Inhoudsopgave

1. Duurzaam herstel van onze wereld
2. De droom van een jongeman
3. De persoonlijke crisis
4. De post-overname crisis
5. De kredietcrisis
6. De duurzaamheidcrisis
7. De duurzaamheidcrisis: revolutie die start met vernietiging

1. Duurzaam herstel van onze wereld

De duurzaamheidcrisis zal ons binnenkort overvallen; zij zal leiden tot grote druk op ons allemaal, maar met prachtig duurzaam herstel van onze wereld tot gevolg.
Crises zijn pijnlijk maar noodzakelijk. Voordat iets nieuws kan opbloeien, moet het oude dood en uit de weg zijn. Dat geldt voor de natuur, voor mensen, voor ondernemingen en voor overheden. Ik neem u mee door een reeks van drie zelf ondergane pijnlijke crises en de gevolgen ervan: een persoonlijke crisis, een bedrijfscrisis en een kredietcrisis. Ze waren vervelend voor mij als mens, als professional en als ondernemer, maar ze creëerden de bereidheid om onorthodoxe maatregelen te nemen, die baanbrekende verbetering brachten. Als laatste zal ik mijn verwachting onderbouwen dat de duurzaamheidcrisis op ontbranden staat, alsmede de geweldige kansen beschrijven die die biedt, mits burgers, bedrijven en overheden bereid zijn om zichzelf een nieuwe manier van denken en doen aan te meten.

2. De droom van een jongeman

Als jongeman van 19 jaar stapte ik in mijn eerste baan als marketingassistent, bij een multinational in het Brabantse Boxtel. Na het volgen van Ondernemersonderwijs had ik mijn NIMA-A bijna afgesloten en had die vacature mijn aandacht getrokken. Het leek me helemaal geweldig en dat was het ook. Al snel na de start stippelde ik voor mijzelf een pad uit, om in de periode tussen mijn 20e en 40e voldoende bagage bijeen te sprokkelen om daarna met een vol rugzakje het ondernemerschap in te kunnen stappen. Want een eigen bedrijf, dat was mijn grote droom.
Marjolein – toen mijn verloofde en nu alweer 26 jaar mijn echtgenote en mijn grote steun en toeverlaat – accepteerde mijn gedrevenheid. We realiseerden ons beiden dat er jarenlang veel tijd besteed ging worden aan (avond)studie en dat het vergaren van de vereiste kunde ons zou brengen naar andere, ook internationale, woon- en werkomgevingen. En dat gebeurde dus ook. Je moet het maar willen, als echtgenote.
Jaren na de voltooiing van mijn Marketing NIMA-C en na een prachtige carrière binnen Marketing & Verkoop belandde ik uiteindelijk in 1995 als commercieel verantwoordelijke voor de Benelux bij het bedrijf Budelpack. Dit bedrijf werkte voor klanten als Procter & Gamble, Unilever en Nestlé en verpakte hun merkartikelen. De CEO – die me aanstelde – vertelde ik 5 jaar te zullen blijven (ik was toen 35), om daarna het ondernemerschap in te stappen. Omdat de onderneming daarna geweldig groeide, van een Benelux-speler naar een Europese en tenslotte wereldwijd werkende speler, en mijn rol veranderde naar een globaal voor professionele klanten werkende Commercieel Directeur, bleek het razend moeilijk om die job los te laten. Uiteindelijk was er een crisis nodig om me weer in mijn oude droom te helpen.

3. De persoonlijke crisis

Eind 2000 vertelde een wereldwijd verantwoordelijke inkoopspecialist van Procter & Gamble uit Cincinnati mij, dat Procter besloten had om de “move” te maken van het uitbesteden van het verpakkingsproces sec naar uitbesteding van het totale maakproces. Anders gezegd: u bent als contractverpakker werkeloos, tenzij u als de wiedeweerga achterwaarts integreert en ons product ook gaat produceren. Het bedienen van Procter & Gamble was voor ons bedrijf een zegen, omdat we ervoeren dat Procter meestal meerdere jaren vooruitliep op zijn concurrenten en een verbluffend hoge kwaliteit van werken etaleerde. Wist je succesvol voor Procter te werken, dan kon je de rest van de wereld ook aan. Het verliezen van P&G als klant zou daarom strategisch gezien rampzalig zijn.
In 2001 en de jaren daarna acquireerden we verschillende maakfabrieken van Sara Lee en Unilever om te kunnen voldoen aan de veranderde vraag. Nadat P&G zijn zogenaamde sourcingstrategie wijzigde, bleken andere grote merkeigenaren dezelfde lijn te volgen. Zoals we dus al verwachtten.
Bestaat je business, zoals in ons geval, uit contract manufacturing, dan is het evident dat de activiteit waarin je moet excelleren ook “productie” is. Er ontstond bij mij dan ook een groot gevoel van onbehagen toen bleek dat die kerncompetentie onvoldoende centraal stond en teveel aandacht werd besteed aan andere minder belangrijke zaken.
De bedreiging was voor mij kristalhelder: wanneer capaciteit gesloten zou worden ten gevolge van economische tegenspoed, dan zou dat bij ons bedrijf gebeuren. Alle waarschuwingen tussen 2002 en eind 2005 ten spijt werd er niet ingegrepen, en ontstond er een zware persoonlijke crisis die op een haar na uitmondde in een burn-out.
Hoewel ik een fantastisch salaris genoot, in de dikste auto van het bedrijf reed en veel zogenaamde zekerheden had, besloot ik om eind 2005, op 45 jarige leeftijd, ontslag te nemen en een periode van 18 maanden uit te trekken om een eigen bedrijf te zoeken. Al 6 maanden later – in juni 2006 – was ik de trotse eigenaar van Venrooy Cable Equipment. Het bedrijf was ’s Neerlands marktleider op het gebied van kabelapparatuur, maar de bruid bleek al snel mooier te zijn verkocht dan dat zij in werkelijkheid was.
Budelpack International is trouwens begin 2009 failliet gegaan. Het bedrijf had de core niet op orde en viel om bij economische tegenwind.
Conclusie: zonder crisis 1 was ik het ondernemerschap niet ingestapt. Maar crisis 2 diende zich dus onmiddellijk aan.

4. De post-overname crisis

Hoewel de cijfertjes klopten, was het bedrijf 10 jaar lang op een zeer autoritaire manier geleid, wat intern veel schade had berokkend. De aandacht voor de markt was tegelijkertijd ernstig verzaakt. Gebrekkige personeelsfiles toonden een aaneenschakeling van conflicten tussen de voormalige eigenaar en het personeel, er was geen beleid, focus ontbrak en de onderlinge integriteit was ver te zoeken. Hoewel mijn voorganger nog maximaal 5 maanden zou assisteren heb ik hem al snel na de overname de hand geschud.
Hoewel de doelstelling – het groeien naar een Europese top3 marktpositie – in het ondernemingsplan overeind bleef, noodzaakte de interne chaos om het bedrijf eerst door een periode van grondig herstel te loodsen, voordat we aan het bouwen konden beginnen. Enerzijds was sprake van een bedrijf dat op een veel lager kwaliteitsniveau functioneerde dan voorgespiegeld was. Anderzijds lag er bij mij de doelstelling om binnen 5 jaar een top3 speler op de EU markt te worden. Een cultuur van “vijfjes en zesjes” is wellicht nog levensvatbaar in een traditionele omgeving met weinig professionele concurrentie. Maar een ambitie om de top3 in de EU te bereiken beteken, dat het aantal concurrenten wat gepasseerd moet worden in de tientallen beloopt en dat vereist een team van “negens”.
Na mij eerst 3 maanden verbaasd te hebben over de gang van zaken – net komend uit een hoogst professionele werkomgeving – is een veelomvattend en pijnlijk turnaround traject uitgerold, van het implementeren van een professioneel ERP-systeem tot en met de opstart van productinnovatie, het vrijmaken van Verkoop voor verkopen (tijdsbesteding van 20% naar 80% door afstoting van soms zelfs bizarre randtaken), de versnelling van de bedrijfsprocessen, het standaardiseren – modulariseren – digitaliseren van het assortiment, het neerzetten van een nieuwe Engineeringafdeling inclusief investering in 3DSolidworks tot en met een snelle en ingrijpende, tegelijkertijd sociaal verantwoorde wisseling van 70% (!) van het personeelsbestand.
Dat was een uiterst pijnlijk proces, maar ik had geen andere keus dan stevig door te pakken. Bij ongewijzigd beleid zou de onderneming namelijk vandaag niet meer hebben bestaan. Daarnaast was het zo dat de boel op veel terreinen zo stuitend slecht was georganiseerd, dat het niet hielp om een beetje aan de bestaande knoppen te draaien, maar een volledig nieuw “dashboard” van andere, veel betere tools noodzakelijk was. Van een zesje kun je wellicht nog een zeven of misschien een acht maken, maar voor drieën geldt uithuilen en opnieuw beginnen. Achteraf was deze post-overname crisis een zegen; het dwong ons op veel terreinen zaken volledig opnieuw en met een voorbeeldige kwaliteit neer te zetten, waardoor er nu een up-to-date en verjongd bedrijf staat, dat de volgende groeicurve naar de top3 positie in de EU kan inzetten. Ook nu weer bleek, dat voor grote verandering fikse crisis nodig is, en dat voordat er iets echt nieuws kan ontstaan, het oude eerst dood moet.
Twee jaar na dato – het was inmiddels midden 2008 – was de organisatie op orde, waren de werksfeer en het teamwork super, waren de processen sterk vereenvoudigd, verbeterd en versneld en was productinnovatie verankerd in de dagelijkse activiteit. De omzetcurve liep inmiddels steil omhoog en verschafte iedereen het bewijs dat de maatregelen hun vruchten begonnen af te werpen.
En plots diende crisis 3 zich aan.

5. De kredietcrisis

Eigenlijk bemerkten we in april 2008 al de eerste signalen. De investeringsbereidheid van onze klanten nam af, de wil om een deel van het aankoopbedrag voor te financieren (denk aan tienduizenden euro’s per order) verdween, het betalingsgedrag verslechterde en prijsconcurrentie nam toe: de marktvraag daalde en marges verdampten. Met name de voor ons belangrijke markten Bouw en Electrogroothandel vertoonden een heftige stagnatie, waarbij onze derde markt – Maritiem – de dans voorlopig leek te ontspringen. In de periode juli/augustus 2008 werden belangrijke bakens verzet, omdat al snel duidelijk werd dat de kredietcrisis ons bij ongewijzigd beleid keihard zou treffen.
Zo werd de focus van onze commerciële aandacht verlegd naar Maritiem, de aandacht meer gelegd op grote Key Accounts en de bewerking van trouwe vaste klanten verhevigd. Verkopers gingen van 3 naar 4 dagen per week naar buiten, de mailing activiteit werd verdrievoudigd, en productinnovatie werd opgevoerd tot meer, maar kleinere innovaties. Het relatief dure ontwerpbureau werd tijdelijk ingeruild voor enkele “eager” zojuist afgestudeerde industrieel ontwerpers van de TU/e, de samenwerking met leveranciers werd nauwer, de Supply Chain werd versneld en outsourcing werd opgevoerd. Toeleveranciers werden gemobiliseerd om mee te denken met productverbeteringen, de Public Relations aandacht werd in het kwadraat gegooid en tenslotte kreeg de afdeling Inkoop de opdracht om inkoopkosten te verlagen, gebruikmakend van een toeleverende markt die plots veel prijs- en servicecompetitiever was geworden.
De resultaten logen er niet om. In 2008 daalde de totale marktwaarde met -21%, daar waar Venrooy’s orderbook met +42% groeide. Midden 2009 was het wegvallen van de business uit Bouw/Electro meer dan volledig gecompenseerd door Maritiem, en waren we meerdere grote klanten rijke, waaronder Fugror. De inwisseling van het ontwerpbureau voor creatieve TU/e’ers had geleid tot een verdubbeling van de output, tegen viermaal lagere kosten. De bestaande rekening courant ruimte (die de bank ondanks onze groei niet wilde vergroten) bleek toereikend voor het opvangen van de +42% omzetplus. In vakbladen en kranten, waaronder het Financieele Dagblad, waren tal van publicaties verschenen. De voorraadkosten waren drastisch teruggedrongen en belangrijke verlagingen  van de inkoopkosten waren binnengehengeld.
Ons kordate optreden was een regelrecht gevolg van de grote bedreiging die we al in april 2008 voelden aankomen. Zonder die bedreiging waren verschillende maatregelen niet of in veel mindere mate genomen. De tucht van een crisis leidde dus ook ditmaal weer tot baanbrekende veranderingen. Hoewel vandaag de markt nog altijd zwaar onder druk staat, lijkt Venrooy door de kredietcrisis heen te rollen en er veel sterker uit te komen.
Was dit onze laatste crisis?
Welnee, natuurlijk niet. Ik verwacht dat de eerstvolgende crisis die ons pad kruist de duurzaamheidscrisis zal zijn. Alles wijst er op dat die op het punt staat te ontbranden. En in plaats van af te wachten tot deze als een dief in de nacht over ons heen komt, draaien we de boel om en zien we deze nieuwe crisis als een geweldige opportunity voor ons bedrijf en voor de mensen die er werken.

6. De duurzaamheidcrisis

Een uitspraak van Professor Enzio Manzini van de Polytechnic in Milaan deed mij de ogen openen: “If all people would act like people in the West, we would need 11 planets”. Met andere woorden: als we niet radicaal veranderen, dan maken we de wereld kapot.
Tegelijkertijd bemerk ik vanuit sociale netwerken zoals Facebook, Twitter en Linkedin en op allerlei blogs dat er een enorme gebundelde boosheid ontstaat over de manier waarop de generatie van de 20e eeuw om is gegaan – en nog steeds omgaat – met de uitholling van de wereld. Het is een nalatenschap van zelfverrijking, van afbraak, van uitbuiting en van eigenbelangen. Doordat Directies en RvC’s van bedrijven zich nauwelijks op deze sociale netwerken begeven, onttrekt veel hiervan zich aan hun gezichtsveld. Dat is niet goed.
Ik ben er van overtuigd dat de nalatenschap van de 21e eeuw er één van duurzaam herstel wordt. De jongere generatie pikt het niet langer en daarin hebben ze het grootste gelijk van de wereld. Ze heeft geen andere keuze dan de geërfde last te saneren, die te betalen en de afbraak in de 20e eeuw te herstellen tot een nieuwe, duurzamere wereld. De jonge generatie zal veel respect voor de oudere generatie kwijtraken en versneld haar eigen weg gaan.
Een indrukwekkend voorbeeld van het verzet vanuit deze “nieuwe generatie van het herstel” is te vinden op het blog van de aan Harvard verbonden Umair Haque, in zijn “The Generation M Manifesto”. De eerste zin in dat manifest is veelbetekenend: “Dear Old People Who Run The World, My generation would like to break up with you” (…). Het manifest getuigt van boosheid, zorg en tegelijkertijd van een diepe wil om de wereld daadwerkelijk weer om te vormen tot een duurzame leefomgeving.
Zelf voorzie ik de volgende 13 snel op ons afkomende veranderingen:

1. Het duurzaam herstel komt op gang. De 20e eeuw staat voor afbraak, de 21e eeuw zal staan voor duurzaam herstel.
2. Duurzaamheid wordt een noodzakelijke paraplu; niet-duurzaam werkende bedrijven worden “outlaws”, ze leggen het af bij verder gelijksoortig aanbod en verdwijnen van het toneel.
3. Bedrijven met grote centrale productieorganisaties die materiaal over grote afstanden verslepen, verliezen het van kleine bedrijven met hoogst wendbare virtuele productienetwerken. Toegang tot competenties en maakcapabilities wordt het credo, niet het eigendom ervan.
4. Door de kennisexplosie ten gevolge van het internet zullen de frequentie, de snelheid en de zwaarte van innovatie dramatisch toenemen. Schumpeter’s theorie van “Creative Destruction” komt op topsnelheid te liggen. Grote maakbedrijven ervaren eigen, vaste innovatie belemmerende maakcapaciteit straks als een molensteen om de eigen nek.
5. Grote maakbedrijven worden klein, kleine netwerkbedrijven worden groot. De tegenkrachten (politiek, werknemersorganisaties) voor grote bedrijven zijn zo ongemeen fors en derhalve fataal, dat kleine netwerkbedrijven hen razendsnel links en rechts gaan passeren: zij hebben geen last van de dodelijke tegenwerking en van de tot mislukken gedoemde pogingen om oude businessmodellen en verworven rechten in stand te houden.
6. Virtuele productienetwerken gaan welvaart creëren in armoedegebieden. Dit leidt tot een drastische verschuiving van waarde en daarmee welvaart van de Westerse wereld naar de Derde wereld. Ondernemers gaat dit gewoon doen en de grip daarop door de politiek verdwijnt.
7. De derde wereld komt online en dwingt een andere verdeling van welvaart af: Microsoft is bezig met webphones (aanschaf $30, maandfee $5) en met bedienmodules voor analfabeten. Hoe eager denkt u, zullen straatarme mensen zijn om een stukje Westerse welvaart te bemachtigen? In welke mate zal dat de verhouding van 6% van de wereld die 95% van de welvaart bezit verstoren, die ongepaste “claim” van het Westen op welvaart afstraffen?
8. Slimme businessmodellen gaan “lucht uit de ketens persen” en zullen markten fors in grootte doen afnemen. Met alle financiële en sociale consequenties van dien.
9. De jongere generatie zal aan het stuur zitten van de meest succesvolle, nieuwe businessmodellen. Zij hoeft namelijk niets te ontleren. De oude generatie moet hen faciliteren met inhoudelijke “oude” kennis en hen niet belemmeren bij het neerzetten van die nieuwe modellen
10. Het ontstaan van deze businessmodellen veroorzaakt veel onrust en nieuwe crises. De maatregel van traditionele bedrijven om beschermingswallen op te trekken gaat niet werken. Een Chinees gezegde is: “Wanneer de wind van verandering waait, dan bouwen sommigen muren, anderen windmolens”. Die windmolens gaan het winnen.
11. Pakweg 95% van de bedrijven stuurt op bedreigingen, niet op kansen. Dat is al decennia lang zo, maar ditmaal fataal. Zodra de bedreiging van duurzamere alternatieven wordt gevoeld, dan is het te laat om nog te reageren.
12. Veel Directies, Raden van Bestuur, Raden van Commissarissen (de gemiddelde leeftijd van een Commissaris is 62 (!) jaar) zien het niet aankomen. Zij merken de verandering van onderaf, vanuit sociale netwerken niet op, omdat zij er niet aan deelnemen. De waarde van hun kennis, de tenminste-houdbaar-tot-datum van deze zogenaamde “oude wijzen”, verstrijkt parallel aan de oogverblindende versnelling van innovatie en het opkomen van nieuwe businessmodellen. Wat is de waarde nog van de kennis van gisteren?
13. De melkkoeien van de overheid zullen vermageren door het krimpen van markten. De inkomsten uit BTW, loonbelasting en VPB – notabene zo’n 75% van ’s lands inkomsten – zullen met tientallen procenten afnemen. Duurzaamheid zal een nieuw systeem van voorbeeldige efficiëntie keihard afdwingen en collectieve luiheid zal niet meer worden gesubsidieerd.

7. De duurzaamheidcrisis: revolutie die start met vernietiging

Voor de huidige, grote maakondernemingen zal het naar mijn mening noodzakelijk zijn om een “strategie van gecontroleerde zelfvernietiging met zorgvuldig behoud van intellectueel eigendom” te koppelen aan een “strategie van gecontroleerde wederopbouw”, om zichzelf om te vormen tot snelle wendbare netwerkorganisaties. Daarbij hebben ze de jonge generatie nodig en dienen ze deze alle ruimte te geven om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en neer te zetten, en deze te faciliteren met inhoudelijke kennis en kunde, om die nieuwe modellen te doen werken. Het succes van het overleven ligt dus vooral in de kunst en het lef van het loslaten.
Ik ben van mening dat we het succes van deze omwenteling binnen grote bedrijven vooral zullen zien in landen en regio’s die een grotere visie/leiderschap/lef van overheden en bedrijven tentoonspreiden: landen zoals Frankrijk, maar ik vrees ook Nederland zullen naar mijn mening teveel het slachtoffer worden van hun eigen beschermende wetgeving, van het tekort aan visie en politiek leiderschap en van verwoede tot mislukken gedoemde pogingen om muren op te trekken rondom oude obsoleet geraakte businessmodellen en zogenaamde verworven rechten.
En wat betekent dit voor ons bedrijf, Venrooy Cable Equipment?
Venrooy’s plan om een top3 positie in de EU te veroveren staat fier overeind. Wij leggen de weg af om binnen 5 jaar onze omzet te verachtvoudigen, onze winstgevendheid te vertwintigvoudigen. En ik zie helemaal geen reden waarom die doelstelling niet kan worden gehaald.
De kansen die bijvoorbeeld duurzaamheid voor wendbare MKB-bedrijven als het onze biedt, zijn werkelijk fenomenaal. We zullen ons ontwikkelen tot een grote onderneming, maar die bestaat uit een kleine krachtige thuisbasis met excellente kerncompetenties, aangevuld met steeds wisselende, steeds veranderende sets van Supply Chains om de snelheid van innovatie te kunnen volgen, neen zelfs te kunnen opzwepen. Onze kracht zal zitten in het ontwikkelen van de meest duurzame en slimste concepten, in de kunst van het steeds opnieuw opbouwen en weer afbreken van veranderende Supply Chains, en tenslotte in waardevolle merken en klantrelaties.
Daar waar de 20e eeuw zich kenmerkte door verval en uitholling wil Venrooy een lichtend voorbeeld zijn van een onderneming die actief werkt aan duurzaam herstel, aan het doorgeven van een betere wereld aan de generaties na ons. Zij wil haar klanten in staat stellen om zelf bij te dragen aan dat noodzakelijke duurzame herstel, om aan hun morele en straks met zekerheid ook wettelijke verplichtingen te kunnen voldoen. Venrooy zal daartoe een palet aan innovatieve en duurzame producten, diensten en businessmodellen neerzetten, die niet alleen de genoemde duurzaamheidsslag mogelijk maken, maar tegelijkertijd de winstgevendheid van zijn klanten zal helpen te verbeteren.

Nawoord

In 2010 werd Robbens bedrijf genomineerd voor de Metaalunie Opportunity Award.  In het juryrapport stond  onder andere te lezen: “Het is de nieuwe eigenaar gelukt om zonder hulp van buitenaf  in 3 jaar tijd een compleet nieuw bedrijf te creëren op de fundamenten van een ingeslapen onderneming. Het verandertraject is qua aanpak en invulling een voorbeeld voor zeer veel andere bedrijven”. Will Robben was duidelijk een stap vooruit, toen hij de duurzaamheidscrisis voorzag. Helaas kreeg hij met zijn bedrijf niet de gelegenheid om zijn plannen waar te maken. In werkelijkheid echoode de economische crisis voor zijn bedrijf hevig na. Ondanks innovatieprijzen besloten klanten, dat de aanschaf van de cable equipment die ze nodig hadden, wel een paar jaar uitgesteld kon worden. en dat  de oude best nog wat extra jaren meekon. De niche-markt werd weggevaagd toen de markt instortte. Het bedrijf van Will Robben ging failliet. (Zie ‘Lessen trekken uit een faillissement ’.) Robben deelt nu zijn ervaringen met andere ondernemers als adviseur of turnaround manager. Het idee over de duurzaamheidscrisis laat hem niet los. Deelt u zijn visie en wilt u samen hierop inspelen,  bel hem dan op 06 1275 1559.

Download: