Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Kernpunten Balanced Scorecard
3. Waarom voldoen traditionele jaarverslagen niet meer? 
4. Strategie realisatie is moeilijk meetbaar
5. Wat is de Balanced Scorecard?
6. Conclusie

1. Inleiding

Er zijn weinig organisaties die nog durven beweren dat ze niet gebruik maken van de Balanced ScoreCard (BSC) of van KPI’s. De Balanced ScoreCardis het meet- en rapportage-instrument om de realisatie van de bedrijfsstrategie te bewaken. Helaas echter vaak alleen maar in naam. In dit artikel daarom nog eens  de complete uitleg van de BSC, zodat u uw eigen toepassing kunt verifieren en deze meer wordt dan slechts een hype. 
De onderwerpen die de BSC meet, moeten een logisch geheel van oorzaken en gevolgen vormen en moeten resultaatprognoses en -analyses mogelijk maken. Door deze hoge eisen is het ontwerpen van een BSC nogal moeilijk. Want niet alleen het ontdekken van oorzaken van resultaten is moeilijk, maar ook het realiseren van verbeteringen. Toch gebruiken steeds meer grote ondernemingen de BSC. Voor kleinere ondernemingen kan een eenvoudiger, bedrijfseigen BSC-variant veel waarde hebben.
Selffullfilling prophecy is de grootste valkuil is, waar bedrijven in kunnen vallen. Voor  veel managers geldt dat ze geen objectief beeld hebben van hun eigen bedrijf. Als dat het geval is, dan zal de uitkomst van de BSC weinig meer zijn dan de bevestiging van het eigen subjectieve beeld. Desondanks willen we u een beschrijving niet onthouden. We hebben voor deze beschrijving gebruik gemaakt van delen van cursusmateriaal van René Verbrugge.

2. Kernpunten Balanced Scorecard

Omschrijving:
Een BSC is een systeem waarbij door middel van een groep samenhangende financiële en niet-financiële indicatoren inzicht wordt gegeven in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen. Deze doelen zijn gebaseerd op de kritieke succesfactoren voor het realiseren van de vastgestelde strategie.

Doel:
De BSC beoogt de planning, de uitvoering, de voortgangsmeting en de bijsturing van het strategisch management, evenals het strategisch leren, te verbeteren door:

1. de strategie toe te lichten en te vertalen;
2. de strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten;
3. het strategisch feedback- en leer-proces aan te sturen en
4. de planning en de streefcijfers te bepalen.

Werking:
Op basis van bedrijfseconomische technieken (zoals interviews, Activity Based Costing en marktonderzoek) worden de prestatiemotoren bepaald, die de bedrijfsresultaten veroorzaken. Deze worden in vier aandachtsgebieden (perspectieven genoemd) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen:

• financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers zijn? 
• afnemersperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn?
• interne-processen perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen?
• leer- en groeiperspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?

Voor elke prestatiemotor en elke resultaatmeting worden een kwalitatieve doelstelling, een meting en een streefcijfer in de BSC opgenomen. Daarbij worden de initiatieven genoemd om deze te realiseren.

2.1 Balans

De BSC is een balans tussen:

• prestatiemotoren (i.e. oorzaken) en resultaatmetingen (i.e. gevolgen);
• meting van materiële activa (zichtbaar op balans) en immateriële activa (niet op balans zichtbaar);
• korte-termijn doelstellingen en lange-termijn doelstellingen; korte-termijn doelstellingen kunnen lange-termijn doelstellingen in de weg staan, vooral in geval van winstverbetering door toekomstgerichte uitgaven (zoals productontwikkeling, procesinnovatie) te schrappen; de BSC meet het LT-effect van zulke uitgaven (eigenlijk investeringen in immateriële activa); 
• financiële metingen en niet-financiële metingen; 
• extern prestatieperspectief (financiers en klanten) en intern prestatieperspectief (interne processen, innovatie en bedrijfsontwikkeling); 
• actieoriëntatie (inzichten omzetten in activiteiten) en hypotheseverificatie (inzicht willen verwerven); 
• de hoogte van uitgaven en hun effecten; 
• inzicht in het effect van uitgaven (biedt een tegenwicht tegen bezuinigingswoede); 
• verklaren van het verleden en leren over de toekomst.

Met het inzicht dat ontstaat door te proberen – terugblikkend – het verleden  te begrijpen, kun je trachten de toekomst te voorspellen, met alle risico’s op self fulfilling prophecy.

2.2 Noodzaak BSC

Strategische verslaggeving die de strategierealisatie meet, kan nauwelijks gebruik maken van traditionele verslaggeving, omdat deze op financial accountinggrondslagen is gebaseerd. Daarom is een aparte aanpak nodig, die zijn basis heeft in de grondslagen van management accounting. De BSC voldoet hieraan. De BSC geeft inzicht in de werkelijke oorzaken van blijvende winstgevendheid; de immateriële activa en blijvende concurrentievoordelen. De BSC benoemt deze en meet hun invloed.

2.3 Invoerings- en gebruiksproblemen

Omdat het toepassingsgebied van de BSC, strategisch management, kampt met grote implementatieproblemen, ondervindt de BSC deze ook. Problemen waarmee strategisch management geconfronteerd wordt zijn:

• De visie en de strategie kunnen niet omgezet worden in actie (onvoldoende inzicht in oorzaken, onvoldoende aandacht managers, onvoldoende integratie activiteiten en ontbrekende metingen).
• De strategie is niet gekoppeld aan de doelstellingen van teams of personen. 
• De strategie is niet gekoppeld aan toewijzing van hulpbronnen.

In de praktijk blijken de invoerings- en gebruiksproblemen dan ook een veel groter issue dan het invullen van de kaart zelf. Grote problemen geven in de praktijk:

• het ontwikkelen van inzicht in het eigen bedrijf en de afnemersmarkten ; 
• het ontwerpen van samenhangende  metingen van prestatiemotoren en resultaten en 
• het communiceren en het uitvoeren van de inzichten en de doelen uit de BSC voor managers en medewerkers.

3. Waarom voldoen traditionele jaarverslagen niet meer?

Hoewel de presentatie van jaarverslagen veel publiciteit oplevert, is de praktische waarde van een jaarverslag gering. Want om een aantal redenen voldoen traditionele jaarverslagen niet meer voor operationeel en strategisch management. De voornaamste oorzaak van het niet voldoen is het gebruik van technieken voor financial accounting, zoals de jaarrekening, voor management-accounting-doeleinden (de interne verslaggeving). De jaarrekening is bedoeld voor aandeelhouders en voor andere externe belanghebbenden. Gelukkig is het inzicht dat voor strategie en management andere technieken (gebaseerd op management-accounting-uitgangspunten) gebruikt moeten worden in brede kring doorgebroken.
Financial accounting, de term die zojuist viel, is externe verslaggeving aan eigenaren en financiers (banken, aandeelhouders) en vooral gericht op:

• het bepalen van de winst en het eigen vermogen;
• het afleggen van verantwoording door het management aan de eigenaren.

Financial accounting is daarom terugblikkend en moet daarbij voldoen aan verslaggevingsregels. De verslaggevingsregels inzake de winst zijn vooral terughoudend van aard, mede om eigenaren niet in de verleiding te brengen hoge winstuitkeringen aan zichzelf toe te kennen en zo de onderneming ‘leeg te eten’. Dit betekent bijna altijd dat een bedrijf meer waard is dan uit het eigen vermogen in de jaarrekening blijkt.
Een groot voordeel van financial accounting is de controleerbaarheid ervan; het geregistreerde is al gebeurd. Ook een tweede voordeel van financial accounting mag niet onvermeld blijven: de beperktheid van de gepresenteerde informatie. Omdat jaarrekeningen openbaar zijn, kan de concurrentie meelezen. Een jaarrekening geeft – door haar wezenskenmerken (hoge informatieconcentratie, geen oorzakenanalyse, geen immateriële activa, enz.) – de concurrentie minder (i.e. heel weinig) inzicht dan een andere vorm van verslaggeving (zoals management accounting of strategische verslaggeving).
Naast de – bewuste – onderwaardering van winst en eigen vermogen kent de jaarrekening / financial accounting meer nadelen:

• Activa worden meestal gewaardeerd op aanschafprijs minus afschrijvingen. De actuele waarde kan echter fors van de boekwaarde afwijken. Dit is vooral bij gebouwen het geval, omdat zij vaak in marktwaarde stijgen, terwijl de boekwaarde daalt door afschrijvingen. Maar ook andere activa, zoals auto’s, hebben een langere levensduur dan de boekhoudkundige en dus een hogere marktwaarde. Immateriële activa worden bijna nooit op de balans gewaardeerd. Een uitzondering hierop vormt de gekochte goodwill bij bedrijfsovername.
• Immateriële activa zijn vaardigheden van een bedrijf, waarvoor vaak aanzienlijke kosten gemaakt zijn, en die in de nabije toekomst inkomsten kunnen genereren, maar waarvan de hoogte onbekend is. Voorbeelden van immateriële activa zijn opgebouwde kennis en ervaring, klantentevredenheid, productinnovatie en personeelsmotivatie. Ze worden niet op de balans gewaardeerd vanwege deze onzekerheid over de inkomsten.
• Een jaarrekening presenteert de behaalde financiële resultaten; de oorzaken van de behaalde resultaten blijven echter onbesproken. 
• Een jaarrekening presenteert het verleden; een toekomstprognose of informatie voor een gefundeerde toekomstprognose ontbreekt. 
• De gegevens in een jaarrekening worden niet onderscheiden in hoofdzaken en bijzaken. Balansposten bijvoorbeeld worden – ook als het om geringe bedragen gaat – altijd vermeld en gespecificeerd. 
• De informatie in de jaarrekening geeft geen inzicht in de beïnvloedbaarheid van de resultaten. De lezer weet niet in hoeverre het management en externe omstandigheden de resultaten veroorzaken. U zult begrijpen dat de jaarrekening slechte resultaten altijd toeschrijft aan ‘de markt’. 
• Een jaarrekening bevat alleen financiële informatie. Niet-financiële informatie, zoals volumina, klanttevredenheidsmetingen of kwaliteitsmetingen, ontbreekt. 
• Een jaarrekening geeft alleen informatie over kostensoorten, zoals huisvestingskosten en personeelskosten. Soms geeft zij aanvullende informatie over bedrijfsonderdelen of afdelingen. Informatie over kosten van afzonderlijke activiteiten binnen het bedrijf, zoals de kosten van direct marketing, kunnen niet gegeven worden omdat deze niet in de boekhouding vastgelegd worden.

In bepaalde – incidentele – situaties, zoals de verkoop van een onderneming, leidt de bewuste onderwaardering van winst en eigen vermogen tot problemen. Bij de verkoop van een onderneming, er worden jaarlijks duidenden bedrijven verkocht, is de boekhoudkundige waarde natuurlijk geen goede graadmeter voor de verkoopprijs. Ook de Netto-Contante-Waarde-methode (de NCW wordt berekend door de verwachte toekomstige nettowinsten naar euro’s van nu om te rekenen), die als waardebepaling gebruikt wordt, heeft nadelen. Want de NCW is gebaseerd op – niet-onderbouwde – vermoedens over de toekomstige winstgevendheid.
Een tweede methode om de verkoopprijs te bepalen, namelijk potentiële kopers zoeken en deze laten bieden, kent ook nadelen. Want zowel verkoper als kopers zitten met het probleem van de te vragen minimumprijs en de te bieden maximumprijs. De biedmethode werkt bovendien niet als er maar één potentiële koper is. Een oplossing voor problemen rondom de verkoopprijsbepaling van een onderneming is proberen zo goed mogelijk de winstcapaciteit van de onderneming te meten door de oorzaken op te sporen. Daarbij kan de BSC behulpzaam zijn. Want de BSC meet (en als dat niet lukt : beschrijft) de blijvende concurrentievoordelen van een onderneming en maakt zo uitspraken mogelijk over de toekomstperspectieven. Als je deze gemeten sterkten combineert met bedrijfstakgegevens kun je gefundeerde netto-winstverwachtingen maken. Dit laat echter onverlet, dat u verplicht bent het proces van financial accounting uit te voeren. Als u dus niet van plan bent de BSC echt te gaan gebruiken, dan voert u alleen uw administratieve lasten op.

3.1 Management Accounting

Management accounting, dat zowel een tegenhanger van als een aanvulling op financial accounting is, is gericht op interne verslaggeving, welke dient om beleid te ontwikkelen, het effect te meten en eventueel bij te sturen. In het verleden bestond bij veel bedrijven management accounting uit financial accounting; een intern resultatenoverzicht was gewoon een maandelijkse verlies- en winstrekening, gebaseerd op de grondslagen van financial accounting. Dit had weinig informatiewaarde en beslissingsrelevantie, omdat het terugblikkende informatie was.
Management accounting is gericht op het actief signaleren van verbeteringsmogelijkheden en het vergelijken van alternatieve beleidsmogelijkheden. Het is dus – i.t.t. financial accounting – hoofdzakelijk op de toekomst gericht. Het verleden is voor management accounting slechts relevant als het iets over de toekomst kan voorspellen, bijvoorbeeld met behulp van extrapolatie. Maar de toekomst hoeft niet noodzakelijkerwijs een voortzetting van het verleden te zijn.
Management accounting is, vanwege de ondersteuning van het management, intern gericht. Het is daarbij vrij van vorm en vrij in periodiciteit (bijv. maandelijks). De vormvrijheid van management accounting schept mogelijkheden om systemen als de Balanced Scorecard te gebruiken voor interne verslaggeving. Een belangrijke vrijheid is de mogelijkheid niet-financiële indicatoren te gebruiken voor verslaggevingdoeleinden (zie laatste alinea’s van hoofdstuk 4). Een andere vrijheid is minder aandacht te geven aan bijzaken, ook als deze een groot financieel belang vertegenwoordigen. Management accounting omvat nadrukkelijk ook het strategisch management en niet alleen informatie voor planning & control van de dagelijkse gang van zaken. Verwacht mag worden dat goede management accounting de zeven nadelen van financial accounting (a t/m h) opheft.
De kernvraag is natuurlijk : “Wat is goede interne verslaggeving ?”. Het antwoord daarop luidt : “Verslaggeving die informatie bevat, welke de kwaliteit van managementbeslissingen verbetert”. Want het gaat bij verslaggeving niet alleen om het beschikbaar maken van goede informatie, maar ook om het gebruiken ervan. Management accounting moet dus het gedrag van het management beïnvloeden. Goede interne verslaggeving meet niet alleen resultaten, maar ook hun oorzaken. Want inzicht in oorzaken maakt prognoses van effecten van beslissingen mogelijk. Omdat elk bedrijf anders is, is maatwerk voor interne verslaggeving nodig.

4. Strategie realisatie is moeilijk meetbaar

Hoewel bestudering ervan een aangenaam tijdverdrijf is, vormen het grote aantal hypes en de vele uiteenlopende visies op het thema ’strategie’ een probleem bij strategisch management. De bezwaren tegen deze hypes en visies zijn gebaseerd op hun subjectieve oorsprong en onderbouwing (“My years with General Motors” of “Excellente ondernemingen”). Van deze excellente ondernemingen is echter een bovengemiddeld aantal alweer failliet dan wel overgenomen. Een deel van de strategie hypes spreekt, vanwege de duidelijkheid en de ogenschijnlijke juistheid, erg aan. Ik denk hierbij aan strategievisies die of kwaliteit (bijvoorbeeld TotalQualityManagement) of service of productiviteit benadrukken. Het probleem is echter dat deze visies onjuist kunnen zijn doordat de aspecten waarop zij zich richten (bijvoorbeeld een krachtig kwaliteitsstreven), geen of slechts een beperkte rol spelen in de concurrentiestrijd om de gunsten van klanten en investeerders. Want in de concurrentiestrijd zijn doorgaans zowel kwaliteit als service als productiviteit van belang. Een tweede bezwaar tegen éénzijdige strategieën is dat de wijze van realisatie van de gekozen strategie per bedrijf verschilt (vanwege de verschillende startsituatie). En juist de realisatie van strategische keuzes blijkt een groot probleem bij strategisch management.
Strategie is daarom maatwerk voor wat betreft het maken van strategische keuze en het uitvoeren ervan. Concentreren op een algemeen thema – dat de concurrenten ook volgen – werkt niet, omdat er geen blijvend concurrentievoordeel ontstaat. Of anders gezegd : kwaliteit, service en productiviteit zijn geen doelen van strategisch management, maar slechts middelen. Het einddoel van strategisch management is en blijft: excellent financieel resultaat; met behulp van kwaliteit, service en productiviteit.
Het is uit hoofdstuk 2 duidelijk dat de traditionele interne verslaggeving tekortschiet, omdat deze niet voorziet in de informatiebehoefte voor strategisch management. Strategisch management vraagt aanvulling met vormen van management accounting. Naast dit tekort spelen nog twee problemen. Strategisch management faalt vaak om twee redenen:

• Het lukt niet de plannen te realiseren.
• Het lukt ook niet om de voortgang en de resultaten te meten.

Het ontwerpen van goede strategieplannen lukt meestal wel, maar het omzetten van deze plannen in actie en deze actie in resultaat blijkt problematisch. De oplossing voor beide problemen is daarom de interne verslaggeving ook te gebruiken voor het meten van de voortgang van de strategierealisatie. Eenvoudig is dat natuurlijk niet. Maar strategische verslaggeving kan een hoop verbeteren, waarbij bij het ontwerpen met de volgende problemen rondom strategische management rekening gehouden moet worden.

4.1 Hypothesen toetsen

Het zal niet gelijk duidelijk zijn welke factoren welke bedrijfsresultaten veroorzaken. Inzicht in oorzaak en gevolg is natuurlijk wel nodig voor strategisch management. Een perfect verslaggevings- en analysesysteem ontstaat echter niet uit het niets; het zal moeten groeien. Het is verstandig te starten met – goed onderbouwde – hypothesen (veronderstellingen) over mogelijke oorzaken van bedrijfsresultaten. Een voorbeeld van zo’n hypothese is: “Een verbetering van de personeelstevredenheid van 7,5 naar 8,0 verhoogt de servicekwaliteit voor onze klanten van 60% naar 75%”. Door de werkelijke resultaten van strategische initiatieven, gebaseerd op de hypothesen, te vergelijken met de verwachte resultaten, kan bezien worden of de hypothesen kloppen. Het vinden van de oorzaken van bedrijfsresultaten kun je zien als een ‘goed georganiseerde zoektocht’.

4.2 Concentreren op hoofdzaken

De strategische verslaggeving moet zich concentreren op de hoofdzaken van strategisch management: de oorzaken van resultaten en hun gevolgen (i.e. resultaten). De eerste groep (oorzaken) noemt men meestal de ‘leading indicators’ of ‘key succes factors’, de tweede groep (gevolgen) zijn ‘lagging indicators’. Het is duidelijk dat het weinig zin heeft te rapporteren over bijzaken, zoals in financial accounting vaak verplicht is. Traditionele jaarrekeningen bijvoorbeeld bevatten specificaties van alle balansposten, ongeacht hun belang; in strategische verslaggeving heeft iets vergelijkbaars weinig zin.

4.3 Oorzaken en beleidsresultaten meetbaar maken

Het idee dat je strategierealisatie moet meten is niet nieuw. Vele pogingen zijn echter mislukt omdat het niet lukt(e) de oorzaken van resultaten en de resultaten te meten. Er moet dus goed nagedacht worden over wat en hoe je gaat meten. Innovatie bijvoorbeeld kent vele aspecten, maar welke ga je meten ? Meetmogelijkheden zijn:

• de tijdsduur van het innovatieproject;
• het aantal goede innovatie-ideeën;
• het aantal succesvolle marktintroducties;
• het aantal werkende prototypen; 
• de mate van budgetonderschrijding;
• het break-evenpunt.

4.4 Strategie begrijpelijk maken

Uit onderzoek blijkt dat de meeste medewerkers de bedrijfsstrategie niet kennen of niet begrijpen. Dat is een probleem, want het is de bedoeling dat zij deze realiseren. Strategische verslaggeving moet daarom dermate duidelijk zijn dat deze gecommuniceerd kan worden aan leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast is het zinvol velen te betrekken bij het ontwerpen van zo’n systeem. Dit komt zowel de kwaliteit van het ontwerp als de betrokkenheid bij de uitvoering ten goede.

4.5 Dezelfde doelen

Vaak blijkt dat individuele medewerkers bedoeld of onbedoeld niet dezelfde doelen hebben als hun werkgever. Dit kan komen door onvoldoende prioriteitenstelling, maar ook door een (gebrekkige) attitude.

• Een verkoopmedewerker wordt bijvoorbeeld beoordeeld op de omzet welke hij binnenhaalt, maar de medewerker wordt tegelijkertijd opgezadeld met vele ander taken zoals marktonderzoek en het inwerken van nieuwe collega’s. Deze andere taken, hoewel zinvol en noodzakelijk, gaan natuurlijk ten koste van het resultaat van de hoofdtaak. 
• Het opbouwen van een prestigieuze uitstraling zal niemand in zijn formele taakomschrijving hebben staan, maar het lijkt het hoofddoel van sommige leidinggevenden te zijn. Dit kost hun werkgever veel geld en tijd. Strategische verslaggeving moet door meetbare doelen te communiceren de doelgerichtheid verbeteren.

4.6 Beleidsintegratie

Binnen een bedrijf zijn veel afdelingen operationeel, waarbij het niet vanzelfsprekend is dat hun activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn. Onvoldoende afstemming kan vele oorzaken hebben. Maar een systeem voor planning & control van de strategie moet de samenhang tussen de activiteiten laten zien en de realisatie van de strategische doelen zo bevorderen.

4.7 Duidelijk verband tussen budgetten en strategie

Het realiseren van een strategie kost tijd van medewerkers en natuurlijk geld. Je zou verwachten dat in de toewijzing van middelen (budgetten) voldoende geld en tijd beschikbaar gesteld worden om de strategie te kunnen realiseren. Dit blijkt vaak niet het geval. Als een bedrijf bijvoorbeeld servicegerichtheid van medewerkers wil verbeteren, moeten budgetten voor trainingen en begeleidingstijd beschikbaar komen. Als dit niet gebeurt, betekent dit dat de strategische bijstelling niet gerealiseerd wordt.

4.8 Voldoende aandacht voor strategie

Uit onderzoek blijkt dat managers, doordat hun dagelijkse beslommeringen alle tijd opslokken, nauwelijks tijd vrijmaken of vrij kunnen maken voor strategisch management. Dit betekent dat de strategie niet ‘verkocht’ wordt aan hun medewerkers en dus ook niet uitgevoerd wordt. Strategische verslaggeving en regelmatige bespreking van de voortgang en de resultaten houden de strategie onder de aandacht van managers.
Alle problemen bij strategisch management zijn te overkomen. Hiervoor is – net als bij taktisch management – een meet- en bijsturings-systeem een goed hulpmiddel. De Balanced Scorecard is zo’n systeem.

5. Wat is de Balanced Scorecard?

Een Balanced Scorecard (afgekort BSC) is een systeem waarbij door middel van een groep samenhangende financiële en niet-financiële indicatoren inzicht wordt gegeven in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen. Deze doelen zijn gebaseerd op de kritieke succesfactoren voor het realiseren van de vastgestelde strategie.
Met bedrijfseconomische technieken (zoals interviews, Activity Based Costing en marktonderzoek) worden de prestatiemotoren bepaald die de bedrijfsresultaten veroorzaken. Deze indicatoren worden in vier aandachtsgebieden (perspectieven genoemd) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen:

• financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers zijn?
• afnemersperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? 
• interne-processenperspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen?
• leer- en groeiperspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?

De kracht van de BSC zit in de samenhang van de metingen; het geheel heeft een volstrekt logische opbouw, welke als volgt kan worden samengevat:
“Het doel van strategisch management is het halen van goede financiële resultaten voor de geldverschaffers. Om dit te bereiken is het nodig meer te presteren voor de afnemers dan de concurrenten doen. Deze meerwaarde (welke vele vormen kan hebben) kan alleen geproduceerd of verleend worden met uitstekende interne processen. Deze interne processen kunnen vanwege de veranderende marktomstandigheden en nieuwe mogelijkheden niet onveranderd blijven. Leren en verbeteren is dus noodzaak”.
De logische opbouw van de BSC bestaat niet alleen uit de samenhang tussen de vier perspectieven, maar ook uit de causale relaties tussen de afzonderlijke metingen binnen deze perspectieven. Deze metingen bestaan uit prestatiemotoren (de oorzaken) en hun resultaten (de gevolgen). Elk gevolg van een oorzaak kan ook de oorzaak van een – ander – gevolg zijn. Een eenvoudige BSC mag deze causale relaties illustreren:

Nu is een strategisch meetsysteem alleen onvoldoende. Het gaat erom met strategisch management strategische doelen gerealiseerd te krijgen. De BSC moet een strategisch managementsysteem zijn, dat zowel de planning, de uitvoering als de voortgangsmeting van het strategisch management verbetert. Dat doet de BSC door:

• de strategie toe te lichten en te vertalen; 
• de strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten;
• het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen; 
• de planning en de streefcijfers te bepalen.

Een verdienste van de BSC is dat deze immateriële activa (zoals goede reputatie, innovatief vermogen, kwaliteitsbewust personeel, enz.) en blijvende concurrentievoordelen zichtbaar maakt. Meestal zijn dit de echte winstveroorzakers. Dit zichtbaar maken kan door meten, maar als dat niet kan door beschrijven. Het meten of beschrijven van immateriële activa en concurrentievoordelen is een belangrijke ondersteuning bij strategische management en bij verkoop van de onderneming:

• De BSC maakt waardebepaling bij de verkoop van de onderneming mogelijk, doordat de eigenschappen welke de onderneming bijzonder (en winstgevend) maken aan de belangstellende getoond kunnen worden. Dit kan de verkoopprijs verhogen, maar biedt in elk geval ijkpunten voor de prijsonderhandelingsruimte.
• De BSC biedt ook bescherming tegen bezuinigingswoede. Het opbouwen van immateriële activa en concurrentievoordelen kost veel geld, wat ze kwetsbaar voor bezuinigingswoede maakt. Het zichtbaar maken van het effect van deze uitgaven biedt tegenwicht. 
  Immateriële activa en concurrentievoordelen moeten opgebouwd worden. Het meten van de opbouw maakt het mogelijk de voortgang hiervan te meten.
• De meting van een prestatiemotor binnen een perspectief bestaat uit de volgende onderdelen:

Het ontwerpen van een BSC resulteert meestal in ongeveer 20 tot 25 onderling samenhangende metingen (zowel prestatiemotoren als resultaatmetingen). Deze kunnen aangevuld worden met diagnostische indicaties: dit zijn metingen die niet van strategisch belang zijn, maar waarvan men wel kennis moet nemen om het bedrijf te managen. Voorbeelden van diagnostische indicaties zijn:

• liquiditeit (werkkapitaal is belangrijker, want veelomvattender);
• totale omzet (omzet bij beoogde doelgroepen is belangrijker dan totale omzet).

Een voordeel van de BSC is de mogelijkheid uit ervaringen te leren. Perfect inzicht in oorzaken en hun resultaten is vaak niet gelijk beschikbaar. Je start de leercyclus met onderbouwde hypothesen, die door uitvoering en effectmeting getoetst en verbeterd worden.
De BSC bestaat – zoals gezegd – uit vier perspectieven, welke hier kort beschreven worden.

5.1 Financieel perspectief

In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: “Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?”. Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de BSC. In de financiën blijken de gevolgen van alle inspanningen uit de drie andere perspectieven. Omdat een bedrijf drie levensfasen (groei, consolidatie en neergang) doormaakt en elke fase een verschillende omzetgroei (of -daling), investeringsnoodzaak, winstgevendheid en cash-flow ontwikkeling kent, bepaalt de levensfase deels de financiële doelen. Binnen elk van de drie levensfasen moeten drie financiële thema’s verbijzonderd worden:

• groei en samenstelling van de inkomsten; 
• productiviteitsverbetering en kostenverlaging en
• activabenutting en investeringsbeleid.

Binnen het financieel perspectief wordt doorgaans ook een doel voor risicobeheersing geformuleerd. Risicobeheersing is nodig om de winst te beschermen en bestaat meestal uit diversificatie van de winstbronnen.

5.2 Afnemersperspectief

In het afnemersperspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden : “Hoe worden we door onze klanten gewaardeerd?”. Want ieder bedrijf bestaat bij de gratie van zijn klanten.

Er zijn vijf groepen van resultaatmetingen:

1. het marktaandeel,
2. de afnemerstrouw,
3. de acquisitie,
4. de graad van tevredenheid van klanten en
5. de winstgevendheid van individuele klanten of van klantengroepen.

Achter deze resultaatmetingen zit de prestatiemotor ‘meerwaarde voor klanten’. Meerwaarde voor klanten kan op vele manieren geschapen worden. Ze worden in drie groepen verdeeld:

1. kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs en kwaliteit);
2. relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak); 
3.  imago en reputatie.

5.3 Interne processen perspectief

In het interne-processen perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden : “In welke processen moeten we uitblinken?”. Deze processen zijn nodig om de doelen van het financieel perspectief (“excellente financiële resultaten”) en het afnemersperspectief (“meerwaarde voor de gekozen doelgroepen en markten”) te halen. Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele waardescheppingsproces voor de afnemers tussen het onderkennen van behoeften en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het operatieproces (productie of dienstverlening) maar ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop. Vooral bij ondernemingen met langdurige innovatieprocessen is het belang van de innovatiecyclus ten opzichte van  het operatieproces groot (vanwege de hoge kosten en de invloed op de kenmerken van het productieproces). Bij innovatie moet vooral de time to market zo kort mogelijk zijn.
Bij het productie- en dienstverleningsproces ligt de nadruk op metingen van doelmatigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit en de duur van de productiecyclus. Daarnaast kunnen flexibiliteit en unieke producteigenschappen belangrijk zijn. De service na verkoop omvat garantie, reparatie, defecten, retouren en debiteurenbeheer. In de kern gaat het om gelijksoortige metingen als bij het productieproces.

5.4 Leer- en groeiperspectie

In het leer- en groeiperspectief vallen de metingen die antwoord geven op de vraag: “Hoe kunnen we onszelf blijven veranderen en verbeteren om de gestelde doelen te realiseren?”. Alle organisaties ondervinden een grote marktdynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie (bijvoorbeeld IT of miniaturisatie), de acties van concurrenten (waarop gereageerd of vooruitgelopen moet worden) of de veranderende eisen van klanten (bijvoorbeeld prijsgevoeligheid, service-eisen, prestatie-eisen of koopgedrag). Het is noodzaak hierop in te spelen en liever zelfs hierop vooruit te lopen. Dit perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De metingen binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen:

• de bekwaamheden van de medewerkers; 
• de capaciteiten van de informatiesystemen (informatie is een net zo belangrijke productiefactor als kapitaal en arbeid); 
• het bedrijfsklimaat: het vermogen tot motiveren, het delegeren van bevoegdheden en doelenafstemming.

5.5 Niet-financiële indicatoren

Niet-financiële indicatoren zijn een belangrijk kenmerk van de BSC. Het gebruik van deze indicatoren is een belangrijk verschil tussen financial accounting en management accounting, dat vormvrij is (zie hoofdstuk 2). De voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren mogen niet onbelicht blijven, omdat ze een rol spelen bij de keuze van deze indicatoren in de BSC.

Voordelen van niet-financiële indicatoren zijn:

• Niet-financiële indicatoren sluiten vaak beter aan op strategische (lange-termijn) doelen, welke meestal in niet-financiële termen geformuleerd zijn. Financiële indicatoren, zoals bijvoorbeeld nettowinst, zijn vaak korte-termijn doelen. 
• Niet-financiële indicatoren maken de meting (of beschrijving) van immateriële activa en blijvende concurrentievoordelen, de winstgeneratoren in veel ondernemingen, mogelijk. Financiële indicatoren meten alleen materiële activa. 
• Niet-financiële indicatoren zeggen iets over toekomstige winstgevendheid. Sommige grote kostenposten, zoals onderzoek & ontwikkeling, kwaliteitsprogramma’s en marketing zijn op korte termijn duur, maar op lange termijn de kurk(en) waarop het bedrijf drijft. De (niet-financiële) meting van hun effect moet daarom tegenover hun kosten gezet worden. 
• Niet-financiële indicatoren kunnen de daden van managers beter meten dan financiële, omdat ze minder ruis bevatten.

Nadelen van niet-financiële indicatoren hangen vaak samen met de vele mogelijkheden om uit niet-financiële indicatoren te kiezen:

• Ze kunnen veel tijd en dus geld kosten om te meten. 
• Er is geen ‘grote gemene deler’; je kunt ze niet optellen of vergelijken. 
• Het risico van het ontbreken van oorzakelijke verbanden ligt op de loer. Het nadeel hiervan is dat men zich richt op de verkeerde doelen (welke geen link met de gewenste resultaten hebben). 
• Ze kunnen onbetrouwbaar zijn vanwege het geringe aantal metingen. 
• Teveel metingen vertroebelen het zicht op de werkelijkheid.

6. Conclusie

De Balanced ScoreCard kan uw ogen openen, mits u dat zelf wilt. De BSC biedt in elk geval meer handvatten voor het op strategisch niveau managen van uw organisatie, maar houdt tevens het risico in, dat u zichzelf, bewust of onbewust, voor de gek houdt. (Zie ook ‘Macht: de vijand van innovatie, verandering en verbeterig?‘.) Want meten is weten. Maar als je de verkeerde dingen meet, dan valt er niet in de goede richting bij te sturen. (Zie ook ‘Lessen trekken uit een faillissement’.)

Herziene versie: 8 april 2011

Download: