Alle wensen van de klant bedienen van onder hetzelfde dak, luidt een bewierookt mantra uit de ICT-wereld. Eerst samen met de opdrachtgever aan tafel om helder te krijgen wat eigenlijk zijn probleem is, om hem vervolgens naadloos te laten voorsorteren op de kennis en technologie die je zelf al in huis hebt. Hoe dikker je portefeuille van disciplines, hoe beter. Dit businessmodel was in het afgelopen decennium populair, alleen niet bij de klant, maar vooral bij aandeelhouders. Tenminste, tot aan de kredietcrisis. Toen knapte ook deze zeepbel. Opdrachtgevers wilden ineens weten wat ingewikkelde projecten kostten en vooral ook wat ze opleverden.

De ‘one-stop-shopgedachte’ was onfeilbaar in een tijd dat klanten veel geld hadden en weinig grip op de materie, terwijl de problemen en de oplossingen steeds ingewikkelder werden. Er zijn zelfs miljardenfusies uit geboren, met als voorbeelden onder meer de overnames van de consultancypraktijken van KPMG en Ernst & Young door ICT-reuzen AtosOrigin en Capgemini. Ook KPN heeft zijn ICT-dochter Getronics in 2007 vanuit die gedachte in de markt gezet.
‘Het werkte fenomenaal tot aan de crisis’, zegt partner Erik Janse van consultant ConQuaestor. ‘Er was veel gemakzucht bij de opdrachtgevers. Dan is de verleiding groot om buiten je kern te gaan werken: meer, meer, meer.’

Horen consultants wel in ICT bedrijven thuis?

Vandaag de dag worstelt de hele ICT-branche met de vraag of het huwelijk tussen consultancy en zuivere ICT nog wel zo gezond is. Er wordt industriebreed diep in de adviespraktijken gesneden, vooral ook sinds externe inhuur van consultants bij de rijksoverheid bijna synoniem is geworden voor geldverspilling. Bovendien is de vraag gerezen of de consultancy-cultuur wel tot bloei komt binnen de muren van een ‘ICT-productiefabriek’.
Daarbij komt dat geldgebrek een louterende werking heeft gehad op de klant: hij is geëmancipeerder geworden als opdrachtgever en hoeft niet meer bij de hand te worden genomen om zijn eigen vraag te definiëren. Hij is bovendien volwassener geworden: zo knipt hij bijvoorbeeld zijn aanbesteding op in percelen voor het strategische en het technische stuk. Volgens ICT-adviseur Tom Rodrigues, een ex-Ordina-directeur , is daarmee de rationaliteit onder het oude model weggevallen.

Opdrachtgevers wakker geschud door de crisis

De consultancywereld is zwaar getroffen, enerzijds dus door die emancipatie aan de klantzijde en anderzijds door de inhuurstop bij de rijksoverheid. De markt zakte zodanig in, dat bij sommige consultancybedrijven inmiddels de helft van de mensen op de bank zit. ‘Sinds 2008 zijn de uurtarieven van € 150 met 25% tot 30%ingezakt ‘, zegt Erik Janse.
Tegelijkertijd verdringen steeds meer consultants elkaar op het ICT-speelveld. Zo staan de automatiseerders tegenwoordig steeds meer lijnrecht tegenover zuivere dienstverleners als KPMG, Ernst & Young en Deloitte. In het lagere segment krijgen genoemde organisaties steeds hardere concurrentie van nichespelers die zich volledig toeleggen op bijvoorbeeld hypotheken of de zorg, zoals Topicus, QNH of TSS.
Die toenemende specialisatie neemt niet weg dat het nog steeds verdedigbaar is om consulting centraal te stellen in je strategie als automatiseerder, vindt Stepan Breedveld, aankomend ceo bij ICT-bedrijf Ordina. Hij heeft zeventien jaar ervaring opgedaan bij Boston Consulting Group, en moet van Ordina weer een gevestigde naam maken in de advieswereld, nadat het bedrijf op die markt zwaar heeft ingeleverd. Breedveld: ‘Ik geloof in de validiteit van het idee.’
De structurele denkfout is volgens hem geweest het negeren van de onderlinge cultuurverschillen en het aan blijven sturen van consultants alsof het gaat om een ‘koekjesfabriek’. ‘Consultancy draait om mensen. Consultants willen boven alles maatschappelijk relevant bezig zijn. Door zuiver op productie te sturen, ga je nooit inspireren. Daar ging het iedere keer fout, ook bij Ordina.’ Zo was er volgens Breedveld te weinig aandacht voor de persoonlijke ontplooiing via het model leermeester-gezel.
Datzelfde cultuurverschil leidde tot een leegloop bij de consultingtak die Capgemini een paar jaar geleden overnam, beaamt topman Henk Broeders. De les die hij daaruit heeft getrokken is dat consulting intern veel meer beweegruimte nodig heeft. De tak heeft bij Cap Gemini nu dan ook een eigen marketingplan en een eigen winst- en verliesrekening.
Ook Broeders is ervan overtuigd dat consulting een kernelement moet zijn in zijn werk. ‘Klanten hebben oplossingen nodig, geen handjes. Daarmee ontstaat een behoefte aan consultants die de organisatie herinrichten.’
Het gunnen van autonomie kan voor grote automatiseerders inderdaad het verschil maken, denkt Rodrigues. ‘De declarabiliteit van consultants is veel lager, omdat zij veel meer denktijd nodig hebben. Je moet consultants dan ook op een andere manier afrekenen.’

Heet dit minachting voor de klant?

Opvallend is dat de genoemde vertegenwoordigers van ICT-bedrijven totaal niet ingaan op de kopersstaking. Ze zien de invulling van consultancy als een intern probleem en gaan volledig voorbij aan de behoefte van de klant. 
De rijksoverheid bijvoorbeeld wil niet langer betalen voor hoogwaardige kennis die de ministeries zelf in huis hebben. ‘Het gebrek aan aandacht om de dingen goed te organiseren, maakte dat er een markt bestond die er helemaal niet had moeten zijn’, omschreef topambtenaar Hillenaar onlangs in het Financieel Dagblad zijn ambitie om externe inhuur van topconsultants terug te brengen. ICT-bedrijven kwalificeerden dit als kortzichtig. Stepan Breedveld van Ordina zegt zelfs: ‘Voor Nederland is dat heel slecht nieuws. Daar moeten wij als burger niet blij mee zijn.’ En Henk Broeders van Capgemini vindt dat er op een dogmatische manier gesneden wordt, zonder aanzien van de kwaliteit die er verloren gaat. ‘Er is binnen de overheid een volstrekt vertekend beeld ontstaan van het vak. Men wil van consultants af, want die verdienen allemaal zo veel. Dan sluit je je af van een groep talent die heel veel waarde heeft toegevoegd aan de overheid. Ik vind het jammer dat er zo rücksichtslos gesneden wordt. De overheid laat kansen liggen.’
Maar niet alleen de overheid heeft het gehad met consultancy, waardoor zaken vaak alleen maar ingewikkelder worden. Ook voor andere organisaties geldt dit. Silver bullet oplossingen bestaan niet en als ze wel worden verzonnen, dan zijn ze zo flexibel als een blok beton. Organisaties eisen juist een flexibiliteit van hun bedrijfsmiddelen, die ze in staat stelt om in te spelen op veranderende behoeften en eisen. Dat veranderingsprocessen vertraagd worden door de automatisering, is voor klanten van ICT-bedrijven onacceptabel. Zo zijn er maar weinig bedrijven blij geworden van hun ERP-systeem. (Zie ook ‘Hoeveel ERP wilt u hebben’.)

Andere rol voor consultants

Steeds meer wordt gekozen voor oplossingen met gespecialiseerde standaardelementen. Deze zijn flexibeler en goedkoper en vergen minder onderhoud. Ze zijn doorgaans ook minder complex. Nu is vaak de assemblage van elementen het grootste probleem. One-stop-shopbedrijven zijn daar niet op ingericht. Die willen primair zelf alles maken en leveren. Daar hebben ze zich sterk voor gemaakt. En de overnames van adviesbureaus moeten nu eenmaal terugverdiend worden.
Als echter voor een consultant het uitgangspunt moet zijn, dat alleen geadviseerd wordt, wat geleverd kan worden, dan heeft hij weinig toegevoegde waarde voor de klant. Dan is hij meer een verkapte accountmanager. De ICT wordt volwassen en dat heeft dus impact op de rol van consultants.
Er zijn enerzijds de onafhankelijke consultants. Zij staan naast de klant. Zij hebben geen belang bij de keuze van de oplossing. Zij moeten de markt kennen en weten met welke standaardcomponenten de oplossing voor de klant het best is te realiseren. Zij begeleiden het inkooptraject en adviseren over de beste prijs/prestatie. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.) Zij houden de zaak overzichtelijk en zij betalen zichzelf meestal ruimschoots terug. Anderzijds zijn er de consultants van ICT-bedrijven die zich slechts bezighouden met de inrichting en de integratie van componenten, zodat daar een werkend geheel van kan worden gemaakt.
Het is echter een zeldzaamheid, dat alle benodigde componenten en expertise bij één ICT-bedrijf gevonden kunnen worden. Eén van de aanbieders dient daarom op te treden als hoofdaannemer, om zo te voorkomen dat een klant wordt opgezadeld met de integratieproblematiek. Maar juist deze dienst bieden veel grotere consultancy bureaus niet aan. (Zie ook ‘Waarom tarieven van grote ICT-dienstverleners hoger zijn’.) Hoe lang gaat het nog duren voor de grote ICT-bedrijven hun tarief waarmaken?

Bron:
Johan Leupen,  ‘IT-wereld worstelt met de sleetsheid van zijn one-stop-shopmodel’. In: Het Financieele Dagblad. 01 juli 2011.

Download: