Uw rivalen hebben er echter ook alles aan gedaan om beter te worden. Maar u gaat voor goud en voor niets minder. U wilt de beste zijn! En wat moet u dan doen? Relax, zodat u klaar bent voor de prestatie waarmee u al uw concurrenten verslaat. Leun even achterover en ontspan. U bent goed getraind, maar dat moet er nu nog uitkomen. Ontspan, want nu komt het er echt op aan.

Bedrijven kunnen veel van topsporters leren. In de aanloop naar het kampioenschap of de Olympische Spelen is het niet alleen dom trainen, trainen en nog eens  trainen, maar vooral ontspannen. Voetballers trainen maar een aantal weken per jaar hard op hun conditie. De rest van het jaar zijn ze bezig met het spelletje, met het goede gevoel en met het vertrouwen in zichzelf en in elkaar. Ook bedrijven moeten zichzelf daarvoor de tijd gunnen. Ze moeten niet alleen bezig zijn met zaaien, mesten en snoeien. Geef uw bedrijf ook de tijd om prachtig te bloeien. Laat eruit komen wat u er in hebt gestopt. Wel  is van belang dat u de juiste trainingsmethode gebruikt: eentje die u fitter en scherper maakt voor de te leveren prestatie, niet een die u afmat of eenzijdig ontwikkelt.

De toegepaste trainingsprogramma’s

TQM, TOC, BPR, Lean, Six Sigma zijn prima trainingsprogramma’s. Toepassing ervan leidt tot prestatieverbetering. Het punt is dat bedrijven in het streven naar een betere conditie onmiddellijk resultaat eisen en bij teruglopende resultaten naar weer een nieuwe methode overstappen, de trainerswissel toepassen. Die nieuwe methode vergt weer een enorme aanpassing en inspanning van de spelersgroep; meestal met verder tegenvallende resultaten als gevolg.
De kampioenen die gedurende hun loopbaan aan de top komen én blijven, zijn zich continu aan het verbeteren. Niet door steeds van trainingsschema te veranderen, maar door aanpak te kiezen die bij hen past en deze structureel toe te passen en te tunen. In zo’n aanpak van continu verbeteren is structureel ruimte opgenomen voor ontspanning. De medaille halen ze alleen als ze in de wedstrijd en tijdens het trainen over doorzettingsvermogen beschikken en als er voor ontspanning wordt gezorgd. Bij sommige topsporters heeft de coach er meer werk om te zorgen dat de sporter zijn rust neemt, dan om hem te motiveren voor de trainingen. (Ellen de Lange was zo’n sprekend voorbeeld. Buiten het programma om ging ze extra trainingen doen, maar ze kwam pas tot medailles toen ze overtuigd raakte van het nut van ontspanning.)

Waar staan organisaties in hun trainingsopbouw?

U herkent het vast wel: de verregaande arbeidsverdeling die zich begin vorige eeuw voordeed in de industrie, heeft zijn sporen ook in de service industrie (van financiële dienstverlening tot zorg) achtergelaten. Op zich zijn hiermee verbeteringen in de bedrijfsvoering bereikt zoals hogere kwaliteit, lagere kosten door schaalvoordelen en specialisatie van de werkers. Maar met alleen een uistekende conditie en spelregelkennis ben je nog geen topvoetballer. Je moet het spelletje ook kunnen spelen met je teamgenoten, met je tegenstander en voor het publiek.
Maar vandaag de dag blijft het publiek weg en klagen de spelers; er is in uw organisatie onvoldoende klanttevredenheid bereikt. En de belofte van empowerment op de werkvloer is al helemaal niet ingelost. Sterker nog, er zijn verticale kolommen (afdelingen) binnen bedrijven ontstaan waarin vele managementlagen zijn gevormd die zich typeren door steeds minder kennis van zaken rond klant, product en voortbrengingsproces. Het lijkt wel of er spelers in het veld lopen die niet aan de wedstrijd meedoen, maar eerder in de weg lopen. Omdat dit bij de tegenstander ook het geval is en het stadion tot een jaar geleden vol zat, maakte niemand er een punt van.
In goede tijden buigt het management zich vooral over hoe er meer en meer kan worden afgezet. Er worden nieuwe, risicovolle producten op de markt losgelaten, zonder voldoende kennis van de risico’s. En er worden meer initiatieven genomen. Nieuwe business modellen verleiden tot wilde avonturen. Het is niet “Never change a winning team”, maar “Change the company”.
In slechte tijden haalt men de kaasschaaf uit de kast en deze wordt over de hele organisatie gehaald. Leveranciers wordt het vel over de oren gehaald. Op basis van afspiegeling wordt mensen de functie opgezegd. Top down worden er met behulp van externe adviseurs trajecten doorlopen, waarin kostenreductie het centrale thema is. Ook in deze tijden staat “Run the company” ver buiten de focus van de belangstelling.
In de relatief rustige periodes tussen de pieken en de dalen worden de nodige verbeterinitiatieven uitgeprobeerd. Weliswaar in eerste instantie met hoopgevende resultaten. Het ontbreekt echter schijnbaar aan doorzettingsvermogen om blijvend resultaten te boeken. De aanpak krijgt de schuld. In de zorg roept men bijvoorbeeld: Wij zijn niet vergelijkbaar met de productie-industrie (terwijl iedereen de voorbeelden kent van bedroevende logistiek die de patiënt ervaart). Kortom, er is behoefte aan een aanpak die rekening houdt met twee schijnbare tegenstrijdigheden:

• De fenomenen “running the business” en “changing the business”:
  bij het runnen van de business zal ruimte moeten worden gegeven om bottom up en top down te werken aan continu verbeteren om in topconditie te komen en te blijven; bij “changing the business” gaat het om grote veranderingen die projectmatig vorm worden gegeven (van verhuizing tot invoering nieuwe informatiesystemen)
•  Het fenomeen dat de boog niet altijd gespannen kan zijn; er zal continu aan de conditie moeten worden gewerkt: dat gaat door oefenen én ontspannen.

Maar wat moet je nu doen om die broodnodige ontspanning te realiseren? Wat zijn de do’s en don’ts? En wat is de rol van de trainer daarbij? Bent u misschien toe aan een coach?

Wat is de te leren les?

Ga voor topconditie die je talenten ondersteunt. Kies daarom voor een aanpak van continue verbeteren. Organiseer doorzettingsvermogen en bouw ontspanning in. Ontspanning is niet niks doen. Ontspannen is even op normale voet leven om sterker te worden. In de sport zorgt niet de training voor de opbouw van de conditie, maar de ontspanning. Training zonder ontspanning is roofbouw en leidt tot aftakeling.
Niet iedereen verkeert in dezelfde uitgangspositie. De voetballer die zich na de zomervakantie klaar maakt voor de komende competitie zal vooral aan zijn basisconditie werken met sprints en duurlopen. Eenmaal voorzien van de goede basisconditie wekt hij continu aan de vaardigheden en het teamspel. Hetzelfde geldt voor organisaties: alvorens tot een aanpak van continu verbeteren over te kunnen gaan, zal de basisconditie op orde moeten worden gebracht.

Alles heeft u eraan gedaan om beter te worden. Jaren heeft u eraan gewerkt. Nu moet uw investering terugverdiend worden. Met rente. Molenaar & Lok Consultancy is uw trainer/coach die met u de te behalen prestaties in benodigde talenten en trainingsschema vertaalt. Wij helpen u het schema op te maken, doen de benodigde oefeningen zo nodig voor en coachen gaandeweg u in de goede training. U en uw organisatie zijn het team dat het echt zelf doet en dat het zoet van de overwinning zal smaken.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Training Succesvol en authentiek verkopen door luisteren en communiceren
2. Training Verkoopvaardigheden voor de binnendienst en het call centre
3. Training Klantgericht communiceren voor service- en supportmedewerkers

1. Kennis is geen asset!
2. Kennismanagement is een logistiek probleem
3. Het verpakken van een portie kennis
4. De kosten van kennisdistributie
5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst
6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

1. Kennis is geen asset!

Laten we maar met de deur in huis vallen. Als u nog ergens een voorraadje kennis heeft, doe het de deur uit. Kennis kunt u immers alleen bewaren, als u deze opslaat op een medium. Juist de opslag van die media kost geld. Als u al uw kennis bewaart, dan dreigt uw organisatie een broedplaats te worden voor rommelzolders met voorraadjes kennis waarvan u denkt dat u die in de toekomst misschien nog eens nodig heeft. En dat brengt kosten met zich mee. De spullen op uw rommelzolder thuis zult u in de praktijk hoogstwaarschijnlijk nooit meer gebruiken. Als u iets toch nodig heeft, dan schaft u dat vaak opnieuw aan. Voor kennis geldt dat zeker ook.
Een eenvoudig logistiek principe is, dat organisaties hun voorraden moeten minimaliseren. Waar het steeds om gaat is, dat de goede hoeveelheid product in de goede vorm op het goede moment op de goede plaats aanwezig is: het just-in-time principe. Als het om kennis gaat, betekent dit dat het probleem niet is dat er zoveel mogelijk kennis moet worden opgeslagen. In feite gaat het ook hier om de logistiek. Kennismanagement is kennislogistiek. (Zie ook ‘Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs’.)

2. Kennismanagement is een logistiek probleem

In Wikipedia lezen we over logistiek het volgende:

‘Logistiek is de leer van het plannen en het effectief en efficiënt uitvoeren van bevoorrading. De hedendaagse logistiek richt zich op de organisatie, planning, besturing en uitvoering van goederenstromen, geldstromen en informatiestromen.’

In de toelichting staat vervolgens:

‘De logistiek beslaat het terrein van de ontwikkeling en inkoop gevolgd door de productie en distributie met het benodigde personeel naar de eindafnemer, met als doel om tegen optimale kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt. Een korte definitie van logistiek is ‘de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen optimale kosten’.
Het gaat hierbij om het vinden van een evenwicht tussen vaak moeilijk verenigbare doelstellingen: enerzijds is kostenminimalisatie of een laag kapitaalgebruik gewenst, anderzijds wordt gestreefd naar maximalisatie van de klantenservice. Kortom: het gaat er om dat de juiste balans gevonden wordt tussen klanten en kosten.’
(Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)

Over kennismanagement zou je, heel kort door de bocht, kunnen stellen, dat organisaties die geen geld verdienen met kennismanagement, dit op de verkeerde manier aanpakken.

3. Het verpakken van een portie kennis

Zoals gezegd, kennismanagement is kennislogistiek. De twee belangrijke aandachtspunten van kennismanagement zijn dan ook: kosten en service. De kosten hebben betrekking op het verpakken en distribueren van kennis. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) In onze hedendaagse wereld wordt er vanuit gegaan, dat kennis per definitie een waarde vertegenwoordigt. Een groot deel van de bedrijvigheid in die wereld bestaat uit niets anders dan het verpakken en het distribueren van kennis. En zolang er afnemers zijn voor de zo ontstane pakketjes kennis, die bovendien ook nog voor de verpakking willen betalen, valt met deze bedrijvigheid nog steeds goed geld te verdienen. Totdat afnemers ontdekken dat ze in feite alleen voor de verpakking en de distributie betalen en niet voor de content zelf.
Laten we aan de hand van de volgende afbeelding eens bekijken welke mogelijkheden er zijn om een portie kennis te verpakken.

Figuur !: Distributie van kennis

Globaal genomen zijn er tegenwoordig vier manieren om gericht porties kennis te distribueren:

• verpakt in een medium (boek, cd-rom, database enzovoort)
  Relevante kennis wordt verzameld op een medium, zodat de kennis bij het juiste gebruik omgezet kan worden in toegevoegde waarde. Dat die omzetting niet altijd volledig lukt, blijkt wel uit het feit dat u veel van de inhoud van de schoolboeken die u ooit bestudeerd heeft, nooit heeft gebruikt.
• verpakt in het medium mens (specialist)
  De mens is in dit geval in feite het apparaat dat in staat is om de opgeslagen kennis om te zetten in toegevoegde waarde voor een afnemer. Dat betekent dat de afnemer van de op deze wijze verpakte kennis de menselijke verpakking erbij cadeau krijgt en meestal moet betalen voor de kosten van de verpakking.
• verpakt in een proces of concept (processoftware, just-in-time levering, supermarktconcept, zoekmachine enzovoort)
  In dit geval is in feite geen inhoud verpakt, maar een ontsluitingsproces naar relevante kennis.
• verpakt in een product (TV, medicijn, productsoftware enzovoort)
  Het maken van het eerste exemplaar uit een serie producten vergt vaak zeer hoge investeringen; dan moet namelijk, om te komen tot het kennisintensieve product, de kennis worden verzameld over de inhoud en over het productieproces. De productiekosten van volgende exemplaren zijn daarna zeer laag. Het gebruik van de op deze wijze verpakte kennis vraagt vervolgens van de afnemer geen of nauwelijks kennis.

4. De kosten van kennisdistributie

Zolang kennis niet hoeft te worden verplaatst, is er nog weinig aan de hand. Maar zodra men kennis wil overdragen, zijn hier hoge kosten mee gemoeid.
Voor de afnemer is de kennis verpakt in een product het meest interessant.
Over hoe een televisie gemaakt wordt, zou je een boekenkast kunnen vullen. De afnemer hoeft echter alleen te weten, dat hij de stekker in het stopcontact moet steken en vervolgens moet spelen met de afstandsbediening. Voor een medicijn geldt iets dergelijks. Voor de leverancier houdt dit echter wel een risico in. De productie van die eerste TV of dat eerste aspirientje kost een vermogen. De leverancier moet er heel veel verkopen om deze investering terug te verdienen. Maar als het product aanslaat, dan heeft hij ook een enorm kassucces (zie Microsoft).
Kennis verpakt in een medium lijkt sterk op zijn retour. Het is de aanbieder, die bepaalt welke portie content als eenheid wordt verpakt en de afnemer heeft slechts de keuze tussen kopen of niet kopen. Hetzelfde geldt voor kennis verpakt in een specialist. Daarvoor wordt alleen nog betaald als de afnemer niet zelf hoeft te betalen (dus in de B2B-situatie). In alle andere gevallen ziet de afnemer dergelijke kennis als service van de aanbieder en hij verwacht dat de leverancier zijn kosten hiervoor ziet als verkoopkosten. Hij is nauwelijks nog bereid ervoor te betalen.
Dit besef begint nu door te dringen bij de leveranciers. Via internet zijn kennis, muziek, beeldmateriaal en noem maar op veelal gratis verkrijgbaar. Via internet krijg je in feite een kopie van de zuivere content, zonder verpakking. Er zijn dan geen voorraadkosten, verpakkingskosten en distributiekosten voor de aanbieder. En dat gaat ten koste van al die bedrijven in de muziekindustrie, van uitgevers enzovoort, die een verdienmodel hadden dat was gebaseerd op het verpakken en distribueren van content op verschillende media. Het gaat ook ten koste van adviseurs en consultants, voor wie kennisdistributie in de vorm van rapporten en plannen core business is. Het gaat ten koste van banken die veel geld hebben verdiend met het verpakken en distribueren van informatie. Want die kluis met uw fysieke spaargeld bestaat al heel lang niet meer. Banken hebben daarom gezocht naar nieuwe producten en diensten. Met de kredietcrisis konden deze echter weer bij het grof vuil. Vervolgens is de innovatie in deze sector verstoord door het overheidsingrijpen. Met als gevolg, dat ook na de kredietcrisis en de recessie het nog steeds mogelijk blijft voor banken om geld te verdienen met de logistiek van virtuele goederen.

5. Kennis ‘an sich’ heeft geen toekomst

Kennis wordt steeds meer een nutsvoorziening. Net zoals er vrijwel geen product of dienst geproduceerd kan worden zonder energie, zo kan er ook niets geproduceerd worden zonder kennis. Elektriciteit en gas ‘an sich’ hebben ook geen betekenis. Pas op het moment dat er een apparaat mee gevoed wordt, krijgen zij een nuttige toepassing. Dan geeft bijvoorbeeld een kachel warmte. En daarvoor wil de afnemer best betalen.
Natuurlijk kunnen we voor onze verwarming ook een houtvuur stoken. Maar we hebben al lang geen zin meer in het hakken van hout en het stoken van een vuurtje. We willen niet meer dat we voor de kachel verbranden en in de rest van het huis verkleumen van de kou. We willen in elke kamer van het huis een aangename temperatuur hebben. De kennis over zuinig en gelijkmatig stoken hebben we allang in een CV-ketel gestopt. En de logistiek van gas en elektriciteit wordt allang geregeld door slimme netwerken. We nemen af naar behoefte en we rekenen achteraf af. Dus nergens voorraden van kennis en grondstoffen. We betalen gewoon voor de standaardverwarming van ons huis, waarbij we zelf nog wat kunnen bijregelen via thermostaten en extra verwarmingsbronnen, die ook gevoed worden ‘uit de muur’.
Voor heel veel kennis geldt, dat het nutteloos is om deze in bezit te hebben. Dat het voor ontwikkelaars en onderhoudsmonteurs handig is om kennis in voorraad te hebben is evident. Zij gebruiken deze immers frequent. Maar zelfs dan is het handiger om de kennis in te bakken in het proces. Dit voorkomt dat alle kennis overgedragen moet worden aan iedere specialist. We willen tenslotte niet terug naar een situatie als in de oudheid, toen verhalen alleen konden blijven bestaan via mondelinge overlevering.
Kennismanagement zal steeds meer transformeren naar kennislogistiek. Kennis is nodig voor het leveren van service of emotie rondom een product of dienst. Daarvoor wil de afnemer nog betalen. Daarop kan een leverancier dus nog een verdienmodel bouwen. Banken, ICT-leveranciers, opleidingsinstituten, filmmakers, adviseurs en consultants, uitgevers, verzekeraars echter, die hun geld verdienen met de logistiek van virtuele content zullen op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. En deze zullen gebaseerd zijn op wat de klant wil kopen. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.)

6. Dienstverlening is slimme kennislogistiek

Het gaat dus om een slimmere logistiek. Deze zal ervoor zorgen dat de productiekosten niet stijgen. Daarvoor moet wel het orderproces zodanig anders worden ingericht, dat ten eerste de klant precies krijgt wat hij wil hebben (meer klantgerichtheid) en ten tweede het voor de leverancier niet meer nodig is om voorraad gereed product aan te houden (lagere ketenkosten). Meer hierover kunt u lezen in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’. Dan ontstaat een vorm van klantparticipatie waarvoor geen kennisoverdracht hoeft plaats te vinden, zodat deze ook niet kostenverhogend kan werken.
Als we eens kijken naar bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-pakket binnen een bedrijf, dan zien we dat de kosten van de implementatie vaak een factor 10 hoger liggen dan de kosten van de software. De oorzaak hiervan is gelegen in het feit dat de kennis over het gebruik van de software vaak in ‘pak en stropdas’ verpakt wordt geleverd en meestal niet in een verpakking in de vorm van een uitgewerkt proces. De kosten van de implementatie stijgen hierdoor onevenredig voor de klant, want de leverancier heeft zo de mogelijkheid om de implementatiekosten met winst aan de klant door te belasten. Leveranciers die geïnvesteerd hebben in het implementatieproces kunnen deze kosten dikwijls met een factor beperken, omdat de kennis is ingebakken in de processen en dus niet meer hoeft te worden overgedragen. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Zolang de klant echter bereid is te betalen voor de overbodige kennisoverdracht, is er voor de leverancier geen aanleiding om te investeren in het implementatieproces.
In de B2B-dienstverlening is dit nog het geval. In het licht van de recessie rijst echter wel de vraag ‘hoe lang nog?’. Zeker in de ICT-dienstverlening zien we nu al een verschuiving optreden. Aanbieders van alleen uren of producten verliezen in hoog tempo hun aantrekkelijkheid in de markt. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Zij zullen meer toegevoegde waarde moeten leveren om ook in de toekomst te overleven.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs
2. Vinden van een goede mix tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement
3. Kennismanagement beyond the hype

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?
2. Verspilling bij Europese aanbesteding
3. De truckendoos van de leverancier
4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag
5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen
6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen 

1. Marktwerking en Europees aanbesteden heilige graal?

Voor de EU is marktwerking een heilige graal en de Europese aanbesteding is haar dienaar. Vanuit Brussel zwaait Neelie Kroes haar scepter. Zij oogst her en der lof, dat zij zelfs Microsoft durft aan te pakken, terwijl Microsoft alleen de vruchten plukt van innovatie en goed ondernemerschap. Voor de burgers is Europa echter geen issue meer. In elk geval is Europa voor hen geen reden om in dit digitale tijdperk huis en haard te verlaten om in een tochtig lokaal met jawel, een heus rood potlood, een vakje rood te maken om een voorkeur voor een onbekende parlementariër met onbekende beginselen aan te geven. Politici tonen daarover louter verbazing. Maar dit terzijde.
Ter stimulering van de marktwerking zijn overheden bij het inkopen van producten of diensten verplicht Europees aan te besteden, dat wil zeggen, zij moeten hierbij op Europees niveau vastgestelde richtlijnen volgen. In theorie krijgt de inkoper daarmee de beste prijs/ prestatie en wordt er geen gemeenschapsgeld verkwist. Bovendien wordt de concurrentie erdoor aangewakkerd; ook buitenlandse aanbieders kunnen immers meedingen naar de opdracht.
Een bekend voorbeeld van een Europese aanbesteding is die voor levering van schoolboeken. Die had zoveel voeten in de aarde, dat de regeling voor gratis schoolboeken een jaar uitgesteld moest worden.
De theorie is aardig. De praktijk blijkt dus weerbarstig te zijn. (Zie ook ‘De donkere kant van Europees aanbesteden’) En dat geldt zeker als het een lagere overheid betreft, die niet een door de wol geverfd team van inkopers, juristen en materiedeskundigen in vaste dienst heeft en waarbij het vaak niet gaat om honderden miljoenen, maar meestal om bedragen beneden de miljoen. 

2. Verspilling bij Europese aanbesteding

Kleinere overheidsorganisaties moeten vaak deskundigen inhuren om een Europese aanbesteding op te zetten. Die dure externen hebben stellig verstand van de complexe procedure, maar tien-tegen-één daardoor nu juist niet van het feitelijke onderwerp van de inkoop. Ze zijn dus geneigd alleen maar op de prijs te letten en niet op de kwaliteit. En dat geldt voor de lantarenpaal voor de buitenruimte tot en met externe beveiligingsdiensten. Doel is meestal dat de procedure volgens de regels verloopt. Want als daarin een fout(je) wordt gemaakt, bestaat de kans dat een afgewezen partij een rechtzaak begint om alsnog een contract af te dwingen.
Bij kleinere aanbestedingen is de verhouding vaak zoek tussen procedurele kosten en opbrengsten. Rekent u maar even mee voor zomaar een aanbesteding. Als voorbeeld nemen we de kantoorautomatisering voor een overheidsorganisatie van honderd medewerkers. De organisatie handelt de procedure helemaal zelf af. De geschatte waarde van de aanbesteding bedraagt € 600.000 voor een contract van 3 jaar. Stel verder dat het interne uurloon € 50 bedraagt. Vindt u de schatting realistisch dat één medewerker een half jaar besteedt aan die hele aanbestedingsprocedure? Dan kost die procedure die overheidsorganisatie dus ongeveer € 50.000. Dan hebben we de kosten van ondermeer juridisch advies nog niet meegerekend.
Het gaat hier echter om een kleinere overheidsorganisatie. Die heeft de benodigde expertise natuurlijk helemaal niet in huis. De geroutineerde inhuurkracht, die zich eerst helemaal met het onderwerp vertrouwd moet maken, wat overigens bij nader inzien toch niet blijkt te lukken, kost  € 130 per uur. Om te laten zien dat hij waar voor zijn geldt levert, stelt deze externe een waslijst op met eisen en wensen, zoals hij die binnen de organisatie heeft geïnventariseerd. Dat de meeste van deze criteria er niet toe doen, weet hij ook wel. Er wordt immers toch op prijs gekozen. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’.) Au!
Misschien valt het u allemaal nog wel mee. Europa mag best iets kosten, nietwaar? Maar het rekensommetje vanuit het perspectief van de overheidsorganisatie toont slechts een onderdeel van het totale werk dat de aanbestedingsprocedure vergt, en dus kost. Veronderstel eens dat tien bedrijven inschrijven op deze aanbesteding. Elk bedrijf worstelt zich door de meer dan honderd vragen die de ingehuurde deskundige met grote zorgvuldigheid opstelde. Laten we er even van uitgaan dat ieder bedrijf zes mensweken zoet is met inzet van deskundige medewerkers, die anders aan de slag waren geweest voor een uurloon van € 130. Samen zijn de aanbieders dus ruim drie ton kwijt aan hun inschrijvingen! Wie betaalt dat vroeg of laat? Dat doet natuurlijk de één of andere opdrachtgever. Met de kans van één op tien om een aanbesteding daadwerkelijk te winnen, moet een opdrachtnemer geconcentreerd in iedere gewonnen aanbesteding die verspreid gederfde drie ton weer terug zien te halen. Gelooft u het niet? Het simpele bewijs levert een bedrijf door (nog) niet failliet te zijn. Echt waar, er zijn talloze manieren om van uw zuinigheid te profiteren. 

3. De truckendoos van de leverancier

We geven een voorbeeld van wat er zich vervolgens achter de schermen afspeelt. De opdrachtgever belt met de opdrachtnemer:

“We hebben zoals afgesproken snel een ICT-architect nodig. We dachten aan Kees. Is ‘ie vrij?”
“Nee, Kees zit op een klus. We hebben wel een goede architect in India zitten, da’s een heel slimme jongen. Via de mail werkt dat prima. Je moet alleen alles in het Engels doen. Eventueel zou het trouwens toch met Kees kunnen lukken, maar je snapt dat we hem dan niet kunnen inzetten tegen aanbestedingstarief.”

En daar gaat u als opdrachtgever: aanbesteed volgens de regels, u bent immuun voor aanklachten, maar u krijgt domweg niet geleverd voor de overeengekomen prijs.
En wat als Kees een ZZP’er is, die u vertrouwt vanwege zijn specifieke deskundigheid? Ook daaraan is gedacht. Wat een Indiër erop moet toeleggen is een goed bewaard geheim, maar uw Kees kan met inlevering van pakweg 30 procent van zijn tarief aan de slag onder de opdrachtovereenkomst van de winnaar van de aanbesteding. En die steekt die 30% natuurlijk in eigen zak.
En daar was het nu net om begonnen. Kees is bereid om voor 30 procent minder voor u te werken. Hij mag dat echter niet rechtstreeks, omdat u met een ander een overeenkomst afsloot op basis waarvan die ander vervolgens Kees uitknijpt en u uiteraard niet in dat voordeel laat meedelen.
Het ging toch om inkoopvoordelen? Daarin heeft u geïnvesteerd. Maar het werkelijke voordeel loopt u dus mis.
Waarmee zit u dus opgescheept? Met een bureaucratische monsterprocedure. Er wordt alom tijd en geld verspild. U bent afhankelijk geraakt van een nieuwe categorie specialisten, de Europese inkopers. U loopt meer risico voor slechter resultaat. Zeker bij kleinere opdrachten. 

4. De grens voor Europese aanbesteding is te laag

Die verplichting tot Europese aanbesteding geldt vanaf een bepaald opdrachtbedrag. Dat bedrag is steeds lager geworden. Zo moet een overheidsinstelling momenteel vanaf ruim honderd dertigduizend euro een levering of dienst Europees aanbesteden. Dat lijkt veel, maar als die instelling van plan is in de komende periode van drie jaar regelmatig één ICT’er in te huren, dan is zij dat bedrag zo kwijt. Nu hoeft een overheidsorganisatie bij dergelijke detachering eigenlijk helemaal geen Europese aanbesteding te doen (het gaat hier om de zogenaamde 1B-diensten). Melding van de gunning in Brussel is voldoende. Toch doet bijna iedereen het. Wat was het verbeterpunt ook alweer? Oh ja, dat een Frans of Italiaans bedrijf gewoon in Nederland kan meebieden en natuurlijk omgekeerd ook.
Maar wat is gewoon? De Europese richtlijn voor overheidsopdrachten telt 51 overwegingen en 84 artikelen. Dat leidt praktisch tot een tweedeling, dus tot precies het omgekeerde van het egale concurrentieveld dat de richtlijn nastreeft. Slechts een zeer beperkt aantal commerciële partijen kan zich de overhead veroorloven volgens zo’n ingewikkelde procedure daadwerkelijk méé te dingen. Dat werkt zó selectief, dat het zelfs de vraag is of de aanduiding mededinging nog past. Want het overgrote deel van het bedrijfsleven kan volgens de richtlijn hoogstens meewèrken als onderaannemer en altijd pas nadat een feitelijk geprivilegieerde onderneming de opdracht verwerft. Die verhouding gaat natuurlijk ook ten koste van “het stimuleren van onderzoek en technologische ontwikkeling”. En ook dat was een bedoeling van de richtlijn.
Een averechts effect is voorts, dat de aanbestedende overheidsorganisatie aandacht verliest voor het resultaat, waarom het toch allemaal te doen zou moeten zijn. In plaats daarvan verschuift de nadruk naar het vermijden van fouten tijdens de aanbestedingsprocedure. Die nieuwe dynamiek vraagt om nieuwe specialisten, die de dynamiek van procedurele ‘indekkerij’ weer versterken. Voor een nieuw idee is al helemaal geen aandacht meer over. En dat is nu net de expertise die de opdrachtgever graag beschikbaar wil krijgen. Als kleinere overheidsorganisatie mist de opdrachtgever immers het budget om zelf die expertise in dienst te hebben. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)
Het lijkt erop dat alles wat aansprakelijkheid vermindert, nota bene van de aanbestedende overheidsinstelling, geoorloofd is. Conservatisme leidt tot extra eisen waaraan een bedrijf moet voldoen om met zijn inschrijving überhaupt in aanmerking te komen voor (verdere) beoordeling: solvabiliteit, omzetvolume. Voor innovatie lijkt eerder het tegendeel te gelden. Direct verband met kwaliteit of met “de beste prijs-kwaliteitsverhouding” hebben de gevraagde eigenschappen niet. Bedrijven fuseren om aan dergelijke, in feite uiterlijke voorwaarden te voldoen. Die klontering verkleint het aantal daadwerkelijke mededingers op Europese aanbestedingen nog meer, is allesbehalve concurrentiebevorderend en frustreert innovatie. 

5. Raamovereenkomsten voor mantelpartijen

Vermeld moet ook worden de mogelijkheid die de Europese richtlijn biedt voor raamovereenkomsten. Voor een termijn van meestal vier jaar kan een bedrijf zich de bevoorrechte positie van raam- of, zoals het in Nederland vaak heet, mantelpartij verwerven. Hoe je het ook wendt of keert, voor diezelfde periode is van mededinging dus geen sprake. Hoogstens is daarvan sprake voor het selectieve gezelschapje van mantelpartijen. Bovendien wordt het bedrag voor opdrachten waarvoor een partij volgens zo’n raamovereenkomst in aanmerking komt, vaak bepaald op een bedrag dat vèr ligt beneden de grens die de richtlijn aangeeft, en dat onder de noemer van Europese aanbesteding. Dat zou zowel interessanter zijn voor de overgebleven mantelpartijen, als minder werk betekenen voor de inkopers. Maar alle bedrijven die prima tot het richtlijnbedrag zouden kunnen leveren, hebben daardoor het nakijken. Nee, zo worden ze afgewimpeld, u bent géén mantelpartij. De feitelijke boodschap is dat je maar een sukkel bent zonder de marketingkracht van een grote onderneming. Dat kan een voordeel zijn, maar dan hebben we het wel over de uitzonderingen. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.
Het valt te vrezen dat de richtlijn voor Europese aanbesteding symptomatisch is voor allerlei moderne overheidsregulering. Er zit ongetwijfeld geen kwade bedoeling bij. De gevolgen zijn echter desastreus. Er ontstaan niet-productieve beroepsgroepen zoals gespecialiseerde inkopers annex juristen, die de aandacht afleiden van de primaire overheidstaken. Tegelijk heeft kaalslag plaats onder midden- en kleinbedrijf dat zelfstandig op de markt opereert. De grote bedrijven die wèl overheidsopdrachten verkrijgen willen eerst hun enorm gestegen administratieve lasten terugverdienen, wat natuurlijk nooit bevorderlijk is voor de kwaliteit van het resultaat. Over noodzakelijke vernieuwing valt daar slechts retoriek te horen. 

6. Europees aanbesteden: dat moet je niet willen

Het voert hier te ver om de gehele richtlijn voor overheidsopdrachten op kromheid te analyseren. Wat nog zeker opvalt als volstrekt averechts, is bijvoorbeeld de voorziening voor de “concurrentiegerichte dialoog”. Het idee hierachter is dat een overheidsinstelling niet beschikt over deskundigheid om zelfs maar zijn eigen vraag redelijk te beoordelen. Voor kleinere overheidsorganisaties klopt die aanname natuurlijk. Maar als het inderdaad zo ingewikkeld is, dan moet de potentiële opdrachtgever zich eerst eens grondig laten adviseren door een partij die onafhankelijk is van wie later eventueel het werk uitvoert. Dat moet dan wel voorafgaand gebeuren, nooit (pas) tijdens de procedure voor aanbesteding van het werk, respectievelijk de dienst met (meer) uitvoerend karakter. En advisering, ontwerp en dergelijke zijn nu eenmaal vooral een kwestie van vertrouwen.
De “objectieve criteria” waarop de richtlijn hamert, zijn daarvoor echter niet of nauwelijks beschikbaar. Vaak wordt dan gekozen voor certificaten, die doorgaans alleen aangeven, dat er volgens het boekje gewerkt wordt en en die niets zeggen over innovatieve productkwaliteit. Vergeet ze dan ook.
Trachten deze kromme Europese regelgeving voor aanbesteding te veranderen is natuurlijk hetzelfde als trekken aan een dood paard. Hier past slechts pragmatisme en goed Hollands koopmanschap. Als het gaat om kleinere opdrachten van beneden de miljoen euro, dan bestaat doorgaans de mogelijkheid om de opdracht op te knippen in meerdere kavels of percelen, die stuk voor stuk onder de grens van Europese aanbesteding liggen. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.) U moet dan wel voldoen aan een paar spelregels. Maar dan is er ook geen enkel bezwaar om uw spelregels voor aanbesteding te hanteren en desnoods alle kavels en percelen te gunnen aan dezelfde leverancier. 

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Olf Klinkhorts en Pieter Wisse, 'Versukkeling'. http://digitaalbestuur.nl. 8 juli 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. De donkere kant van Europees aanbesteden
2. Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing
3. Marktwerking in de zorg leidt tot fabrieken voor verrichtingen

1. Competentiemanagement de volgende valkuil?
2. Competentiegericht leren
3. Het gaat niet alleen om vaardigheden
4. Toepassing in de praktijk
5. De babyboomers haken af
6. Dreigen bedrijven dom te worden?

1. Competentiemanagement de volgende valkuil?

Competentiegericht leren is in. Kinderen moeten weer leren rekenen en correct spellen en iedereen moet leren omgaan met de nieuwste technologische ontwikkelingen, anders kun je niet meedoen. De vloer wordt aangeveegd met de onderwijsvernieuwingen van de laatste dertig jaar. Ze zijn teveel gericht op het aankweken van inzicht, terwijl de vaardigheden worden verwaarloosd. Na hun opleiding kunnen leerlingen en studenten nog steeds niets. Vroeger kon je tenminste wat als je van school kwam. Maar trappen we nu niet weer in dezelfde valkuil? Laten we nog maar even teruggaan naar de basiselementen van leren. 

Figuur 1: De basiselementen van leren

Voor effectief leren zijn vijf elementen van belang: 

• kennis,
• vaardigheid,
• inzicht,
• attitude,
• lerend vermogen.

Met competentiegericht leren, dus leren gericht op vaardigheden, is niets mis. Als echter een heel onderwijsprogramma ermee wordt ingericht, dreigt het inzicht in complexe problemen te verdwijnen. (Zie ook ‘Kennismanagement beyond the hype’.) 

2. Competentiegericht leren

Competentiegericht leren klink aantrekkelijk, maar het volstaat niet om bijvoorbeeld tijdens een kredietcrisis voldoende te kunnen inschatten of een complexe financiële positie verantwoord is. Het idee bij competentiegericht leren is om onderwijs niet te richten op pure kennisverwerving, maar juist op de praktijk. Eerst wordt nagegaan welke vaardigheden voor bepaalde functies vereist zijn. Vervolgens wordt alles erop gericht om deze vaardigheden daadwerkelijk aan te leren. Het lijkt modern, maar op zich is er niets nieuws onder de zon. De gewone autorijles is niets anders dan competentiegericht onderwijs. Ook in de beroepswereld is het niets nieuws. Denk aan de standaard Engelse zinnen die verkeersvliegers en luchtverkeersleiders moeten leren voor hun onderlinge communicatie. Iedereen zal het erover eens zijn dat praktijktraining in radiotelefonie ongelukken voorkomt.
Op zich lijkt het logisch om dergelijke onderwijsvormen bij het reguliere middelbaar en hoger beroepsonderwijs te introduceren. De manier waarop dit dreigt te gebeuren brengt echter grote gevaren met zich mee. Allereerst komt steeds meer de gedachte op vrijstellingen te geven voor praktijkervaring. Het klinkt aantrekkelijk, al is het maar om grotere groepen studenten efficiënt te laten doorstromen. Het is niet uitgesloten dat dit verantwoord gebeurt. In de alledaagse onderwijspraktijk is het echter moeilijk zonder gewone test of examen te verifiëren of inderdaad voldoende expertise aanwezig is. Niet voor niets is training-on-the-job onvoldoende voor een rijbewijs of vliegbrevet. 

3. Het gaat niet alleen om vaardigheden

Er is echter meer aan de hand. Het gevaar is levensgroot dat het gehele programma wordt ingevuld met competentiegericht onderwijs en niet alleen met de onderdelen die zich daarvoor lenen. Binnen de politiek gaan steeds meer stemmen op de invulling van het programma over te laten aan de onderwijsinstellingen zelf. Wanneer in de praktijk de directies het gaan bepalen, is het de vraag of dit goed uitpakt. Het zou niet de eerste keer zijn dat bij onderwijsvernieuwing directies en docenten lijnrecht tegenover elkaar staan. De cruciale vraag is of hiermee het meer fundamentele onderwijs verdwijnt. Als dat zo zou zijn, is de volgende vraag of dit een probleem is. Het antwoord hierop is ‘ja’.
Een voorbeeld is de financiële wereld. Training on-the-job geeft vele mogelijkheden om medewerkers van een dealingroom of treasury competenties bij te brengen. Aangevuld met een praktijkcertificaat op het gebied van riskmanagement of cashmanagement komt men een heel eind. Het valt niet te ontkennen, vaak is dat voldoende. Bij complexe zaken echter, waarbij risico’s en strategie een rol spelen, komt er al gauw meer bij kijken. Kort door de bocht: voor een snelle marktconforme deal kan misschien volstaan worden met puur praktijkgerichte expertise. Maar kunnen inschatten of een complexe financiële positie tijdens een kredietcrisis verantwoord is, is wat anders. En in normale tijden voldoende zicht hebben op de risico’s van een komende kredietcrisis al helemaal. Zonder theoretische kennis, uitgebreid met inzicht in de markten en in de activiteiten van het eigen bedrijf, onderkent men het probleem misschien niet eens.
Wanneer een treasury-medewerker bijvoorbeeld goed kan omgaan met quotes van financiële instellingen is dat prima. Neem echter de spread tussen de rentetarieven Euribor en Eurepo. Wanneer nooit de moeite is genomen om buiten de dagelijkse praktijk te begrijpen waarom deze spread wel eens een goede indicator zou kunnen zijn voor het vertrouwen tussen de banken onderling, dan moet men niet gek staan te kijken wanneer men de huidige marktsituatie niet kan beoordelen.
Niet voor niets hechten bij de International Group of Treasury Associations aangesloten opleidingen steeds meer belang aan combinaties van werkervaring en theorie- en praktijkonderwijs in deeltijd. Tel hierbij op het belang van moderne inzichten in management en control, om de treasury geen eiland te doen zijn, en het is duidelijk dat competentiegericht onderwijs alleen niet voldoende is. 

4. Toepassing in de praktijk

Dat dit ook voor fulltime middelbaar en hoger beroepsonderwijs opgaat is evident. Het is niet óf competentiegericht onderwijs óf klassiek onderwijs, maar het is én-én. Mocht het de verkeerde kant op gaan, dan is een parlementaire enquête achteraf met bijbehorend zwartepietenspel niet nodig. De politiek stond er immers met open ogen bij! We zien dit vaker in de politiek. Ieder incident, dat in het nieuws gemeld wordt, leidt tot kamervragen en meestal tot maatregelen. De samenhang in maatregelen is echter vaak ver te zoeken. Soms worden zelfs tegenstrijdige maatregelen verzonnen. Het inzicht in het geheel ontbreekt. (Zie ook ‘Is het weglaten van argumenten bedrog of domheid?’.)
Door internet is een overdosis aan informatie en kennis voor handen. Maar wie is nog in staat op basis van alleen vaardigheden te beoordelen welke kennis in welke situatie toepasbaar is? Zo weet iedereen dat de relativiteitstheorie van Einstein aangetoond heeft dat de wetten van Newton onjuist zijn. Toch gebruiken we de wetten van Newton nog steeds, omdat ze relatief eenvoudig zijn. En zolang je snelheden niet in de buurt van de lichtsnelheid komen, zijn er nauwelijks afwijkingen waarneembaar. Maar om te beoordelen welke kennis en vaardigheden correct en bruikbaar zijn, moet je inzicht hebben. Ook in de beveiliging zie je iets dergelijks. Er zijn bolwerken van beveiliging die vele aspectgebieden kennen zoals bijvoorbeeld organisatorische, logische, technische, fysieke en juridische. Als je zo’n bolwerk raakt op het snijvlak van deze gebieden, dan blijkt het een gatenkaas te zijn. 

5. De babyboomers haken af

Het Amerikaanse onderzoeksinstituut voor ondernemers The Conference Board meldt: Het naderende vertrek van cohorten babyboomers uit de managementlagen van ondernemingen leidt tot een groot verlies aan kennis en ervaring. Bedrijven zouden daarom meer aandacht moeten besteden aan een effectieve kennisoverdracht.
Volgens het instituut kunnen bedrijven er niet zomaar van uitgaan dat de jongere generatie die de babyboomers moet opvolgen het gat dicht. Ooit hebben deze babyboomers geleerd problemen op te lossen op de achterkant van een sigarendoosje. Daar is ervaring en inzicht voor nodig. De generatie Y heeft een veelvoud aan kennis en hulpmiddelen beschikbaar. Ze lijkt zonder inzicht te kunnen. Maar juist bij complexe problemen mist ze het inzicht dat nodig is om de juiste kennis, vaardigheden en hulpmiddelen te vinden. Vaak wordt gezegd, dat het inzicht aanwezig is. De generatie Y is de generatie van snelle beslissers. Helaas worden beslissingen vaker genomen  op basis van emotie dan op basis van inzicht. (Zie ook ‘Gaat het bij verkopen om indruk of inhoud?’.) Daarnaast veranderen deze jongeren vaker van baan en nemen ze op die manier de opgedane kennis weer met zich mee. Kortom, goed kennismanagement is de komende jaren een continuïteitsfactor van belang voor ieder bedrijf. 

6. Dreigen bedrijven dom te worden?

The Conference Board benadrukt het belang van een goede inventarisatie van de kennis in bedrijven die bewaard moet blijven. Of beter gezegd, van de best practices die nodig zijn bij het oplossen van complexere problemen. Vervolgens moet deze worden verspreid over de nieuwe managers. Daarbij is het van belang de verschillende leerstijlen van de leeftijdsgroepen te onderscheiden. De diverse generaties gebruiken andere technologie om kennis tot zich te nemen, iets wat het proces kan bemoeilijken.
Duidelijk moet in elk geval zijn, dat voor praktische ‘wijsheid’ en onderscheidend vermogen zowel kennis, vaardigheid, inzicht, attitude als lerend vermogen nodig is. Zonder inzicht verdwijnt ook de praktische creativiteit uit organisaties, zodat we in de toekomst alleen zullen kunnen kiezen uit domme grijze muizen, die elkaar na-apen. Natuurlijk moeten we dit ook weer niet dramatiseren. Competentiegericht leren is vooral voor medewerkers met minder lerend vermogen een uitkomst en kan tevens de efficiency en de kwaliteit van organisaties aanzienlijk verhogen. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’). 

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Theo van der Nat, ‘Vaardigheden volstaan niet’. In: Het Financieele Dagblad. 22 juli 2008.
Kennis en ervaring lekken uit bedrijf. In: Het Financieele Dagblad. 29 augustus 2008.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Mensen leren, organisaties niet
2. Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders
3. E-mail, SMS en telefoon maakt mensen dommer

1. Behoort kennis onder kwaliteitsmanagement?
2. Kennismanagement is ‘on demand’
3. Meer kwaliteit tegen minder kosten
4. Een geïntegreerde oplossing

1. Behoort kennis onder kwaliteitsmanagement?

Kwaliteitsmanagement is in veel organisaties belegd. Kennismanagement daarentegen veelal nog niet. Wat we zien, is dat kennismanagement daarom vaak onderdeel gemaakt wordt van kwaliteitsmanagement. Grote valkuil daarbij is, dat de kennis meegenomen wordt in de procedures van kwaliteitsmanagement, zonder dat een aantal zaken duidelijk is, zoals:

• het toepassingsgebied van de kennis:
  • is de kennis klantspecifiek,
  • is de kennis marktspecifiek;
• de noodzaak om de kennis up-to-date te houden, waarbij het gaat om vragen als:
  • is er sprake van een continu leverbaar product,
  • moet de kennis overdraagbaar zijn of kan deze eenvoudig weer opgebouwd worden,
  • moet er rekening gehouden worden met ontwikkelingen bij toeleveranciers.

Organisaties worden dan al snel overspoeld met ordners vol voorschriften, richtlijnen en werkinstructies, waarvoor niemand zich in feite verantwoordelijk voelt. Kwaliteitsmedewerkers werken zich een slag in de rondte om alles bij te houden en de ordners met kwaliteitshandboeken kunnen zomaar een meter boekenkast in beslag gaan nemen, zonder dat iemand er gebruik van maakt en dus zonder dat ze ook maar enige bijdrage leveren aan de winstgevendheid van de organisatie.
Het maken van een splitsing tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement kan een organisatie heel wat voordelen opleveren. (Zie ook ‘Kennismanagement beyond the hype’.)

2. Kennismanagement is ‘on demand’

Er is een groot verschil tussen kwaliteitsmanagement en kennismanagement: Kwaliteit is normatief en moet dus controleerbaar zijn, terwijl kennis ‘on demand’ beschikbaar moet zijn. Dit impliceert dat kennismanagement zich moet richten op het gebruik van de kennis. Dat betekent ook dat er geen effort gestopt moet worden in kennis die misschien wel aanwezig is, maar waaraan in de praktijk geen behoefte is.
Het aanbieden van kennis is dus een vraaggestuurd proces. Het kan betrekking hebben op:

• klanten die self-service willen of die zich willen oriënteren of de producten en/of diensten van de leverancier kunnen bijdragen aan een adequate invulling van hun behoeften;
• de eerstelijns support, die klanten service moet bieden, zoveel mogelijk zonder daarbij gebruik te maken van de meestal duurdere tweedelijns support;
• de tweedelijns support, die opgesteld staat om structureel problemen geïntegreerd op te lossen, zonder te blijven steken in suboptimalisaties;
• kwaliteitsmanagement, dat externe innovaties beoordeelt op bruikbaarheid in de productieprocessen of in het leverings- en serviceproces.

In onderstaande afbeelding wordt dit geheel weergegeven:

Figuur 1: Aanbieden kennis vraaggestuurd proces

3. Meer kwaliteit tegen minder kosten

Voordelen van een kennismanagementsysteem zijn:

• Het kwaliteitshandboek kan beperkt worden tot een 20-30 pagina’s die nauwelijks onderhoud behoeven, omdat de processen stabiel zijn. Het enige dat onderhoud behoeft is de cross reference naar het kennismanagement systeem.
• De kennisdatabase hoeft niet volledig en up-to-date te zijn. Kennis wordt alleen onderhouden als er vraag is naar die kennis. Bovendien is bij de uitwerking slechts de operationele kant interessant en hoeft de manageriale inbedding in de organisatie niet uitgewerkt te worden. Er zijn dus ook geen moeizame besluitvormingsprocessen nodig. Voor zeldzame vragen kan zelfs verwezen worden naar een persoon of afdeling waar deze specifieke kennis aanwezig en kan om bedrijfseconomische redenen worden besloten deze kennis niet expliciet vast te leggen.
• De klant heeft 7*24 uur anywhere beschikking over de benodigde kennis, hetgeen bijdraagt aan de klanttevredenheid. Voorwaarde is wel een geavanceerd zoeksysteem, dat de klant niet, zoals dat bij Google gebeurt, overlaadt met hits, maar dat komt met een beperkt aantal en dus de goede resultaten. (Zie ook ‘Ons intranet is net een omgevallen boekenkast. Hoe orde scheppen in de chaos?’.)
• Voor de frontoffice geldt hetzelfde. Wijzigingen en de voorwaarden voor service worden vaak wel vermeld op een intranet of verspreid via e-mail, maar omdat de frontoffice wordt afgerekend op bellen, krijgen de medewerkers deze wijzigingen veelal niet mee, waardoor of klanten foutieve informatie krijgen of de tweedelijns support onnodig wordt belast.
• De backoffice heeft de gelegenheid om te bepalen of kennis in huis is, voordat er kosten gemaakt worden door inschakeling van de derdelijns support van de leverancier.
• De onderhoudskosten kunnen sterk gereduceerd worden, doordat onderhoud alleen ‘on demand’ plaatsvindt. Het gaat tenslotte niet meer om de kennis, maar om de behoefte aan kennis.

Al met al kunnen er door het scheiden van kwaliteitsmanagement en kennismanagement belangrijke voordelen behaald worden, zowel op het gebied van klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid, als op het gebied van kostenbesparing.

4. Een geïntegreerde oplossing

Door te kiezen voor een geïntegreerde oplossing met het bedrijfssysteem, kunnen eveneens aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden. Via het aanklikken van een linkje kan dan onmiddellijk geschakeld worden tussen de uitvoerende processen en de hiervoor benodigde kennis. Bij het onderhoud ligt ook weer de nadruk op de cross reference. Een voorbeeld van een dergelijke architectuur (zie ook ‘ERP-software voor klantordergestuurde of projectmatig werkende organisaties’) is weergegeven in de volgende afbeelding:

Figuur 2: Geïntegreerde oplossing kennissysteem/bedrijfssysteem

De kennissystemen kunnen via het intranet of het extranet worden benaderd. Tevens kan dan bespaard worden op de ketenkosten met toeleveranciers en afnemers. Deze ketenpartners kunnen tenslotte met alleen een browser ook toegang krijgen tot het systeem. Dergelijke systemen zijn intussen standaard beschikbaar. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)
Dat betekent ook dat de traditionele procesmanagement systemen veelal onbruikbaar zijn. Deze focussen op de inhoud van de processen, terwijl het in een kennisintensieve organisatie meer gaat om de communicatie en de afstemming tussen de processen, die in veel gevallen zijn uitbesteed. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)
Bij de beoordeling van kwaliteitssystemen wordt tegenwoordig niet meer in hoofdzaak gekeken of iedereen zich wel altijd aan de kleine lettertjes van het systeem houdt. De bijdrage die het systeem levert aan de bedrijfsvoering krijgt steeds meer aandacht en wordt steeds belangrijker. Dat hierdoor eenvoudig het ISO 9000-2000 certificaat verkregen kan worden is evident.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Kennismanagement is een bedrijfsproces en dus geen voer voor ICT’ers
2. Valkuilen in de toepassing van kennismanagement en de impact op het goede onderwijs
3. Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders

1. Het misverstand over kennismanagement
2. Kennismanagement is louter een logistiek probleem
3. Het verpakken van een portie kennis
4. Kennislogistiek in bedrijfseconomisch perspectief
5. Toekomstbeeld kenniseconomie

1. Het misverstand over kennismanagement

Laten we beginnen met u eens te trakteren op een aantal uitspraken over kennismanagement:

• ‘Kennismanagement is het wetenschapsgebied en het geheel van praktische vaardigheden dat zich bezig houdt met het beheersen van de productiefactor kennis. In ondernemingsliteratuur wordt kennis ook vaak intellectueel kapitaal genoemd.
• ”Kennismanagement richt zich op het gericht verbeteren van cruciale leerprocessen in de organisatie die moeten zorgen dat zowel individuele medewerkers als het collectief steeds meer capabel worden. Om deze leerprocessen goed te ondersteunen is het noodzakelijk om kennis toegankelijk te maken, ervaringen vast te leggen en te verspreiden en contacten te leggen met de omgeving. Kennismanagement moet uiteindelijk zorgen dat alle voorwaarden worden geschapen om deze leerprocessen zo goed mogelijk in te richten.’
• Voorwaarde voor succesvol kennismanagement is, dat er drie factoren met elkaar in balans moeten zijn om te komen tot een succesvol initiatief: moeten, kunnen en willen.
  • Zonder een duidelijke urgentie (= moeten) wordt het vrijblijvend. Er moet vanuit de organisatie een duidelijk beeld zijn waarom aan kennismanagement moet worden gedaan.
  • Wanneer medewerkers geen middelen worden geboden (= kunnen) blijft het vaak alleen bij goede ideeën, maar gebeurt er niets concreets.
  • Tenslotte moeten medewerkers gemotiveerd zijn (= willen). Kennis delen kan heel leuk zijn, maar ook heel bedreigend (heb je mij nu nog nodig?). Iemand anders zijn idee hergebruiken is handig, maar kan ook je status verlagen (heb je dit zelf uitgevonden of heb je het gejat?).

Bovenstaande uitspraken zijn uit te breiden met nog heel veel uitspraken uit boekwerken die over kennismanagement geschreven zijn vanuit geitenwollen sokken perspectief en met het idee dat het bezit van kennis een asset is en dat dit asset in de organisatie gedeeld en overgedragen moet worden. (Zie ook ‘Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders’.)
Kennis is echter geen asset maar, net als elektriciteit, water en apparaten, een grondstof die aanwezig moet zijn. De kennis die nodig is om een televisie te maken en die ingeblikt is in die televisie is veelomvattender dan de kennis die een gebruiker van de televisie tijdens zijn hele leven tot zich kan nemen. Maar de gebruiker van de televisie heeft die kennis niet nodig om de televisie te kunnen gebruiken, dus overdracht van die kennis aan de gebruiker is zinloos. Hetzelfde kunnen we zeggen over de kennis over een auto, een computer, schoon water of een aspirientje. Het gaat in al deze gevallen niet om het bezit van kennis, maar om beschikbaarheid van kennis, en wel in de juiste hoeveelheid, op het goede moment en op de juiste plaats. Als u bijvoorbeeld een aspirientje wilt innemen, is kennis over hoe dat aspirientje gemaakt wordt niet van belang, maar u moet wel kunnen beschikken over de kennis hoe u dat aspirientje moet innemen en in welke gevallen het werkt. En als u wilt autorijden, is het niet van belang kennis te hebben over hoe een auto wordt gemaakt, wel moet u kunnen beschikken over de kennis hoe u met die auto kunt deelnemen aan het verkeer.

2. Kennismanagement is louter een logistiek probleem

Als we zover zijn, dat de magie van kennis is ontdaan van de emotionele waarde dat kennis een statussymbool is of dat kennis macht is, dan kunnen we kennis beschouwen als een grondstof die wereldwijd volop aanwezig is. En in tegenstelling tot andere grondstoffen, raakt de grondstof kennis niet uitgeput. Sterker nog, de hoevelheid grondstof neemt alleen maar toe.
Het enige probleem is, hoe men een specifiek deel van deze grondstof op het goede moment op de juiste plaats aanwezig kan laten zijn. Dat is niet meer en niet minder dan een logistiek probleem. Het gaat dus in feite om het verpakken van de goede portie kennis in een handzaam formaat, zodat deze kennis op het juiste moment naar de goede plaats kan worden getransporteerd.
Vergelijkt u het met de levering van elektriciteit. Elektriciteit wordt geleverd in pakketjes met verschillende spanningen, meestal gemodificeerd tot een spanning van 220V, omdat de meeste afnemers beschikken over apparaten die gestandaardiseerd zijn op het afnemen van deze 220V met ook weer gestandaardiseerde koppelingen (stopcontact en stekkers aan apparaten). Pas als de afnemer erom vraagt, door het inschakelen van een apparaat, wordt de stroom geleverd in de hoeveelheid die de afnemer wenst. Bij ieder huishouden en elk bedrijf is er een aanbod van elektriciteit, mits er een distributienetwerk aanwezig is en er elektriciteit geproduceerd wordt. En hoe die elektriciteit geproduceerd en gedistribueerd wordt, hoeft geen afnemer te weten. Een afnemer moet alleen weten, hoe hij een stekker in het stopcontact moet steken en hoe hij zijn apparaat in- en uitschakelt. En hoe vervolgens dit apparaat de elektriciteit weer omzet in warmte, beweging of licht, is ook weer een black box voor de afnemer. Hij weet alleen, dat dit hij de grondstof elektriciteit op ieder moment en op iedere plaats waar een stopcontact is naar behoefte kan gebruiken.

2.1 Kennismanagement nog in het stenen tijdperk

Kennismanagement staat nog in de kinderschoenen. Het denken over kennismanagement is te vergelijken met de manier waarop de bezitter van een open haard denkt. De overwegingen om zijn haard te laten branden zijn geen bedrijfseconomische, maar nostalgische en dus emotionele. En hij weet dat hij, als hij zijn haard wil laten branden, wel zijn eigen houtblokken zal moet hebben, zoals vroeger, toen er nog geen NUON, geen Eneco en geen Essent waren, de holbewoner zijn eigen brandstof diende te hebben, als hij een vuur wilde stoken, waaraan hij zich kon warmen. En in feite zijn we nu met kennismanagement zelfs nog niet verder dan die vroegere holbewoner, die een aanzienlijk deel van zijn tijd moest besteden aan het verzamelen van die brandstof en die dacht dat energie alleen maar uit zijn eigen vuurtje kon komen.
Ik wil niet zeggen, dat ik dé oplossing voor kennismanagement voor handen heb. Waar ik wel voor pleit is, dat we de denkwijze van de holbewoner achter ons laten.

3. Het verpakken van een portie kennis

Vaak komen we niet verder dan het verpakken van kennis in het medium mens. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.) Vrijwel iedere Nederlander besteedt de eerste twintig jaren van zijn leven aan het consumeren van kennis, zonder dat deze bedrijfseconomisch gezien productief wordt aangewend. En na die twintig jaar wordt nog dagelijks geleerd en sommigen doen in feite niets anders dan hun leven lang leren door het uitvoeren van onderzoek enzovoort.
Hieruit komen twee denkfouten duidelijk naar voren:

• Niet de afnemende partij bepaalt nu welke kennis nodig is, maar de toeleverancier. Voor de afnemer kan dit ertoe leiden dat wel 90% van de afgenomen kennis voor hem geen nut heeft.
• De inhoud van de kennis wordt overgedragen in plaats van de toegang tot het distributienetwerk van kennis en de toepassing van kennis. Gelukkig zijn er momenteel verschillende initiatieven om dit te verbeteren, maar tegelijkertijd gaan er in en rond het onderwijs ook weer stemmen op, om deze initiatieven de nek om te draaien.
  Het meest hardnekkige misverstand is wel dat over het laatste punt. Laten we aan de hand van de volgende afbeelding eens bekijken welke mogelijkheden er zijn om een portie kennis te verpakken.

Figuu 1: Mogelijkheden om kennis te verpakken

Globaal zijn er tegenwoordig vier manieren om gericht porties kennis te distribueren:

• verpakt in een medium (boek, cd-rom, database enzovoort)
  Relevante kennis wordt verzameld op een medium, zodat de kennis bij het juiste gebruik omgezet kan worden in toegevoegde waarde. Dat die omzetting niet altijd volledig lukt, blijkt wel uit het feit, dat u veel van de inhoud van de schoolboeken die u ooit bestudeerd heeft, nooit heeft gebruikt.
• verpakt in het medium mens (specialist)
  De mens is in dit geval in feite het apparaat dat in staat is om de opgeslagen kennis om te zetten in toegevoegde waarde voor een afnemer. Dat betekent, dat de afnemer van de op deze wijze verpakte kennis de menselijke verpakking erbij cadeau krijgt en meestal moet betalen voor de kosten van de verpakking.
• verpakt in een proces of concept (processoftware, just-in-time levering, supermarktconcept, zoekmachine etc).
  In dit geval is in feite geen inhoud verpakt, maar een ontsluitingsproces naar relevante kennis.
• verpakt in een product (TV, medicijn, productsoftware enzovoort)
  Het maken van het eerste exemplaar uit een serie producten vergt vaak zeer hoge investeringen; dan moet namelijk, om te komen tot het kennisintensieve product, de kennis worden verzameld over de inhoud en over het productieproces. De productiekosten van volgende exemplaren zijn daarna zeer laag. Het gebruik van de op deze wijze verpakte kennis vraagt vervolgens van de afnemer geen of nauwelijks kennis.

4. Kennislogistiek in bedrijfseconomisch perspectief

Momenteel wordt er veel geschreven over de oprukkende prosument. De prosument is feite de consument die doordringt in de leveringsketen van de toeleverancier, om het uiteindelijke product te beïnvloeden. Het bekendste voorbeeld waar de consument zijn invloed kan doen gelden is dat van de Dell Computer, waarbij de klant zelf kan kiezen welke onderdelen er bij de assemblage van de computer gebruikt moeten worden. Een ander voorbeeld is de auto-industrie, waar de afnemer steeds meer te kiezen krijgt bij de assemblage van zijn auto.
Deze keuzemogelijkheden voor de consument hebben geen veranderingen tot gevolg in het deel van het productieproces voor het klantorderontkoppelpunt. De productiekosten stijgen er dan ook niet door. Het orderproces moet wel anders wordeningericht, zodat ten eerste de klant precies krijgt wat hij wil hebben (meer klantgerichtheid) en ten tweede het voor de leverancier niet meer nodig is om voorraad gereed product aan te houden (lagere ketenkosten). Meer hierover kunt u lezen in het artikel ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’. Bij deze vorm van klantparticipatie hoeft geen kennisoverdracht plaats te vinden, zodat deze ook niet kostenverhogend kan werken.
Als we eens kijken naar bijvoorbeeld de aanschaf van een ERP-pakket binnen een bedrijf, dan zien we dat de kosten van de implementatie vaak een factor 10 hoger liggen dan de kosten van de software. De oorzaak hiervan is gelegen in het feit dat de kennis over het gebruik van de software vaak in ‘pak en stropdas’ verpakt wordt geleverd en meestal niet in een verpakking in de vorm van een uitgewerkt proces. De kosten van de implementatie stijgen hierdoor onevenredig voor de klant, want de leverancier heeft zo de mogelijkheid om de implementatiekosten met winst aan de klant door te belasten. Leveranciers die geïnvesteerd hebben in het implementatieproces, kunnen deze kosten dikwijls met een factor beperken, omdat de kennis ingebakken is in de processen en dus niet meer hoeft te worden overgedragen. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Zolang de klant echter bereid is te betalen voor de overbodige kennisoverdracht, is er voor de leverancier geen aanleiding om te investeren in het implementatieproces.
In dat licht willen we ook eens kijken naar de boete die Microsoft kreeg opgelegd door de Europese Commissie. Doordat Microsoft geïnvesteerd heeft in zijn software en in de samenwerking tussen zijn producten, heeft Microsoft zijn concurrenten die niet bereid waren hierin te investeren ver achter zich gelaten. De beloning voor deze, vanuit kenniseconomisch perspectief, topprestatie is een boete van 5 miljard voor Microsoft, terwijl het de concurrenten waren, die niet investeerden om de kennisoverdracht naar klanten te kunnen minimaliseren. Dit geeft wel aan dat onze regeringen nog niet toe zijn aan het denken in kenniseconomie en zelfs iedereen die op dit terrein het stenen tijdperk wil ontvluchten, sancties oplegt. (Zie ook ‘Politiek frustreert marktwerking en kostenreductie’.)

5. Toekomstbeeld kenniseconomie

Zolang het woord kennismanagement niet verandert in kennislogistiek, zal onze kenniseconomie het niveau van de holbewoners en de geitenwollen sokken niet ontstijgen. Kennis is een grondstof en het verplaatsen van kennis kost kapitalen. Daarom zullen overheden, bedrijven en kennisinstellingen moeten investeren in de beperking van kennisoverdracht. Leren zal ontmoedigd moeten worden, zolang het niet gaat om vraaggestuurd leren.
Het is aan de aanbieders om kennis zodanig te verpakken, in producten of processen, dat alleen al in Nederland jaarlijks tientallen miljoenen euro’s bespaard kunnen worden op het distribueren van onnutte kennis. Kennis is de molensteen om de nek van de kenniseconomie, zolang we haar blijven beschouwen als een positieve productiefactor.
De vraag is hoe we de kennislogistiek zo kunnen inrichten, dat ieder met minimale inspanning en tegen minimale kosten gebruik kan maken van de kennis die hij nodig heeft, zoals we ook gebruik kunnen maken van elektriciteit of van een medicijn tegen een kwaal. We moeten voorkomen dat er nog geld verdiend kan worden aan het simpelweg transporteren van kennis, zonder dat daarbij waarde wordt toegevoegd. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
Onlangs hoorde ik de opmerking: ‘Als er geen asfalt zou zijn, dan zouden we ook geen files hebben’. Zelfs een kind snapt dat dat een waarheid is als een koe, maar tegelijkertijd een onzinnige opmerking. Nu moeten we met zijn allen nog inzicht krijgen in de onzin van wat momenteel in het kennismanagement als waarheid geldt.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Competentiegericht leren maakt organisaties dommer
2. Mensen leren, organisaties niet
3. Kennismanagement is de wetenschap van het slim inrichten van rommelzolders

1. Kostenbesparing, duurzaamheid en secundaire arbeidsvoorwaarden
2. KPN leaserijders besparen samen 6 miljoen euro
3. Vergt dit organisatorisch en technisch geen hoge investeringen?

1. Kostenbesparing, duurzaamheid en secundaire arbeidsvoorwaarden

Sluit u in uw lease-auto, op weg naar de klant, ook iedere ochtend weer achteraan aan in de rij? Rijdt u aan het eind van de middag regelmatig nog even naar kantoor voor een afdelingsvergadering, het genoegen smakend helemaal tot rust te komen door de slakkengang van de file? Probeert u vervolgens in de loop van de avond snel naar huis te scheuren, helaas gehinderd door 9 km auto, vanwege onderhoud aan de weg? Toch een fantastische secundaire arbeidsvoorwaarde, die lease-auto. Zeker als u bedenkt dat u door de files geen tijd meer over houdt om deze privé te gebruiken.

Wellicht mijmert u, voortkruipend in de file, dat het gelukkig de baas is, die de benzine betaalt; die 1 op 13 die de garage beloofde, haalt u namelijk bij lange na niet. En wat die extra CO2-uitstoot betreft, die u veroorzaakt, doordat u al die files tegenkomt, zo lang de overheid niet kan zorgen voor adequaat openbaar vervoer of bredere wegen, moet diezelfde overheid niet gaan zeuren. Gelukkig heeft u zelf voordeel van die CO2-uitstoot: als u dan eindelijk thuis bent, dan kunt u zelfs al in april nog lekker in de tuin eten. (Zie ook ‘Klimaat: Het grote zwartepietenspel is begonnen om vooral zelf niets te hoeven doen‘.) En dan die kilometerheffing, ach, die gaat u ook niet raken. Die mag uw baas betalen.

Helaas, als het hevig regent, dan zijn de files tweemaal zo lang als normaal. En hevig regenen doet het als gevolg van de CO2-uitstoot tegenwoordig steeds vaker. Daar heeft u wel de pest over in. Dan heten we een innovatief land te zijn en u bent, net als miljoenen Nederlanders, met nog geen 10 km/uur op weg naar huis. (Zie ook ‘Nooit meer in de file staan‘. En dan kan het zo maar gebeuren dat u, verveeld zoekend naar iets interessant op uw autoradio, zomaar ineens een interessant interview hoort met een wagenparkbeheerder over lease-auto’s.

2. KPN leaserijders besparen samen 6 miljoen euro

KPN is groen en daarom deed wagenparkbeheerder Jan Vos graag mee aan een pilot met webconferencing onder leaserijders bij KPN, die ten doel had, tijd, kosten én het milieu te sparen. Jan Vos: “Wij streven naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarin neemt voor ons het milieu een prominente plaats in. Met de pilot wilden we een gedragsverandering, een bewustwordingsproces in gang zetten: men hoeft niet altijd de weg op om te vergaderen met een klant. Een telefonische vergadering met meerdere personen met behulp van webconferencing is een heel goed alternatief.” (Zie ook ‘Over asfalt tussen je oren en de controle op blauwe ogen’.)

De keuze om KPN-leaserijders in deze pilot te betrekken was een logische. Vos legt uit: “De gegevens van deze rijders zijn allemaal beschikbaar. We weten precies wie er een leaseauto hebben en waar we hen kunnen bereiken. Daarnaast is een leaserijder iemand die vaak op pad moet om klanten te bezoeken.
Ons doel was, bij te dragen aan de vermindering van het fileleed op onze wegen. In de eerste plaats natuurlijk voor onze eigen leaserijders, maar daarnaast ook voor andere weggebruikers. Het is een namelijk een bekend gegeven, dat 10% minder auto’s in de spits de files al grotendeels laat verdampen. De pilot heeft ons geleerd dat zelfs een beperkt gebruik van conferencing faciliteiten al gauw een netto-besparing van € 1000 per jaar per lease-auto oplevert, wat in onze optiek kan oplopen tot zeker € 2000 per jaar. En dan hebben we het nog niet gehad over de positieve bijdrage die conferencing levert aan de secundaire arbeidsvoorwaarden voor onze medewerkers. Ook het groene imago dat KPN zich ermee verwerft, door een verminderde CO2-uitstoot en daarmee een bijdrage aan duurzaamheid en milieu, is een positief gevolg.

3. Vergt dit organisatorisch en technisch geen hoge investeringen?

Natuurlijk is het voor managers enerzijds even wennen, dat ze niet altijd meer face-to-face op kantoor met medewerkers overleggen. Voor hen is de verandering het grootst. (Zie ook ‘Als managers zouden managen, dan zou het fileprobleem zijn opgelost’.) Anderzijds verhogen ze hun slagkracht, doordat ze op elk gewenst moment overleg kunnen plannen en met medewerkers kunnen bespreken hoe acties uitgevoerd gaan worden. We zien dan ook dat managers die aanvankelijk koudwatervrees hadden, nu vaak de beste ambassadeurs binnen onze organisatie zijn geworden.

Technisch gezien wordt in feite alles geregeld met de ConferenceCard. Het gebruik van de ConferenceCard is makkelijk en laagdrempelig. Waar vroeger de deelnemers aan een teleconferentie de vergadering van tevoren moesten aanvragen, kan nu de houder van een ConferenceCard – de ‘voorzitter’ –op iedere gewenste tijd en iedere plek een telefonische vergadering houden. Hij geeft aan zijn deelnemers het inbelnummer en de bijbehorende code door. Op het afgesproken tijdstip belt iedereen in en vindt de vergadering direct plaats. Het geeft de houder de mogelijkheid snel op belangrijke zaken te anticiperen.
Om op deze manier te kunnen vergaderen, hoeft geen van de partijen extra (technische) investeringen te doen. De Card ‘is all you need’, want een telefoonlijn met eventueel toegevoegd een internetlijn heeft iedereen wel beschikbaar, waar hij ook is. Met de ConferenceCard kunt u dus vergaderen waar en wanneer u maar wilt. Vergaderen kan of alleen telefonisch of met ondersteuning via het web. Zo kunt u op afstand een presentatie geven, deelnemers meenemen naar een internet site, een virtueel witeboard of een applicatie laten zien die op uw PC draait. Ook kunt u deelnemers de rechten geven om documenten en applicaties op hun PC te laten zien. Zelfs is het mogelijk PC’s te sharen, zodat bijvoorbeeld support op afstand mogelijk is. (Zie ook ‘Details gebruik KPN conferencing services‘.) Houders van de ConferenceCard kunnen zo hun werktijd efficiënter benutten en slagvaardiger en flexibeler opereren.

Omdat zo ook klanten van KPN met deze werkwijze in aanraking kwamen en het gemak van de ConferenceCard ervoeren, wordt deze tool nu ook steeds meer buiten KPN gebruikt. De promotie loopt grotendeels via mond-op-mondreclame. Klanten blijken zelfs verbazend creatief te zijn in het verzinnen van nieuwe toepassingen, die veel verder gaan dan telefonisch vergaderen, zoals bijvoorbeeld:

• een virtueel crisiscentrum (zie ook ‘Het virtuele crisiscentrum voor uw crisisteam‘);
• onderwijstoepassingen (zie ook ‘Verhogen kwaliteit van opleidingen‘);
• thuiswerken en samenwerken op afstand (zie ook ‘Meer productiviteit en tevreden medewerkers door thuiswerken’);
• commerciële toepassing van webseminars (zie ook ‘Integratie web seminar en pull marketing‘).

Wilt u weten wat webconferencing voor uw wagenpark kan betekenen aan besparingen, dan kunt u een test doen op www.leasescan.nl.
Als u wilt ervaren hoe webconferencing in zijn werk gaat, meldt u zich dan aan voor het gratis webseminar ‘Filebestrijding zelf ter hand nemen’.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener
2. Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden
3. Nooit meer in de file staan

1. Liever creatieve chaos 
2. Aandeelhouders belangrijkste bedrijfsziekte
3. Bedrijven als legbatterijen
4. Klanttevredenheid in plaats van regels

1. Liever creatieve chaos

Volgens Jaap Peters weten we allemaal dat we organisaties op een zodanige manier hebben ingericht dat we ons gedragen als dieren in de bio-industrie, gericht op productie en onder controle. Ondanks dat we er ziek van worden, kunnen we het systeem niet doorbreken. Zijn advies: ‘Wat minder controle en meer creatieve chaos.’
‘Chaos is de orde van een ander die jij nog niet begrijpt, dus probeer je de chaos te lijf te gaan met je eigen orde. De orde van handboeken en regels, een steeds hogere productie, de orde van meten is weten en het hangen van een certificaat aan kwaliteit. Het enige dat er daardoor gebeurt is dat de inhoudelijke vakman samen met de kwaliteit verdwijnt.

1.1 De manager moet ook weer leiderschap tonen

De manager van tegenwoordig is geen leider, maar beheerder. Veel mensen hebben het gevoel dat ze net als Chaplin in zijn film Modern Times radertjes zijn geworden in een groot systeem. Ze worden er doodongelukkig van.’ Deze analyse is van Jaap Peters, partner bij Overmars organisatieadviseurs en medeauteur van Intensieve Menshouderij, waarin de moderne organisatie wordt vergeleken met de agrarische bio-industrie.
‘Een callcenter ziet er net zo uit als een legbatterij. Iedereen zit in hokjes van afgepaste vierkante meters zijn ding te doen. Net zoals in de landbouw zouden we wel biologisch willen, maar door jarenlang de logische chaos toe te dekken met regels en protocollen, is alles efficiënt ingericht. Het callcenter is daar de fysieke uitstraling van en daar horen ook vastgestelde budgetten, functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij. Je bent letterlijk ingeplugd in een systeem. De managers van nu hebben geen verbinding meer met de werkvloer. Leidinggevenden hebben een mooi MBA-diploma, maar geen vakkennis van het product of de dienst waar ze verantwoordelijk voor zijn. Ze hebben geleerd “goed” te organiseren. Voor hen is goed georganiseerd hetzelfde als “goed geregeld” en daar horen regels, protocollen en procedures bij. (Zie ‘Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen?‘.)

1.2 Vakmensen tellen niet meer mee

Vakmensen hebben snel in de gaten of er iets mis is, of er sprake is van achterstallig onderhoud of van slechte kwaliteit. Het probleem voor niet-vakmensen is dat ze dat niet kunnen waarnemen. Ze kijken wel op een spreadsheet, maar ze missen kennis en ervaring om te zien wat er werkelijk in de realiteit speelt. Goede vakmensen hebben die regelballast helemaal niet nodig. Ze weten dondersgoed wat kwaliteit is.’

2. Aandeelhouders belangrijkste bedrijfsziekte

Op de vraag of Peters niet moedeloos wordt van de slecht functionerende organisaties, antwoordt hij grijnzend: ‘Ik niet, maar de mensen die ik spreek zijn dat wel. Er zijn meer mensen die wijzen op het perverse organisatiesysteem. Donald Kalff, ex- KLM , wil graag de Angelsaksische manier van denken over aandeelhouderswaarde in Europa terugdringen en de Amerikaan Henri Mintzberg heeft ooit eens uitgelegd hoe de calculerende manier van organiseren leidt tot verkeerde kennis bij de verkeerde mensen met de verkeerde resultaten. Maar we zijn in Nederland dol op de Amerikaanse managementliteratuur en we maken graag gebruik van die methodes.

2.1 Sociaal systeem alleen maar lastig; regels zijn beter?

Maar de norm van de Amerikaanse samenleving is dat mensen elkaar niet kennen, niet eens de naaste buren. Zij kennen nauwelijks enige sociale samenhang. Bedrijven ondervangen dat met protocollen en juridische afspraken en daarmee wordt het vakmanschap weer gefrustreerd en zo verdwijnt kwaliteit uit de onderneming. Dat verlies aan kwaliteit probeert de manager vervolgens weer met de introductie van een nieuw kwaliteitssysteem op te vangen. Ik heb het zelf meegemaakt met mijn Mercedes. Ik maakte mijn dealer erop attent dat de ster, hét toonbeeld van de kwaliteit van Mercedes, roestte. Een teken aan de wand, zou je denken. Hij was het helemaal met mij eens, maar een nieuwe ster viel al buiten “de coulance”.’

2.2 De vakman maakt plaats voor regels

Peters maakt in zijn boek en tijdens lezingen vaak grapjes over het verdwijnen van vakmanschap. Iedereen zit instemmend te knikken als ik het verlies aan vakmanschap illustreer met McDonald’s, het restaurant zonder kok of Kwik-fit, het autoreparatiebedrijf zonder echte automonteurs. Maar diezelfde vervreemding treedt op bij multinationals, in scholen, bij de overheid en in de thuiszorg. Regels, prestatiecontracten en procedures vervangen creativiteit en vakmanschap. De echte doelstellingen van de organisatie worden veelal uit het oog verloren.
Kijk naar de reorganisatie bij ABN Amro . Die reorganisatie kreeg de naam ‘Zonder omwegen’. Van de medewerkers kreeg 75% een brief met daarin de mededeling dat ze “misbaar” waren, terwijl de bank net prachtige winstcijfers had laten zien. Ik noem dat een voorbeeld van preventief ruimen. Het hele reorganisatieproces was erop gericht om de klant beter te bedienen en de aandeelhouder tevreden te stellen. Uiteindelijk heeft het ABN Amro duizenden klanten gekost en of de aandeelhouder blijer is…’

3. Bedrijven als legbatterijen

‘Weet je wat ik ook zo’n rare zogenoemde verbetering vind: de incheck-apparaten op Schiphol. Het zou arbeidskrachten moeten besparen, maar omdat die apparaten blijkbaar niet zo makkelijk te bedienen zijn, lopen er weer mensen rond die moeten helpen bedienen. De reiziger schiet er nauwelijks wat mee op. In plaats van dat ik binding krijg met de prima service van KLM, wordt mij geleerd binding te krijgen met een apparaat. Dan kan ik net zo goed Easyjet nemen.’

3.1 Duurzaam ondernemen

Als de vergelijking tussen de landbouw en bedrijfsorganisatie verder doorgetrokken wordt, betekent dat dat de toekomst voor de bedrijven ook ligt in duurzaam ondernemen. De landbouw probeert nu ook een slag te maken naar meer organische en biologische bedrijfsvoering. ‘Inderdaad’, zegt Peters, ‘de bio-industrie leidt tot onbehagen en medewerkers voelen zich steeds onbehaaglijker in de intensieve bedrijven. Managers zeggen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn van de onderneming, maar als het slecht gaat, gaat de aandeelhouder voor. De meeste mensen zijn chronisch vermoeid, mede door alle dubbele signalen.

4. Klanttevredenheid in plaats van regels

De oplossing is dat we moeten ophouden met proberen eindeloos efficiëntie en output te meten.
Als klanten tevreden zijn en dus terugkomen zegt dat genoeg.
Door te vertrouwen op het doorzettingsvermogen, de vindingrijkheid en de kwaliteit van je goed opgeleide vakmensen, komt er meer rust in de organisatie.

• De klant is niet geïnteresseerd in aandeelhouderswaarde en wordt zelfs afgeschrikt door uw overmatige winsten.
• De klant is niet geïnteresseerd in uw management of certificaten, maar in de producten en de service die u levert.
• De klant is niet geïnteresseerd in contracten, hij wil alleen maar dat hij beter wordt van u als toeleverancier.

Het is alleen de klant, die zekerheid geeft over de continuiteit van uw bedrijf  en zorg ervoor dat die tevreden is. (Zie ‘De markt heeft een verkeerd beeld van ons’.) En reken maar dat het dan beter gaat met mens, product en bedrijf.’

Dit artikel is een bewerking van een artikel van Marleen Janssen Groesbeek, dat is verschenen in het Financieele Dagblad  van 26 augustus 2005.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden
2. Waarom Mavim bij u niet werkt
3. Dynamisch maar aan lager wal geraakt ICT bedrijf zoekt

1. Het INK-model nu weer praktisch
2. Wat is er gehandhaafd in het INK-model?
3. De belangrijkste wijzigingen in het INK-model
4. Meer aanpassingen
5. Vernieuwing INK managementmodel in het kort

1. Het INK-model nu weer praktisch

Jarenlang is de artikelenreeks over het INK-model op onze site ongewijzigd gebleven. (Zie ook ‘INK en verhoging productiviteit‘.) Het model stelde processen centraal en vanuit een nogal passieve benadering moest invulling gegeven worden aan een proces van verbetering van de organisatie in een steeds sneller veranderende omgeving.
Na een uitvoerige consultatie bij gebruikers, de wetenschap en kennispartners heeft nu de Stichting INK besloten tot een vergaande aanpassing van het model. De belangrijkste drijfveer voor deze verandering is terug te voeren op de visie dat mensen (medewerkers, partners, klanten, maatschappij) niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn, aldus de stichting. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’). Een tweede reden om te veranderen stoelt op de dynamiek van de omgeving, waarin de organisatie toegevoegde waarde moet genereren. ‘Externe oriëntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt. Want in de loop der jaren sloop in het gebruik van het model een aantal ongerechtigheden (zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’): aandachtspunten die op bureaucratische wijze als criteria werden gebruikt, ontwikkelingsfasen die als doel op zich werden gehanteerd, een dominante rol van de staf en onvoldoende verbinding met de strategische discussies binnen de organisatie. Voldoende redenen dus om de bruikbaarheid van het INK-model voor organisaties te vergroten.

2. Wat is er gehandhaafd in het INK-model?

Er zijn ingrijpende veranderingen doorgevoerd. Toch is er ook veel van het oorspronkelijke gedachtegoed gehandhaafd:

• de structuur van het model, bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’;
• de externe oriëntatie, waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie;
• het ‘Rijnlands’ model, waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn, in tegenstelling tot het Angelsaksische model, waarbij het geld een overheersende rol vervult;
• de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces;
• het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten;
• een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan.

3. De belangrijkste wijzigingen in het INK-model

Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt? Al deze elementen worden als aandachtspunten in het vernieuwde INK-model aan de orde gesteld:

Figuur 1: Het vernieuwde INK-model

Nieuw in dit model zijn:

Aandachtsgebied 6: Klanten en partners
Metingen in de vier resultaatgebieden hebben ten doel feedback te krijgen van en over de betreffende stake-holder. Het belang daarvan voor de relatie met klanten is evident. Dat geldt ook voor leveranciers waarmee voor een langere periode intensief wordt samengewerkt. Dit type leveranciers wordt in dit aandachtsgebied in het vervolg partners genoemd.
 
Aandachtsgebied 10: Verbeteren en vernieuwen
Effectief doorvoeren van veranderingen staat of valt met de medewerking van betrokkenen. De elementen van de IMWR-cirkel vinden hier hun plaats. Een toets op het verandervermogen van de organisatie is nu een integraal onderdeel van de Handleiding Positie en Ambitie bepalen. Ook bij het gebruik van de Gids voor het evalueren van organisaties worden vragen gesteld over de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan de gewenste veranderingen.

4. Meer aanpassingen

4.1 Vier dimensies

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK management model een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van:

• de activiteit,
• het proces,
• de organisatie als geheel,
• de keten (zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’).

De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt in de ‘Handleiding Positie en Ambitie bepalen’ met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie.
Ten opzichte van de vertrouwde methode van positiebepaling met vijf ontwikkelingsfasen is er een aantal overeenkomsten, maar zijn er ook verschillen.

Overeenkomsten:

• De doelgroep is en blijft het management, al dan niet uitgebreid met een afspiegeling van de organisatie.
• De methode is gebaseerd op individuele voorbereiding, gevolgd door consensus in groepsverband.
• De richtinggevende vragen zijn geclusterd per organisatieniveau.
• De uitkomsten kunnen per aandachtsgebied in een grafiek worden weergegeven.

Verschillen:

• Het fasen-denken waarbij de volgende fase de vorige omsluit – en waarbij om te scoren dus ook aan alle relevante punten moet worden voldaan – wordt losgelaten. De discussie over een zogenaamd gat in de score leidde tot teveel ongewenste effecten.
• Daarvoor in de plaats komt multi-dimensionaal kijken, waarbij per organisatieniveau en per aandachtsgebied een afzonderlijk oordeel wordt gevormd, uitgedrukt in een score van 0 tot 10 per aandachtsgebied en per dimensie.
• Het aantal richtinggevende vragen voor de organisatiegebieden is verminderd van 300 tot 120, om het besluitvormingsproces te versnellen. Dit heeft wel tot gevolg dat het expliciete onderscheid in deelgebieden is vervallen.

4.2 Strategische oriëntatie

De Stichting INK is teruggegaan naar de kern. Het INK management model als hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgen strategie te evalueren en zo nodig bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen. Te beginnen met bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen. Gevolgd door externe oriëntatie en organisatieanalyse. Uitmondend in het bepalen van de ambitie, de strategie en implementatie. Met aandacht voor reflectie wordt de cirkel gesloten.

4.3 Vijf – aangepaste – fundamentele kenmerken

De wijzigingen in het model zijn ook terug te voeren op de vijf fundamentele kenmerken, die als het ware de blauwdruk vormen van een organisatie in topconditie en waar gebruikers van het model zich aan kunnen spiegelen. De naamgeving is voor een deel gewijzigd: ‘Leiderschap met lef’ is vervangen door ‘Inspirerend leiderschap’, ‘Transparantie’ door ‘Bouwen op vertrouwen’, ‘Continu verbeteren’ is uitgebreid met ‘vernieuwen’ om invulling te geven aan nieuwe strategische opties. Ook de inhoud van alle fundamentele kenmerken is aangepast.

5. De IMWR-cirkel

De IMWR-cirkel geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat. IMWR staat voor Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus.

Figuur 2: De IMWR-cirkel

Inspireren
Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.

Mobiliseren
Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.

Waarderen
Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.

Reflecteren
Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel.
Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

6. Vernieuwing INK management model in het kort

Enerzijds is de vernieuwing van het INK-management model na 20 jaar een aanzienlijke verbetering. Anderzijds wekt het model nog steeds de indruk min of meer zweverig te zijn. Principieel is gekozen voor het Rijnlandse model in plaats van het Angelsaksische model, waarbij het geld een overheersende rol vervult. Maar niet voor niets wordt zelfs bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ‘profit’ gezien als belangrijkste voorwaarde voor de bedrijfscontinuïteit. (Zie ook ‘MVO is de balans tussen people, planet en profit’.) Bij het INK-model mist dit geheel. De indruk van zweverigheid wordt nog eens versterkt door de introductie van de IMWR-cirkel. De vraag is dan ook of de door de Stichting INK aangedragen (niet open) standaard voor het implementeren van haar kwaliteitssysteem wel past bij moderne klantgerichte organisaties.
Eerder schreven we, dat het INK-model intrinsiek superieur is aan het ISO kwaliteitssysteem. (Zie ook ‘Met ISO alleen beheersen en met INK ook verbeteren’.) Sedertdien heeft ISO zich in hoog tempo ontwikkeld tot een niet-normatief systeem voor de beheersing van operational risks door het geven van best practices. (Zie ook ‘Mag een auditor nog wel normatief denken?’.) De intussen ook sterk verbeterde pragmatische aanpak bij de invoering van de ISO-norm heeft dit intrinsieke verschil grotendeels weggenomen.
Voor het INK-model echter lijkt na 20 jaar nog steeds niet te gelden, dat keuzes van het management niet het gevolg moeten zijn van het eigen kwaliteitssysteem, maar daar juist de basis voor moeten vormen.

Bron:
http://www.ink.nl/

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Code voor Informatiebeveiliging weer up to date
2. Efficiency verbetering en verhoging productiviteit in het INK-model
3. Aanpak efficiency verbetering met het INK-model

1. Inleiding
2. Het INK als model voor efficiency verbetering en productiviteitverhoging
3. Hoe efficiency verbetering en productiviteitverhoging te bereiken
4. OSIRIS en het INK

 1. Inleiding

Gemeenten worden geconfronteerd met de vraag om meer service, zorg moet geleverd worden met minder middelen, de marges in het bedrijfsleven staan onder druk. Vraagstukken die niet meer op te lossen zijn met kostenbesparing maar opgelost moeten worden met efficiency verbetering en productiviteitverhoging.
De randvoorwaarden waarmee organisaties te maken krijgen zijn echter complex en vereisen een besturingsmodel dat de beslissers in staat stelt de voorwaarden te meten en te vergelijken met vooraf bepaalde normen. Daarnaast moet er een methode zijn die in staat is om de afwijkingen te registreren en te determineren welke informatie nodig is om beslissingen te nemen.
Wil een dergelijke methode succesvol zijn, dan moet het uitgangspunt het beleid en de strategie van de organisatie zijn en rekening houden met de middelen en competenties. De resultaten moeten gebruikt worden om de consequenties voor beleid, strategie, middelen en competenties af te kunnen leiden.(Zie het artikel ‘Competentiemanagement heeft alles te maken met het bedrijfsresultaat’. )
Om deze aspecten te kunnen beheersen is een methode noodzakelijk die geënt is op een model waar continu verbeteren tot de mogelijkheden behoort en zorgt dat de resultaten van een organisatie bijdragen tot verbetering van de efficiency en verhoging van de productiviteit. Het INK model geeft hiervoor de noodzakelijke handvatten. (Zie hiervoor ‘Hoe INK wel kan leiden tot verhoging productiviteit’.)

2. Het INK als model voor efficiency verbetering en productiviteitverhoging

2.1 INK als uitgangspunt voor optimalisatiemethode

Wanneer een verbetertraject leidt tot efficiency verbetering en productiviteitverhoging, dan zijn een aantal aspecten in een methode van belang:

• De beleidsuitgangspunten en strategie moeten in de methode centraal staan
  Om de doelstellingen van de procesonderdelen helder geformuleerd te krijgen is het noodzakelijk de beleidsuitgangspunten en de strategie duidelijk te krijgen waardoor de doelen van de processen duidelijk gedefinieerd kunnen worden.
• Er moet een koppeling zijn tussen beleid en middelen
  Om op de meest efficiënte wijze de doelen van de organisatie te kunnen bereiken, is het noodzakelijk om te weten welke middelen op welk moment binnen de organisatie noodzakelijk zijn bij het bereiken van deze doelstellingen.
• Er moet een koppeling zijn tussen beleid en competenties
  Wanneer de productiviteit verhoogd moet worden is het noodzakelijk te weten welke competenties nodig zijn om de strategie in te vullen. Door te weten over welke competenties medewerkers beschikken is het mogelijk een analyse te maken van de ontbrekende competenties waardoor corrigerende maatregelen te nemen zijn.
• De resultaten moeten helpen de organisatie te verbeteren
  Om lering te trekken uit het verleden, moeten de meetresultaten dusdanig gegroepeerd zijn dat ze meehelpen om verbeterpunten aan te geven en te blijven volgen.
• Het INK model geeft de mogelijkheid om al deze aspecten te monitoren en geeft hierdoor handvatten om verbeteracties in gang te zetten. Tevens zorgt het voor een waarborging van kwaliteit en het geeft mogelijkheden om ijkpunten in te bouwen om evaluatie en sturing te vereenvoudigen.

2.2 Methodische ondersteuning

Zoals in het INK de koppeling tussen beleid en strategie, middelen, medewerkers en processen vastligt, zo moet in de ondersteunende methode ook de koppeling tussen beleid en strategie, middelen, medewerkers en processen eenduidig vastgelegd worden.
Hiervoor is de OSIRIS methode ontwikkeld. Daarnaast is het noodzakelijk de beslispunten met de bijbehorende informatie te kunnen definiëren. Ook dit wordt door de OSIRIS methode ondersteund.

2.3 Optimalisatie processen

Processen worden binnen de OSIRIS methode gezien als de wijze waarop optimaal gebruik wordt gemaakt van middelen, competenties en informatie. Door de facetten middelen, competenties en informatie te koppelen aan processen kan op eenvoudige wijze geanalyseerd worden wat de gevolgen voor de voortgang van het proces zijn indien middelen niet beschikbaar zijn, de juiste competenties ontbreken of de beslisser niet of niet tijdig beschikt over informatie. Corrigerende maatregelen zijn op deze wijze te nemen en het wordt eenvoudiger om de effectiviteit van de inzet van middelen en competenties te verhogen. Omdat de relatie tussen de verschillende processtappen en de benodigde middelen vastligt, is te analyseren hoe beter middelenbeheer kan bijdragen tot verhoging van de effectiviteit.
De OSIRIS methode voorziet in de mogelijkheid om per proceseenheid vast te houden wat de doorlooptijd en de toegevoegde waarde is. Hierdoor is het mogelijk geworden om te simuleren of veranderingen in de procesgang of het beter inzetten van middelen daadwerkelijk bijdraagt tot de optimalisatie van het proces. Door de Ist situatie te vergelijken met de Soll situatie wordt het mogelijk om de voor de organisatie meest aantrekkelijke Soll situatie te schetsen en te implementeren.

2.4 Beheer competenties

Omdat in de OSIRIS methode de competenties van de medewerkers gekoppeld zijn aan de competenties die nodig zijn voor de betreffende processtappen, is het mogelijk om per medewerker een adequaat opleidingsplan op te stellen. Door invulling te geven aan het opleidingsplan wordt het kennisniveau van de medewerkers verhoogd en zijn zij beter in staat hun werkzaamheden te verrichten. Door het kennisniveau van de medewerker af te stemmen op de noodzakelijke kennis voor het uitvoeren van de processen is het mogelijk om de productiviteit te verhogen.
Tevens wordt het eenvoudiger om bij wijziging van de strategie te onderzoeken welke effecten dit heeft op de benodigde competenties en pro-actief te reageren door het tijdig bijstellen van opleidingsplannen, of, indien noodzakelijk, het tijdig werven van nieuwe competenties. Hierdoor blijft het mogelijk adequaat te reageren op veranderende omstandigheden en de productiviteit te optimaliseren.

2.5 Beheer informatie

Voor organisaties is het belang van informatie niet te onderschatten. Wanneer de medewerkers van de organisaties in staat worden gesteld sneller beslissingen te nemen, verhoogt dit de concurrentiekracht en slagvaardigheid. Juist het verhogen van concurrentiekracht en slagvaardigheid beïnvloedt de resultaten en daardoor de continuïteit van de organisatie positief.
Om te bewerkstelligen dat het mogelijk wordt de informatie voldoende te beheren en zorg te dragen dat de informatie op het juiste tijdstip ter beschikking van de gebruiker komt, voorziet de OSIRIS methode in een koppeling tussen beslispunten, informatie, middelen om de informatie te verschaffen en de gebruiker van deze informatie.
Het vastleggen van de middelen die nodig zijn om de informatie te verschaffen is van belang om de kritische systemen voor informatieverstrekking beter te kunnen beheren. Ook wordt het op deze wijze mogelijk om de verschaffing van informatie te optimaliseren.

3. Hoe efficiency verbetering en productiviteitverhoging te bereiken

3.1 Eisen aan de aanpak efficiency verbetering en productiviteitverhoging

Wil een organisatie in staat zijn om het maximale rendement te halen uit de verbetering van efficiency en verhoging van de productiviteit, dan moet een methode de eisen ondersteunen op het gebied van management van organisatie, procesbeheer, beheer middelen, beheer competenties en kwaliteit. Effectiviteit is het product van kwaliteit en acceptatie. Om het maximale uit een verbetertraject te halen is het noodzakelijk dat de kwaliteit bewaakt wordt en de acceptatie zo hoog mogelijk is.
De factoren kwaliteit en acceptatie stellen eisen aan de aanpak. De aanpak moet gebaseerd zijn op een goed en geaccepteerd kwaliteitssysteem. Om een maximale acceptatie te bewerkstelligen moet de aanpak helpen om de communicatie met de betrokkenen te vereenvoudigen.

3.2 Invulling van de eisen door OSIRIS

Om het maximale rendement van een optimalisatie te bewerkstelligen is de OSIRIS methode ontwikkeld. Deze methode zorgt voor de integrale kijk op processen, competenties en middelen. Ook het beheer van informatie heeft een duidelijke plaats gekregen. Door het vastleggen van processtappen met bijbehorende werkinstructies wordt de overdracht van werkzaamheden vereenvoudigd. Per procesonderdeel wordt de toegevoegde waarde bepaald, zodat inzichtelijk wordt of en hoeveel proceswijzigingen bijdragen tot verbetering.

3.2.1 Vervulling eisen aan het management van informatie

Om te zorgen dat het woud van informatie weer toegankelijk wordt, wordt in de OSIRIS methode onder informatie alleen die set van gegevens verstaan, die de gebruiker helpt beslissingen te nemen. Het moet duidelijk zijn welke informatie welke beslissing ondersteunt om te zorgen dat de tijdigheid en volledigheid niet in gevaar komt. Om de concurrentiekracht te verhogen is het van belang te zorgen dat de snelheid waarmee beslissingen genomen kunnen worden toeneemt. Dit vereist dat de beslisinformatie snel en volledig ter beschikking komt van de medewerkers.

3.2.2 Vervulling eisen aan procesbeheer

OSIRIS voorziet in het detailleren van processen vanuit hoofdprocessen. Dit zorgt ervoor dat bij herinrichten van processen niet alle hoofdprocessen opnieuw ingericht moeten worden maar alleen de noodzakelijke aanpassingen gevisualiseerd en verbeterd worden. Omdat deze opdeling in de OSIRIS methode bestaat, is het eenvoudiger de consequenties te zien welke afdelingen betrokken zijn bij de wijziging. Dit zorgt ervoor dat de snelheid van het verbetertraject verhoogd wordt en niet de totale bedrijfsvoering opnieuw geanalyseerd hoeft te worden.
Omdat er een koppeling is tussen de processen en de ondersteunende middelen, zijn op voorhand de eisen te definiëren waaraan het ICT systeem moet voldoen om de procesgang te blijven ondersteunen. Hierdoor wordt niet langer het ICT systeem bepalend voor de processen, maar bepalen strategie en beleid de eisen voor de processen en daardoor de eisen voor de ondersteunende ICT systemen.

3.2.3 Vervulling eisen aan beheer van middelen en competenties

De OSIRIS methode maakt een koppeling tussen processen, middelen en competenties, zodat de onderlinge invloeden zichtbaar zijn. Hierdoor is het mogelijk bij verstoring van een van de elementen de consequenties te bepalen en adequate maatregelen te nemen om de vertraging in bedrijfsvoering zo klein mogelijk te maken. Tevens is het mogelijk om de juiste competentie in te zetten daar waar deze het beste tot zijn recht komt.

3.2.4 Vervulling eisen aan kwaliteit en acceptatie

De effectiviteit van verbeteringsprocessen is het resultaat van kwaliteit en acceptatie. Dit betekent dat het kwaliteitsgehalte van de invulling van de eisen voor middelenbeheer, competentiebeheer, procesbeheer en informatiebeheer een voldoende gehalte moet hebben om effectief te zijn.
Om de kwaliteit te garanderen gebruikt de OSIRIS methode de uitgangspunten van het INK. Om de acceptatie zo hoog mogelijk te krijgen voorziet OSIRIS in een representatietechniek die een maximale ondersteuning biedt aan de communicatie met de diverse belangenpartijen. Tevens zorgt de methode ervoor dat de participatie van de diverse belangengroepen maximaal kan zijn.

4. OSIRIS en het INK

De gebieden middelen, competenties en processen zoals deze gebruikt worden in de OSIRIS methode, worden ook in het INK model onderscheiden. Daarnaast heeft het INK model resultaatgebieden gedefinieerd, waardoor metingen mogelijk zijn. Tevens is een van de doelstellingen van het INK het continu verbeteren van de organisatie, juist datgene wat met de OSIRIS methode ook beoogd wordt.
Deze elementen, samen met de hoge mate van kwaliteitsbewaking, maakte het INK model een geschikt model om de OSIRIS methode op uit te bouwen.
Juist de combinatie OSIRIS en INK heeft de ingrediënten in zich om het proces van verbetering van de efficiency en de verbetering van de productiviteit van organisaties tot een succes te maken. Een nadere beschrijving van de aanpak in die combinatie vindt u in het artikel ‘Aanpak efficiency verbetering met het INK-model’.

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Aanpak efficiency verbetering met het INK-model
2. Hoe INK wel kan leiden tot verhoging productiviteit
3. Competentiemanagement heeft alles te maken met het bedrijfsresultaat