Enkele decennia geleden al is men er achter gekomen, dat ICT’ers niet met de business kunnen praten. Dit ondanks diverse acties als ICT’ers naar communicatietrainingen sturen en gebruikers trachten het ICT-jargon te leren. Zulke  acties waren destijds nuttig. Er ging zoveel fout met de ICT, dat een zeer frequente communicatie nodig was. Maar uiteindelijk bleek de beste oplossing voor het probleem het creëren van een nieuwe functie te zijn: de functioneel beheerder, met als superbaas de informatiemanager. Deze functionarissen konden zowel met de ICT als met de business praten.

In die tijd was dit een goede, tijdelijke oplossing om de communicatiekloof te overbruggen. Vervolgens heeft de ICT zich verder ontwikkeld, maar wel in een wat verwrongen vorm. Waar men er in allerlei branches naar streefde om producten zo robuust en zo foutvrij te maken, dat onderhoud nagenoeg overbodig is en dus communicatie niet meer belangrijk, zagen we dat de ICT zich ging richten op het in stand houden van de kinderziekten. Bedrijven gingen zelf grote ICT-afdelingen optuigen en er werden zelfs methoden verzonnen om de processen van de tijdelijke noodoplossing, die functioneel beheer heet, in te richten. Het ergste van dit alles was, dat bestuurders van nogal wat grote, rationeel opererende bedrijven, deze methode ook nog gingen gebruiken. Kortom, een investering in het onvolwassen houden van een toch niet onbelangrijk bedrijfsmiddel als de ICT.

Functioneel beheer zou niet meer moeten bestaan

De ICT is intussen een steeds sneller en krachtiger bedrijfsmiddel geworden met steeds meer mogelijkheden. Hierdoor is echter ook de complexiteit van de ICT-oplossingen en dus van het beheer sterk toegenomen. Er zijn allerlei specialisaties ontstaan. Voor de ICT-infrastructuur en de bedrijfsapplicaties van een middelgrote organisatie zijn er al gauw enkele tientallen leveranciers, die in de vorm van producten en diensten elk één of enkele stukjes van de puzzel leveren. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.) Dat is op zich logisch. Banken bijvoorbeeld kopen ook al lang geen goud meer in om hun eigen munten te slaan. Nu is de belangrijkste grondstof voor het vervaardigen van een bankbiljet het katoenafval van de kledingindustrie. Maar banken bemoeien zich hier niet mee. Er is een keten ontstaan voor het produceren van papiergeld en banken weten alleen, dat ze euro’s kunnen kopen bij de Europese Centrale bank. Ook in de ICT zou iets dergelijks voor de hand liggen. De werkelijkheid is echter anders. De arme functioneel beheerders worden nog steeds geacht te brug te slaan tussen ICT-specialisten en de business met zijn vragen, met daartussenin een woud van dienstverleners. En die dienstverleners proberen allemaal geld te verdienen in de vorm van uren, omdat er slechts weinigen zijn, die het gehele speelveld kunnen overzien. De weinigen die het kunnen, hebben er vaak een persoonlijk belang bij dom de huidige situatie in de ICT met al haar imperfecties in stand te houden.

Dus functioneel beheer bestaat nog wel

De werkelijkheid is dus dat functioneel beheer nog steeds bestaat en zelfs belangrijker is geworden dan ooit, omdat bedrijven wanhopig blijven proberen om hun ICT ‘in control’ te krijgen. In theorie lijkt het zo gemakkelijk en aantrekkelijk. Functioneel beheer ingericht volgens BiSL als ketenregisseur, zodat zowel gebruikers als ICT’ers zich kunnen laven aan alle zegeningen van de ICT, onder de bezielende regie van de functioneel beheerder. Deze droom verandert echter dikwijls in een nachtmerrie. De ICT’ers hebben hun processen al ingericht volgens ITIL en dat sluit allerminst aan op BiSL. En de echte ICT-specialisten zitten vaak in een ver land, verstopt achter allerlei verkooporganisaties. De baan van functioneel beheerder blijkt dan ook een hondenbaan te zijn, een baan zonder instrumenten en bevoegdheden om bij te sturen. De functioneel beheerder is als een leeuwentemmer zonder zweep; hij moet de leeuwen vriendelijk vragen om netjes hun kunstjes te doen. Als dan blijkt, dat de leeuwen in het verleden een grote aversie tegen elkaar hebben opgebouwd, dan wordt zijn hoofdtaak al gauw het uit elkaar houden van de vechtende partijen door vanaf twee kanten de klappen op te vangen. En daar de functioneel beheerders in de meeste organisaties toegewezen zijn aan afdelingen waar ze eigenlijk niet thuishoren, is escalatie van de problematiek ook zinloos; het management heeft tenslotte wel meer aan het hoofd. (Zie ook ‘Afbakening taken functioneel beheer baseren op behoefte’.)
Dit probleem oplossen via een verdere professionalisering is weggegooid geld. In feite kan het simpel. Vrijwel alle componenten van de ICT-infrastructuur zijn of standaard of er zijn standaards voor verkrijgbaar. Als ICT niet uw ‘core business’ is, is het daarom onverstandig te investeren in het onderscheidend vermogen van uw ICT. U ontwerpt toch ook niet uw eigen lease-auto of uw koffieautomaat? Dat maakt immers het onderhoud en het beheer onnodig complex en daardoor kostbaar. Leveranciers van standaardcomponenten zijn uitwisselbaar. Zij moeten dus zien te overleven in een zeer competitieve markt. Zij moeten continu presteren om hun marktpositie te behouden. Ze zullen een goede dienstverlening moeten bieden tegen lage kosten. Doen ze dat niet, dan staan degenen die dat wel doen in de rij om het van hen over te nemen. In organisaties waar ICT niet core business is, zal het beheer zich daarom moeten richten op standaardisatie. Dan kan er slim ingekocht worden. En dan gaat het niet om het inkopen van puzzelstukjes in de vorm van hard- en software, maar om het inkopen van een compleet gelegde ICT-puzzel, zoveel mogelijk beheerd door een partij voor wie ICT core business is. Het inkoopbeleid zal dus gericht moeten zijn op inkoopkracht, op het inkopen van schaalvoordelen, en op het inkopen van competenties met betrekking tot operationele producten en diensten zoals ICT-beheer, functioneel beheer, software, security en technische infrastructuur. En functioneel beheerders kunnen successen boeken als super-users. (Zie ook ‘Wie verlost bedrijven van hun ICT-ers’.) Want die hebben bedrijven hard nodig. Niet om eisen en wensen te communiceren naar de ICT’ers. Maar juist om gebruikers te helpen het maximum te halen uit de standaard beschikbare ICT-middelen.

Afstemming standaardservice aan de gebruikers

Van belang is, dat ontwikkelingen niet gestart worden met een uitgebreide inventarisatie van wensen en eisen van de gebruikers. Het risico is dan veel te groot, dat er een waslijst met eisen ontstaat, die het onmogelijk maakt om nog een standaarddienst in te kopen. Het gaat om doelstellingen met een aantal knock-out criteria. Dat is de basis voor de selectie van een leverancier of oplossing. Een sprekend voorbeeld hiervan is beschreven in ‘Architectuur rondom ERP-software’. Daarbij zullen vooral ook de bestaande applicaties tegen het licht gehouden moeten worden, om te bepalen of ze eigenlijk nog wel nodig zijn. Van veel software die men vijf jaar geleden nog moest aanschaffen, bestaan nu volledige webbased versies, waarvoor slechts een browser nodig is om ze te draaien. Vaak wordt die software ook nog als freeware aangeboden. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om ‘fat clients’ te vervangen door ‘thin clients’ en dus om te standaardiseren.Vaak stuit vervangen wel op enige weerstand bij gebruikers. Maar het argument, dat er ooit een goede reden was om de software aan te schaffen, snijdt geen hout. Het tegenargument is, dat op basis van zulke argumenten ooit uw eigen rommelzolder is ontstaan. En dat argument is vaak wel overtuigend. Zeker als er ook nog een kostenplaatje kan worden getoond, waarbij geen investeringen meer nodig zijn en er alleen nog betaald wordt voor het gebruik. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)
Bij het functioneel beheer en het informatie management worden de eisen en wensen van de gebruikersorganisatie vertaald in een standaarddienstverlening. Eenvoudig te standaardiseren zijn het technisch beheer, het werkplekbeheer en zaken als telecom, beveiliging en continuïteit. De menukaart voor de klant voor dit soort zaken hoeft niet zo uitgebreid te zijn. Ingewikkelder zijn veelal het functioneel en technisch applicatiebeheer. De hiervoor benodigde kennis is vaak nogal specifiek en voer voor specialisten. Uiteindelijk leidt dit meestal tot outsourcing van het totale functioneel en technisch beheer en van het applicatiebeheer. Aan de klantkant wordt daarbij het hele ICT-beheer vaak uitgekleed tot een facilitair beheer organisatie met dikwijls een aantal ’super-users’ die afstemmen met de demand-organisatie als ’single point of contact’, dat zelfs ondergebracht kan worden in een bestaande afdeling voor facilitaire zaken. Het inrichten van de nieuwe situatie kan het best projectmatig aangepakt worden. Valkuil is dat er een belangrijk tegengesteld belang gemanaged moet worden:

• het scherp inkopen van de gewenste ICT-diensten, met onderhandelingen op het scherp van de snede;
• het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie met de toekomstige outsourcingspartner.

Door het inzetten van een onafhankelijke partij die namens de gebruikersorganisatie de demand organisatie inregelt, kan vermeden worden dat er gepolderd wordt. (Zie ook ‘Een project is toch geen democratie’.) Deze derde partij heeft doorgaans meer ervaring met het inkopen van ICT-diensten en is een passant, voor wie de eigen relatie met de toekomstige partners van minder belang is. Zo iemand kan zorgen voor scherpe overeenkomsten zonder overhead. De relatie tussen de gebruikersorganisatie en de beoogde leverancier hoeft zo niet te worden verstoord. Tevens kan deze partij als breekijzer optreden naar partijen die in de toekomst mogelijk onderdeel van de leveringsketen worden. Nadat het project is afgerond, verdwijnt deze derde partij en wordt facility management aanspreekpunt voor de demand organisatie. De vraag is dan natuurlijk waar het facility management wordt belegd. Veel organisaties laten de ICT-afdeling het facilty management invullen. In veel gevallen pakt deze keuze slecht uit. Inkopen is immers een proces waarmee de meeste ICT’ers weinig affiniteit hebben. Zij kicken te veel op technische hoogstandjes en te weinig op bedrijfseconomisch nut. De afdeling inkoop of facility management zal niet in deze valkuil trappen. Maar de inkoop van diensten waarvan de specificaties vooraf nog niet vaststaan, is voor dergelijke afdelingen vaak een brug te ver. Daarom adviseren wij om de aansturing van de demand organisatie in het begin te beleggen bij het tactisch functioneel beheer. Hier zit de affiniteit met de ICT, samen met voldoende inzicht in de business om evenwichtig diensten in te kunnen kopen, ook zonder vastgestelde specificaties. En de kaasschaaf werkt ook in de ICT niet. (Zie ook ‘De crisis heeft de ICT niet genoeg pijn gedaan’.)

Download: