Is uw bedrijf een legbatterij of werkt u met scharrelkippen?
Inhoudsopgave
- Liever creatieve chaos
- Aandeelhouders belangrijkste bedrijfsziekte
- Bedrijven als legbatterijen
- Klanttevredenheid in plaats van regels
1. Liever creatieve chaos
Volgens Jaap Peters weten we allemaal dat we organisaties op een zodanige manier hebben ingericht dat we ons gedragen als dieren in de bio-industrie, gericht op productie en onder controle. Ondanks dat we er ziek van worden, kunnen we het systeem niet doorbreken. Zijn advies: ‘Wat minder controle en meer creatieve chaos.’
‘Chaos is de orde van een ander die jij nog niet begrijpt, dus probeer je de chaos te lijf te gaan met je eigen orde. De orde van handboeken en regels, een steeds hogere productie, de orde van meten is weten en het hangen van een certificaat aan kwaliteit. Het enige dat er daardoor gebeurt is dat de inhoudelijke vakman samen met de kwaliteit verdwijnt.
1.1 De manager moet ook weer leiderschap tonen
De manager van tegenwoordig is geen leider, maar beheerder. Veel mensen hebben het gevoel dat ze net als Chaplin in zijn film Modern Times radertjes zijn geworden in een groot systeem. Ze worden er doodongelukkig van.’ Deze analyse is van Jaap Peters, partner bij Overmars organisatieadviseurs en medeauteur van Intensieve Menshouderij, waarin de moderne organisatie wordt vergeleken met de agrarische bio-industrie.
‘Een callcenter ziet er net zo uit als een legbatterij. Iedereen zit in hokjes van afgepaste vierkante meters zijn ding te doen. Net zoals in de landbouw zouden we wel biologisch willen, maar door jarenlang de logische chaos toe te dekken met regels en protocollen, is alles efficiënt ingericht. Het callcenter is daar de fysieke uitstraling van en daar horen ook vastgestelde budgetten, functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij. Je bent letterlijk ingeplugd in een systeem. De managers van nu hebben geen verbinding meer met de werkvloer. Leidinggevenden hebben een mooi MBA-diploma, maar geen vakkennis van het product of de dienst waar ze verantwoordelijk voor zijn. Ze hebben geleerd “goed” te organiseren. Voor hen is goed georganiseerd hetzelfde als “goed geregeld” en daar horen regels, protocollen en procedures bij. (Zie ‘Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen?‘.)
1.2 Vakmensen tellen niet meer mee
Vakmensen hebben snel in de gaten of er iets mis is, of er sprake is van achterstallig onderhoud of van slechte kwaliteit. Het probleem voor niet-vakmensen is dat ze dat niet kunnen waarnemen. Ze kijken wel op een spreadsheet, maar ze missen kennis en ervaring om te zien wat er werkelijk in de realiteit speelt. Goede vakmensen hebben die regelballast helemaal niet nodig. Ze weten dondersgoed wat kwaliteit is.’
2. Aandeelhouders belangrijkste bedrijfsziekte
Op de vraag of Peters niet moedeloos wordt van de slecht functionerende organisaties, antwoordt hij grijnzend: ‘Ik niet, maar de mensen die ik spreek zijn dat wel. Er zijn meer mensen die wijzen op het perverse organisatiesysteem. Donald Kalff, ex- KLM , wil graag de Angelsaksische manier van denken over aandeelhouderswaarde in Europa terugdringen en de Amerikaan Henri Mintzberg heeft ooit eens uitgelegd hoe de calculerende manier van organiseren leidt tot verkeerde kennis bij de verkeerde mensen met de verkeerde resultaten. Maar we zijn in Nederland dol op de Amerikaanse managementliteratuur en we maken graag gebruik van die methodes.
2.1 Sociaal systeem alleen maar lastig; regels zijn beter?
Maar de norm van de Amerikaanse samenleving is dat mensen elkaar niet kennen, niet eens de naaste buren. Zij kennen nauwelijks enige sociale samenhang. Bedrijven ondervangen dat met protocollen en juridische afspraken en daarmee wordt het vakmanschap weer gefrustreerd en zo verdwijnt kwaliteit uit de onderneming. Dat verlies aan kwaliteit probeert de manager vervolgens weer met de introductie van een nieuw kwaliteitssysteem op te vangen. Ik heb het zelf meegemaakt met mijn Mercedes. Ik maakte mijn dealer erop attent dat de ster, hét toonbeeld van de kwaliteit van Mercedes, roestte. Een teken aan de wand, zou je denken. Hij was het helemaal met mij eens, maar een nieuwe ster viel al buiten “de coulance”.’
2.2 De vakman maakt plaats voor regels
Peters maakt in zijn boek en tijdens lezingen vaak grapjes over het verdwijnen van vakmanschap. Iedereen zit instemmend te knikken als ik het verlies aan vakmanschap illustreer met McDonald’s, het restaurant zonder kok of Kwik-fit, het autoreparatiebedrijf zonder echte automonteurs. Maar diezelfde vervreemding treedt op bij multinationals, in scholen, bij de overheid en in de thuiszorg. Regels, prestatiecontracten en procedures vervangen creativiteit en vakmanschap. De echte doelstellingen van de organisatie worden veelal uit het oog verloren.
Kijk naar de reorganisatie bij ABN Amro . Die reorganisatie kreeg de naam ‘Zonder omwegen’. Van de medewerkers kreeg 75% een brief met daarin de mededeling dat ze “misbaar” waren, terwijl de bank net prachtige winstcijfers had laten zien. Ik noem dat een voorbeeld van preventief ruimen. Het hele reorganisatieproces was erop gericht om de klant beter te bedienen en de aandeelhouder tevreden te stellen. Uiteindelijk heeft het ABN Amro duizenden klanten gekost en of de aandeelhouder blijer is…’
3. Bedrijven als legbatterijen
‘Weet je wat ik ook zo’n rare zogenoemde verbetering vind: de incheck-apparaten op Schiphol. Het zou arbeidskrachten moeten besparen, maar omdat die apparaten blijkbaar niet zo makkelijk te bedienen zijn, lopen er weer mensen rond die moeten helpen bedienen. De reiziger schiet er nauwelijks wat mee op. In plaats van dat ik binding krijg met de prima service van KLM, wordt mij geleerd binding te krijgen met een apparaat. Dan kan ik net zo goed Easyjet nemen.’
3.1 Duurzaam ondernemen
Als de vergelijking tussen de landbouw en bedrijfsorganisatie verder doorgetrokken wordt, betekent dat dat de toekomst voor de bedrijven ook ligt in duurzaam ondernemen. De landbouw probeert nu ook een slag te maken naar meer organische en biologische bedrijfsvoering. ‘Inderdaad’, zegt Peters, ‘de bio-industrie leidt tot onbehagen en medewerkers voelen zich steeds onbehaaglijker in de intensieve bedrijven. Managers zeggen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn van de onderneming, maar als het slecht gaat, gaat de aandeelhouder voor. De meeste mensen zijn chronisch vermoeid, mede door alle dubbele signalen.
4. Klanttevredenheid in plaats van regels
De oplossing is dat we moeten ophouden met proberen eindeloos efficiëntie en output te meten.
Als klanten tevreden zijn en dus terugkomen zegt dat genoeg.
Door te vertrouwen op het doorzettingsvermogen, de vindingrijkheid en de kwaliteit van je goed opgeleide vakmensen, komt er meer rust in de organisatie.
- De klant is niet geïnteresseerd in aandeelhouderswaarde en wordt zelfs afgeschrikt door uw overmatige winsten.
- De klant is niet geïnteresseerd in uw management of certificaten, maar in de producten en de service die u levert.
- De klant is niet geïnteresseerd in contracten, hij wil alleen maar dat hij beter wordt van u als toeleverancier.
Het is alleen de klant, die zekerheid geeft over de continuiteit van uw bedrijf en zorg ervoor dat die tevreden is. (Zie ‘De markt heeft een verkeerd beeld van ons’.) En reken maar dat het dan beter gaat met mens, product en bedrijf.’
Dit artikel is een bewerking van een artikel van Marleen Janssen Groesbeek, dat is verschenen in het Financieele Dagblad van 26 augustus 2005.
Auteur: Wiebe Zijlstra | 30 augustus 2005 | Copyright Wiebe Zijlstra
Geen gerelateerde artikelen gevonden..