Stelt u zich voor, u bent aangesteld om uw organisatie te herstructureren. Er is een ingrijpende reorganisatie geweest, een aantal bedrijven is samengevoegd, er is een heroriëntatie geweest op de business, enzovoort. Kortom, de organisatie staat aan het begin van een ingrijpende verandering. U weet dat de organisatie klantgerichter moet worden, dat de kwaliteit van de processen moet verbeteren, dat de processen efficiënter moeten worden uitgevoerd en dat de informatievoorziening beter moet.

Professionaliseren

ISO 9001 en ERP, voor veel managers zijn het schrikbeelden, die synoniem zijn met geld- en tijdverslindende trajecten, die weliswaar in potentie veel kunnen opleveren, maar dat in de praktijk lang niet altijd doen. Inhoudelijk lijken ze totaal verschillend te zijn. Om allerlei redenen wordt door menig managementteam besloten niet te veel tegelijk te veranderen, dus eerst voor ISO te gaan en dan pas ERP in te voeren of andersom. In dit artikel laten we zien wat de overeenkomsten zijn tussen een ISO- en een ERP-traject en zullen we aantonen dat een geïntegreerde aanpak altijd voordelig is.

Waar gaat het eigenlijk om?

Waarom willen organisaties nu eigenlijk een ERP-systeem en een ISO 9001 certificaat?
Elke organisatie heeft behoefte aan een goede informatievoorziening. Zonder kan een organisatie niet overleven. ICT speelt hierbij een cruciale rol. ICT kan ingezet worden als enabler voor de business (creëren van nieuwe kansen) en als hulpmiddel om de interne organisatie te stroomlijnen (efficiency voordelen). Veel organisaties die gaan investeren in ICT kiezen voor ERP-systemen vanwege het geïntegreerde karakter en het kostenplaatje. Maatwerk is immers erg duur, zowel in aanschaf als ook in onderhoud. Bovendien profiteert een bedrijf met een standaardpakket mee van de ervaringen die de softwareleverancier bij anderen heeft opgedaan, tenminste als de oplossing geschikt is voor de desbetreffende branche.

Er zijn twee oorzaken voor de behoefte aan ISO 9001:

1. (Potentiële) klanten van de organisatie eisen of verwachten het. Er is dan een commerciële noodzaak.
2. De organisatie heeft een sterke behoefte om klantgerichter en/of efficiënter te opereren. Meestal is de aanleiding (dreigend) omzetverlies vanwege matige of slechte klanttevredenheid.

De aanleiding voor een ERP-selectie- en -implementatietraject verschilt vaak van die voor een ISO 9001 traject. Toch gebeurt het regelmatig dat deze trajecten na elkaar worden doorlopen of dat ze beide worden overwogen. Dit is niet verrassend. De achterliggende oorzaken waardoor de behoefte is ontstaan, zijn namelijk voor beide trajecten vaak dezelfde:

• De bedrijfsresultaten zijn mager of gaan achteruit.
• De klanten zijn niet echt tevreden over de kwaliteit van producten of diensten.
• De medewerkers zijn niet extern (klant)gericht.
• Het management heeft slecht zicht op wat er op de werkvloer gebeurt.
• Er zijn veel verstoringen in het productie/ voortbrengingsproces.
• Er gaat veel energie verloren door interne ruzies en discussies rondom onduidelijke afspraken.
• De medewerkers zijn niet echt tevreden en vinden zelf dat ze er alles aan doen, maar zien dat niet bij hun collega’s, en het management is niet in staat hun prestaties meetbaar te maken.

Kortom, het primaire bedrijfsproces wordt niet of matig beheerst. Het gaat vaak om organisaties die van Nolan*  fase 1 naar 2 gaan, of van INK fase 1 naar 2, kortom van pionierfase naar consolidatiefase. Dit zijn veelal organisaties met 15-30 medewerkers, die sterk gegroeid zijn of organisaties waaruit de ondernemer gaat vertrekken of inmiddels uitgestapt is.
Zowel bij ERP als bij ISO gaat het, als het goed is, om een COPAFIJT-breed verandertraject. (De letters staan voor Commercie, Organisatie, Personeel, Administratie, Financieel, Informatie, Juridisch en Techniek.) Waarom “als het goed is”? Nog vaak komen we een te beperkte opvatting tegen over zowel een ERP- als een ISO-implementatie. Bij ERP gaat het dan, plat gezegd, om het installeren van het ERP-pakket en met een beetje goede wil het converteren van de data en het opleiden van gebruikers. Bij ISO gaat het dan, ook weer plat gezegd, om het maken van een kwaliteitshandboek en het toevoegen van een paar noodzakelijke toetsen en testen.
Op deze wijze omgaan met ERP en ISO lost niets op aan de pijnpunten in de organisatie. De achterliggende oorzaken worden niet aangepakt. In dit artikel gaan we dan ook uit van een serieuze ERP- en ISO-implementatie die daadwerkelijk de organisatie laat “groeien” in klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en bedrijfsresultaten.

De aanpak van een geïntegreerde implementatie van ISO en ERP

De geïntegreerde implementatie wordt gestart met een nulmeting. Voor zowel ERP als ISO is het nodig om te weten waar de organisatie “staat”, wat de mogelijkheden zijn en welke randvoorwaarden er zijn. Tijdens de nulmeting worden de “neuzen gericht”, zodat het management met de juiste verwachtingen aan het verbetertraject begint. Vervolgstap is het maken van de businesscase. Hierin wordt duidelijk gemaakt wat de doelstellingen en wat de verwachte baten en kosten zijn. De businesscase wordt tijdens het gehele verbetertraject gebruikt als referentiekader, zodat (a) er tijdig zicht op is, als de doelstellingen niet gehaald gaan worden en (b) er steeds ondersteuning is voor allerlei beslissingen tijdens het traject. De businesscase is hét middel om een resultaatgericht verbetertraject door te voeren. Op basis van de businesscase wordt het plan van aanpak gemaakt. In dit plan moet voor alle betrokken partijen duidelijk zijn wie, wat, wanneer moet doen met welk doel en welke inspanning dit kost.
Na deze voorbereidende stappen wordt het procesmodel gemaakt. Het procesmodel is een “high level” overzicht waarin helder wordt gemaakt wat de primaire, ondersteunende en besturende bedrijfsprocessen zijn, wat de samenhang daartussen is en wat de belangrijkste kenmerken zijn van deze processen. Direct aansluitend worden de procesbeschrijvingen opgesteld. Het gaat hierbij om een zodanige uitwerking, dat voor alle medewerkers duidelijk is wie wat doet en wat de samenhang is tussen de verschillende activiteiten. Belangrijk is in deze fase het WAT en nog niet of nauwelijks het HOE.
Nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden over de gewenste bedrijfsprocessen kan, afhankelijk van de wensen, de implementatie van of het ERP-systeem of de kwaliteitsborgende en –verbeterende maatregelen worden opgestart. Waar nodig worden processen verder gedetailleerd. Na implementatie van het ERP-systeem en de ISO eisen wordt het certificatieproces opgestart. Na verkrijgen van het ISO-certificaat kunnen verdere verbeteringen worden doorgevoerd.

De synergie

Combineren van beide trajecten heeft op verschillende vlakken voordelen. De voordelen op gebied van doorlooptijd, beslag op de organisatie en kosten komen hierna aan de orde. Eerst gaan we in op de synergievoordelen, oftewel op het betere resultaat wanneer beide trajecten gelijktijdig worden uitgevoerd.

Inhoudelijke versterking van de ERP implementatie door ISO:

1. Medewerkers worden door het kwaliteitsdenken bewuster gemaakt van klantgerichtheid, kwaliteitsborging en samenhang tussen (bedrijfs)processen. Bij het modelleren van de processen staat steeds voorop wat het doel is van het proces. De kwaliteit van de te automatiseren processen wordt daardoor hoger.
2. ISO 9001 eist (kwaliteits)borging van de primaire en een (resultaat)gerichte besturing van alle bedrijfsprocessen. Aanscherping van de bedrijfsprocessen en de besturing daarvan voorafgaand aan het automatiseringsproces, voorkomt in de toekomst een aantal ingrijpende wijzigingen in de geautomatiseerde toepassing.
3. Bij elk groter automatiseringsproject dient de AO/IC aangepast te worden. Er moet namelijk opnieuw worden nagedacht over wie wat invoert, hoe de controle daarop geschiedt, en dus over hoe de autorisatiestructuur van het systeem moet worden ingericht met het oog op de functiescheiding. Dit moet vervolgens opnieuw worden beschreven. ISO kan goed gebruikt worden om de processen inclusief de AO/IC aspecten goed in kaart te brengen.

Inhoudelijke versterking van de ISO-implementatie door ERP:

1. In de ISO 9001 eisen speelt aantoonbaarheid, dus vastlegging, een belangrijke rol. Dit is vaak de reden dat ISO geassocieerd wordt met bureaucratie en verstarring. Veel kan voorkomen worden door op een verstandige manier om te gaan met de vastleggingen. Als de (kwaliteits)vastleggingen gecombineerd worden met vastlegging van de primaire gegevens en deze zoveel mogelijk geautomatiseerd worden ondersteund, is het extra werk verwaarloosbaar en wordt het vastleggen van bijvoorbeeld toets- en testresultaten een vaste gewoonte.
2. Centraal in het kwaliteitssysteem staat de plan – do – check – act cyclus. De check vereist beschikbaarheid van gegevens, zowel over planning als over realisatie. Een goede (geautomatiseerde) informatievoorziening levert die gegevens, waardoor de check goed en ook efficiënt kan worden uitgevoerd.
3. Sommige ERP-systemen maken het mogelijk zowel alle standaarddocumenten als alle interne procedures vast te leggen en daadwerkelijk binnen het proces toe te passen. Het grote voordeel hiervan is dat er met in plaats van naast het ISO-handboek wordt gewerkt. Bovendien kunnen procedures en documenten gedurende het jaar in de praktijk worden aangepast. Bij de jaarlijkse audit, die bedrijven momenteel veel stress en voorbereidingstijd kost, dienen dan alleen de huidige versies van procedures en documenten geprint te worden. Op deze wijze is er sprake van een dynamisch kwaliteitshandboek.

Eigenlijk is het heel logisch dat er een grote mate van synergie is tussen ISO en ERP. Beide trajecten gaan vooral over beheersing van het primaire proces. Bij een ERP-traject spelen een aantal typische ICT-zaken een rol, zoals de pakketselectie, de eventuele aanpassingen in de infrastructuur (computers, netwerk etc.) en het regelen van het functioneel en technisch beheer. Bij een ISO-traject gaat het om een aantal specifieke kwaliteitseisen zoals bijvoorbeeld het uitvoeren van interne audits, de management review, de vastlegging van kwaliteitsgegevens. Overigens zijn dit allemaal zaken die de beheersing van het primaire proces ten goede komen.

De doorlooptijd

De doorlooptijd van een typisch ISO- of ERP-traject ligt tussen de 8 en 12 maanden. Een gecombineerd traject heeft een doorlooptijd gelijk aan die van één afzonderlijk traject + 1 à 2 maanden. De totale doorlooptijd is korter doordat onder andere:

• procesontwerpactiviteiten maar één keer hoeven te worden uitgevoerd;
• besluiten over bijvoorbeeld de nulmeting, de businesscase, het plan van aanpak, de procesbeschrijvingen, de voorgestelde procesverbeteringen enzovoort in één keer genomen kunnen  worden;
• inhoudelijke activiteiten, specifiek voor ISO en specifiek voor ERP, parallel uitgevoerd kunnen worden.

Natuurlijk is een korte doorlooptijd een keuze. De doorlooptijd kan korter dan die van de afzonderlijke trajecten, samen, maar dat hoeft natuurlijk niet. Het traject kan ook met het oog op allerlei factoren over meerdere jaren worden uitgesmeerd. Daarbij past een programma-aanpak met meerdere projecten.

Het beslag op de organisatie

Zowel een ISO- als een ERP-implementatie is een aanslag op de tijd van managers en medewerkers. Deze tijd is goed te beschouwen als een investering. Als het resultaat goed is wordt deze op termijn zeker weer terugverdiend. Desalniettemin moet de inspanning NU geleverd worden, ondanks het feit dat de aanleiding voor zo’n traject nu juist een wat problematische situatie is. Dit is dé reden dat menig managementteam de trajecten strikt gescheiden wil houden, om de organisatie (en zichzelf) niet nog meer te belasten.
Het is zeker zo dat het beslag op manager en medewerker bij een geïntegreerd traject méér is dan dat bij elk van de afzonderlijke trajecten, maar zeker ook minder dan dat van de twee trajecten bij elkaar opgeteld. Dit om dezelfde (eerste 2) redenen als vermeld bij de doorlooptijd.
Een enorm voordeel van het combineren is dat het bedrijfsproces zoveel beter (en meestal efficiënter) wordt, dat zowel manager als medewerker maar al te graag de energie er in wil stoppen. Alléén automatiseren of alléén kwaliteitsverbeteringen doorvoeren levert bij veel mensen nog wel eens weerstand  Er blijft immers nog zo veel te wensen over. Nu de kans er is om een proces echt bij de kop te pakken en optimaal in te richten gaan mensen er voor.

De implementatiekosten

De kosten van zowel een ISO- als een ERP-implementatie variëren erg sterk, afhankelijk van het soort ERP-systeem, de omvang van de organisatie, de “procesvolwassenheid” van de organisatie, de veranderbereidheid van medewerkers en managers, enzovoort, enzovoort.
In het algemeen wordt zo’n 70 % van de implementatie-inspanning zowel bij een ISO als bij ERP besteed aan het in kaart brengen en vervolgens verbeteren van het primaire proces. Dat betekent dus een besparing van 35 % op de implementatiekosten bij een geïntegreerd traject. Een (voor)calculatie van de kosten in uw situatie maakt onderdeel uit van de businesscase.

De proef op de som

Een geïntegreerd ISO-en ERP-traject kent geen nadelen. Voordelen zijn er des te meer:

• synergie voordelen: inhoudelijke versterking van beide trajecten;
• aanzienlijke reductie van de implementatiekosten;
• aanzienlijke reductie van de doorlooptijd (indien gewenst);

Een nulmeting geeft u een goed inzicht in het verbeterpotentieel van uw organisatie.

Meer weten? 

INQA ondersteunt organisaties in hun streven naar duurzame kwaliteit,  zodat de klanttevredenheid toeneemt zonder grote investeringen. Vragen over dit artikel of de dienstverlening van INQA kunt u stellen via het reactieformulier.

Download: