Wellicht bent u inmiddels gewend aan het leven in de 21e eeuw. Het eerste decennium is intussen ook al weer achter de rug. Een decennium met heel vaak ‘net niet’. Zoals de internetballon die werd lekgeprikt en de wondere wereld van onnavolgbare financiële producten. Maar ook een decennium met stille, onontkoombare revoluties. Het gebruik van (mobiel) internet is alom. Pinnen en chippen zijn geld als betaalmiddel aan het verdringen. Het vertrouwen in instanties en instellingen loopt op zijn laatste benen en wordt moeiteloos ingeruild voor vertrouwen in de gekozen community.

En een ieder die tracht fossiele gewoonten uit de vorige eeuw in stand te houden, raakt steeds meer in een isolement. Anders dan de babyboomers en hun ouders, die vochten voor hun idealen en overtuigingen, vervolgt de nieuwe generatie gewoon haar weg. Zij laat zich niet afleiden door verouderde structuren en principes. (Zie ook ‘Visie en durf basis voor sociale innovatie’.) Dat is de wereld van het volgende decennium. In die wereld moeten ook bedrijven en organisaties overleven. Want de leden van de nieuwe generatie zijn de klanten, de medewerkers en de managers van morgen.

1. De kenniswerker van morgen

Ook de manier van werken is aan het veranderen. Globalisering heeft een enorme invloed gehad op de manier waarop goederen worden ontworpen, gefabriceerd en gedistribueerd. Deels hierdoor heeft men in Europa een omschakeling kunnen waarnemen naar service-economieën, waarin de informatie- en kenniswerker de bepalende professionele factor werd.
De grenzen van de afzonderlijke organisaties zijn daarbij niet langer hard. De scheiding tussen de organisatie en haar leveranciers, partners en klanten, en zelfs die tussen de organisatie en haar concurrenten, vervaagt. Dit komt deels door de voordelen die beschikbare technologieën bieden om buiten de oorspronkelijke organisatiestructuren te werken; mobiel werken, sociale netwerken en op internet gebaseerde diensten vertroebelen die scheiding. (Zie ook ‘Liever Het Nieuwe Werken of Unified Communications’).
In deze nieuwe wereld is ook de aard van de informatiewerker veranderd. Nog maar enkele jaren geleden zag men informatiewerkers als mensen die intellectueel werk uitvoerden, als mensen die hun brood verdienden met hun hersenen en hun intelligentie en informatie in waarde omzetten. Vandaag de dag is informatiewerk een intrinsiek onderdeel van een groot aantal banen en werkstijlen. Deze groei van het informatiewerk is duidelijk terug te zien in opvattingen over thuiswerken en mobiel werken, zowel wat flexibele contracten als connectiviteit en toegang tot informatie betreft. Werk is tegenwoordig iets wat je doet en niet een plek waar je naartoe gaat.

2. Loyaliteit niet meer vanzelfsprekend

Loyaliteit is niet meer vanzelfsprekend. De werkhouding verandert. Als een deel van de medewerkers van een onderneming op een eenvoudige manier volledig buiten de door de onderneming bepaalde communicatiestructuur een gemeenschappelijke belangengroep (bijvoorbeeld met behulp van Facebook) kan oprichten, hoe kan men er dan zeker van zijn dat de deelnemers aan die belangengroep het beleid, de governance en de beveiliging van de onderneming zullen respecteren? Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat blogs op een verantwoorde wijze gebruikt worden en dat de inhoud ervan de onderneming niet in gevaar brengt? Enerzijds zijn de vervagende organisatorische scheidingen en de toegenomen mogelijkheden om samen te werken en te communiceren dus van invloed op risico’s en reputaties. Anderzijds is de eenvoud waarmee nieuwe webstructuren collectieve plaatsen voor samenwerking vormen, een enorme stimulans voor het actief samenwerken van medewerkers en ook voor meer uitgebreide gemeenschappen van samenwerkende mensen. Dit zal ook zichtbaar zijn bij de aanpak van en de strategieën voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo zullen individuen hun ideeën en beste handelswijzen met betrekking tot bijvoorbeeld het besparen van energie en het beheer van afval van anderen leren en met hen uitwisselen.
De nieuwe manier van werken heeft ook invloed op de werkhouding. Als u kijkt naar uw eigen organisatie zult u merken dat verwachtingen verschillen. Babyboomers hechten veel waarde aan continuïteit. Goedkeuring en verantwoordelijkheid zien zij als de ultieme beloning voor hard werken en loyaliteit. Generatie Y daarentegen hecht meer waarde aan het ontwikkelen van haar eigen vaardigheden dan aan het ondernemingssucces van haar werkgevers. Deze generatie is opener over haar wensen om een behoorlijke balans tussen werk en leven te realiseren. Dit betekent ook dat er meer en meer bezwaar is tegen niet-productieve activiteiten. Men vindt het bijvoorbeeld niet leuk om elke week tien uur of meer kwijt te zijn aan reistijd van en naar de werkplek.
Men wordt ook steeds uitgesprokener over wat men beschouwt als een aantrekkelijke werkgever. Een goed salaris is belangrijk. Dat zal het altijd zijn. Maar men wil meer. Wat men bovenal wil, zijn mogelijkheden om persoonlijk te groeien en zich te ontwikkelen, kansen om de eigen waarde te vermeerderen. De nieuwe manier van werken beïnvloedt deze veranderingen in de werkhouding. Maar omgekeerd wordt de nieuwe manier van werken ook beïnvloedt door de werkhouding. (Zie ook ‘Oudere van boven de 20, pak je rollator en ga in het park wandelen’).

3. Veranderende managementstijlen

Veel managers van nu zijn niet voorbereid op de wereld waarin zij werken. Er wordt van hen verwacht dat ze een op prestaties gebaseerde werkcultuur uitdragen. Maar even zo vaak werken ze in structuren die enorm op fysieke aanwezigheid leunen. Ze geven vorm aan ondernemingen en hervormen, breiden uit en contracteren mensen, overeenkomstig de behoeften en het beleid van de ondernemingen. Hun teams zijn minder stabiel. Dit alles maakt het moeilijk om persoonlijke relaties op te bouwen, waarop toch goede managementpraktijken traditioneel zijn gebaseerd. Voeg hieraan nog aan toe de uitbreiding van virtuele werkteams, de opkomst van het thuiswerken en flexibele contracten, en de uitdagingen voor managers nemen nog meer toe. Hoe kan een manager het talent en de bijdragen van individuen begeleiden en ontwikkelen, wanneer hij, in het gunstige geval, met zijn medewerkers werkrelaties op afstand onderhoudt?
Kunnen General Managers Het Nieuwe Werken als gereedschap gebruiken voor het inspireren, aanmoedigen en analyseren van degenen die onder hen werken? Hoe kunnen ze voor hun teams uitdagende doelen opstellen, die tevens haalbaar zijn? Hoe kunnen ze prestaties bij Het Nieuwe Werken meten, verbeterend en belonen? (Zie ook ‘Alleen overheid wettelijk verplicht tot Het Nieuwe Werken’.)

4. Veranderende verantwoordelijkheden

Naleving van regels, veiligheid en ondernemingsverantwoordelijkheid zijn belangrijker dan ooit. Hoewel organisaties dankzij hun virtuele teams en uitgebreide partnerketens en allianties op velerlei manieren vrijer zijn geworden, is er nog maar weinig manoeuvreerruimte wat rapporteren en verantwoordelijkheid betreft. Helaas is ‘Het Nieuwe Werken’ nog niet doorgedrongen tot de politiek, die met steeds meer bureaucratie en toezichthouders tracht de ontwikkelingen onder controle te houden. Een achterhoedegevecht waarvan veel bedrijven last hebben. (Zie ook ‘Basisinfrastructuur van Nederland dreigt vast te lopen’).
Het komt hierbij vooral aan op het gedrag van medewerkers en op de hulpmiddelen en systemen die medewerkers in een nieuwe werkomgeving gebruiken. Aan de ene kant wordt er veel meer en uitgebreidere informatie in records geplaatst, die gebruikt wordt voor het controleren van de ondernemingsactiviteiten. Aan de andere kant betekent de individuele en gezamenlijke verplichting om meer waarde voor stakeholders te creëren, dat iedereen onder druk staat om de winst te verhogen en de kosten de verminderen. Dit is niet alleen het geval op managementniveau. Vraag het een willekeurige postkamermedewerker en het wordt duidelijk dat organisaties verantwoordelijkheid als persoonlijke druk ervaren.

5. Betrokken management disciplines

Het Nieuwe Werken heeft dus invloed op meerdere management disciplines:

• General Management
  Hoe kun je succes begeleiden, inspireren en meten, wanneer teams snel van samenstelling veranderen en op afstand werken en hoe streef je actief innovatie na? 
• Human Resources
  Hoe trek je het juiste talent aan en hoe houd je dat talent binnen boord, waarbij je werkomstandigheden creëert die de nieuwe werkstijlen op een eerlijke en lonende manier omarmen en hoe vind en identificeer je nieuwe functies die bij Het Nieuwe Werken ontstaan? 
• Facilitair Management
  Hoe zorg je ervoor dat de fysieke ruimte voldoet aan dit veranderende scenario en hoe minimaliseer je de kosten en de impact op het milieu? 
• ICT Management
  Hoe zorg je ervoor dat de medewerkers over de juiste hulpmiddelen beschikken en toegang tot de benodigde informatie hebben, zonder daarbij vrijheid en beheer geweld aan te doen?

Van deze vier disciplines is Facilitair Management misschien wel de discipline die bij Het Nieuwe Werken de grootste culturele veranderingen moet ondergaan. De andere drie managementdisciplines zijn in meer of mindere mate al bekend met virtuele en uitgebreide werkplekken.

Facilitair Management richtte zich traditioneel op het fysieke kantoor en de productie- en distributieruimte die de onderneming nodig heeft. Aangezien steeds meer mensen thuis willen werken, zullen Facilitair Managers wat deze virtuele ruimtes betreft ook steeds meer hun zegje moeten doen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat de ergonomische aspecten van een thuiskantoor op een acceptabele manier beheerd worden, of dat de kosten voor het verwarmen en verlichten van het thuiskantoor op een realistische en eerlijke manier vergoed worden?
Om deze disciplines op een zodanige manier samen te brengen dat ze waarde creëren, is het essentieel om individuen en verschillende gemeenschappen in de onderneming als uitgangspunt te nemen. Als je je richt op behoeften en ambities van individuen en teams, dan ben je op de goede weg voor het verhogen van de persoonlijke productiviteit van alle medewerkers. Het Nieuwe Werken op zich is niet een eindpunt!
Het goede nieuws is dat het mogelijk maken van Het Nieuwe Werken niet alleen de verantwoordelijkheid van het management is. Het is eerder een taak voor de gehele onderneming. Veel zakelijke IT-gebruikers experimenteren al met de mogelijkheden van de nieuwe manier van werken – blogs en sociale netwerken voor het opzetten van forums over speciale onderwerpen – en de aanwezige ervaring, de energie en het enthousiasme kunnen worden gebruikt.

6. Het Nieuwe Werken bij KPN

KPN heeft gekozen voor een praktische aanpak. Bij de overwegingen voor Het Nieuwe Werken is er een taakgroep onder maatschappelijk verantwoord ondernemen in het leven geroepen die het actieprogramma onderzoekt, definieert en promoot. Door het samenbrengen van vertegenwoordigers van de vier managementdisciplines is er een aanpak ten uitvoer gebracht die goed functioneert. Het individuele gedrag en het teamgedrag zijn hierbij als uitgangspunt genomen door de vier samenwerkende managementdisciplines.
In nauwe samenwerking met Facilitair Management heeft KPN in 2009 de kantoren voor meer dan 2.600 medewerkers in Den Haag, Amsterdam en Zoetermeer opnieuw ontworpen. Het nieuwe werkplekconcept biedt een flexibele werkplek voor mobielere en dynamischere medewerkers en voldoet aan de behoeften van werkstijlen voor zowel individuen als groepen. Behalve dat de nieuwe werkplek de productiviteit verhoogt, vermindert deze ook de locatiekosten en bezettingsgraad.
Door de ConferenceCard voor televergaderingen bij KPN te gebruiken (zie ook ‘Details gebruik conferencing services’), nam in 2008 het aantal gereden kilometers af met 19 miljoen en werd er 280.000 ton minder CO2 uitgestoten– een 20% hogere besparing dan in 2007. Voor 2009 is het de bedoeling de CO2-uitstoot met 330.000 ton te verminderen – een verdere daling met 20%. Eén op de vijf KPN-medewerkers zal daartoe gebruik gaan maken van de ConferenceCard. Een ander doel is het vervangen in 2009 van 22.500 vergaderingen op locatie door videovergaderingen.
Het plaatsen van dit initiatief onder de vlag van maatschappelijk verantwoord ondernemen was geen toevallige beslissing: als standaardboodschap voor het ondernemingsgedrag en de ondernemingscultuur kan de voortvarendheid in de zoektocht naar Het Nieuwe Werken geen beter instrument krijgen. KPN beschouwt zichzelf tenslotte als een ‘werkplekonderneming’. De zakelijke portefeuille is opgebouwd rondom werkplek, connectiviteit en datacenter services en deze drie expertisegebieden vormen de operationele basis voor Het Nieuwe Werken. Natuurlijk kan KPN deze best practices inzetten ten behoeve van klanten die ook willen overstappen naar Het Nieuwe Werken.

7. Dienstverlening KPN

KPN maakt en beheert de basis waarvan eigentijdse werkstijlen afhankelijk zijn. Het voert de transitieprogramma’s uit die nodig zijn om een organisatie over te laten schakelen naar een nieuwe wereld vol met communicatie en samenwerking, en zorgt voor continuïteit en co-existentie van de bestaande en nieuwe wereld.
Bij al deze activiteiten richt KPN zich tevens scherp op veiligheid en naleving van regels. KPN pakt de beveiliging op een innovatieve en praktische manier aan. Dit vindt zijn oorsprong in het vermogen van KPN om de persoonlijke productiviteit van individuen te kunnen verhogen. In plaats van dat men zich puur richt op organisatorisch beleid, zoekt men uit hoe de beveiliging zodanig ontworpen kan worden, dat deze als persoonlijke bodyguard voor individuele medewerkers kan dienen. Een effectieve beveiliging moet aangepast zijn aan de werkcultuur van teams en individuen. De beveiliging moet effectief werken mogelijk maken en niet belemmeren. Dit geldt met name bij de lossere structuren van Het Nieuwe Werken, waarin het bijvoorbeeld mogelijk moet zijn om op een eenvoudige manier nieuwe teamleden uit te kunnen nodigen voor deelname op een geautoriseerd niveau, zonder de controle daarover te verliezen. (Zie verder ‘Oplossingen KPN voor Het Nieuwe Werken’.)

8. Nu beginnen met Het Nieuwe Werken

De afgelopen jaren waren de meeste bedrijven vooral gericht op het overleven van de recessie. De nadruk lag op het terugdringen van kosten en het behalen van praktische schaalbaarheid. Het lijkt er nu op dat de recessie ten einde is. Gelet op de duurzaamheid, moet echter worden doorgegaan met het in de praktijk brengen van geleerde lessen. Een ommekeer is immers nog geen uitnodiging voor verkwisting. Het is dus nu tijd om na te denken over vragen als ‘wat is werk?’ en ‘op welke manier kunnen wij werk voor mensen productief en lonend maken’?
In zijn visiedocument uit 2005 over ‘The New World of Work’ schreef Bill Gates al dat de basis van de nieuwe wereld gelegen was in het ‘omzetten van ideeën in waarde’. Zijn opmerkingen zijn nog steeds een krachtig en solide startpunt. Grote delen van de boodschap en gepercipieerde beelden over de nieuwe  werkomgeving draaien om het individu.  De technologie die de nieuwe manier van werken mogelijk maakt, is vooral gericht op het verbeteren van de individuele werkomstandigheden. Het leggen van  nadruk op individualisme moet echter niet ten koste gaan van samenwerking en teamwerk. De technologieën die ons nu in staat stellen om op elk gewenst moment en waar dan ook hulpmiddelen en informatie op te kunnen roepen, nodigen meer dan wat dan ook uit tot deelname. Dat betekent dat eerder betrokkenheid moet worden nagestreefd dan individualisme.
De maatschappelijk verantwoorde onderneming is een gemeenschap. Het Nieuwe Werken heeft invloed op de manier waarop de gemeenschap functioneert. Als mensen bijvoorbeeld vaker thuis gaan werken, verliezen zij het natuurlijke ontmoetingspunt dat het koffieapparaat hen ooit bood. Het gaat dus niet om de techniek, maar om de manier waarop de techniek en haar mogelijkheden worden gebruikt.

9. Enkele best practices voor de implementatie van Het Nieuwe Werken

Daarom volgt hier een aantal belangrijke best practices van KPN voor de implementatie van Het Nieuwe Werken:

• Wij raden onze klanten aan weloverwogen barrières te slechten, vooral door HR, Facilitair Management, ICT-Management en General Management samen te brengen om over nieuwe manieren van werken na te denken.
• Wij vragen ICT-managers nadrukkelijk om uit te kijken naar natuurlijke aanstaande onderbrekingen in de levenscyclus van ICT-onderdelen en deze als breekpunten te beschouwen, bijvoorbeeld vanwege het aflopen van huidige contracten of het verouderen van de huidige technologieën.
• Wij moedigen HR en Facilitair Management aan de huidige werkpraktijken te beoordelen en met harde cijfers aan te geven hoeveel vierkante meter kantoorruimte voor bepaalde ondernemingsfuncties aangehouden moet worden. 
• Wij stellen onze klanten voor concrete doelen op te stellen voor het verminderen van reisbudgetten, autogebruik, bezette vierkante meters kantoorruimte en CO2-uitstoot en te onderzoeken hoe nieuwe manieren van werken hen bij het halen van deze doelstellingen kunnen helpen. 
• Wij raden onze klanten aan speciale aandacht te besteden aan de naleving van regels en de beveiliging door risicogebieden te identificeren die een negatieve invloed kunnen hebben op de omschakeling naar Het Nieuwe Werken. 
• Wij stimuleren experimenten waarbij met enthousiasme en visie Het Nieuwe Werken voor specifieke functies wordt geïntroduceerd.
• Wij bieden onze eigen consulting services aan als aanjager bij het zoeken naar manieren om nog meer voordelen uit nieuwe werkpraktijken te halen.

Graag laten we u gewoon zien, hoe we dit in de praktijk brengen. Als u interesse hebt om deel te nemen aan een webseminar over dit onderwerp, dan kunt u dit aangeven via het reactieformulier.

Herziene versie: 9 augustus 2011

Download: