Programmamanagers zijn vaak dakloos
Grote projecten worden vaak uitgevoerd als programma’s. Dat is op zich een goede zaak, mits er ook een programma gedefinieerd wordt. En dat gaat veel verder dan het definiëren van alleen een resultaat. De uitkomst van een programma moet zijn, dat de businesscase wordt gehaald. Het gaat bij een programma dus niet alleen om het concrete product, maar vooral om het effect van de implementatie daarvan.
Ter toelichting het voorbeeld van de Betuwelijn. Het concrete projectresultaat was in dit geval een aangelegde spoorlijn. De implementatie hield in, dat rondom deze spoorlijn de organisatie werd opgetuigd, die goederenvervoer over de lijn mogelijk maakte. Het programmaresultaat zou moeten zijn een winstgevende business, doordat de spoorlijn voordeel bood aan klanten. We weten allemaal, dat de spoorlijn er ligt, dat de organisatie eromheen is opgetuigd, maar dat er allerminst sprake is van winstgevende business. De kosten liepen gruwelijk uit de hand. De tarieven werden daardoor zo hoog, dat klanten betere alternatieven hadden. Het ‘project Betuwelijn’ was dus een succes, maar het ‘programma Betuwelijn’ werd een fiasco. En de dader ligt als onbekende soldaat op het kerkhof.
Programma’s worden vaak niet herkend
Om te voorkomen, dat de verkeerde discussie gevoerd gaat worden, geef ik eerst aan wanneer er gekozen moet worden voor een project en wanneer voor een programma. Vooral bij grote overheidsprojecten wordt regelmatig de verkeerde keuze gemaakt. Maar ook ICT-projecten leveren vaak niet het effect op, dat verwacht wordt. De oorzaak is meestal gelegen in de aanbesteding. Hierin moet een hard resultaat overeengekomen worden. Een aanbesteding leidt per definitie tot een project en niet tot een programma waarmee een effect bereikt moet worden. Wel wordt vaak iemand aangewezen die het vendormanagement moet coördineren, maar iedereen weet ook dat een coördinator een regelneef is zonder bevoegdheden. Dat zo iemand het etiket van programmamanager krijgt opgeplakt, verandert daar meestal niets aan. Anders is het wanneer de programmamanager rechtstreeks toegang heeft tot degenen die belang hebben bij het effect van het programma. Samen met deze sponsors moet hij dan kunnen besluiten om, indien nodig, het programmabudget te verhogen teneinde toch het gewenste effect te verkrijgen, dan wel het programma radicaal bij te sturen of desnoods te beëindigen. In de praktijk echter zijn de meeste programmamanagers dakloos, doordat er weliswaar budgetverschaffers zijn, maar deze onvoldoende belang hebben bij het effect en dus sturen op budget.
Hoe wel een programma opzetten
Een programma is alleen levensvatbaar als het van meet af aan gesponsord wordt door het hoogste management of zelfs door externe belanghebbenden, dat wil zeggen door sponsors die een strategisch belang hebben bij het programma en op wie de resultaten van het programma invloed hebben. Immers, dit echelon zal zich committeren aan de benodigde investeringen en resources, aan het tijdsschema en aan de oplevering en de operationele veranderingen van het programma. Dit echelon dient dus verantwoordelijk te zijn voor de besluitvorming.
Een methodiek voor programmamanagement als MSP (Managing Successful Programmes) gaat ook uit van een dergelijke funding van het programma. (Zie ook ‘Overview MSP aanpak voor programmamanagement’.) Niet een project met een concreet resultaat, maar een programma gericht op een effect, in termen van baten en toegevoegde waarde (vaak vaardigheden), is wat wordt beoogd. En het platform dat het meeste voordeel heeft van het programma, moet de kosten opbrengen. Een overheid hiertussen, die alleen in kosten en niet in baten denkt, verstoort dit proces in hoge mate. Het programma wordt dan direct teruggebracht tot een project. Een project immers wordt gestuurd op kosten en niet op de baten van het effect. (Zie ook ‘Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn’.)
Het interne of externe echelon van echte belanghebbenden heet de sponsorgroep (Sponsoring Group). Deze sponsorgroep levert het programmamandaat (Programme Mandate) en is eindverantwoordelijk voor het programma. De methodiek MSP definieert hiertoe een aantal stappen in wat zij noemt de fase ‘Identifying a programme’. De volledige fasering is onderstaand weergegeven.
Het bekrachtigen van het programmamandaat
Het programmamandaat beschrijft:
- de strategische doelstelling van het programma;
- de strategie van oplevering;
- de verwachte baten van het programma;
- de relatie met andere programma’s en projectmatige initiatieven.
De inhoud van het programmamandaat bestaat doorgaans niet al aan het begin van het proces; meestal moet het samengesteld en afgeleid worden door middel van:
- gefaciliteerde workshops;
- interviews en discussies met:
- de sponsorgroep,
- de stakeholders,
- ander senior management.
Benoemen van de Senior Responsible Owner en de Programme Board
De Senior Responsible Owner (SRO) wordt gekozen uit de sponsorgroep en is diegene die het meeste leiderschap voor het programma uitstraalt en die de competenties en ervaring heeft om het programma te leiden. De SRO is hoofdelijk eindverantwoordelijke voor het succes van het programma. De SRO is voorzitter van de Programme Board, die meestal in deze fase al geformeerd wordt of soms aan het begin van de volgende fase: Defining a Programme.
De SRO kan zich bij de besturing van het programma laten assisteren door één of twee collega-programmamanagers. Om de programmabrief en het plan voor de voorbereiding van het programma (Programme Preparation Plan) te schrijven wordt een klein team samengesteld. Het is verstandig om de beoogde programmamanager (Programme Manager) en de verandermanager(s) (Business Change Manager(s) al bij dit team te betrekken.
De methode MSP gaat uit van twee verschillende functies. Als het een groot en complex programma betreft ligt dat voor de hand. Het nadeel hiervan is wel, dat de eindverantwoordelijkheid voor het totale programma mogelijk onder het tapijt verdwijnt. Het is daarom belangrijk ervoor te zorgen, dat die eindverantwoordelijkheid altijd bij de programmamanager en de SRO blijft liggen.
Schrijven van de concept programmabrief
De programmabrief is de formele rechtvaardiging van het programma. Hij wordt gebruikt om de programmadoelstellingen en -resultaten te definiëren. De informatie uit de programmabrief is de input voor een aantal andere programmadocumenten:
- het visiedocument (Vision Document);
- het issuelog;
- het risicoregister;
- de business case;
- de benefit profiles.
In de programmabrief is deze informatie op een conceptueel niveau als volgt aanwezig:
- de conceptvisie voor het programma die een beschrijving bevat van de vaardigheden waarover de organisatie wil beschikken na de verandering;
- de conceptbeschrijving van de baten (benefits, maar ook dis-benefits) die behaald moeten worden na oplevering van de vaardigheden, inclusief een planning wanneer deze baten behaald worden en een indicatie over hoe ze gemeten gaan worden;
- risico’s voor het programma, en beperkingen en aannames, met daarin ook opgenomen de benodigde betrokkenheid van de stakeholders;
- de conceptbusiness case, zo gedetailleerd mogelijk, inclusief de verwachte kosten, de benodigde inspanning en het tijdsschema;
- een indicatie van de benodigde resources;
- verschillende opties voor de oplevering van de vaardigheden;
- een initiële lijst van benodigde projecten en activiteiten;
- een inschatting van de huidige stand van zaken in de organisatie in de verandergebieden.
Schrijven van het programmavoorbereidingsplan
In fase 2, het Defining a Programme proces, wordt het programma in detail gepland en gedefinieerd in alle aspecten. Voor de uitvoering van deze activiteiten wordt een plan gemaakt, waarmee de aan de sponsorgroep gevraagde investering voor die volgende fase wordt onderbouwd.
Reviewen van de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan
De volgende activiteit is een onafhankelijke review van de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan. Hiermee kan bepaald worden of de organisatie wel geschikt, bereid en gereed is om de vaardigheden te ontwikkelen, de baten te behalen en de verandering door te voeren.
Formele goedkeuring
Ten slotte worden de programmabrief en het programmavoorbereidingsplan al dan niet formeel goedgekeurd. De sponsorgroep is eindverantwoordelijk. Formele goedkeuring betekent, dat:
- de SRO bevestigt dat de documenten de doelstellingen adequaat beschrijven;
- de Programme Board zich committeert aan de oplevering;
- de sponsorgroep zich committeert om de resources ter beschikking te stellen.
De SRO is het dak boven het programma
Een programma is ten dode opgeschreven als een sterke SRO ontbreekt. Het wordt dan vaak dweilen met de kraan open. Een programmamanager heeft namelijk niet de bevoegdheid om die kraan dicht te draaien. De SRO heeft die bevoegdheid wel. Hij kan de andere sponsors mobiliseren om bij te sturen. Wel is de programmamanager hierin sterk adviserend. Hij geeft tijdens het programma aan welke oplossingsalternatieven er zijn om de baten wel te realiseren en welke kosten daarmee gemoeid zijn. Of hij maakt duidelijk wat de gevolgen zijn voor de baten als er geen extra budget beschikbaar komt of als bepaalde knopen niet worden doorgehakt.
Natuurlijk is het inkopen van diensten een belangrijke vaardigheid, die de programmamanager moet beheersen. Doordat de programmamanager wordt afgerekend op gerealiseerde baten, werkt aanbesteden alleen voor een beperkt aantal rechttoe rechtaan onderdelen uit zijn project. Ook de staffel dat een externe partij het projectresultaat moet leveren en de Business Change managers vervolgens maar moeten zorgen dat met het projectresultaat de baten gerealiseerd, werkt in de praktijk niet.
De programmamanager dient dus te beschikken over een inkooptechniek, waarbij geen resultaat maar een effect wordt gekocht. (Zie ook ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.) En dat is niet iets voor een afdeling inkoop.
Maar uiteindelijk is het de SRO, die naar alle stakeholders moet staan voor de realisatie van de baten. Want anders had er maar beter een project gestart kunnen worden. (Zie ook ‘Hoe baten realiseren met programmamanagement’.)
Bron: PMwiki/MSP
Auteur: Wiebe Zijlstra | 15 mei 2011 | Copyright Wiebe Zijlstra
Gerelateerde artikelen: