ZBC Kennisbank

Goed management bestaat niet; er bestaan enkel goede managers

Inhoudsopgave

  1. Instrumenteel management breekt onze nek, brave managers in de aanbieding
  2. Waarom managers niet functioneren
  3. Eisen die je moet stellen om effectieve managers te realiseren
  4. Hoe pakt u dit aan

1.  Instrumenteel management breekt onze nek, brave managers in de aanbieding

Bedrijven die goed presteren halen de pers. Het management wordt geroemd om de geleverde prestatie. Maar wat is ‘het management’. De leiding, het bestuur, een nieuwe existentie, een nieuwe entiteit? Of hebben we het over een groepsprestatie, succes dat ontstaat doordat een team tot meer in staat is dan de som der koppen, ergo de mensen in dat team. Met andere woorden, goed management bestaat niet, wel managers en medewerkers die in staat zijn om op basis van hun persoonlijke kwaliteiten als een goede manager of medewerker te functioneren. Alleen dan is succes meer dan een trucje en kan het geborgd worden in het natuurlijke gedrag en handelen. Waardoor het geen eenmalige gebeurtenis is. In dit artikel leest u oorzaken waarom managers niet uit de verf komen, maar ook welke mogelijkheden u heeft tot een echt structurele oplossing te komen. (Zie ook: ‘Management trainingen zijn weggegooid geld: je verandert mensen toch niet!‘).

2.  Waarom managers niet functioneren

Gegeven de hoeveelheid literatuur over management en managementskills, geldverslindende trainingsprogramma’s (zie ook: ‘Management trainingen zijn weggegooid geld: je verandert mensen toch niet!‘), trips naar dure Universiteiten en dagen op de hei kunnen we op z’n minst concluderen dat een hoop mensen veel geld verdienen aan het niet functioneren van de manager. En niet voor niets want een slecht functionerende manager kost de organisatie een veelvoud van zijn salaris (zie ook: ‘Wat kost een ineffectieve manager’), en dus is het gelegitimeerd te investeren in oplossingen hiervoor. Maar levert het ook inderdaad het gewenste resultaat op?
Het antwoord is, na een objectieve analyse, negatief. Ondanks alle bovenstaande investeringen blijkt dat een aanzienlijk deel van de managers onvoldoende functioneert. Waar ligt dit aan? Ligt het aan hun managementvaardigheden? Is de vooropleiding niet goed toegesneden op de functieeisen? Heeft de selectie verkeerd plaatsgevonden? Kan de oorzaak mogelijk gevonden worden in een te beperkte intelligentie? Of ontwikkelen de financiële bonus en overige secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden de verkeerde prikkels?
Helaas ligt het niet aan één van deze oorzaken, was het maar zo simpel. Vaak is het een combinatie van deze en andere factoren. Ondanks een goed IQ en tal van vaardigheden blijkt dat managers vooral zichzelf bezighouden. Bezig zijn met het binnen de regels houden van de organisatie. Vooral tijd investeren om uit te leggen waarom zaken fout lopen i.p.v. te handelen. Alle goede bedoelingen ten spijt, maar de aanbevelingen van de commissie Tabaksblat, allerlei verstikkende arbo-regels of kwaliteitszorgsystemen zullen de noodzakelijke oplossing niet dichterbij brengen. Het is wederom een doekje voor het bloeden. Het is jezelf indekken voor verantwoordelijkheid, het onderdrukt leiderschap en het creëert eerder zwakte dan sterkte.
Echt effectieve managers beschikken namelijk over een aantal competenties die niet door (voor)opleiding, regelgeving en training ontwikkeld kunnen worden. De kern van de probleemstelling zit maar al te vaak diep verscholen in de houding en het gedrag van de manager. Effectieve managers vertonen een hoge mate van empathie en assertiviteit. hebben over het algemeen positieve faalangst, een gezond zelfvertrouwen en een laag risicomijdend gedrag, zijn uitstekende luisteraars, geven op het juiste moment negatieve maar vooral positieve feedback en beschikken over het algemeen over een uitstekende zelfdiscipline. Een prettige maar niet noodzakelijke eigenschap is nog dat goede managers over een hoog energieniveau beschikken.
Op zich zijn dit overigens competenties die best te ontwikkelen zijn. Helaas laat de dagelijkse praktijk zien dat dit zelden op een goede manier gebeurt.
Waarom niet? Omdat 90% van de drijfveren die de aanzet tot het tonen van de juiste vaardigheden en gedrag zich in ons onderbewuste afspeelt. Helaas gaat het overgrote deel van de HBO c.q. Universitaire opleidingen hieraan voorbij. Ze ontwikkelen vooral IQ en nauwelijks de zo noodzakelijke EQ. Overigens komt hier zij het schoorvoetend wel enige verbetering in doordat het bedrijfsleven er meer en meer achter komt dat het ontbreken van de zogenaamde ‘soft skills’ veel harde euro’s aan faalkosten met zich meebrengt.
Ontwikkeling van deze competenties is niet gemakkelijk. De betere trainingsbureaus integreren dit op zich wel in hun diensten maar creëren onvoldoende verankering in uw bedrijfsproces om echte veranderingen te bewerkstelligen. Hoe kan het dan wel?

3.  Eisen die je moet stellen om effectieve managers te realiseren

Om een echt werkende en dus structurele oplossing te bereiken, dient u de eisen die u aan uw managers stelt eens goed onder de loep te nemen en vervolgens te bekijken of uw managers ook werkelijk voldoen aan die eisen:

  • Beoordeel in hoeverre de huidige competentieprofielen nog voldoen aan de eisen die aan het management gesteld worden. Vaak zal u moeten constateren dat er een gap zit tussen wat op papier staat (of … wat in dienst is) en wat nodig is.
  • Meet deze gap en beoordeel of uw managers in staat zijn deze kloof te overbruggen. Zo ja, investeren, zo nee, op professionele wijze naar een andere baan begeleiden. Dit klinkt mogelijk wat hard maar is voor alle partijen beter. Het is ook noodzakelijk om de zittende garde managers duidelijk te maken dat het menens is. Nederland zit verstikt in haar poldermodel en onbewust vloeit alle energie naar het op de been houden van matig of slecht functionerende managers en medewerkers. Stop hiermee. Richt u op succes en breidt dit uit. Snij abcessen weg voordat ze het gehele lichaam aantasten! Indien uw arts u dit vertelt, dan zult u niet aarzelen; veel organisaties zijn doorspekt met abcessen. Mogelijk klinkt dit erg Amerikaans, maar indien u dit proces professioneel toepast, bent u gegarandeerd van twee uitkomsten: het overgrote deel van uw medewerkers reageert met de opmerking ‘dit hadden ze veel eerder moeten doen’ en er komt een aanzienlijke hoeveelheid energie vrij!  Het spreekwoord ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’ gaat in Nederland veel meer op dan u denkt. Zorg dat dit niet in uw organisatie ook gebeurt.
  • Managers zijn er om problemen te voorkomen en zonodig op te lossen. Eis dit dan ook. Creëer een atmosfeer dat medewerkers niet met problemen maar met oplossingen bij uw managers (durven) komen. Dit geldt ook voor henzelf maar ook voor u. Eis voor uzelf de discipline om niet (zoals u waarschijnlijk altijd al gedaan heeft) weer de oplossing aan te dragen. Zo ontwikkelt u namelijk nooit het gewenste gedrag. Daarnaast blijkt dan ook dat de organisatie met veel minder (denk aan 30%) managers toe kan. Hoeveel winst scheelt dat?
  • Durf persoonlijkheid te ontwikkelen. Geen arrogante zelfkickers maar managers en medewerkers die, met respect en gevoel voor interpersoonlijke waarden, zeggen waar het op staat. Die de discussie durven aangaan met de leiding, die in echte alternatieven kunnen denken. Managers die vanuit hun primaire denken problemen zien als oplossingen waar je nog even over na moet denken. Managers die talent ontdekken, medewerkers zoeken die in potentie sterker zijn dan zijzelf; die het aandurven om verantwoordelijk te zijn voor een gezonde doorstroom en uit hun ploeg binnen een afgebakende termijn een opvolger ontwikkelen. Waardoor zij zelf naar de volgende uitdaging kunnen gaan.
  • Goede managers halen het beste uit zichzelf en anderen.

4.  Hoe pakt u dit aan

  • Zorg eerst dat voor u, maar ook voor uw managers duidelijk wordt wat er aan de hand is. Ontwikkel meetpunten die het gehele proces goed in kaart brengen (zowel hard als zacht) waardoor op objectieve wijze duidelijk wordt waar de knelpunten in het managementgedrag zitten. Niet leuk maar wel noodzakelijk.
  • Breng een duidelijke communicatiestructuur aan, waarbinnen de beoogde veranderingen gecommuniceerd worden en zorg dat iedereen (en vooral het management) zich hier gedisciplineerd aan houdt.
  • Koop een managementtraining of beter gezegd een managementontwikkelings traject in, dat niet in gaat op vaardigheden maar op een niveau dieper, namelijk op de drijfveren die het gedrag bepalen. Verrassend genoeg zijn de managementvaardigheden over het algemeen voldoende ontwikkeld; ze worden alleen niet gebruikt.
  • Stel als voorwaarde, welk traject u ook inkoopt, dat het programma naadloos aansluit bij uw bedrijfsproces.
  • De training zal een interval karakter moeten hebben. In de tussenliggende periodes zullen de managers allerlei opdrachten moeten uitvoeren om te experimenteren en vertrouwd te raken met nieuw en noodzakelijk gedrag.
  • De tijd die nodig is om nieuw en echt werkend managementgedrag te ontwikkelen is minimaal een maand of vier. Natuurlijk mag u al eerder resultaat verwachten, maar pas na enige tijd ontwikkelen managers een andere structuur in hun functioneren. Is op zich ook logisch want iets wat je jezelf in de loop der jaren aanleert raak je niet zomaar kwijt.
  • Voor individuele situaties stuurt u uw managers naar open trainingen, maar indien het een gehele afdeling of unit betreft, koopt u een incompanytraject in.
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 16 juni 2004 | Copyright: ZBC




Be Sociable, Share!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *