U bent tot projectleider gebombardeerd en dan
De opdrachtgever heeft u benoemd tot projectleider van een redelijk complex project dat in uw organisatie wordt opgezet. Natuurlijk heeft u verstand van de materie en ook heeft u wel vaker een coördinerende rol vervuld. U heeft echter eigenlijk geen idee wat er nu van u verwacht wordt en of u daarvoor wel de competenties heeft.
We schetsen u een aantal mogelijkheden:
- Uw opdrachtgever is een politiek dier en beschouwt het project als een partijtje schaak dat hij niet mag verliezen. U bent in dit spel slechts een pion.
- Uw opdrachtgever is een druk man, die geen tijd heeft om het project erbij te doen. Desondanks neemt hij zijn verantwoordelijkheid. Hij delegeert die als een goed manager onmiddellijk naar u als projectleider.
- Uw opdrachtgever onderkent het belang van het project en beschouwt u als iemand met het potentieel om dit project tot een goed einde te brengen.
Als u tot projectleider gebombardeerd wordt, denkt u dan eerst eens na over de vraag wie en vooral wat de opdrachtgever is en wat hij met het project wil.
U bent een pion in een schaakspel
Is binnen uw organisatie, zeker op het niveau van het management, het politieke spel zeer belangrijk? In dat geval is essentieel dat de spelers van dit spel scoren en als dit niet lukt, dat ze in elk geval geen gezichtsverlies lijden. Uw opdrachtgever zal bedreven zijn in dit spel. Hij weet, dat het net zoiets is als schaken. Hij moet in dit spel de openingszet doen. Om zijn kansen niet te verspelen, schuift hij een pion twee velden naar voren. Die pion bent u. En daar staat u dan ineens, midden op het bord, zonder enige bescherming. Natuurlijk zal uw opdrachtgever u in de volgende zetten wel wat ondersteuning bieden. U bent echter slechts een pion, die in de eerste 10-15 zetten van het spel waarschijnlijk wordt geofferd of uitgeruild. Als u uw werk heeft gedaan, is dat niet erg. Er zijn immers belangrijkere stukken in het spel. Zolang u niet gaat proberen belangrijk te worden en uzelf te beschermen, zal de opdrachtgever tevreden over u zijn. Hij heeft er in elk geval geen enkel belang bij om u de competenties te geven, waardoor u uw eigen spel kan gaan spelen.
Als u in een dergelijke situatie gevraagd wordt als projectleider, zeg dan ‘nee’. Als dat niet lukt, lig daar dan niet wakker van en speel het spel mee tot u sneuvelt. Dit is de situatie waarin meer dan de helft van de projecten plaatsvindt.
U krijgt het project op uw bordje
Is uw opdrachtgever een druk man, die zelf geen tijd heeft om het project erbij te doen? Voor hem zal dat geen nieuwe situatie zijn. Daarom is hij op zoek gegaan naar een projectleider met voldoende ervaring om het project te trekken. Als hij bij u is uitgekomen, wordt van u verwacht dat u plannen maakt, dat u planningen maakt, dat u de voortgang bewaakt en dat u hierop bijstuurt, en daarnaast natuurlijk dat u rapporteert en communiceert.
Maar tijdens het project loopt u tegen nogal wat problemen aan. De verschillende interne en externe leveranciers vertonen allemaal hun kunstje conform het afgesproken deelresultaat. Als u ze echter vraagt om bij te dragen aan integratie van hun onderdeel in het geheel, wordt u geconfronteerd met veel meerwerk en een uitgebreid zwartepietenspel, waarbij iedere leverancier vooral op zijn eigen eilandje blijft zitten. Gevolg is dat uw project uitloopt in tijd en geld en dat het uiteindelijke resultaat door de opdrachtgever wordt beoordeeld als: “Misschien is het wel wat ik vroeg, maar het is zeker niet wat ik bedoelde”. U kunt aantonen dat dit niet uw schuld is, maar die van de opdrachtgever, want u heeft uiteraard Prince2 toegepast. De discussie hierover maakt echter de relatie onwerkbaar en uw argumenten maken ook geen enkele indruk op de stuurgroep of de directie. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) En in de meeste gevallen betekent dat dan, dat u van het project wordt afgehaald en dat u dus wat gefrustreerd, een illusie armer en een ervaring rijker terugkeert naar uw gewone werkzaamheden.
De opdrachtgever heeft hoge verwachtingen van u
Wanneer uw opdrachtgever het druk heeft, maar ook zijn verantwoordelijkheid neemt, belang heeft bij de uitkomst van het project en snapt dat het een complexe klus is, en u aangesteld heeft als projectleider, dan heeft hij er vertrouwen in dat u de juiste persoon bent om daadwerkelijk de gewenste uitkomst te realiseren. Niet vanwege uw ervaringen met projectmanagementtechnieken en –vaardigheden, maar omdat u snapt wat de opdrachtgever wil en wat hij bedoelt. (Zie ook ‘Programma’s en complexe projecten niet op plan maar op visie sturen’.) U bent iemand met een helikopterview en u bent in staat zo afspraken met anderen te maken, dat zij zich gecommitteerd voelen. U kunt mensen bewegen om samen te werken, niet alleen in uw belang, maar ook in hun eigen belang. En als het nodig is, dan durft u keuzes te maken. Eigenlijk bent u het verlengstuk van de opdrachtgever in het project. U moet het project regisseren.
Dat betekent niet dat u het resultaat al in uw zak heeft. In feite moet u alle ‘copafijth’-factoren managen. (Zie ‘COPAFIJTH, COPAFIT, OPAFIT of hoe je het wilt noemen’.) Het is heel normaal, dat u daarbij fouten maakt. Maar u heeft wel het vermogen om hiervan snel te leren. En bij uw opdrachtgever kunt u vrijwel altijd terecht om af te stemmen en risico’s te bespreken. Ook geeft hij u dekking en verwacht hij van u dat binnen zeer korte tijd het project beter kunt besturen dan dat hij het zelf zou kunnen. En dat betekent dat u zich voelt uitgedaagd en dat u inderdaad deze topprestatie wilt leveren.
Behoefte in kaart brengen
De eerste stap die u in deze situatie zet, is de behoefte van de organisatie in kaart brengen. Niet door iedereen te interviewen om te komen tot een waslijst met eisen en wensen. Nee, u snapt dat verandering een onderdeel van uw project is en dat die lange lijsten met eisen en wensen voorvloeiend uit de huidige situatie alleen maar leiden tot het wekken van verkeerde verwachtingen, die later als een boemerang terug zullen keren. (Zie ook ‘Wilt u een Smart, Golf, Mercedes of Rolls’.) Dat voorkomen wil uw opdrachtgever nou net juist bij u neerleggen en niet bij externe consultants die handenvol geld kosten en zelden het resultaat specificeren, waaraan de organisatie behoefte heeft. Externe consultants vallen vaak terug op standaardvragenlijsten en analysemodellen die goed passen op volstrekt rationele werkende organisaties met allemaal rationeel denkende medewerkers, maar helaas behoort uw organisatie niet tot die categorie. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) De visie van uw opdrachtgever en uzelf als zijn verlengstuk is veel meer bepalend dan al die eisen en wensen.
Benaderen van leveranciers
Denkt u niet, dat de componenten waaruit uw oplossing opgebouwd moet worden, uniek zijn. Meestal zijn het bestaande elementen en is slechts het inregelen van die elementen en de assemblage hiervan uniek. Voorkom daarom dat uzelf de probleemeigenaar wordt van de assemblage en dat de leveranciers lekker op hun eilandje kunnen blijven zitten om hun kunstje te doen. Benader eerst één of enkele partijen die bereid zijn om als hoofdaannemer op te treden en verantwoordelijkheid te dragen voor het realiseren van wat uw visie is op ‘een werkende oplossing in een werkende organisatie’. Voordeel is dat u gelijk verlost bent van de domme projectmanagementtaken als planning en bewaking. Dat doen de hoofdaannemers wel voor u. Aan u slechts de taak om te bewaken dat de hoofdaannemer ‘de goede dingen blijft doen’ en niet alleen de dingen goed doet.
Leg de leveranciers geen oplossingsconcept voor, maar laat ze het oplossingsconcept aanbieden en eis van ze, dat ze dit concept ook daadwerkelijk eerder geïmplementeerd hebben, zodat u met referenties kunt praten. Dan wordt duidelijk of deze oplossing spoort met uw visie. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.) Dat dit zich moeilijk verhoudt met een Europese aanbesteding is duidelijk. Maar een aanbesteding van diensten leidt meestal tot teleurstellingen en budgetoverschrijdingen.
Uw organisatie is uniek maar niet bijzonder
Natuurlijk is uw organisatie uniek. Juist daardoor kent u uw organisatie beter dan allerlei externe leveranciers. U kunt bepalen wat absoluut nodig is en wat valt onder de categorie ‘nice to have’. U weet welke tekortkomingen in het resultaat acceptabel zijn, zodat juist u ervoor kunt zorgen dat het project op tijd en binnen budget kan worden uitgevoerd. Externe leveranciers moeten vaak gaan voor 100%, wat in de praktijk een illusie is, die nooit gerealiseerd wordt. U weet welke 90% nodig is om de organisatie tevreden te stellen.
Bovendien is uw organisatie niet volledig uniek. Veel processen worden gestuurd op efficiency en zijn routinematig. Dat verhoudt zich wel eens moeilijk met het project. Want tijdens de verbouwing moet de winkel open blijven. (Zie ook ‘Projecten managen in routinematig werkende organisaties’.) Doorgaans focussen externe leveranciers puur op het project en proberen ze het af te schermen van de omgeving. Uiteraard doet u dat niet. U kent immers de omgeving en kunt beoordelen wanneer prioriteiten uit die omgeving voorrang hebben.
Het wiel opnieuw uitvinden?
Wij hebben met dit artikel getracht duidelijk te maken waarom het soms zeer verstandig is om een complex project te laten regisseren door een interne projectleider of een projectcoördinator met slechts een beperkte ervaring. Zo’n projectleider heeft vaak zoveel voordelen boven een externe projectmanager, dat de (vele) fouten die deze projectleider mogelijk maakt voor lief genomen kunnen worden. Wel moet hij kunnen en willen leren van zijn fouten.
Natuurlijk is niet iedere interne kandidaat geschikt als verlengstuk van de opdrachtgever. Interne kandidaten moeten de scope en de visie delen en moeten een helikopterview hebben, sociaal sterk zijn, belangen kunnen afwegen en het project zien als een uitdaging.
Maar ook al voldoet een interne kandidaat aan al deze eisen, dan is het vaak nog niet handig om die hem zonder meer voor de leeuwen te gooien. Fouten in het begin van het traject hebben vaak de meeste impact. Met name de behoeftebepaling moet niet al te democratisch tot stand komen en ook bij het zoeken van hoofdaannemers die daadwerkelijk als probleemeigenaar gaan optreden kunnen missers gemaakt worden, die in het project vaak niet meer zijn te herstellen. Om dit te voorkomen kan worden gedacht aan een externe coach of aan een cursus die juist voor dit type projectleiders gemaakt is. (Zie ook ‘Training projectmanagement in de praktijk”.)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 12 juni 2012 | Copyright Wiebe Zijlstra
Gerelateerde artikelen: