Al jaren is er feitelijk niemand tevreden over de ICT-dienstverlening die, ofwel intern ofwel extern, wordt ingekocht. Toch wil de ICT maar niet volwassen worden. Natuurlijk zijn er allerlei tegenkrachten, zoals we beschreven in het artikel ‘Wie verlost bedrijven van hun ICT-ers?’. Het adagium klant is koning echter, geldt nu net niet in de ICT. Hoe groot de mislukkingen en overschrijdingen vaak ook zijn, en dat geldt zeker binnen de overheid, er verandert weinig. Een belangrijke oorzaak hiervoor is heel banaal: er is teveel geld beschikbaar voor ICT. Zelfs tijdens de crisis, die intussen voor een groot deel achter ons ligt, was  dat nog het geval.

De plotselinge pijn die door de crisis werd veroorzaakt, lokte twee reflexen uit, zoals we hieronder zullen beschrijven, die heel natuurlijk en logisch lijken, maar die in werkelijkheid contraproductief zijn.

Bezuinigingreflexen

De eerste reflex, een reflex vanuit de business, is het snijden in de uitgaven. Door de kaasschaaf over projecten en budgetten te halen of door drastischer in te grijpen, zoals het buiten de deur zetten van alle externen. Op korte termijn bespaart dat kosten, zonder dat de productiviteit er zichtbaar onder lijdt. Maar de kaasschaaf haalt per definitie geen rotte plekken weg. En wat is het nut van het bezuinigen op externen als vervolgens projecten falen of uitlopen door gebrek aan expertise? Schaven of snijden zonder voldoende inzicht laat inefficiënties bestaan en maakt initiatieven, die wel waardevol zijn, kreupel.
De tweede reflex komt meestal vanuit de ICT: investeren in nieuwe technologieën die het bedrijf deze keer echt zullen verbeteren en waarmee kosten bespaard worden. De grootste mislukkingen van de afgelopen jaren echter zijn ook allemaal verkocht als kostenbesparing. Waarom zou dit nu ineens dan wel lukken? Als de ICT roept, dat ze de oplossing hebben, piekert het bedrijfsmanagement er dan ook niet over om hierin mee te gaan. Gevolg is een tweede crisis, een vertrouwenscrisis. Hierdoor is een constructieve dialoog niet meer mogelijk. Domme bezuinigingsmaatregelen die per saldo de prijs/prestatie van de ICT nog verder verslechteren, zijn veelal het gevolg. Gelooft u nog dat ICT’ers op de lange termijn meer gaan waarmaken en minder zullen beloven? Heeft u ooit meegemaakt, dat de baten uit de ‘heilige businesscase’ zijn gerealiseerd? (Zie ook ‘Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klanten willen’).
Bottomline verandert er dus maar weinig. Maar het is nu eenmaal zo, dat de ‘show must go on’. Daarmee is voor de interne of externe dienstverlening het grootste deel van het budget, het beheer, veilig gesteld. Misschien moet men het doen met een paar procentjes minder, maar het leeuwendeel is automatisch weer beschikbaar.
Welke maatregelen kunt u treffen om ervoor te zorgen, dat de kosten voor ICT wel spectaculair gaan dalen?

Budgetten op nul

Vaak weten organisaties verrassend slecht waar IT-uitgaven aan opgaan. Nieuwe budgetten worden meestal vastgesteld op basis van hun voorgangers: vorig jaar plus een beetje. Of als het crisis is: vorig jaar min een beetje. Geld wordt uit gewoonte uitgegeven, niet om waarde te creëren. Een radicaal uitgangspunt om dit patroon te doorbreken: zero-based budgetting. Alle posten gaan op nul. Wie geld wil hebben, mag uitleggen waarom. Alle verzoeken worden beoordeeld op hun toegevoegde waarde. Wat gebeurt er als we iets niet doen? Zijn er goedkopere alternatieven om dezelfde doelen te bereiken?

Rekenen aan ICT

ICT-projecten komen te makkelijk weg met vage beloften als ‘flexibele bedrijfsvoering’ of ‘toekomstvaste infrastructuur’. Dit soort resultaten is best te kwantificeren. Door verwachte kosten en baten uit te zetten in de tijd kan een netto-contante-waardeberekening worden gemaakt. Natuurlijk zitten daar aannames en schattingen achter. Maar juist door die aannames in geld uit te drukken, ontstaat inzicht in de mogelijke bandbreedte van de echte waarde die projecten gaan opleveren. Nog beter is om ook de risico’s op te nemen die de baten kunnen blokkeren. De kosten van eventuele tegenmaatregelen completeren het beeld.

Inzicht in de huidige situatie

Het heeft geen zin om te gaan rennen als je niet weet waar je staat. Weinig organisaties hebben echt inzicht in hun bestaande ICT-landschap. Of in alle plannen, projecten en ICT-leveranciers die daar op de een of andere manier bij betrokken zijn. Nog minder organisaties gebruiken de kennis die ze wel hebben om slimme besluiten te nemen. Het is dan onduidelijk wat bedrijfsbeslissingen voor ICT-voorzieningen betekenen. En wat de impact van een ICT-wijziging op de bedrijfsvoering is. Goed in kaart brengen wat er staat te draaien en zoemen aan systemen en applicaties – en hoe dit landschap de bedrijfsvoering ondersteunt – is geen luxe maar een noodzaak. Andersom moeten beslissers recht doen aan het belang van IT voor hun bedrijf en zich er nu eens echt in verdiepen.

Gooi niet onnodig oude schoenen weg

De negatieve lading van het begrip ‘legacy’ is een typische ICT-rariteit. Er zit juist ontzettend veel waarde in die stoffige erfenis. Afstoffen is vaak beter dan investeren in nieuwe technologie. Want bij nieuwe technologie weet je, afgezien van allerlei kinderziekten, niet echt wat je krijgt. Vooral investeringen in ERP-systemen zijn berucht. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) In de bestaande systemen is veel in geïnvesteerd en er is veel waardevolle kennis in vervat. Het is juist deze ICT die nu eindelijk bijdraagt aan de bedrijfsvoering. Vaak is er meer dan men denkt en wellicht is het – met wat aanpassingen – zelfs wel genoeg. (Zie ook ‘Architectuur rondom ERP-software’.)

Keep IT simple

Grote projecten kennen grote risico’s. Ze zijn niet te plannen, ze zijn duur, ze zijn moeilijk te managen en dus mislukken ze vaak. Bovendien duurt het lang voordat een groot project resultaat en dus geld oplevert. Kleine projecten zijn vaker succesvol en als ze falen kost dat minder. De truc is om waar mogelijk grote projecten in kleinere stappen op te splitsen. Niet door alleen maar te faseren, want dat helpt doorgaans niet. Iedere tussenstap dient een waardevol resultaat op te leveren en ervoor te zorgen dat een deel van de baten al verzilverd kan worden. Bovendien kan er zo nodig dan nog tussentijds bijgestuurd worden.

Interne kennis en kunde toepasbaar maken

De neiging om te geloven dat alles van buiten beter is, heeft geleid tot excessen. Als internen al hun tijd moeten stoppen in het aansturen van externe collega’s of leveranciers, komen zij aan het opbouwen van eigen expertise nauwelijks toe. Door de crisis is het aantal externen rap kleiner geworden. Dat is op zich goed. Maar met die externen verdwijnt ook een schat aan ervaring. Een risicoanalyse kan duidelijk maken welke kennis onmisbaar is voor de organisatie en in welke hoofden die kennis zit. Er is vervolgens een scala aan instrumenten beschikbaar om die kennis over te dragen aan de organisatie. Kennis vastleggen omdat het misschien waarde geeft, kost vaak te veel. Het gaat met name om de kennis die direct geld oplevert. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht’.) En in sommige gevallen zal het dan beter zijn om iemand toch binnenboord te houden.

How to get started?

De genoemde maatregelen zijn niet nieuw en zeker niet ingewikkeld. Toch zijn ze geen gemeengoed in de besturing van IT. Er is teveel budget automatisch beschikbaar. Daardoor vinden ICT-dienstverleners dat ze voor dit soort ‘onzin’ geen tijd hebben. Zelfs in tijden van crisis worden  dergelijke maatregelen vaak niet genomen. Organisaties zijn jarenlang gegijzeld door de blinde ambities en ivoren torens in hun IT-afdelingen. En niemand durfde de budgetten op nul te zetten.
Echter juist die stap is essentieel om dit proces te starten. Als je de toegevoegde waarde niet kunt aantonen en er geen business owner is, die ervoor wil tekenen en er zijn nek voor durft uit te steken, krijg je niets. Wanneer de spelregels zo veranderd worden, dan volgen de overige maatregelen meestal automatisch. Als de pijn maar groot genoeg wordt, dan zal zelfs de ICT veranderen.

Bron
Matthijs Maat, Eelco Rommes, ‘Slim snijden en slim investeren’. In: Automatisering Gids. 15 mei 2009.

Download: