Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Procesbeschrijving als communicatiemiddel
3. Doelgericht communiceren
4. Language Action Perspective (LAP)

1. Inleiding

Vraagt u zich ook wel eens af waarom automatiseringsprojecten vaak niet brengen wat verwacht wordt? Waarom opgestelde procedures niet blijken te werken? Waarom afspraken niet worden nagekomen? Organisaties besteden veel tijd aan het opstellen van organisatiehandboeken, aan het opzetten van kwaliteitssystemen, al dan niet inclusief procesbeschrijvingen. Maar waarom kost het automatiseren van processen zoveel tijd? Waarom die grote investeringen voor het ‘pasklaar’ maken van standaard softwarepakketten?
Wat u waarschijnlijk intuïtief wel aanvoelt, is dat het vastleggen van processen vaak zijn doel voorbij schiet en dat bovendien het vakgebied ICT nog onvolwassen is. Op de één of andere manier krijgt de ICT geen grip op de weerbarstige werkelijkheid van een organisatie en haar bedrijfsprocessen. Te vaak wordt uitgegaan van de ‘organisatie op zondag’. Anders dan bij projecten in de bouwwereld is de einduitkomst van automatiseringsprojecten qua geld, tijd en kwaliteit onzeker. Er lijkt iets fundamenteels mis te zijn. Want waarom blijft het tobben en raken beursgenoteerde ondernemingen geregeld in moeilijkheden omdat een groot automatiseringsproject de eindstreep niet haalt?
Het is een goede zaak dat er nieuwe manieren van processen beschrijven beschikbaar komen. Er zijn andere invalshoeken of perspectieven nodig. In dit artikel lichten wij een methodiek toe die vanuit een geheel ander perspectief naar de bedrijfsprocessen kijkt: het Language Action Perspective (LAP). Hierdoor ontstaat meer duidelijkheid over hoe een organisatie werkt en is meer grip mogelijk. In dit artikel en in de artikelen waarnaar verwezen wordt, vindt u diverse voorbeelden van het gebruik van deze methodiek in de praktijk.

2. Procesbeschrijving als communicatiemiddel

2.1 Bedrijfsprocessen: ander perspectief mogelijk

Procesbeschrijvingen zijn nuttig en niet nuttig. Organisaties ontdekken zo langzamerhand dat procesbeschrijvingen veel geschikter zijn als communicatiemiddel voor het ontwerpen, optimaliseren en veranderen van organisaties en hun processen, dan om de uitvoering van taken te beschrijven. Als men op de werkplek uit te voeren handelingen wil beschrijven, voldoen instructies en protocollen veel beter.
Gangbare procesbeschrijvingen blijken te uitgebreid, te complex of te gedetailleerd te zijn. Men verliest daardoor het overzicht. Zo krijgt de één te weinig inzicht en overzicht van het totaal en krijgt de ander onvoldoende uitleg over wat er op de werkplek precies moet gebeuren. Niemand is echt gelukkig met die procesbeschrijvingen, niemand krijgt waar hij echt behoefte aan heeft.
Daarom is het een goede zaak dat er de laatste jaren nieuwe manieren van beschrijven, beschikbaar komen. Methodieken waarbij vanuit een ander perspectief naar de bedrijfsvoering wordt gekeken. Een voorbeeld van zo’n ander perspectief is dat waarbij een organisatie wordt opgevat als een sociaal systeem. Vanuit dit perspectief krijgt het samenwerken binnen de organisatie, gericht op het realiseren van gezamenlijke doelstellingen, meer aandacht. Want medewerkers communiceren tenslotte voortdurend  met elkaar en maken voortdurend afspraken voor het realiseren van producten of diensten.
Methodieken waarbij de bedrijfsprocessen vanuit ’sociaal perspectief’ worden beschreven, leggen het wezen en de werking van organisaties pas daadwerkelijk bloot. Zij geven concreet inzicht in en echte aanknopingspunten voor het ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Een goed voorbeeld van zo’n methodiek is de in de bedrijfskundige literatuur zo genoemde LAP-(Language Action Perspective)benadering of -aanpak.

2.2 LAP (Language Action Perspective) voor bedrijfsprocessen

In meer traditionele manieren van kijken naar en interpreteren van wat er in organisaties gebeurt, hanteert men het input – output denken, ook wel ‘black box’ denken genoemd. Dit denken sluit helemaal aan op de eerste grote bedrijfsorganisaties die ontstonden rond de industriële processen. In die processen gaan immers grondstoffen ‘in’ en komen producten ‘uit’. Men meet deze en koppelt de meetresultaten weer terug naar degene die stuurt. Deze benadering blijkt zeer geschikt om de besturing van organisaties te beschrijven.
In andere gevallen geeft deze manier van kijken onvoldoende inzicht. Bij organisatieontwikkeling en het optimaliseren van processen beoogt men niet alleen de input – output relatie in te richten. Het is nodig om veel meer naar binnen te kijken. Wat gebeurt er eigenlijk precies? Wat speelt er allemaal? Hoe is de samenhang? Ineens ziet men de mens acteren, besluiten en communiceren. En hij is niet alleen, maar hij opereert binnen afdelingen of teams, samen met anderen en levert zijn bijdrage aan het geheel. Alle samenstellende elementen van een organisatie zijn bij het ontwikkelen, optimaliseren en veranderen van organisaties en processen dan ook in vraag.
Op basis van het LAP (Language Action Perspective) wordt nauwkeuriger gekeken naar wat er eigenlijk in organisaties gebeurt. Hoe werkt een organisatie nu eigenlijk precies? Wat is haar ‘constructie’? Het waren Flores en Winograd die in de periode 1982 – 1988 voor het eerst organisaties beschreven als netwerken van communicatieve handelingen. Het gaat hierbij om communicatieve handelingen of acties die de spelers in de organisatie over en weer aanzetten tot acties en het leveren van prestaties. Met sommige manieren van communiceren worden niet alleen ideeën over en weer uitgedrukt (informatie- of kennisoverdracht) maar wordt gehandeld, gericht op prestatie of met het oog op dat er iets gaat gebeuren. Hier komt het zogenoemde begrip ‘taalhandeling’ (’speech act’) centraal te staan.

Figuur 1: Standaard actiegericht communicatiepatroon volgens Winograd-Flores

Wij gaan even kort in op de essentie van de theorie van Winograd en Flores en zullen ons dan richten op de toepassing in de praktijk.
In het communicatief handelen van partijen gaan de spelers of deelnemers in een organisatie over en weer verplichtingen met elkaar aan. Men spreekt iets af over een te realiseren resultaat. Bijvoorbeeld een toezegging om een verzoek (aanvraag) tot verlening van een vergunning in behandeling te nemen. Het verzoeken is een talige actie die aanzet tot een handeling van de ander. Die handeling of reactie kan ook weer talig zijn: een belofte om met het verzoek aan de slag te gaan. Vervolgens kan hetgeen beloofd is ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.
LAP (Language Action Perspective) geeft zo een nieuw inzicht in het werken of functioneren van organisaties. Uiteindelijk specificeren Flores en Winograd een standaard communicatiepatroon voor het functioneren of samenwerken van de actoren in organisaties, een standaard patroon van (taal)handelingen, waarin opgenomen het verzoeken, beloven, verklaren en accepteren, rond het uitvoeren van een taak of activiteit. Zij leggen zo de nadruk op de praktische aspecten van de communicatie tussen de partijen in een organisatie. Niet de overdracht van kennis staat centraal, maar het resultaat of effect van de sociale communicatie of interactie: communicatie als actie.

3. Doelgericht communiceren

3.1 Bedrijfsproces: van ’stroom’ naar ‘communicatie’

De LAP-benadering stelt de communicatie tussen de actoren in de organisatie centraal. Anders dan in de ‘black box’-visie wordt de organisatie niet opgevat als een netwerk waarin stroming van producten, diensten of documenten plaatsvindt. In plaats daarvan maken de verschillende onderdelen (afdelingen, teams) van de organisaties afspraken met elkaar: men gaat over en weer ‘commitments’ of verplichtingen met elkaar aan. Niet de ’stroming’ staat centraal, ‘afspraken’ die tot stand komen door doelgericht communiceren staan centraal. Dit perspectief verschuift de blik naar al het ‘mensenwerk’ dat nodig is om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. In het artikel over procesmanagement ( ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’.) ziet u een voorbeeld van een beschrijving van een proces conform het LAP-perspectief.

3.2 Bedrijfsproces: van ‘communicatie’ naar ‘actie’

De aanpak volgens het Language Action Perspective maakt medewerkers in organisatie zich ervan bewust, dat communicatie niet uitsluitend informatieoverdracht tot doel heeft. Communicatie gericht op overdracht van kennis of betekenis is één vorm van communicatie. Een andere vorm is communicatie die gericht is op het uitvoeren van acties. Niet de betekenis maar het effect van communicatie staat dan voorop. Beoogd wordt om iets of een ander ‘op gang’ te krijgen, in actie te brengen. Afspraken in de vorm van impliciete of expliciete toezeggingen, zetten aan tot productie of dienstverlening, tot effecten en resultaten.

3.3 Actiegerichte communicatie: motor in bedrijfsprocessen

De LAP-aanpak gaat bij het beschrijven, inventariseren en analyseren van wat er in een organisatie gebeurt, uit van ‘taal in actie’ of ‘communicatie voor actie’. Niet de communicatie gericht op informatieverstrekking of –ontvangst, niet de informatiegerichte communicatie, maar de actiegerichte communicatie is de ‘lijm’ die de spelers of actoren in het netwerk van de organisatie verbindt. Op grond hiervan zijn heldere schema’s te maken van wat er gebeurt in een organisatie. Op grond daarvan is elke mogelijke toestand van een organisatie weer te geven. Met behulp van softwaretoepassingen kan elke toestand van het proces worden gevisualiseerd. Dit betekent dat van elke ‘afhandeling’ in één oogopslag kan worden vastgesteld waar in het proces zich deze bevindt: bij welke afdeling of functionaris zit de aanvraag en hoeveel en welke inzet is nog nodig om de afhandeling te voltooien.

4. Language Action Perspective (LAP)

4.1 LAP in de praktijk

Op basis van Language Action Perspective kan men heel goed een organisatie in kaart brengen. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)
Wij vatten één en ander kort samen. De LAP-aanpak ziet een organisatie als een groep actoren (medewerkers, teams, afdelingen, leidinggevenden, externe instanties) die in ketens diensten of producten voortbrengen en hun activiteiten coördineren. Een actor heeft verantwoordelijkheid, is bevoegd en competent. Zo draagt iedere actor bij aan het realiseren (productie) van de doelstellingen van de organisatie.
Het samen met andere actoren werken aan de doelen van de organisatie vereist ook sturing en afstemming (coördinatie). Zo initieert bijvoorbeeld een verzoek om een vergunning een reeks van activiteiten voor het beoordelen van de bij het verzoek behorende aanvraag. De handelingen voor productie en de handelingen voor coördinatie specificeren samen het bedrijfsproces. Op grond hiervan kan men een organisatie beschrijven of in kaart brengen.
In de Language Action Perspective aanpak staat de communicatie tussen actoren centraal. Op grond van de actiegerichte communicatie leveren de actoren hun bijdrage aan de dienst of het product.

4.2 Projectaanpak ACTION

De afgelopen vijf jaar zijn op basis van LAP(Language Action Perspective) vele projecten uitgevoerd. De doelstellingen van deze projecten waren zeer verschillend, maar telkens ging het om het beschrijven, ontwerpen en optimaliseren van (de werking van) een organisatie. Daarbij kunnen alle aspecten van de bedrijfsvoering aan de orde zijn, zoals de sturing en beheersing van tijd, geld, kwaliteit en bijvoorbeeld informatie.
Een meer recente ontwikkeling is het genereren van applicaties op grond van de LAP aanpak. De projectaanpak ACTION is een ‘rapid design and development method’ voor het ontwikkelen van geautomatiseerde procesgeoriënteerde informatiesystemen. ACTION neemt de LAP-benadering serieus. Vanaf 2001 brengt Modulor de LAP-aanpak in praktijk bij het ontwikkelen van zijn softwaretoepassingen.
De projectaanpak ACTION voor het genereren van applicaties kent vijf fasen.

1. Analyse
2. Configure
3. Test
4. Implement
5. Operate
6. Next

Analyse
Eerst analyseert men welk proces of welk deel van het proces de gewenste applicatie moet ondersteunen. Op basis van de LAP(Language Action Perspective)-benadering wordt dit proces in kaart gebracht en gespecificeerd, inclusief de gegevens die bij de procesvoering van belang zijn. De ervaring van de laatste jaren laat zien dat benadering  vele malen minder tijd vergt dan traditionele benaderingen voor het analyseren en specificeren van bedrijfsprocessen.

Configure
Vervolgens configureert een deskundige de standaard software ‘op maat’ voor het operationaliseren van de beoogde applicatie. De specificatie uit de vorige fase is input voor het configureren van de applicatie. Vervolgens kan de Test beginnen.

Test
In de Testfase wordt een ‘real time’ simulatie uitgevoerd. Samen met betrokken, die eerst worden opgeleid, wordt met de applicatie geoefend. Verschillende casussen worden gespeeld, beleefd en beoordeeld en op grond van deze ervaring kan de configuratie worden aangepast. Elk onbegrip, iedere onduidelijkheid, elk misverstand in de vorige fase(n) komt nu op tafel. Voor de fase Implement is de applicatie nagenoeg gereed.

Implement
Na aanpassing en na opnieuw een test (simulatie) uitgevoerd te hebben kan de organisatie met de werkelijke invoering beginnen. (Zie ‘Opzet implementatie procesmanagement en verbetering’.) In deze ‘change’ fase worden alle voorzorgen en maatregelen genomen om de volgende fase mogelijk te maken, de fase Operate.

Operate
In de praktijk is nu sprake van ‘going’: de bestaande of nieuwe werkwijze of procesvoering, nu geautomatiseerd ondersteund met de applicatie draait en is volledig operationeel. De medewerkers zijn direct betrokken bij de voortgang in het bedrijfsproces. Immers met ‘een druk op de knop’ kan men de status van de procesvoering visualiseren. De betrokken medewerkers vormen zo ideeën over hoe het bedrijfsproces en de applicatie verder kunnen worden geoptimaliseerd. Via de volgende fase, de fase Next, kan het verbeter- of ontwikkelproces opnieuw een aanvang nemen.

Next
In deze stap bereidt de projectgroep zich voor op de volgende cyclus. Immers op grond van een evaluatie en monitoring van de ervaring in de praktijk zal men besluiten of en hoe vervolg wordt gegeven aan de verdere automatisering van het bedrijfsproces, dan wel een aanpalend of ander bedrijfsproces.

4.3 De LAP(Language Action Perspective)-aanpak in de praktijk

De Language Action Perspective benadering van organisaties heeft in de praktijk al vele malen toepassing gevonden. Procesbeschrijvingen en kwaliteitssystemen of managementsystemen zijn op grond van LAP ontwikkeld en geïmplementeerd. Verbeterstudies, procesharmonisaties en optimalisaties hebben plaats gevonden op basis van een aanpak volgens het Language Action Perspective model.
Omdat in LAP(Language Action Perspective) de actoren centraal staan is de aanpak niet alleen geschikt voor het analyseren van organisaties bij veranderen en optimaliseren, maar geeft toepassing bij ketenintegratie een helder inzicht is de samenwerking van de deelnemende partners in de totale keten. Zie ook ‘Rendementsverbeteringen door een andere manier van denken’.
Bij veranderingsanalyse en veranderingstrajecten ligt de LAP-benadering voor de hand. Immers voor het optimaliseren en herontwerpen van organisaties moet de ‘black box’ open; is inzicht nodig in het gedrag en in de interne werking van organisaties. Het gaat hier om inzicht in de constructie en niet uitsluitend om de input – output samenhang, de functie van het geheel. Enkele praktijkvoorbeelden vindt u in het artikel ‘Cases Language Action Perspective (LAP) aanpak’.

Download: