Inhoudsopgave

1. Businessmodel van veel ICT-bedrijven is gebakken lucht
2. Werkelijke oorzaken
3. Geen geld pakken maar waarde creëren
4. De noodzaak om te veranderen
5. Het profiel van een concurrerende ICT-dienstverlener
6. Het inkopen van ICT-diensten weer een feest(je)

1. Businessmodel van veel ICT-bedrijven is gebakken lucht

Doordat ICT-personeel schaars was, konden de honderden ICT-bedrijven  die in de afgelopen 20 jaar werden opgezet, slapend rijk worden met het businessmodel van detachering. Het leek allemaal vanzelf te gaan, volgens het recept:

• werf nieuwe medewerkers;
• school ze een beetje bij, liefst met certificaat;
• wacht totdat er een aanvraag komt;
• vind een match;
• zet de medewerkers weg en
• factureren maar.

De tarieven waren hoog en de bank was altijd leeg. Het management dat het detacheringsmodel hanteerde, kon zich hierdoor profileren als strategisch zeer sterke leiders. De cijfers gaven hun tenslotte gelijk.
Maar tijden veranderen en de klanten  begonnen  enkele jaren geleden te morren.  Daar wist men wel wat op. Meeliftend op de hype werden folders gedrukt over CRM, e-business, workflow management, outsourcing, managed services enzovoort. (Zie ook ‘Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken?’.) Als een klant echter eens meer wilde weten dan in de folder stond, dan bleek het ineens verschrikkelijk moeilijk om een pre-sales consultant te vinden, die daadwerkelijk een verhaal kon houden. Als de klant dan uiteindelijk toch voor één van de genoemde oplossingen koos, dan bleek dat de aanbieding in feite bestond uit drie consultants en vier programmeurs die toch al te lang in de leegloop zaten. Men was immers gewend te detacheren, personele arbeid te verkopen in handige eenheden op twee benen, verpakt in functieprofiel en gewogen in ervaring, al dan niet verstopt in een project. Er werd dus wel een mooie, nieuwe verpakking aangeboden, maar de inhoud was nog hetzelfde als altijd. Ondanks de in de folders beloofde ‘business solutions’ kwam de oplossing inhoudelijk nog steeds neer op niets anders dan het leveren van het personeel om de klus te klaren. (Zie ook ‘Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden?’.) Daarbij speelde de beschikbaarheid van personeel vaak een grotere rol dan de geschiktheid. Een volle bank doet ICT-bedrijven nu eenmaal meer pijn dan de ongeschiktheid van een projectmedewerker tijdens het project. Zo’n projectmedewerker kan immers moeiteloos worden vervangen door een andere bankzitter, als de klant dat wenst.

2. Werkelijke oorzaken

Zolang iedereen dit businessmodel maar hanteert, blijkt detachering, al dan niet verpakt in mooie verhalen, een succesvol model, dat het, dankzij de steeds aanwezige performance-indicatoren zoals bijvoorbeeld utilisation, leegloop, gemiddeld tarief, ziekteverzuim en verloop van personeel, met niet al teveel managementvaardigheden redt. Deze performance-indicatoren zijn in de dagelijkse praktijk van een ICT-bedrijf zelfs zó dominant, dat ze niet alleen de prestatie meten, maar die vaak ook bepalen. Echter zeggen ze alleen iets over de winstgevendheid van de laatste drie maanden, en niet over de concurrentiekracht en de waarde van het dienstenportfolio. Enerzijds is het zo dat deze indicatoren alleen performance toestaan die meetbaar is, maar anderzijds zorgen ze ervoor dat de geesten van de managers die er dagelijks mee moeten werken, zo vertroebeld raken, dat zij ze gaan zien als ‘business objectives’.
Neemt u maar eens een willekeurig business-plan van een ICT-bedrijf. Bij de doelstellingen staat altijd wel zoiets als: ‘leegloop terugdringen’ of ‘ziekteverzuim terugdringen’. Dat grote leegloop, lage tarieven en hoog ziekteverzuim symptomen zijn van een onderliggend probleem en het ontbreken van een gezonde strategie, wordt zelden onderkend. In extreme gevallen kunnen doelstellingen als leegloop of ziekteverzuim terugdringen zelfs strijdig zijn met de belangen van de klant, bijvoorbeeld wanneer de noodzaak om de hoge leegloop weg te poetsen groter is dan die om een project degelijk te bemannen.

3. Geen geld pakken maar waarde creëren

Enkele jaren geleden was een grote dagbladuitgever op zoek naar een beeldredactioneel systeem voor de honderden nieuwsfoto’s die dagelijks binnenkomen. Bestaande pakketten voldeden niet aan de complexe gebruikerswensen en de werkwijze van de drie dagbladen, dus werd er besloten tot maatwerk. De perscombinatie koos voor een aanbieder die bereid was om samen met de perscombinatie in de ontwikkeling te investeren. In enkele maanden en in nauwe samenwerking werd het pakket ontwikkeld, ondanks het voor deze bedrijfstak moeilijke technische klimaat met gesloten bestandsformaten en communicatieprotocollen.
De gemiddelde ICT-dienstverlener zou de klus hebben geklaard, de projectreferentie hebben bijgeschreven en de medewerkers snel naar de volgende klus hebben gestuurd. Deze aanbieder echter ging verder en bracht de opgedane kennis uit het project op het niveau van intellectueel bedrijfskapitaal, bouwde daaruit verkoopbare producten en kon hiermee concurreren met gevestigde namen in Europa.
Zowel de klant als de leverancier is gebaat bij een hechtere samenwerking, waarin naast het leveren van de gewenste arbeid voor geld ook wordt gekeken naar herbruikbaarheid van kennis en verkoopbaarheid van (deel)producten. Dat vormt tenslotte de toegevoegde waarde. Natuurlijk is niet elke maatwerkapplicatie of elk kennisonderdeel  geschikt om elders te worden verkocht, zoals in het voorbeeld. Maar ICT-bedrijven onderzoeken zelden of en op welke manier het mogelijk zou kunnen. Veel kennis wordt eenmalig toegepast en blijft vervolgens liggen. Broncode, libraries, onderzoeksmethodes en adviezen verdwijnen na betaling van geleverde arbeid hoogstens naar een gedeelde harde schijf of naar een ontoegankelijk kennismanagementsysteem, dat meestal geen onderdeel is van de dagelijkse business.

3.1 Kennismanagement gericht op hergebruik

Als een klant met een vraag komt, wordt binnen de eigen organisatie zelden gezocht naar relevante kennis en ervaring.  Men komt vaak niet verder dan het offreren met minimaal eigen risico: detachering. Wil de ICT-dienstverlener hieraan ontsnappen, dan moet hij de bij het personeel aanwezige kennis cultiveren tot intellectueel bedrijfskapitaal en daaruit (deel)producten en diensten ontwikkelen waar de markt om vraagt. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.) Daarbij is een monsterverbond met de vijand ‘leegloop’ noodzakelijk: een bepaald percentage beschikbaarheid van professionals als productieve overhead zal moeten worden geaccepteerd, zodat een interne kennisbron ontstaat die meer kan betekenen voor de onderneming dan de contraproductieve overhead die zich doorgaans met vergaderen en delegeren bezighoudt. Deze kennisbron kan bijdragen aan de versterking van het intellectuele bedrijfskapitaal en aan de ontwikkeling daarvan tot verkoopbare producten, ondersteuning leveren aan pre-sales-processen en een backoffice vormen voor ICT’ers in het veld.
Het management van zo’n ICT-kennisbron moet wel inhoudelijk kunnen meekomen en kunnen ontsnappen aan de dwangneurose van de performance-indicatoren van de detachering. Alleen dan kan het bedrijf zich verder ontwikkelen en zijn dienstverlening optimaal aanpassen aan de behoeften uit de markt. Die behoeften, de daarbij passende dienstverlening en de daarvoor nodige structurering van kennis vormen samen een service delivery-strategie met eigen performance-indicatoren, waar die van de detachering onderdeel van kunnen uitmaken, zonder dat ze domineren en belemmerend werken. Zo kan men zinvolle activiteiten onderscheiden van niet zinvolle. Een eigen projectmanagementmethode waar niemand op zit te wachten, kan dan na jaren eindelijk worden geschrapt, zodat er geld vrijkomt voor rendabeler zaken.(Zie ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’)

3.2 Hergebruik en Sales

Ook in de sales-component van het traditionele detacheringsmodel spelen de bekende performance-indicatoren een belemmerende rol. Er is namelijk niet voorzien in een kwalitatieve verkoopstimulans. Het gaat er niet om wat een salesmanager bij een klant omzet, maar hoeveel hij er omzet of beter gezegd ‘hoeveel hij er wegzet’. Om een kwalitatieve verkoopstimulans te genereren, moet de ICT-dienstverlener een verkoopstrategie ontwikkelen, waarbinnen de commerciële staf gestimuleerd wordt actief groeimarkten te verkennen en meer aandacht te besteden aan ’stars’ dan aan ‘cash cows’, zoals detachering bij de vaste klanten. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) Investeren in stars betekent waarde creëren voor de onderneming, waarmee vervolgens weer onderscheidend vermogen en dus business gegenereerd kan worden.

4. De noodzaak om te veranderen

ICT-bedrijven worden intussen steeds meer genoodzaakt om te veranderen. ZZP’ers en hun bemiddelingsbureaus zijn de detacheringsmarkt gaan domineren. Veelal zijn deze ZZP’ers uw eigen ex-medewerkers, die u netjes aan certificaten hebt geholpen. Zij bieden zich aan tegen een tarief waarin niet de overheadkosten zijn meegenomen die u uw klant wel in rekening brengt. Hier wreekt zich dus het feit dat u jarenlang in wezen niets meer bent geweest dan een uitzendbureau voor ICT-personeel, dat ook aan zijn eigen personeel nauwelijks toegevoegde waarde biedt. Daardoor bent u niet in staat geweest uw personeel vast te houden en bent u nu ook voor afgestudeerde ICT’ers niet interessant als nieuwe werkgever. Als grote bureaus aangeven, dat ze niet in staat zijn om hun groei te realiseren, doordat ze geen nieuwe medewerkers kunnen krijgen, dan is dat geen excuus, maar meer een brevet van eigen onvermogen. Het business model is blijkbaar hopeloos verouderd. (Zie ook ‘Waarom tarieven van grote ICT-dienstverleners hoger zijn’.)
Projecten worden tegenwoordig steeds vaker gegund via aanbestedingen. Aanbieden hierop is moeilijk, als u zelf niet weet wat u kunt en als u niet gewend bent om risico’s, die u eerder afwentelde op de klant, zelf te managen. Scherp aanbieden kan betekenen, dat de winstmarge onder druk komt of dat de opdracht zelfs verliesgevend wordt. Als u echter een speling aanhoudt, is de kans klein dat u de opdracht binnenhaalt.
Bovendien is het een zeer kostbare aangelegenheid als u voor iedere aanbesteding weer vanaf nul moet gaan bedenken hoe de dienst die u als aanbieding neer gaat leggen bij de klant eruit gaat zien. Een ICT-bedrijf dat weet wat het in huis heeft en wat het wil (en concurrerend kan) leveren aan klanten, kan in no-time beoordelen of het moet inschrijven op een tender en, op basis van enig knip-en-plak-werk, tegen welke prijs.

5. Het profiel van een concurrerende ICT-dienstverlener

De kunst van diensten bouwen is dat ze moeten passen bij uw klanten en uw eigen organisatie. Bouwen van diensten kan dus nooit alleen technisch of sales gedreven zijn. Het gaat om de uitgekiende balans tussen uw businessdoelstellingen, uw marktpotentieel en de mogelijkheden van uw organisatie. De meest kwetsbare schakel in de samenwerking tussen Marketing, Sales en Operations bepaalt uw resultaat.

Businessplanning
Om te komen tot een  beknopt en trefzeker businessplan, moet u de volgende vragen stellen en keuzes maken: Welke diensten passen bij mijn klanten? Welke nieuwe doelgroepen moet ik aanboren? Wat zijn reële doelstellingen? Welke investeringen moet ik doen en hoe snel verdien ik deze terug? Welke impact heeft het op mijn organisatie? Welke mensen heb ik nodig voor deze diensten? Hoe richt ik mijn operatie in?

Portfoliobouw
U ontwikkelt een gedetailleerde dienstenbeschrijving en positionering, inclusief een volledig uitgewerkte sales en operations kit. Hierdoor weet u wat u in huis heeft en wat u nog verder moet ontwikkelen. Hierdoor weten uw sales wat ze kunnen verkopen en uw klanten, wat ze wel en niet bij u kunnen kopen.

Salestargets en -coaching
Sales moeten datgene verkopen, wat u daadwerkelijk kunt en wilt leveren. Meegaan met de klantwens is ongewenst. De klant overtuigen, dat het voor hem slimmer is om deze wens bij te stellen is de enige mogelijkheid. Het gaat om het verkopen van gezonde opdrachten. Daar zullen de sales op afgerekend moeten worden.

Operationele inrichting
Uw operationele inrichting is uiteindelijk uw productiestraat in de fabriek. Zonder een goede productie met een optimaal gebruik van mensen en middelen, zult u nooit concurrerend kunnen worden en nooit tevreden klanten kunnen krijgen. De kunst bij de inrichting is niet door te schieten in veel verkondigde standaarden, maar hun toegevoegde waarde praktisch uit te nutten. Dat is waar uw kracht ligt: eenvoud en duidelijkheid creëren en tot in de puntjes uitvoeren.

Als u deze vier aspecten in balans heeft, dan kunt u zich met recht een echte ICT-dienstverlener noemen met ook perspectief op langere termijn. dus niet de winstgevendheid op korte termijn maar de concurrentiekracht op langere termijn is uw keuze.

6. Het inkopen van ICT-diensten weer een feest(je)

Dan wordt het voor de klant ook weer tijd om ICT-dienstverleners serieus te nemen. Hij heeft dan niet langer  te maken met een leverancier die zich verschuilt achter de modelvoorwaarden van de branchevereniging ICT Office, wat er op neer komt dat die leverancier niet gebonden is aan het op tijd en binnen budget opleveren van een resultaat. De klant kan van zijn leverancier vragen om met een concrete oplossing bij te dragen aan de realisatie van baten, echt bij te dragen, dus  niet met een oplossing die de leverancier zegt te leveren,  maar met  een oplossing waar de klant behoefte aan heeft. De leverancier is weer probleemeigenaar, als hij een deal sluit met een klant en de klant kan vervolgens weer kiezen voor de beste oplossing. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.)

Herziene versie: 31 mei 2011

Download: