Inhoudsopgave

1. Wie heeft ooit de stuurgroep verzonnen?
2. Hoe werken stuurgroepen?
3. Case: Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)
4. De stuurgroep moet weten waarvoor zij staat

1. Wie heeft ooit de stuurgroep verzonnen?

In het rijtje van uitgestorven dieren komt de stuurgroep nog niet voor. Is dat gunstig of nou juist niet? Het is in elk geval zo, dat bedrijven van de stuurgroep beter geen beschermde diersoort kunnen maken. Daarmee zouden zij zichzelf in de problemen kunnen brengen.
Stuurgroepen stammen vooral uit de tijd dat de ICT nog onvolwassen en onvoorspelbaar was en dat bedrijven er toch behoefte aan hadden om de ontwikkeling van ICT-systemen te beheersen. Vervolgens heeft het gezwel stuurgroep zich uitgezaaid naar gebieden als innovatie, kwaliteit, kennismanagement en andere trendy ontwikkelingen. Helaas veelal met vervelende gevolgen.
Laten we eerst even ingaan op het verschijnsel stuurgroep. Stuurgroepen zijn organen die voorkomen op plekken in organisaties waar ontwikkelingen plaatsvinden, die het management niet doorgrondt en waarvoor de verantwoordelijke manager zich graag indekt. Door de verantwoordelijkheid te beleggen in een gremium waarin niemand een taakomschrijving heeft, wordt de verantwoordelijkheid zo verdeeld, dat in de praktijk niemand meer verantwoordelijk is. Daarmee is de zaak voor de verantwoordelijke manager opgelost.
Dit is natuurlijk een nogal cynische omschrijving. Daarvan ben ik mij bewust. Maar het is wel wat ik  in de praktijk al heel vaak ben tegengekomen. Stuurgroepvorming is begrijpelijk, als een organisatie met nieuwe ontwikkelingen wordt geconfronteerd. Maar de  inzet van die ontwikkelingen zal wel altijd de organisatie ten goede moeten komen. En juist op dat gebied willen stuurgroepen nog wel eens uit de bocht vliegen.

2. Hoe werken stuurgroepen?

Veel stuurgroepen laten zich vergiftigen door methodieken voor een projectaanpak. Als er eenmaal een projectplan ligt, dan nemen zij de bewaking op zich. Ze wensen gerapporteerd te worden over de voortgang en de bestedingen en constateren vervolgens dat het project niet op schema ligt. Alsof de projectmanager dat zelf al niet wist! In feite gaan stuurgroepen dan op de stoel van de projectmanager zitten, die hiermee impliciet decharge verkrijgt. De stuurgroep opereert dan volledig op tactisch niveau en er is  niemand meer, die erop blijft letten of de doelstellingen die de organisatie heeft met het project nog wel bereikt kunnen worden en of er mogelijk tussentijds bijgestuurd moet worden. (Zie ook ‘Projectinrichting en opdrachtbeheer’.) Juist daarvan heeft een stuurgroep verstand. Een stuurgroep is als geen ander in staat te beoordelen of de inzet van ‘wat dan ook’ aan innovatieve technologieën bijdraagt aan de bedrijfsvoering. Die beoordeling maakt zij aan de hand van de rapportages die ze krijgt en op grond van die beoordeling maakt ze de keuzes of het project misschien bijgestuurd moet worden. (Zie ook ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’.)
Overschrijdingen in tijd of geld zijn pas relevant, als de stuurgroep van mening is dat het risico bestaat dat de investeringen niet meer terugverdiend kunnen worden. Als de stuurgroep tot die conclusie komt, dient zij niet plaats te nemen op de stoel van de projectleider, maar moet zij zich afvragen:

• Halen we de projectleider van de klus; functioneert hij onvoldoende?
• Stoppen we het project?
• Stellen we het ambitieniveau van het project bij?
• Herdefiniëren we de doelstellingen van het project?
• Huren we externe capaciteit in om te redden wat er te redden valt?

Over operationele zaken moet een stuurgroep niet eens iets willen weten. Helaas zien we in de praktijk dus vaak, dat de stuurgroep plaatsneemt op de stoel van de projectmanager en dat de projectmanager gaat focussen op de operatie binnen het project. Niet voor niets gaan zoveel projecten de mist in. We noemen:

• de Betuwelijn; een op zich fantastische infrastructuur, waar echter, gezien de overschrijding in de kosten, geen klanten voor zijn.
• de ERP-implementatie bij Defensie, waar de discussie ging over de vraag of het pakket 12 miljoen dan wel 20 miljoen per jaar mocht kosten, terwijl de implementatiekosten begroot werden op een half miljard.

In al deze gevallen geldt, dat er gestuurd is op het ‘hoe’ en niet op het ‘wat’ en helemaal niet op het ‘waarom’. (Zie ook ‘Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures’.)

3. Case: Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)

Een ander voorbeeld is het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de Zorg. Dit project is nog wel niet helemaal op de klippen gelopen, maar het is zorgwekkend te zien, dat met name over de doelstellingen, geen publieke discussie komt.
Doel van het EPD is dat verzorgenden informatie kunnen uitwisselen over patiënten en hun historie. Hiermee wordt de efficiency van behandelingen verbeterd en wordt het risico op aansprakelijkheid vanwege strijdige behandelingen voor de zorgverleners kleiner. Ook wordt het mogelijk patiënten in hoog tempo door te schuiven naar goedkopere vormen van zorg.
Zoals ook blijkt uit onderstaande afbeelding, ontbreekt dus in het managementsysteem van het EPD de aansturing van zorgverlenersmiddelen, waarmee zorg verleend kan worden aan patiënten. Op deze wijze is de grote winnaar in het EPD- verhaal direct de zorgverzekeraar en indirect de overheid.

Jaarlijks sterven honderden patiënten die op de wachtlijst staan. Voor de zorgverzekeraars is dit niet nadelig. Ook is het niet nadelig voor de zorgverzekeraars dat mensen niet, zoals auto’s dat wel moeten, een APK-keuring hoeven ondergaan. Het bespaart in elk geval aanzienlijk in de kosten. Je moet er toch niet aan denken, dat al die gebreken van mensen behandeld moeten worden. Dat zou de zorgverzekeraars veel geld kosten. En het zou ook nog eens een additionele kostenpost tot gevolg hebben. Steeds meer mensen zouden dan later aan ouderdom sterven, wat ook weer aanzienlijke kosten met zich meebrengt.
Gelukkig voor de zorgverzekeraars en de overheid zijn er voor het EPD met betrekking tot deze zaken geen doelstellingen gedefinieerd. Het Elektronisch Patiënten Dossier wordt een volledig statisch systeem, niet gericht op een betere behandeling van patiënten, maar puur op de kostenefficiency van de Zorg. Niet de toekomstige bedreiging van de gezondheid staat centraal, maar uitsluitend de historie.
Het grootste problemen in deze case: Wie is de opdrachtgever en welk belang moet er gediend worden. Natuurlijk kun je uitgaan van het principe: ‘Wie betaalt, bepaalt’. Je loopt dan echter onmiddellijk aan tegen een ander probleem: de hele financiering van de overheid ligt bij burgers en bedrijven, of anders gezegd: bij de (potentiële) patiënten, die het betreft.
Natuurlijk kiezen we eens per vier jaar onze volksvertegenwoordigers, die namens ons spreken en onze belangen behartigen. Maar heeft u in de afgelopen jaren een volksvertegenwoordiger gehoord over preventieve zorg? Zover ik weet, ging het alleen over kosten en eigen verantwoordelijkheid.
Even terug naar het EPD. Als dit de gezondheidszorg te goede moet komen, moet niet alleen geregistreerd worden wat de status is van een patiënt. Veel belangrijker is dat ook de dynamiek ondersteund wordt, die leidt tot een betere zorg in de vorm van behandelplannen en vooral in de vorm van planning van preventief onderhoud op u en mij.

4. De stuurgroep moet weten waarvoor zij staat

In het voorbeeld van het EPD hebben we natuurlijk te maken met een ingewikkelde structuur. De Kamer zou moeten optreden als stuurgroep of als controleur van de stuurgroep, die ongetwijfeld op projectniveau bestaat. Maar wie dan de opdrachtgever van het project is, is onduidelijk.
Het is de keerzijde van ons veelgeroemde poldermodel. De collectieve verantwoordelijkheid, die voortvloeit uit het poldermodel, is voor beleidsvorming niet alleen acceptabel, maar kan er zelfs voor zorgen dat het resultaat meer wordt dan de som der delen. Een project echter wordt door de projectmanager op tactisch niveau bestuurd en het projectresultaat wordt ook op tactisch niveau tot stand gebracht, veelal met als doel een strategisch effect op de organisatie. Het is dit effect, dat de stuurgroep moet bewaken. Het is het effect dat moet renderen. Maar uiteraard moet dit effect wel vastgelegd worden in doelstellingen, tijd en geld, zodat daarop gestuurd kan worden; niet door in te grijpen in het project, maar door beslissingen te nemen over het project, beslissingen over waar de paaltjes staan en over wanneer de stekker uit het project gehaald moet worden, omdat het effect binnen de gedefinieerde randvoorwaarden niet bereikt gaat worden. Het nemen van die beslissingen is de taak van de stuurgroep. Het continu evalueren van de doelstellingen in termen van ‘de goede dingen doen’ in plaats van ‘de dingen goed doen’ is de verantwoordelijkheid van de stuurgroep. Daarbij moet duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheden heeft in welke fase van het project. (Zie ook ‘Opdrachttypen voor projecten’.)
Als het EPD inderdaad niet bedoeld is om de Zorg te verbeteren, dan heb ik niets gezegd. Dan zijn alleen de budgetoverschrijdingen van belang. Maar wie is eigenlijk de werkelijke probleemeigenaar en dus de opdrachtgever voor het EPD?
Voor projecten is het van belang, dat er een eenduidige probleemeigenaar is, die exact weet welk effect hij wil bereiken en die daarop stuurt. De overige leden van de stuurgroep zijn in feite niet meer dan een klankbordgroep voor de opdrachtgever. Hiërarchie is hierbij niet van belang. De opdrachtgever beslist en daarom moet per project een duidelijke opdrachtgever benoemd worden, die de projectmanager aanstuurt. Niet de projectmanager moet lastig gevallen worden met de meningen van de stuurgroep, maar de opdrachtgever kan daar zijn voordeel mee doen.
De opdrachtgever beslist over de meningen van de stuurgroep en niet de stuurgroep zelf. Het project is tenslotte de persoonlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. De stuurgroepleden zijn zijn klankbord.
De projectmanager heeft dus alleen te maken met de aansturing door de opdrachtgever. Niet de methode, maar de opdrachtgever bepaalt. (Zie ook ‘Prince 2 geeft de projectmanager vooraf al decharge’.) Hooguit kan hij deelnemen aan een stuurgroepvergadering voor toelichting op de issues van de opdrachtgever en om betere adviezen te verkrijgen. Maar de stuurgroep is niet zijn opdrachtgever. En natuurlijk is een project teamspel, mits wel duidelijk is, wie de kapitein is op strategisch niveau en op tactisch niveau.

Herziene versie: 6 september 2010

Download: