Inhoudsopgave

1. Geld heeft geen absolute waarde
2. Niet alleen bedrijven
3. Is er meer op aarde dan geld?
4. ‘Success breeds Success’

1. Geld heeft geen absolute waarde

Geld heeft in onze wereld bijna de status gekregen van een grootheid waaraan alles afgemeten kan worden. Geld wordt vaak gebruikt als prikkel om beleid te realiseren, ook als de effectiviteit van die prikkel gezien het doel twijfelachtig lijkt. Maar geld maakt niet gelukkig. Ervan uitgaan dat dat wel zo is, levert slechts armoede in het denken op. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.)
Inmiddels hebben we de kredietcrisis achter de rug. Overheden grepen in en steunden de financiële sector met miljarden. Want systeembanken mochten niet omvallen. Dat had succes. Veel banken maken weer net zoveel winst als voor de crisis. Voor veel overheden, bedrijven en hun (ex-)werknemers is de crisis echter nog allerminst voorbij. Want de schuldencrisis treft juist hen.
En dan gaat er iets knagen. Bedrijfsbelang lijkt nog steeds nauwelijks verder te gaan dan het financiële belang van de aandeelhouders. Andere stakeholders worden gezien als resources, die zo goed mogelijk geëxploiteerd moeten worden.
In reactie op de steeds grotere macht van de aandeelhouder heeft de bestuurder de rationaliteit van de onderneming versterkt: strategie, kostenstructuur, beloningssysteem en financiering staan centraal. In de complexe ketting die een onderneming is, worden juist deze rationele schakels met ongekende daadkracht aangepakt. Bedrijven kondigen strategische heroriëntaties aan, verkopen divisies, slanken hun hoofdkantoor af, stroomlijnen processen en offshoren activiteiten. Managers krijgen variabele beloning op basis van een ‘balanced scorecard’, aandeelhouders een ruimer dividend. Allemaal om aandeelhouderswaarde te creëren, vanuit een rationele benadering. 
Heel paradoxaal is echter de AEX de afgelopen tien jaar per saldo geen procent gestegen, ondanks alle inspanningen om meer concurrerend, meer marktgericht en meer mondiaal te opereren en zo aandeelhouderswaarde te scheppen. Maar ondanks het sturen op ‘rationele’ factoren is de aandeelhouderswaarde niet vergroot.

2. Niet alleen bedrijven, maar ook ondernemingen

Naast bedrijven echter die als doel hebben geld te genereren, zijn er ook andere ondernemingen. Ondernemingen waarvan de aandelen vaak gecontroleerd worden door de oprichter of zijn nazaten, door het management of door private investeerders. (Zie ook ‘Waardecreatie belangrijker dan geld en macht’.) Die minder in het brandpunt staan dan beursgenoteerde ondernemingen, maar niet noodzakelijkerwijs kleiner zijn. Het is het soort bedrijven waar de macht van de aandeelhouder over de bestuurder nooit ter discussie heeft gestaan. Leidt dit nu tot een focus op de rationele schakels van de onderneming? Merkwaardig genoeg niet, integendeel. In de directiekamers van dit soort ondernemingen zien we dat niet-rationele factoren een grote rol spelen. Er wordt gestuurd op intuïtie, op creativiteit, op traditie, op sterke overtuigingen, op relaties, op reputatie, op persoonlijke drijfveren, op erfgoed, op ‘weak signals’. Er is zorg voor ‘people, planet en profit’ of anders gezegd, men onderneemt maatschappelijk verantwoord, ook al noemt men het vaak zelf nog niet zo. Wordt er als resultaat daarvan aandeelhouderswaarde gecreëerd? Ja wel degelijk. Uit onderzoek komt steeds meer naar voren, dat het rendement van dit soort ondernemingen superieur is aan dat van vrij verhandelbare beursfondsen.

3. Is er meer op aarde dan geld?

Zou het kunnen dat veel beursgenoteerde concerns onder druk van activistische aandeelhouders de kracht van de rationaliteit hebben overschat? Zo bekeken hebben deze bedrijven te weinig geïnvesteerd in de niet-rationele schakels van de keten die nu juist cruciaal zijn voor het succes. Drie belangrijke voorwaarden hebben niet-beursgenoteerde ondernemingen gemeenschappelijk:

• de gedeelde ‘droom’,
• de loyaliteit aan de stakeholders en
• de groepscohesie.

Laten we deze drie niet-rationele schakels, die niet geheel toevallig alledrie passen binnen de thema’s van maatschappelijk verantwoord ondernemen, eens onder de loep nemen. Laat het MKB hierin eens een keer als voorbeeld dienen (zie ‘MKB heeft vaak voorsprong bij maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO’.)

3.1 De gedeelde ‘droom’

Een ondernemer begint altijd met een droom. Die droom is iets anders dan ‘ik wil rijk worden’; al is dat vaak wel een achterliggende drive. De droom is om iets in de wereld te zetten, dat zichzelf economisch kan bedruipen. Een Frans toprestaurant, een nieuw elektronisch apparaat, een spraakmakend tijdschrift, een oplossing voor het CO2-probleem. Het is die droom die alles in beweging zet.
Ondernemen is per definitie geen rationele zaak. Je moet erin geloven dat de droom gerealiseerd kan worden, want je kunt het niet uitrekenen. Elk businessplan voor een nieuwe onderneming is gebaseerd op assumpties met een zeer grote onzekerheidsmarge op lange termijn. De ratio kan dus nooit de doorslag geven. Het geloof in de droom wel.
Het is essentieel dat de onderneming deze droom levend houdt en management en medewerkers die delen wanneer de onderneming zich ontwikkelt tot een volwassen organisatie. Dat geldt nog sterker als deze organisatie meerdere strategische businessunits ontwikkelt en daarmee het oerproduct overstijgt.
Succesvolle ondernemingen hebben een gemeenschappelijke droom die vaak ook door klanten wordt gedeeld. Apple’s droom is om hardware en software te maken die ‘awesomely great’ zijn en de mensen staan er inderdaad voor in de rij. Bugaboo wil met innovatief design de wereld veroveren en ineens is een kinderwagen hip. Stage Entertainment wil wereldwijd top-entertainment realiseren en de theaters zitten weer vol. Google wil de wereld veranderen door het toegankelijk maken van het internet, Ikea vult wereldwijd woningen met functioneel interieurdesign voor een lage prijs.
Het gaat dus niet om holle frasen, maar om werkelijk gedeelde dromen die telkens opnieuw worden ingevuld, gegeven de actuele mogelijkheden en bedreigingen. De droom is het ultieme bestaansrecht, het hogere doel dan geld verdienen.
In een privéonderneming is de eigenaar de hoeder van de droom waar het allemaal mee is begonnen. Voor de medewerkers is de droom de zingeving van de arbeidsrelatie die salaris en carrièrekansen overstijgt. De droom is een bron van trots, van inspiratie en van ‘fun’.
Bij veel beursgenoteerde ondernemingen is de droom weggezakt, onttoverd door nietszeggende missie- en visiestatements, gerationaliseerd en kapotgemarketeerd. ABN Amro, dat was toch ‘Dé Bank’? De droom van elke ABN Amro’er was om de spin in het web te zijn van het Nederlandse bedrijfsleven. Een droom die terug te voeren is op aartsvader Koning Willem I. ‘Dé Bank’, een van de meest briljante reclameslogans ooit, werd vervangen door het nietszeggende en volstrekt inwisselbare: ‘Meer mogelijk maken’, omdat dat beter te vertalen is naar ABN Amro’s buitenlanden. Wat was de droom van de bank met haar acquisities in al die buitenlanden? Die was er niet.
De eerste stap in het versterken van de niet-rationele schakels van de onderneming is dus het nieuw leven inblazen van de droom of desnoods het heruitvinden daarvan. Die geeft een ’sense of purpose’ en verhoogt de prestaties, maar maakt het ook lastiger om het concern te splitsen. Splitsing zou de droom verstoren en is een kapitaalvernietiging die ook activistische aandeelhouders niet kunnen rationaliseren. Helaas had ABN Amro zelf deze droom al verstoord.

3.2 Stakeholderloyaliteit

De onderneming bestaat bij de gratie van stakeholders. Leveranciers, distributeurs, ‘concullega’s’, overheden, strategische afnemers, kennisinstituten, belangengroeperingen, technologiepartners, media of de gemeenschap verlenen de onderneming soms expliciet, maar meestal impliciet, een ‘license to operate’.
Een stakeholder klem zetten kan op korte termijn gewin opleveren, maar op lange termijn komt dit een keer als een boemerang terug. Het kortetermijngewin kun je rationeel becijferen, de langetermijnschade is onzeker en moeilijk objectief in te schatten. Daarom moeten beslissingen aangaande stakeholders die op lange termijn impact kunnen hebben vooral ook vanuit de waarde van wederzijds vertrouwen en respect worden genomen.
Sterke ondernemingen kiezen voor langetermijnloyaliteit aan belangrijke stakeholders. Toen Ahold in 2003 slechts enkele dagen van een faillissement verwijderd was, waren het de leveranciers die het bedrijf overeind hielden, ook al is het concern in een aantal markten een dominante partij en een veeleisende inkoper. Ze deden dat vanuit het besef dat de supermarkten van Ahold en de A-merken een gemeenschappelijk belang hebben in een wereld die in toenemende mate wordt beheerst door discounters en huismerken.
Deze benadering staat in schril contrast tot bijvoorbeeld het besluit van Nederlandse banken om kantoren op het platteland te sluiten, van TNT om tienduizend fulltimepostbodes op straat te zetten, van Philips om het Evoluon als museum te sluiten. De leveranciers gaan in tegen de trend van corporate procurement-afdelingen die alles tenderen, van juridisering en de claimcultuur. Tenders en claims lijken rationeel voordeel op te leveren, maar op een hoger beschouwingsniveau zijn ze schadelijk.
Het netwerk van ‘vriendschappen’ dat een concern heeft, vertegenwoordigt een waarde die niet in cijfers is uit te drukken. Deze waarde wordt concreet in gedeelde kennis, in netwerken die voor elkaar openstaan, in wederzijds vertrouwen dat de transactiekosten in het economische verkeer verminderen, in bijstand in moeilijke tijden. Concerns met een sterk netwerk van stakeholderrelaties presteren daardoor op termijn beter. Op het moment dat ze onder vuur liggen van activistische aandeelhouders kunnen zij rekenen op steun. De opstelling van personeel, overheidsinstanties, media, leveranciers en zelfs concullega’s kan in een overnamestrijd van cruciaal belang zijn.
De tweede stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus een herwaardering van het netwerk van stakeholderrelaties. Niet defensief, vanuit het idee dat die relaties een randvoorwaarde zijn, maar open en loyaal vanuit het besef dat stakeholders het bestaansrecht van de onderneming bepalen en een waardevol netwerk vormen. Helaas is de waarde ervan niet uit te drukken in geld en daarom staat geen accountant toe, dat deze waarde op de balans wordt gezet.

3.3 Groepscohesie

In een sterk concern wordt de concerncohesie bevorderd door een sterke interne solidariteit. Dat woord betekent dat de leden van de groep een gemeenschappelijk belang onderschrijven, ten gunste van de groepsleden, maar soms ten koste van zichzelf. Dit komt tot uiting in de wijze waarop pijn en succes worden gedeeld.
Interessant genoeg zien we bij beursgenoteerde ondernemingen onder de vlag van rationaliteit een afname van solidariteit op alle niveaus. Dat begint aan de top wanneer er buitensporige beloningsregelingen voor bestuurders blijken te zijn. Managers en medewerkers krijgen zelf in toenemende mate variabele beloning op basis van de prestaties van hun eigen onderdeel. ‘Lifetime employment’ is uit, employability is waar het om gaat. Dus gaat het erom hier en nu succes te hebben om daarna elders de volgende carrièrestap te maken. Tussen strategische businessunits binnen één concern is vaak nauwelijks een gevoel van gemeenschappelijk belang. ‘Elkaar hélpen? Niet als dat ten koste gaat van mijn bottom line!’ Solidariteit tussen aandeelhouders en medewerkers is zeker ver te zoeken bij de meeste beursgenoteerde concerns. Interessant genoeg is in succesvolle privéondernemingen de aandeelhouder vaak meer solidair met de medewerkers en andersom dan bij beursondernemingen.
De derde stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus het sturen op cohesie en interne solidariteit met harde en vooral zachte middelen. Dat leidt tot een gevoel van gedeeld ownership, op basis van vertrouwen en rechtvaardigheid. Rechtvaardige beslissingen creëren gezag en een gevoel van veiligheid. Die geeft ruimte voor een open informatie-uitwisseling. Als iedereen goed geïnformeerd is, kan ieder evenredig naar zijn of haar deskundigheid invloed uitoefenen en zich identificeren met het bedrijf.

4. ‘Success breeds Success’

Elke succesvolle onderneming wordt gekenmerkt door zichzelf versterkende kettingreacties, positieve spiralen. Bijvoorbeeld: als je de beste designs maakt, willen de beste designers uit de markt bij jou werken, waardoor je nog betere designs kunt maken. Of als je het beste relatienetwerk hebt is het mogelijk je netwerk snel uit te breiden, waardoor je een nog beter netwerk krijgt. Of als je mensen net een stapje meer zetten, heb je net wat meer succes, waardoor je mensen nóg een stapje meer willen zetten. ‘Success breeds success’. Zulke positieve spiralen worden bij uitstek gevoed door de niet-rationele schakels van de onderneming: de gedeelde droom, de loyaliteit aan de stakeholders en de groepscohesie.
Zo bekeken is het geen wonder dat een puur rationele benadering van aandeelhouderswaardecreatie geen succes heeft en concerns uit elkaar vallen. Een muur zonder cement heeft tenslotte ook geen stabiliteit. Hooguit de stenen hebben dan nog waarde. Bestuurders moeten zich afvragen: hoe krijg ik nu de positieve spiraal op gang? En welke niet-rationele schakels moet ik daarvoor versterken?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan de kapstok zijn om deze verandering aan op te hangen. Want of u wilt of niet, u zult uw koerswijziging moeten kunnen uitleggen. En ook zult u, of u wilt of niet, binnen enkele jaren moeten voldoen aan de eisen van MVO, die door de overheid maar ook door uw klant aan u worden gesteld. Ook bij MVO is profit nog steeds geen vies woord, zolang het evenwicht tussen people, planet en profit maar bestaat en deze elkaar versterken. (Zie ook ‘MVO is de balans tussen people, planet en profit’.)

Oorspronkelijke versie: 30 november 2008. Herziene versie: 29 maart 2010.

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Maikel Batelaan, ‘Rationaliseren heeft grenzen Een succesvol bedrijf durft te dromen’. In: Het Financieele Dagblad. 8 december 2007.

Download: