Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Managers die niet doen wat hen wordt gezegd, komt dat (ook bij u) voor
3. Waarom deze managers zich nog steeds kunnen handhaven
4. Waardoor managers wél gaan doen wat u zegt
5. Conclusie

1. Inleiding

Veel managers vertonen regelmatig ongenuanceerd gedrag, doen niet wat u zegt en nog minder wat zij eigenlijk zouden moeten doen. Dit artikel beschrijft het fenomeen en licht toe hoe u de symptomen herkent en waaraan dit gedrag veelal ligt. Daarnaast reikt het artikel mogelijkheden aan om dit fenomeen stap voor stap de kop in te drukken waardoor uw organisatie aanmerkelijk effectiever zal functioneren.

2. Managers die niet doen wat hen wordt gezegd, komt dat (ook bij u) voor?

Als men een manager vraagt iets te doen is veelal het antwoord: ‘is goed, regel ik’, ‘Komt voor elkaar’… maar hoe vaak komt het ook echt voor elkaar? Een concrete en operationele actie is snel uitgevoerd, maar vaak gaat het om abstractere en moeilijker te managen werkzaamheden.

Een voorbeeld uit de praktijk:
Een aardige manager is doorgegroeid binnen de organisatie en stuurt nu een behoorlijke club medewerkers aan. Hij definieert ambitieuze doelstellingen, ontwikkelt voldoende initiatieven, voert gesprekken met zijn medewerkers en schrijft nieuwe richtlijnen. Klinkt op zich goed maar … dit alles leidt tot niets. Geluiden van onvrede bereiken de directeur: de manager is niet daadkrachtig, hij wordt niet gezien als een voorbeeld voor anderen. Zijn communicatie laat te wensen over en hij heeft bovendien een conflict met een van de afdelingshoofden.

Ander voorbeeld:
een manager voert met medewerkers ‘coachingsgesprekken’, waarin hij denkt afspraken te maken. Na deze coachingsgesprekken gaan de medewerkers echter gewoon weer verder met waar ze mee bezig waren. ‘Ach, hij is op een training geweest en hij wil iets nieuws op ons uitproberen. Iets met performanceverbetering of zo’. De manager merkt niet of te laat dat zaken niet gebeuren zoals hij voor ogen had. Targets worden niet gehaald, medewerkers zijn minder gemotiveerd, klanten zijn ontevreden. De conclusie: de manager stuurt onvoldoende op het gedrag van de medewerkers.

Uit de voorbeelden blijkt dat succesvol functioneren van managers en medewerkers in organisaties niet alleen wordt bepaald door technische en rationele capaciteiten. Tal van andere aspecten spelen een rol in het wel of niet effectief functioneren.
Problemen kunnen persoonsgebonden zijn: een manager is bijvoorbeeld niet in staat de non-verbale communicatie van zijn medewerkers op de juiste wijze te interpreteren. Hierdoor komen problemen niet aan het licht en heeft de manager de indruk dat alles nog goed gaat. Het kan ook zijn dat hij niet in staat is mensen aan zijn kant te krijgen en te overtuigen van zijn ideeën. Hij wordt door zijn medewerkers niet als geloofwaardig of invloedrijk gezien, waardoor zij gewoon hun eigen gang blijven gaan (‘de directie bepaalt toch zijn agenda, hij heeft geen visie en geen eigen wil, wat een slapjanus, we doen wel wat we zelf denken dat goed is’).
Problemen kunnen omgevingsgebonden zijn: de bedrijfsculturen tussen bedrijven verschillen aanmerkelijk. Dit verklaart voor een groot deel waarom een manager bij bedrijf A succesvol is en bij bedrijf B minder of niet. Omgangsvormen, rituelen en gewoonten, taal, humor, informele machtsrelaties, het zijn allemaal factoren die het functioneren van een manager beïnvloeden. Indien de manager hier geen of te laat oog voor heeft dan is het effect evident; men doet niet wat er gezegd wordt.
Daar komt nog een andere factor bij: de Nederlandse cultuur is overduidelijk gericht op het bereiken van consensus. Dit ‘polderen’ zorgt ervoor dat ieder zijn zegje wil doen en invloed wil hebben op de besluitvorming. Dit heeft als vervelend effect dat wij ons niet graag laten vertellen wat we moeten doen. Is een manager met een op zich sterke persoonlijkheid niet in staat hier rekening mee te houden dan zijn de rapen gaar.
Ook zijn wij in Nederland, net als in andere westerse landen, sterk individualistisch ingesteld. Dit betekent dat wij sterk ‘ik’ georiënteerd zijn. ‘Ik bepaal wat goed voor mij is, hoe ik mijn taken uitvoer, wat ik ervan vind, of ik instem met wat het management van mij vraagt, of ik mijn baas informeer enz.’. Managers met iets minder tact en politiek gevoel leggen dan, in ieder geval in de besturing van medewerkers, het loodje.
Een manager moet dus in staat zijn niet alleen naar de buitenkant van een organisatie te kijken, maar ook naar de binnenkant. ‘Snorkelmanagement’ dus: een manager moet kunnen kijken wat er ‘onder water’ aan gevoelens en machtsverhoudingen schuilgaat. Vrouwen kunnen overigens beter snorkelen dan mannen. Of althans, ze hebben er een betere aanleg voor, wat overigens niet betekent dat ze altijd effectief in staat zijn deze gave te benutten (zie ook: Motivatie van medewerkers: oorzaak of gevolg).
Overtuigingen van mensen worden gevormd door informatie die zij opdoen, maar worden ook beïnvloed door persoonlijkheid, opvoeding, cultuur e.d. Organisaties streven naar rationele argumenten ter ondersteuning van hun beslissingen. Wat niet wil zeggen dat beslissingen op basis van rationaliteit worden genomen: gewoonten, tradities, ambities, marktpositie en macht spelen allemaal een rol. Alle partijen zullen vanuit hun perspectief proberen zaken te beïnvloeden. Deze verschillende perspectieven leiden tot afzonderlijke werkelijkheden. In de praktijk betekent dit dat managers bewust of onbewust alleen die feiten selecteren waarvan zij denken dat deze in hun voordeel zijn.
Dat dit gedrag vaak leidt tot missers komt omdat managers helaas maar zelden weten hoe zij het gedrag van hun medewerkers daadwerkelijk moeten interpreteren én onvoldoende kritisch naar zichzelf kijken. Ze houden zichzelf geen spiegel voor. Sterker nog de organisatie stimuleert dit ook amper. Vragen als: ‘Ben ik wel goed genoeg? Doe ik het wel goed? Heb ik wel genoeg invloed? Hoe kan ik die verandering nu realiseren?’ zouden gerust eens wat vaker gesteld mogen worden.

3. Waarom deze managers zich nog steeds kunnen handhaven

Veel managers zijn manager geworden omdat ze goed waren in hun vak en misschien omdat ze blijk gaven van leidinggevende kwaliteiten. Of ze waren gewoon lang genoeg bij het bedrijf werkzaam. Daar komt in veel situaties bij dat op het moment dat iemand tot manager werd gepromoveerd de in- en externe omstandigheden behoorlijk anders waren dan vandaag de dag. Veranderingen in de markt die interne verschuivingen nodig maken volgen elkaar steeds sneller op. Een groot deel van het takenpakket van de hedendaagse manager bestaat uit veranderingsmanagement. Maar wie heeft echte scholing in veranderingsmanagement gehad, is bekend met de voorwaarden, modellen en technieken? Laat staan dat men weet wat medewerkers motiveert en psychologisch drijft. En dus wordt de manager stap voor stap steeds ineffectiever. Een ineffectieve manager kost de organisatie niet alleen salaris, maar een veelvoud daarvan. Disfunctioneren heeft immers een negatieve invloed op veel aspecten: de kwaliteit van processen is onder de maat, de teammotivatie is laag, de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers blijft hangen, klanten zijn maar matig tevreden, etc. (zie ook: Wat kost een ineffectieve manager).
Daarbij vindt promotie van managers vaak nog plaats zonder een gegronde procedure. Niet zelden is sprake van OBN (Old Boys Netwerk) of vinden promoties plaats op basis van senioriteit (hoewel dit laatste lijkt te veranderen). Competentiemanagement is een gevleugeld begrip geworden, hetgeen impliceert dat er een beleid schuil gaat achter het bevorderen van medewerkers naar een managementpositie. Helaas vindt bevordering op basis van aanwezige competenties nog te weinig doelgericht en gestructureerd plaats.
Managers kunnen zich handhaven omdat zij anderen en zichzelf goed voor de gek kunnen houden. Doen al die managers dit nu bewust? Niet bepaald. Disfunctioneren wordt, doordat veel managers overeenkomstige onderontwikkelde competenties hebben (de zogenaamde collectieve blinde vlek), niet opgemerkt en of oogluikend toegestaan. Daarbij is de werkelijkheid nooit helemaal eenduidig. Managers zullen immers wel beschikken over kwaliteiten, al zijn dat veelal vakinhoudelijke. Hiermee kunnen zij het lange tijd redden, maar vallen zij vroeg of laat door de mand. Neem het geval van de jonge goed opgeleide manager: vakinhoudelijk was er niets op hem aan te merken. Daarbij was hij aardig, kon goed luisteren en beschikte hij over een hoge inzet. Het ontbrak hem echter aan visie, daadkracht en besluitvaardigheid, waardoor hij suboptimaal functioneerde. Bovendien werd hij door zijn medewerkers niet serieus genoeg genomen als manager, ze zagen hem niet als voorbeeld.
In dit kader speelt de macht van de organisatiecultuur een belangrijke rol. Niet gewenst managementgedrag wordt vooral door deze informele tegenkracht genadeloos de kop in gedrukt. Neem het voorbeeld van de nieuwe manager die mede op basis van de kernwaarde ‘integriteit’ (een van de 6 belangrijke waarden zoals deze in de strategische missie van zijn organisatie zijn verwoord) zijn managementstijl invult. Hij spreekt mensen aan op hun normen en waarden: het op kosten van de zaak kopiëren van het clubblaadje voor de voetbalvereniging wordt afgeschaft, medewerkers worden aangesproken op hun wel erg soepele overwerkdeclaraties en in het managementteam spreekt hij zijn collega’s aan op hun voorbeeldrol waarbij gevoelige onderwerpen als het voortrekken van bepaalde collega’s, constructief omgaan met persoonlijke kritiek of zelf ook de juiste norm hanteren niet worden gespaard.
Zowel medewerkers als collega-leidinggevenden zijn hier niet van gediend… en op subtiele wijze worden belangrijke memo’s dus net naar het verkeerde adres gemaild of niet in het postvak gedeponeerd, wordt de manager buitengesloten in geintjes of de laatste roddels, wordt elk initiatief van deze manager categorisch door beide doelgroepen negatief benaderd, wordt de geloofwaardigheid van de manager ondermijnd doordat cijfers zoals deze naar controlling zijn gezonden telkens nèt even anders door deze afdeling worden ontvangen …. En zo kunnen wij nog wel enkele subversieve handelingen benoemen die niet gewenst gedrag ondermijnen en op deze manier het aanwezige niet-functionele gedrag in stand houden. Het is mogelijk wat gechargeerd beschreven maar de praktijk is er niet minder heftig door!
Denk overigens niet dat men bij dit collectieve gedrag gelukkig is. Intuïtief voelt men best aan dat men met het collectieve protest tegen niet wenselijk gedrag verkeerd bezig is. Bij vlagen voelen mensen zich beschaamd door aan dit groepsgedrag mee te doen. Het voelt niet goed maar bij gebrek aan perspectief gaat iedereen maar door. Temeer als niemand (lees: de hogere macht) er wat van zegt.

4. Waardoor managers wél gaan doen wat u zegt

In dit artikel heeft u gelezen dat niet functioneel gedrag veelal onbewust door de eigen organisatie in stand wordt gehouden. U hebt kunnen constateren dat managers vaak denken goed te functioneren maar door onvoldoende zelfkritisch vermogen niet onder ogen zien dat zij onvoldoende effectief leiding geven. Is effectief leidinggeven dan te leren? Te ontwikkelen? Door te voeren? …ja absoluut. Zij het dat u wel een reëel verwachtingspatroon moet hebben. Indien u wilt dat uw managers doen wat u met hen afspreekt dan zal u veelal het gedrag onder de loep moeten nemen.
Gedrag is veel meer bepalend voor succes en effectiviteit dan alle vaardigheden bij elkaar. Wel vereist de professionalisering van gedrag een grondige aanpak. Managementcompetenties als besluitvaardigheid, delegeren, planning en organisatie en ook communicatieve vaardigheden zijn relatief gemakkelijk te trainen. Zie hierover ook ‘Goed management bestaat niet; er bestaan enkel goede managers’.
Uit divers onderzoek komt echter naar voor dat succesvolle managers over de volgende competenties beschikken: charisma, visie, doorzettingsvermogen, enthousiasme, creativiteit, gedrevenheid, initiatief en oordeelsvorming. De ontwikkeling van deze competenties vergt een andere en veel intensievere methodiek.Uit deze onderzoekingen blijkt (gelukkig) ook dat succesvolle managers meer fouten mogen maken dan hun middelmatige collega’s. Een gedreven manager die er in de ogen van zijn mensen echt voor gaat, voor hen op de barricaden staat, standvastig en oprecht is mag door de ogen van zijn collega’s en medewerkers meer fouten maken dan de onopvallende middelmatig presterende manager. Zeker als hij/zij ook de nodige gemeende interesse in de medewerkers heeft.
De aandacht van de directie c.q. de leidinggevende van de manager is eveneens belangrijk; ook managers hebben een baas nodig die hen in het spoor houdt, een voorbeeldrol vervult, klankbord is en zonodig advocaat van de duivel speelt.

5. Conclusie

Er zijn gelukkig wel degelijk mogelijkheden om uw managers op diverse terreinen verder te ontwikkelen. Effectief leidinggeven is wel degelijk te leren. Hoe u uw managers daadwerkelijk ontwikkelt en wat de rol van de directeur in dit kader moet zijn, kunt u lezen in het artikel Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers. Daarnaast treft u in de diverse cursusbeschrijvingen Persoonlijke ontwikkeling mogelijkheden aan voor ontwikkelingstrajecten die daadwerkelijk effect hebben.

Download: