Inhoudsopgave

1. ERP-selectie en -implementatie een gokhuis?
2. Waardoor worden implementatiekosten bepaald?
3. Typologie van organisaties voor ERP-systemen
4. Artikel- en/of voorraadgestuurde organisatie
5. Project- en/of klantordergestuurde organisatie
6. Transactiegestuurde organisaties
7. Mixed omgevingen
8. Selecteer eerst op knock-out criteria 

1. ERP-selectie en -implementatie een gokhuis?

Steeds meer organisaties gaan over tot de aanschaf van systemen voor Enterprise Resource Planning (ERP-systemen). ERP is dus ‘hot’, maar afgaande op de vele horrorverhalen over ERP-implementaties blijkbaar ook lastig. (Zie ook ‘Bent u het volgende slachtoffer van ERP-software?’.)
Op één van die verhalen willen wij hier ingaan, namelijk op die over de kosten van een ERP-implementatie. Voor de meeste organisaties zijn de kosten van een ERP-systeem een complete surprise-show, die in de praktijk vaak niet positief uitvalt. De baten zijn meestal wel duidelijk; daar zorgt de ERP-leverancier wel voor. De daadwerkelijke kosten worden echter vaak pas duidelijk tijdens de implementatiefase, vele maanden en soms jaren na de aankoop en het wervende verhaal van de leverancier. De echte baten trouwens ook.
Is investeren in ERP een gok of een weloverwogen keuze? De implementatie van ERP-systemen blijkt vaak veel duurder dan oorspronkelijk geraamd en de resultaten worden veelal veel later opgeleverd dan gepland. In de vakbladen kom je daar veel voorbeelden van tegen, zoals blijkt uit de volgende citaten: ‘ERP-implementaties hebben gemiddeld een budgetoverschrijding van 17 procent en een overschrijding in doorlooptijd van 200 procent’, ‘90 procent van alle SAP-implementaties is later gereed dan afgesproken’ en ‘Volgens onderzoek van de Gartner Group onder 1300 organisaties is 32 procent van de ERP-projecten duurder dan gepland’.
Nog teleurstellender is de constatering dat nogal wat ERP-implementaties voortijdig worden afgebroken of rampzalig verlopen. In sommige onderzoeken wordt gesproken over een faalkans van tussen de 40 en 60 procent of zelfs tussen de 60 en 90 procent. Schrikbarend hoge cijfers, vooral als je beseft dat het hier vaak gaat om enorme investeringen, meestal zelfs de grootste IT-investering van een organisatie. Het blijkt namelijk dat een ERP-implementatie gemiddeld zo’n 23 maanden duurt en dat de totale kosten gemiddeld 12 miljoen euro bedragen. En de baten zijn niet altijd even helder (57 procent van de organisaties schat in dat de Return on Investment van hun ERP-investering negatief is).
Praktijkcijfers laten zien dat de kosten van implementeren 44 procent van een totale ERP-investering bedragen tegen 22 procent voor software, 25 procent voor hardware en 9 procent voor opleiding. En bij sommige implementaties lopen de implementatiekosten  zelfs op tot 75% van de totale kosten.
Je gaat je dan afvragen of die ERP-software misschien zo slecht is. Of ligt het probleem ergens anders? (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’)

In dit artikel willen we met u ingaan op de oorzaken van mislukkingen en overschrijdingen en willen we u een aantal handvatten geven, waarmee u juist in de selectiefase kunt voorkomen dat de implementatiekosten de pan uitrijzen. 

2. Waardoor worden implementatiekosten bepaald?

Een deel van de implementatiekosten is natuurlijk onvermijdelijk; er moet een implementatieplan worden gemaakt, er is projectmanagement nodig, het functioneel beheer moet worden ingericht, er is een gegevensconversie nodig en de gebruikers moeten opgeleid worden. De kosten die hier mee gemoeid zijn, zijn echter beperkt en lang geen 44% van de totale kosten.
De belangrijkste oorzaken dat de kosten worden opgedreven zijn de volgende:

• keuze voor het verkeerde type pakket;
• inhuur van externe consultants om de verkeerde keuze te repareren.

Juist deze externe consultants zijn er niet rouwig om dat u de verkeerde keuze gemaakt heeft; het houdt ze weer een tijd betaald van de straat. Dat betekent echter niet dat ze u niet  helpen om een toch zo optimaal mogelijk resultaat te bereiken. Natuurlijk helpen ze u naar beste kunnen, maar het probleem is al ontstaan bij de selectie. Met name hier geldt: ‘Eerst de goede dingen doen en dan de dingen goed doen’. En daar wringt nou net de schoen.
De meeste interne en externe adviseurs die selecties begeleiden, kennen de bekende top-5 van ERP-pakketten, inventariseren de gewenste functionaliteiten en komen dan vrijwel automatisch met een shortlist van deze top-5. (Zie ook ‘Wat veel adviseurs niet willen weten van ERP-sofware’.) De leveranciers van deze pakketten zijn al vele jaren bezig steeds meer functionaliteiten toe te voegen aan hun ERP-software. De adviseurs kiezen daarom graag voor één van de gerenommeerde namen. Ze zijn daarmee tegelijk ingedekt als er problemen ontstaan.
Maar het probleem is juist dat er niet louter gekeken moet worden naar de functionaliteiten en de bedrijfsprocessen; dat is niet waar het om gaat. Het gaat om de wijze waarop de organisatie acteert in de omgeving. Als dat helder op het netvlies staat, dan kan worden bepaald welk type ERP-pakket nodig is en dan kan  ook voorkomen worden dat bij de implementatie veel reparatiewerkzaamheden nodig zijn of dat men de conclusie moet trekken dat van een totale mismatch sprake is. (Zie ook ‘Selectie ERP-software voor het MKB in de industrie’.)

In de volgende hoofdstukken zoomen we in op deze typologie, die in feite de basis is voor iedere selectie. 

3. Typologie van organisaties voor ERP-systemen

Organisaties die behoefte hebben aan een ERP-systeem als bedrijfssysteem behoren doorgaans tot één van de volgende typen:

• artikel- en/of voorraadgestuurd (item/stock based);
• projectmatig- en/of klantordergestuurd (joborder/project based);
• transactiegestuurd (supply chain management);
• mixed omgeving.

We zullen deze verschillende typen organisatie elk de revue laten passeren, specifieke kenmerken aangeven en deze illustreren met voorbeelden. Tot welk type een organisatie behoort, hangt af van de aard van de processen. De typologie is daarom vele malen belangrijker dan de beschikbare functionaliteit. Als we bijvoorbeeld de bedrijfsprocessen van de kledingindustrie vergelijken met die van de kleermaker, dan zien we dat deze vrijwel identiek zijn met onder andere:

• Ontwerp,
• Inkoop,
• Productie,
• Verkoop,
• Distributie.

De volgorde van deze processen en de triggers waardoor zij gestart worden, verschillen echter hemelsbreed. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) 

4. Artikel- en/of voorraadgestuurde organisatie

Kenmerk van artikel- en/of voorraadgestuurde organisaties is dat ze standaard producten maken en daarvan een voorraad aanleggen, waaruit ze verkopen. De winst bestaat grotendeels uit het verschil tussen de inkoop- en verkoopprijs minus de kosten. De verkoop aan de eindklant gebeurt vaak via de retail en de eindklant heeft slechts keuze uit verschillende merken en standaardtypen, zoals bijvoorbeeld bij food, witgoed, confectiekleding en drogisterijartikelen. Natuurlijk proberen dergelijke bedrijven met het ontwerp van hun standaardproducten in te spelen op de wensen van de markt, maar er is geen sprake van maatwerk. Voor de klant is het ‘take it or leave it’. Doel van het ERP-systeem voor deze bedrijven is de kosten te minimaliseren, door met name de voorraad te beperken en zo veel mogelijk ‘just in time’ met een hoge leverbetrouwbaarheid te werken. Men moet hierbij niet alleen denken aan de industrie; ook dienstverleners die standaard diensten verlenen, zoals verzorgingstehuizen, regulier onderwijs enzovoort behoren tot dit type organisaties. De beschikbare capaciteit en de gewenste voorraad om ongestoord te kunnen leveren zijn bepalend voor de planning; de planning wordt  niet bepaald door de specifieke klantvraag. Het productieproces is het best te typeren als van ‘zand tot klant’ en van ‘korrel tot borrel’. De meeste ERP-pakketten (SAP, Baan, Exact enzovoort) zijn van origine ontwikkeld voor dergelijke omgevingen en gaan vaak wringen als ze in andere omgevingen gebruikt worden. 

5. Project- en/of klantordergestuurde organisatie

Kenmerk van project- en/of klantordergestuurde organisaties is dat het gehele productieproces pas start na een order van een opdrachtgever, voor meestal een maatwerkresultaat op een bepaalde opleverdatum. Omdat tijdens het traject vaak nog nadere specificaties worden toegevoegd en wijzigingen worden doorgevoerd, en je te maken kunt krijgen met onvoorziene zaken (tegenvallers en/of meevallers), worden hoge eisen gesteld aan:

• mogelijkheden de order te kunnen aanpassen;
• planningsmogelijkheden, waarbij een continue ‘on the fly’ aanpassing aan de nieuwe realiteit mogelijk moet zijn, zodat met resources ‘door middel van drag en drop’ geschoven kan worden en er betrouwbare schattingen afgegeven kunnen worden over de levertijd en er continu vergelijkingen tussen voor- en nacalculaties kunnen worden gemaakt.

Bij dergelijke organisaties vormen meestal mensen en middelen de belangrijkste kostenpost en is een optimale inzet van deze ‘kostenposten’ cruciaal voor de kostenbeheersing (Zie ook ‘Als mensen je belangrijkste asset zijn, kun je dan nog SAP gebruiken?’.) Veel van de diensten die deze bedrijven leveren, lijken echter wel op elkaar en daarom is nacalculatie een belangrijke factor. Dat geeft de mogelijkheid te offreren op basis van ervaringsgegevens, als een bepaald dienstelement opnieuw gevraagd wordt. De kopieerfunctie vormt dan ook bij voorkeur een belangrijke basis voor het maken van offertes, orders en projecten. Het bedrijfsproces is te typeren al van ‘klant tot klant’. Voorbeelden van waar je dit type bedrijfsproces in de industrie tegenkomt zijn:

• machinefabrieken,
• oppervlaktebehandeling,
• revisie & reparatiebedrijven,
• constructiebedrijven,
• matrijzen en/of gereedschapmakerij (tooling),
• plaatverwerking,
• verspanende industrie,
• apparatenbouw.

Maar ook buiten de industrie zijn diverse voorbeelden te vinden, zoals:

• service organisaties,
• contractonderwijs,
• notarissen, advocatenkantoren,
• zakelijke dienstverleners, die projectmatig werken,
• ambulancediensten.

6. Transactiegestuurde organisaties

Kenmerkend voor transactiegestuurde organisaties is dat zij het klantorder ontkoppelpunt in de keten managen. Zij vormen zo meestal het draaipunt in de supply chain. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) De toeleveranciers van dergelijke bedrijven zijn meestal voorraadgestuurd, maar de klanten daarentegen hebben de ruimte om het product aan  te passen aan hun behoeften (klantordergestuurd binnen de standaards van de organisatie). Het bekendste voorbeeld van een dergelijk bedrijf is Dell, waar je als klant zelf kunt specificeren wat er allemaal in de af te leveren computer moet zitten. Dell is vervolgens de partij die verantwoordelijk is voor de assemblage en de levering op basis van componenten die gemaakt worden door voorraadgestuurde productiebedrijven en afdelingen. Dergelijke organisaties moeten veel informatie kunnen leveren om afnemers optimaal te ondersteunen. De meer innovatieve bedrijven kiezen hiervoor flexibele ERP-systemen, waardoor outsourcing met al zijn risico’s vaak grotendeels op een bijzonder kosteneffectieve manier kan worden vermeden. (Zie ook ‘Een flexibele ERP-oplossing levert meer op dan lage lonen’.)
De toegevoegde waarde van zo’n knooppunt in de keten is groot voor zowel de klant (hij krijgt maatwerk) als de toeleveranciers (zij kunnen produceren op voorraad). Een dergelijke organisatie kan de kosten laag houden door de klant via een productconfigurator online in staat te stellen de gewenste order samen te stellen en de benodigde informatie op te vragen. Idealiter gebeurt dat via een centraal systeem, waar de cliënt uitsluitend bestaat uit een browser. Ook de toeleveranciers die hun aanbod en informatie online leveren, maken hiervoor idealiter uitsluitend gebruik van een browser. Doordat processen als offreren en inkopen geheel geautomatiseerd verlopen worden de ketenkosten structureel verminderd voor alle deelnemers in de keten en worden de kosten in dit knooppunt ook laag gehouden.
Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn:

• assemblagebedrijven,
• multiplant productie-omgevingen,
• specialistische groothandels,
• ketenintegrators,
• productiebedrijven met een belangrijke handelscomponent,
• bedrijven die hun productie hebben geoutsourced,
• productiebedrijven met meerdere locaties (nationaal, internationaal),
• opleidingsinstituten waar projectmatig onderwijs wordt gegeven,
• digitaal loket voor standaardaanvragen.

Natuurlijk dient een ERP-pakket voor een dergelijke organisatie ook te beschikken over de standaard ERP-functionaliteiten, een geïntegreerde CRM-module en in veel gevallen een projectbeheersingsmodule om de levering van toeleverancier naar afnemer optimaal te managen, zonder dat hierbij voorraden aangelegd moeten worden en dus kosten worden gemaakt.

7. Mixed omgevingen

De mixed omgevingen zijn vaak het meest complex en komen juist buiten de industrie veelvuldig voor. Vaak is er sprake van een mix tussen voorraadgestuurde en klantordergestuurde processen. In de onderstaande tabel geven we een aantal voorbeelden waar dergelijke omgevingen voorkomen:

In veel gevallen kan er hier gekozen kan worden of voor een combinatie van meerdere ERP-systemen of voor een oplossing die voldoende functionaliteit biedt om ook de mixed omgeving te ondersteunen. De laatste oplossing is alleen geschikt in het geval de organisatie zelf de planning kan opstellen (meestal non-profit organisaties) of weinig of geen concurrentiedruk of urgentie voelt. In profit organisaties of in bijvoorbeeld ziekenhuizen moet er gereageerd kunnen worden op events uit de omgeving en ligt het meer voor de hand te kiezen voor een gecombineerde omgeving.

Voordelen van een integrale oplossing zijn:

• geen integratieproblemen;
• minder veranderingen in de bedrijfsprocessen;
• kostenreductie voor ketenbedrijven.

Gevaren bij een integrale oplossing zijn:

• ontevredenheid bij afdelingen waar flexibel gepland moet kunnen worden in een turbulente, competitieve omgeving;
• hoge implementatiekosten, waarbij vaak functionaliteit zo omgebogen moet worden dat deze (bijna) past; dat leidt dan vaak weer tot projecten die de helft van het resultaat opleveren tegen dubbele kosten en doorlooptijd;
• mogelijk een negatief effect op de klantgerichtheid, waardoor de concurrentiepositie wordt verzwakt.

Voordelen van een mixed oplossing zijn:

• tevreden gebruikers, doordat afhankelijk van de aard van de werkzaamheden de goede ERP-oplossing ingezet kan worden;
• lagere implementatiekosten doordat de gebruikers geen acrobatiek aangeleerd hoeft te worden en er ook minder aanpassingen in het systeem nodig zijn;
• minder inzet nodig van dure externe consultants;
• veelal verhoging van de klantgerichtheid, doordat het systeem dit ondersteunt en een breekijzer vormt voor professionalisering van werkprocessen met betrekking tot projectmatig werken.

Nadelen van een mixed oplossing zijn:

• mogelijke integratieproblemen, waardoor vooraf een business- en technische architectuur voor de koppeling opgesteld moet worden en dit veelal in een pilot getest moet worden;
• minder bruikbaar voor bedrijven die onderdeel uitmaken van een keten met een handelscomponent en waarbij sprake is van een klantorderontkoppelpunt (KOOP).

De keuze voor één van beide oplossingen is vaak in hoge mate afhankelijk van:

• de verhouding tussen voorraadgestuurde en klantordergestuurde processen;
• de ambitie van de organisatie om klantgericht en flexibel  te werken en verder te professionaliseren;
• de reeds bestaande applicaties en infrastructuur.

In een mixed omgeving zal daarom altijd een vooronderzoek plaats moeten vinden om de meest wenselijke oplossing te bepalen. 

8. Selecteer eerst op knock-out criteria

Vaak is het goed om bij de selectie van een ERP-pakket dus niet de diepte in te duiken om allerlei gewenste functionaliteiten boven tafel te krijgen. Het is beter om eerst de knock-out criteria te bepalen op basis van:

• type bedrijfsproces;
• klantwensen;
• kostenopbouw;
• positie in de keten ten opzichte van het klantorderontkoppelpunt;
• ambities;
• interne supply chain;
• implementatie eisen;
  • beschikbaarheid sjablonen implementatie;
  • koppeling met andere systemen;
• eisen leverancier:
  • continuïteit;
  • fixed price levering en implementatie.

Op basis van die knock-out criteria valt dan vaak al 95% van de bestaande ERP-pakketten af, zodat het selectie- en implementatieproces beheersbaar blijft en u vaak een factor op kosten en tijd kunt besparen. (Zie ook ‘Architectuur rondom ERP-software.’) Het belangrijkste is echter, dat u een leverancier vindt, die u adequaat wil helpen. Die verder gaat dan alleen zijn product werkend te maken. Die bereid is zijn nek uit te steken om te kunnen voorzien in uw behoeften. Want het is een illusie om te veronderstellen, dat het perfecte ERP-systeem voor uw organisatie bestaat. De selectie van zo’n leverancier is geen kwestie van ICT-kennis. Daarvoor zult u vooral slim moeten inkopen. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.)

Herziene versies: 13 augustus 2010, 17 juni 2011

Download: