe de wereld zich in de komende 10 jaar gaat ontwikkelen. Om echter een illustratie te geven van het geïntegreerde en niet normatieve denken dat nodig is voor sociale innovatie, wil ik graag de visie weergeven van Hans de Backer, oud-voorzitter JOVD (Jonge Liberalen), Adjiedj Bakas, trendwatcher en auteur van Megatrends Nederland, Marco Bevolo, trendanalist & visiting professor aan de universiteit van Turijn en Lans Bovenberg, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg en directeur van Netspar, denktank over vergrijzing. En dan gaat het niet om de afzonderlijke, voorgestelde maatregelen, maar om de samenhang in visie, die ten grondslag ligt aan die maatregelen.

“Een flexibele arbeidsmarkt is alleen legitiem als mensen voldoende nieuwe zekerheden krijgen waarop ze terug kunnen vallen. De volgende stap in de emancipatie van de werknemers is dat deze minder afhankelijk worden van hun baas. Werkzekerheid neemt de plaats in van baanzekerheid. Faciliteiten die gekoppeld zijn aan de werkgever, waaronder ontslagbescherming, worden geleidelijk vervangen door voorzieningen gekoppeld aan de werknemer. Dan gaat het bijvoorbeeld om individuele leerrechten, pensioenrechten, spaarregelingen en scholing. Deze blijven behouden bij faillissement, veranderen van baan of bij aanvang van het zelfstandig ondernemerschap. Zekerheid voor werknemers wordt zo verzoend met flexibiliteit voor werkgevers. Door het bevorderen van het nieuwe in plaats van het beschermen van het bestaande krijgen buitenstaanders op de arbeidsmarkt – allochtonen, jongeren en vrouwen – betere kansen.
De financiële sector ontwikkelt nieuwe zekerheden. Jongeren krijgen een financieel startpakket voor de levensloop als zij een startkwalificatie hebben behaald. Scholen coachen de jeugd bij het bewust omgaan met belangrijke keuzen. Iedere burger wordt eigenaar van een eigen financieel-planning dossier met informatie over de eigen (sociale) verzekeringen, hypotheken en pensioenen. Nieuwe collectiviteiten zorgen ook voor zelfstandigen voor goedkope verzekeringen.
De pensioen- en verzekeringssector beperkt de schadelast door het stimuleren van beter onderhoud van menselijk kapitaal en helpt mensen bij het managen van risico’s. De pensioen- en verzekeringssector ontwikkelt hiertoe innovatieve producten en werkt samen met woningbouwcoöperaties aan nieuwe financiële oplossingen voor ouderen op het raakvlak van wonen, zorg, welzijn en pensioen.
Door het toenemende gebruik van internet en de opkomst van preventieve interventies nemen burgers zelf meer verantwoordelijkheid voor hun eigen gezondheid: het belangrijkste onderdeel van hun menselijk kapitaal. Elke burger wordt eigenaar van een eigen elektronisch patiëntendossier dat diagnoses en verrichtingen registreert. Burgers laten zich bij de keuze voor een verzekeraar mede leiden door wat een verzekeraar te bieden heeft op het gebied van preventie en klantvriendelijke behandelingen. De krappere arbeidsmarkt als gevolg van de vergrijzing geeft ook werkgevers een groter direct belang bij preventie, vroegtijdige onderkenning, diagnose en behandeling van gezondheidsproblemen van werknemers. Uitval en ziekteverzuim van de schaarse factor arbeid worden zo beperkt.
De zorgsector transformeert zich van ziekenzorg naar gezondheidszorg door de groeiende mogelijkheden voor preventie, vroegdiagnostiek en vroege interventie. Nederland verovert een koppositie in een innovatieve, ondernemende sector waarin de nieuwste technologie de kwaliteit van de zorg continu verbetert. Zo kan draadloze communicatie risicogroepen doorlopend monitoren. Dit beperkt het bezoek aan het ziekenhuis en maakt zo nodig sneller ingrijpen mogelijk. Innovaties voorkomen dat de zorgsector een zware hypotheek op de rest van de economie legt door veel schaarse arbeid op te eisen en daarmee de loonkosten voor het bedrijfsleven en andere collectief gefinancierde sectoren op te drijven.’ 

3. Hoe werkt dit denken op organisatie niveau?

Op bedrijfsniveau zijn dergelijk ideeën natuurlijk niet haalbaar. Maar het denken dat eraan ten grondslag ligt is heel goed bruikbaar. Deze manier van denken is een niet-normatieve, (zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’), die vertaald naar organisaties de werknemer als belangrijkste asset, en dus als toegevoegde waarde centraal stelt in plaats van de aandeelhouder met zijn management en is in die zin een goed grondslag voor maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen. (Zie ook ‘MVO is ondernemen met een ander doel dan alleen geld verdienen’.)
Het doel van sociale innovaties in organisaties is werknemers beter te laten werken. Voorbeelden zijn thuiswerken, een plattere organisatiestructuur of werknemers beslissingen zo veel mogelijk zelf laten nemen, om hun kennis beter te benutten. Medewerkers voelen zich daardoor meer thuis in hun bedrijf, vragen minder snel een uitkering aan en willen langer doorwerken. Dat kan een oplossing zijn voor het dreigend personeelstekort ten gevolge van de vergrijzing en kan bijdragen aan een hogere toegevoegde waarde van de dienstverlening.
Helaas blijken bedrijven star in veranderingen. De reorganisaties die nu worden uitgevoerd zijn veelal gedreven door kostenbesparing en efficiencyverbetering. Effectiviteitsverbetering en dus waardecreatie en het leveren van meer toegevoegde waarde spelen hierbij zelden een rol, omdat zij op korte termijn investeringen vergen. Een illustratie hiervan wordt gegeven in de casestudy ‘Verzekeringen verkopen via internet is meer dan verkopen zonder tussenpersoon’.
Ook uit onderzoek van de Sociaal Economische Raad (SER) blijkt, dat de innovatiedrift van Nederland te wensen overlaat. Technische innovatie is er voldoende, maar sociale innovatie blijkt veel belangrijker. Vooral de sectoren bouw en industrie scoren wat dat betreft slecht. Alleen de zakelijke dienstverlening blijkt soms wel innovatief. (Zie onder andere ‘Succes moet je willen afdwingen, zelfs in tijden dat het je lijkt aan te waaien’.)
Als innovatief land daalde Nederland in Europa dan ook van de vierde plek in 2000 naar de dertiende plek in 2002. Vervolgens steeg de positie wel weer naar nummer negen in 2006. Steeds meer kennisintensieve activiteiten gaan echter naar opkomende economieën, zoals China en India. Bedrijven richten zich daarbij nog steeds op kostenverlaging, ondanks de verbeterde economie. Volgens de onderzoekers ligt dat voor een groot deel aan het bestuur. Managers weten dat ze zouden moeten innoveren. Maar het ontbreekt vaak aan visie en durf om ideeën uit het verleden bij het grof vuil te zetten.
In het volgende hoofdstuk zullen we één van de hierboven genoemde mogelijkheden voor sociale innovatie verder uitdiepen. 

4. Scheiding werk en privé fabeltje

Werknemers en werkgevers maken nog relatief weinig gebruik van mogelijkheden voor thuiswerk. Bij ruim twee derde van de Nederlandse ondernemingen kan thuis worden gewerkt, maar dan gaat het meestal om hooguit 15% van de werknemers, die maximaal één dag in de week thuis werken. Dat blijkt uit de Pulse Survey van adviesbureau Towers Perrin.

Thuiswerken is een belangrijk instrument :

• ter bestrijding van files;
• om meer vrouwen aan het werk te helpen;
• om werk en privé beter te kunnen combineren en
• om efficiencyvoordelen te behalen.

Uit onderzoek blijkt, dat het kiezen voor deze werkvorm het aantal files in Nederland met tenminste tien procent verlaagt. Tegemoetkomen aan de wens van alle werknemers die graag thuis willen werken scheelt 80 miljoen kilometer woon-werkverkeer per week. De uitstoot van CO2 neemt daardoor met 11 procent af. De maatschappelijke schade van filevorming daalt met zo’n 200 miljoen euro per jaar. Maar blijkbaar wordt dit onbelangrijk gevonden. (Zie ook ‘Klimaat: Het grote zwarte pietenspel is begonnen, om vooral zelf niets te hoeven doen’.)
Ongeveer 32 procent van de beroepsbevolking is nu één uur of meer thuis aan het werk en het grootste deel wil dat graag uitbreiden. Aan werkgeverszijde is men nog huiverig voor deze werkvorm, bijvoorbeeld omdat dit afbreuk zou doen aan het toezicht op werknemers. Misschien wel begrijpelijk, maar het is hopeloos ouderwets. De gemiddelde werknemer denkt en werkt tegenwoordig zo autonoom, dat toezicht in de traditionele zin niet meer past. (Zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’.) Ook de scheiding tussen werk en privé wordt steeds minder wenselijk geacht. Dat heeft te maken met een veranderde samenleving. Mensen zijn op zoek naar zingeving en flexibiliteit, willen werk en privéleven combineren. Die twee elementen zullen in de toekomst steeds meer in elkaar overlopen. De negen-tot-vijfmentaliteit loopt ten einde en men wil zélf kunnen bepalen welk moment van de dag aan werk wordt besteed. Het accepteren van deze ontwikkeling levert werkgevers veel op, is veelal de ervaring. Onder meer door een stijging van de arbeidsproductiviteit en veel goodwill bij werknemers. 

5. Thuiswerken zou de norm moeten zijn

Thuiswerken past ook veel beter in de virtualisatie trend, die steeds meer opgeld doet. Tijd, afstand en drager worden steeds minder belangrijk. Het fysieke bedrijfsgebouw met harde muren krijgt steeds minder nut. Werken gaat om communicatie, een werkplek, sociaal contact, samenwerken enzovoort en daar heb je het bedrijfsgebouw niet voor nodig. Hetzelfde geldt voor kennis en informatie. Deze zijn gevirtualiseerd en daarmee ook onafhankelijk van tijd, plaats en drager.
De belangrijkste reden om niet te kiezen voor thuiswerken is, zoals de FNV ook aangeeft, dat het betreffende werk zich er niet voor leent. Voor veel beroepen in onze kenniseconomie zijn de beschikking over mobiele telefoon en internet voldoende om uitstekend uit de voeten te kunnen. Zeker als deze twee gecombineerd kunnen worden in de vorm van webconferencing, waardoor samenwerking op afstand (zie ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand’) mogelijk wordt en ook een groot deel van het verkoopproces op afstand uitgevoerd kan worden. (Zie ook ‘Effectievere marketing communicatie door web events’.)
Bij beroepen die zich goed lenen om vanuit huis te worden uitgeoefend, blijken werknemers van hun baas echter niet te mogen thuiswerken. In één op de vier gevallen is er sprake van actieve ontmoediging. Het thuiswerkmes snijdt dus nadrukkelijk aan twee kanten. Aan de ene kant wordt er door het stimuleren en toestaan van deze werkvorm gehoor gegeven aan de wens van een aanzienlijk deel van werkend Nederland. Aan de andere kant levert thuiswerken een forse bijdrage aan het terugdringen van filevorming en milieuvervuiling én biedt het een oplossing voor de bestaande krapte op de arbeidsmarkt. Nu nog de bedrijven, die een paar ingeroeste en intussen verroeste waarheden niet overboord kunnen zetten. (Zie ook ‘Het Nieuwe Werken, vluchten kan niet meer’.)”
Natuurlijk is dit maar een voorbeeld, dat op bedrijfsniveau goed uitgewerkt zal moeten  worden, maar wel een voorbeeld dat betrekking heeft op alle uitdagingen uit hoofdstuk 1, waar bedrijven in de komende jaren mee te maken krijgen:

• leveren van meer toegevoegde waarde om de concurrentie met opkomende economieën kunnen volhouden;
• zorgen voor vermogen om goede managers en medewerkers te trekken en te binden als antwoord op de vergrijzing;
• inspelen op de virtualisatie op allerlei gebied, waarbij tijd, afstand en dragers steeds minder belangrijk worden. 

Herziene versie: 4 februari 2011

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Hans de Backer, Adjiedj Bakas, Marco Bevolo, Lans Bovenberg, ‘De Toekomst is nu’. In Het Financieele Dagblad, 5 maart 2007.
Jeroen Koot, ‘Bedrijven innoveren niet sociaal genoeg’. In: Het Financieele Dagblad. 7 juni 2007.
Rob Kramer, ‘Kies toch voor thuiswerken’. In: Het Financieele Dagblad. 26 januari 2008.

Download:       

No related posts.