Inhoudsopgave

1. Bezuinigen: kaasschaaf of ingreep?
2. Kaasschaaf: alle afdelingen leveren in
3. Ingreep: maak gezond wat ziek is in het proces
4. Bezuinigen op basis van het totale proces
5. Bezuinigen met oog voor de klant van het proces
6. Bezuinigen: horizontaal optimaliseren, verticaal rapporteren
7. Samenvatting

1. Bezuinigen: kaasschaaf of ingreep?

Wanneer u privé moet bezuinigen, laat u waarschijnlijk allereerst de leuke dingen vervallen. Die leuke dingen zijn immers vaak de extra’s bij het alledaagse. En die extra’s kunnen wel gemist worden. Dat betekent dan, dat u bijvoorbeeld minder naar de bioscoop en minder uit eten gaat, dat u beter oplet bij het boodschappen doen, dat u uitjes en vakanties even uitstelt. Op verschillende gebieden van uw leven levert u iets in. U bezuinigt volgens de kaasschaafmethode.

2. Kaasschaaf: alle afdelingen leveren in

In een organisatie waar volgens de kaasschaafmethode wordt bezuinigd, moeten alle onderdelen of afdelingen iets inleveren. Managers en afdelingshoofden krijgen de opdracht een aantal procenten te bezuinigen. Elke manager gaat met deze opdracht op zijn eigen manier aan de slag. De één beperkt het overwerken binnen de afdeling, de ander huurt minder personeel in, een derde bespaart op papier en op de inkoop van andere facilitaire zaken. Er is sprake van een ‘verticale aanpak’; iedere afdeling komt zijn verplichting na en rapporteert netjes naar boven. Het is een gefragmenteerde aanpak. Op allerlei fronten wordt iets gedaan. Er wordt daarbij geen rekening gehouden met de klant of met het effect van de bezuinigingen op de afdelingen waarmee wordt samengewerkt.

3. Ingreep: maak gezond wat ziek is in het proces

Het voordeel van deze methode is wel dat het mogelijk blijft om alles gewoon door te laten gaan. Iedereen levert een klein beetje in, maar nergens doet het echt pijn. Het nadeel is, dat wat niet goed functioneert of niet efficiënt draait, gewoon blijft doorlopen. Defecten of  tekortkomingen worden dan ook in tijden van bezuiniging of crisis niet opgemerkt en aangepakt. Zou het niet beter zijn om juist daar in te grijpen waar rendement, doorlooptijd en kwaliteit echt kunnen verbeteren en de gelegenheid te baat nemen om gezond te maken wat minder goed functioneert? De kaasschaafmethode is een voorbeeld van een ’single point’ aanpak, uitgevoerd op het niveau van een afdeling of team. Er wordt niet echt gekeken naar wat er in een afdeling speelt. Er wordt gehoor gegeven aan de oproep om te bezuinigen, en dat wordt uit de losse pols gedaan. Het is een snelle en gemakkelijke manier. Toch zal het resultat altijd suboptimaal zal zijn. (Zie ook ‘Rendementsverbeteringen door een andere manier van denken’.)
Door vanuit het pespectief van de keten te kijken naar het functioneren van de organisatie komt men de zwakke punten in de keten op het spoor. Vervolgens kunnen daar verbeteringen worden geimplementeerd. Zo optimaliseert de keten en worden de echte problemen opgelost.

4. Bezuinigen op basis van het totale proces

Organisaties zouden zich voortdurend bezig moeten houden  met de vraag of de dienstverlening effectiever en efficiënter kan. Niet alleen in tijden van economische tegenwind. Continue waakzaamheid of monitoring vereist wel, dat men kennis heeft van het geheel, dus van het totale bedrijfsproces. Dit vraagt om een moderne aanpak van procesmanagement. Een aanpak waarin de procesketen centraal staat en waarin de klant-leverancierbenadering in het werkproces zich niet beperkt tot externe klanten, maar ook intern het uitgangspunt is. Zo’n aanpak begint met een andere manier van processen beschrijven. (Zie ook ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven?’)
Met kennis van en inzicht in het totale bedrijfsproces is men in staat om voortdurend de vinger aan de pols te houden. Organisaties die volledig zicht hebben op hun bedrijfsproces maken ook in tijden van bezuiniging nog winst. Bij deze organisaties is rendementsverbetering onderdeel van het continue verbeterproces. Uitgaande van de ervaring bij klanten, intern en extern, wordt regelmatig aan het proces gesleuteld.

5. Bezuinigen met oog voor de klant van het proces

Er is al veel geschreven over bezuiniging en productiviteitsverbetering in bedrijfsprocessen. Bekende maatregelen die men telkens weer kan toepassen op de werkprocessen van de dienstverlening zijn:

• standaardiseren van het aanbod van diensten;
• inperken van de dienst tot wat echt noodzakelijk is voor de klant;
• parallel organiseren van processtromen;
• het proces van dienstverlening zo weinig mogelijk onderbreken;
• een volledige bezetting nastreven;
• het vereiste overleg minimaliseren;
• real time procesweergave en geautomatiseerde en vanzelfsprekende rapportage door de uitvoerende actoren;
• samenwerken van actoren binnen het proces binnen een minimale hiërarchie .

Bij het toepassen van deze maatregelen draait het altijd om de klant. Bij elke inzet en bij elke verandering gaat het om de klantorganisatie, dus het klantproces. In een actorgerichte aanpak zal een proces altijd aanvangen bij de klant en daar ook weer eindigen. (Zie ook ‘Opzet implementatie procesmanagement en verbetering’). Een centrale rol hierin heeft de communicatie tussen de spelers. Dat betekent dat in de procesbeschrijvingen de actoren en hun communicatie centraal staan.  Wanneer  processen vanuit dit uitgangspunt worden beschreven, kunnen de actoren effectief samenwerken, want dan kan de informatievoorziening tussen de actoren snel en volledig worden ingericht. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de Language Action Perspective (LAP) aanpak zoals beschreven in ‘Communicatie is de motor van de bedrijfsvoering’.

6. Bezuinigen: horizontaal optimaliseren, verticaal rapporteren

Inzicht in de horizontale keten van klanten en leveranciers, extern zowel als intern, is een voorwaarde om zuinig en effectief diensten te verlenen en biedt de mogelijkheid het proces geregeld te optimaliseren. Niet het organogram, de verticale structuur, maar de procesbeschrijving, de horizontale keten van actoren, staat centraal. Daar zijn de raakvlakken of scharnierpunten in de keten te vinden. Daar moet de informatievoorziening maximaal gefaciliteerd zijn, moeten de verbindingen met de klant en de verbindingen onderling in de keten goed, snel en eenvoudig te realiseren zijn.
Op grond van rapportages, in verticale zin, zal blijken of de beschikbare middelen goed worden benut: de formatie, tijd en budgetten. Hier scharniert de besturing van processen, de proces control, met de besturing van de lijnorganisatie, de management control. Op grond van de (verticale) rapportage stelt de lijnorganisatie vast of de doelstellingen worden bereikt en geeft zij sturing ‘naar beneden’.

7. Samenvatting

Bezuinigen doet men in de keten. Een procesbeschrijving waarbij de keten en de actoren centraal staan, is daarom vereist. Iedereen binnen de organisatie is dan zichtbaar als klant en leverancier van elkaar. Aldus worden de klanten en actoren, de interacties, en daarmee het hele samenspel in de keten, meegenomen. Zo worden geen deeloplossingen bedacht die suboptimaal zijn. Zo ontstaan geen deeloplossingen die zelfs contraproductief zijn voor de keten. Zo is er altijd oog voor de ervaring of kwaliteit bij de klant, extern en intern. De klantgerichte organisatie, gesteund door modern procesmanagement, houdt focus op de klant en op het totaal. Alles is gericht op de ervaring bij de klant en minder op het tevreden stellen van de lijnorganisatie. Bezuinigingswensen aan de top vertalen zich in duurzaam herstel en optimalisatie van bedrijfsprocessen. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) Wie tipt Rutte deze week nog even?

Herziene versie: 7 september 2011

Download: