Inhoudsopgave  

1. Prince 2 versus echt projectmanagement
2. Globale opzet van Prince 2
3. Starting up a project
4. Initiating a project
5. ‘Controlling a stage’ en ‘Managing Stage Boundaries217;
6. Closing a project 

1. Prince 2 versus echt projectmanagement

Een echte projectmanager is in principe verantwoordelijk voor alles wat er fout gaat in en rond een project. Tevens is hij verantwoordelijk voor de realisatie van het beoogde effect van het project voor de organisatie. Een echte projectmanager managet zonder macht. Dat vergt veel van zijn sociale vaardigheden, zijn vaardigheid met betrekking tot veranderingsmanagement en zijn overtuigingskracht, zowel op managementniveau als op de vloer. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)
De komst van Prince 2 echter heeft het leven van veel projectmanagers een stuk eenvoudiger gemaakt. De opdrachtgever is zorgvuldig verantwoordelijk gemaakt voor het welslagen van het project en de projectmanager heeft in feite niet meer dan een inspanningsverplichting. De resultaatverplichting behelst enkel het opleveren van het projectresultaat. Als dit projectresultaat geen effect op de organisatie heeft, is dat niet het probleem van de projectmanager. Het is zelfs niet zijn proleem, als het projectresultaat een negatief effect heeft. Daarmee is binnen Prince 2 het uitgangspunt van de echte projectmanager: ‘Eerst de goede dingen doen en dan de dingen goed doen217; niet meer aan de orde. De projectmanager is binnen Prince 2 een beslissingsvoorbereider en dus een soort beleidsmedewerker en niet de resultaatverantwoordelijke.
Prince 2 biedt natuurlijk ook voordelen:  

• Er ontstaan minder conflicten tussen de lijnorganisatie en het project.
• De lijnorganisatie houdt de controle over het project.
• Doordat de taak van de projectmanagers een uitvoerende is, zijn projectmanagers beter op te leiden.
• Als een project niet goed gaat, is door de vastlegging  achteraf altijd te constateren waarom het niet goed ging.

Het is echter maar de vraag of deze voordelen in alle gevallen gelden. Want waarom wordt een activiteit ondergebracht in een project? Is dat vanwege het unieke karakter van die activiteit of alleen maar vanwege het feit dat er aanvullend budget moet worden aangevraagd? Als dat laatste het laatste geval is, is Prince 2 een zeer adequate methode. Maar als een prog ject gestart wordt, omdat er een activiteit uitgevoerd moet gaan worden met een uniek karakter, dan is een echte projectmanager nodig. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’.)
In dit artikel geven we de essentie weer van Prince 2,  zodat ook echte projectmanagers Prince 2 kunnen gebruiken, zonder dat zij daarbij hun eigen kwaliteiten als projectmanager hoeven te verloochenen. En natuurljk geven we een aantal tips en trucs.   

2. Globale opzet van Prince 2

In essentie is de opzet van Prince 2 goed. Het accent ligt echter vaak te veel op de oplevering van de deliverables. Daarom is het goed om vast te houden aan het overall plaatje van Prince 2 en pas daarna, per fase, in te zoomen op deze deliverables*. 

Hierdoor wordt voorkomen dat de projectmanager vrijwel uitsluitend in de planningsrol terechtkomt, waardoor hij geen andere toegevoegde waarde heeft dan een boekhouder. De nadruk ligt dan niet op de planning, maar op de fasering en op de communicatiestromen.   

* De opzet van de 2009 versie heeft weliswaar wel een aantal verbeteringen opgeleverd, maar de essentie van de kritiek in dit artikel is niet veranderd.

3. Starting up a project

De Projectbrief is het centrale deliverable van de opstartfase van het project. Deze is te verdelen in:  

• Projectdefinitie
  • achtergrond project
  • doelstellingen
  • bereik en beperkingen
  • resultaten
  • randvoorwaarden
  • relaties andere projecten
• Businesscase
• Kwaliteitsverwachtingen
• Acceptatiecriteria
• Reeds bekende risico217;s
• Projectaanpak (zie ook 216;Opdrachttypen voor projecten217;)
• Stageplan projectinitiatie.

Belangrijkste valkuil in deze fase is, dat de lijnorganisatie dit deliverable opstelt zonder aansturing door de beoogde projectmanager. Risico is dan, dat de projectmanager geen zicht heeft op de werkelijke verwachtingen die er in de lijnorganisatie zijn (zowel bij het management als op de werkvloer) ten aanzien van de effecten van het project, zodat hij zit opgezadeld met een ‘mission impossible217; . Conform Prince 2 is de projectmanager er ook niet verantwoordelijk voor, dat het projectresultaat voldoet aan de verwachtingen, maar een professioneel projectmanager zou zich hier wel aansprakelijk voor moeten voelen.  

4. Initiating a project

Centraal deliverable in de initiatiefase van het project is het Project Initiation Document (PID). Dit bestaat uit:  

• Achtergrond, definitie, context, aanleiding, doel
• Businesscase uitgediept
• Projectorganisatie (zie ook 216;Projectinrichting en opdrachtbeheer217;)
• Projectplanning
• Kwaliteitsplan en bewaking
• Beheersingsmechanismen
• Risico analyse en maatregelen

In feite vormt dit document, samen met de deliverables uit de vorige fase, gewoon het plan van aanpak. (Voor meer handvatten zie ook 216;Standaard Plan van Aanpak217;.) Belangrijkste valkuil is dat de uitvoering van het project begint, zonder dat een fasering is aangebracht en zonder dat op basis van de inhoud van het project milestones zijn gedefinieerd, die goedkeuring hebben gekregen en op basis waarvan het project tactisch beheerst kan worden. Meestal is immers de inhoudelijke kant niet de sterkste kant van de projectmanager. Zou dat wel zo zijn,  dan zit hij wellicht op de verkeerde positie.  

5. ‘Controlling a stage’ en ‘Managing Stage Boundaries217;

Tijdens de uitvoeringsfase zijn natuurlijk de voortgangsrapportages van belang en per fase de eindrapportages als milestone. Deliverables zijn: 

Exception  

• Afwijking van de planning
• Oorzaak
• Consequenties
• Alternatieven en effect
• Aanbeveling

End Stage Report  

• Behaalde resultaten
• Geplande en werkelijke cijfers
• Projectissues en gebeurtenissen
• Beoordeling geldigheid businesscase
• Uitkomsten kwaliteitscontroles

De belangrijkste valkuil nu is dat men zich slechts bezig houdt met het administratieve deel van het projectmanagement. In dit deel vormt de projectmanager het draaipunt tussen het project en de lijnorganisatie met betrekking tot de effectiviteit van het uiteindelijke projectresultaat voor de lijn. Verwachtingsmanagement en laten valideren van tussenresultaten zijn kernvoorwaarden voor de uiteindelijke tevredenheid over het projectresultaat.   

6. Closing a project

De laatste fase van een project wordt sterk bepaald door de eisen die de opdrachtgever eraan stelt.  

• Soms is er sprake van een evaluatie, waardoor de projectmanager decharge kan verkrijgen.
• Soms moet een document worden opgeleverd, waarmee de opdrachtgever decharge kan krijgen van zijn directie.
• Soms gaat het hier echter ook om input voor eventuele bijstellingen van het kwaliteitssysteem en dan is het zaak hier de nodige aandacht aan te besteden. Zinvol is dan met name de evaluatie van de eerdere risicoanalyse en van de wijze waarop met de gerapporteerde exceptions is omgegaan. Deze laatste vormen meestal de belangrijkste leermomenten.

Laat u zich als echte projectmanager dus niet verleiden tot het simpel uitvoeren van Prince 2, maar behoud altijd uw professionaliteit. Die wordt helaas door Prince 2 niet afgedwongen. U kunt altijd alle verantwoordelijkheid neerleggen bij de opdrachtgever. Maar  als echte projectleider wilt u daar uiteraard niet mee weg komen. (Zie ook ‘U bent tot projectleider gebombardeerd en dan …217;.)  

Oorspronkelijke versie: 1 juli 2006, herziene versie: 8 juni 2010

Download: