Inhoudsopgave

1. Bedrijven hebben geen strategie 
2. Kijken naar de concurrentie
3. Unieke keuzes voor innovatie
4. Management een blok aan het been?
5. Niet geld verdienen van maar met je concurrenten

1. Bedrijven hebben geen strategie

Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit en tevens voorzitter van de Vakgroep Strategisch Management van Rotterdam School of Management doet in zijn boek ‘ De Flexibele Onderneming’ een serieuze poging om de impasse, waarin veel Nederlandse bedrijven momenteel verkeren, in kaart te brengen en het management van deze bedrijven zich er van bewust te maken, dat ze in een tunnel lopen met maar weinig licht aan het eind van deze tunnel. In dit artikel een bewerking in de geest van zijn betoog

Wat is strategie? Bedrijven hebben vaak geen idee. Ze kijken naar elkaar en vergelijken. Maar een unieke strategie ontwikkelen en uitvoeren, waarmee ze de allerbeste kunnen worden, dat is slechts voor een enkeling weggelegd.
‘Vraag bedrijven naar hun strategie en je krijgt antwoorden over hun planning, hun operationele processen en korte termijn resultaten. Bedrijven, op een enkele uitzondering na, hebben geen strategie’, zegt Volberda.
Managers zorgen er voor dat ze ingedekt zijn tegen verwijtbaar gedrag, maar dat is geen bedrijfsstrategie.

Natuurlijk betreft dit niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de overheid. Als de discussie over no-cure-no-pay van advocaten wordt afgekapt op basis van het argument dat zij dan niet meer onafhankelijk zijn, snapt men niet hoe de werkelijkheid in elkaar zit en wat de klant wil. Natuurlijk wil een klant dat de beloning van zijn dienstverlener afhankelijk is van het geleverde resultaat in plaats van afhankelijk van de gemaakte uren, die mogelijk weggegooid geld blijken te zijn. Ook het argument van overbelasting van de rechterlijke macht is natuurlijk onzin, want advocaten zijn echt niet zo dom om aan zaken te beginnen, waarin ze niet een grote kans hebben om resultaat te boeken.
Hetzelfde geldt voor de rol van de accountant voor het MKB. Dat de directies van een aantal grote beursgenoteerde jongens hun accountants getild hebben, waardoor aandeelhouders schade hebben opgelopen, betekent nog niet dat het MKB ineens opgezadeld moet worden met extra kosten; voor hen is de accountant met volledig inzicht in hun bedrijfsvoering juist de perfecte adviseur is. Een dergelijke kortzichtige overheid draagt niet bij aan een bloeiend ondernemerschap in Nederland.

2. Kijken naar de concurrentie

Daarbij komt nog dat de meeste managers zich vasthouden aan de rationele harde benadering. Ze durven zaken als intuïtie of een nog niet onderbouwde visie nauwelijks naar voren te brengen. Wat ze wel doen is kijken naar de concurrent. Ze zijn voortdurend aan het benchmarken. En natuurlijk vragen ze zich regelmatig af waarom het ene bedrijf beter presteert dan het andere. Maar betere prestaties schrijven ze meestal toe aan een betere operationele effectiviteit, niet aan een betere strategische effectiviteit.
Of, zoals Jurgen Schrempp, ceo van DaimlerChrysler, het formuleerde: “Strategie kann man nicht essen”. Toch zullen ondernemingen daar meer naar moeten kijken, willen ze de beste worden en misschien zelfs willen ze overleven.

Of het nu gaat om productleveranciers, overheden of dienstverleners, we zien de afgelopen 10 jaar een hoge mate van kuddegedrag. Ze kiezen allemaal voor focus, het terugbrengen van operationele kosten en klantgerichtheid, zonder überhaupt zich echt te verdiepen in wat de klant verwacht. Niet het leveren conform de klantbehoefte is het issue maar het beter vermarketen en verkopen van wat ze nu al leveren. (Zie ook ‘Aanpak voor een succesvolle internet marketing strategie’.)

3. Unieke keuzes voor innovatie

Een unieke keuze maken, dat is strategisch gedrag. Kijk naar Ikea. Dat ontwikkelde een superieure visie op zijn bedrijfstak. Mensen willen niet drie maanden wachten op een nieuwe bank, kast of bed. Ze willen die dingen gelijk kunnen neerzetten. Daarnaast mag het niet al te duur zijn. Oplossing: je maakt de klant jouw coproducent, maar houd het wel simpel.

Een ander voorbeeld is het Amerikaanse bedrijf 3M. Het bedrijfsmotto is “gij zult geen nieuwe ideeën vermoorden”. Dus al is het idee nog zo krankzinnig, er moet serieus over nagedacht worden. Het resultaat is dat 3M een hoge score heeft als het gaat om het percentage van de omzet dat komt uit nieuwe producten (streefpercentage van 30%, bij HP en Motorola is dit zelfs 70%). Bij deze hoogst innovatieve onderneming is de rol van topmanagers beperkt tot die van sponsor, coach of mentor. Dynamische vaardigheden als innovatie en snelheid van innovatie liggen aan de basis.’

De meeste ondernemingen zijn kuddedieren, ontdekte Volberda. ‘We hebben de financiële dienstensector onderzocht in de periode 1991-1997. Financiële instellingen vertoonden allemaal hetzelfde patroon: ze deden externe overnames en kwamen met diensten die in het verlengde lagen van hun bestaande activiteiten. Ook in de telecomsector gingen alle bedrijven dezelfde kant op: denk aan het kuddegedrag bij UMTS of neem de energiedistributiebedrijven. Eerst met zijn allen in de exploratie van nieuwe mogelijkheden, verliesgevende projecten in Oost-Europa, en nu allemaal in kostenverlaging en herstructurering.’

Volberda is de eerste om te onderkennen dat de wereld er voor het management niet makkelijker op wordt. ‘De omgeving is hypercompetitief geworden. De meeste bedrijven proberen drie ballen tegelijkertijd in de lucht te houden. De nadruk ligt op flexibiliteit, kwaliteit en efficiency. Voor sommige ondernemingen is dat te veel. Kijk naar Unilever . Het concern wil heel graag de hyperconcurrentie aangaan, maar heeft er niet over nagedacht hoe het dat zou willen doen. Het management neemt niet de tijd voor een strategische reflexie, maar probeerde slechts door het terugdringen van het aantal merken en kostenverlaging het tij te keren. Dit werkte echter averechts voor het gewenste groeipad en was fnuikend voor het innovatievermogen van Unilever.’ Onlangs maakte Unilever bekend afgezworen merken te handhaven en meer te investeren in innovatie en marketing.

4. Management een blok aan het been?

Een unieke strategie die door iedereen gedeeld wordt, is heel belangrijk voor bedrijven en andere organisaties. Het ontbreken daarvan is mede een verklaring voor de slechte prestaties van Nederlandse ondernemingen en de klachten over de ministeries. Nederlandse managers zijn niet goed in staat om een familiegevoel te creëren. Zij denken zelf te veel in hun eigen domein en vragen zich niet af hoe dat kan bijdragen aan het grotere geheel. Nederlandse ondernemingen zijn te gefragmenteerd. (Zie ‘Nederlandse managers kunnen niet sturen en vernieuwen?’.)

Of, om in de managementtermen van Volberda te blijven: ‘Nederlandse managers scoren slecht op cross-culturele en cross-functionele vaardigheden. Neem Philips . Gerard Kleisterlee onderkende dat er heel veel kennis zat in de onderneming die gedeeld kon worden, waardoor het bedrijf flexibeler en creatiever kon opereren. Hij moest er zelf aan te pas komen om de Chinese muren tussen de verschillende afdelingen af te breken. Die uitwisseling was juist onder Jan Timmer en Cor Boonstra strikt afgebakend om de organisatie onder controle te krijgen. Maar mensen leren niet van zichzelf alleen in een kamertje. Ze leren van elkaar. De verstoring van dit zelforganiserend vermogen is de aanleiding voor veel mismanagement in organisaties’, aldus Volberda. ‘Managers moeten beide stijlen beheersen: orde scheppen en tijdelijk chaos creëren.’

5. Niet geld verdienen van maar met je concurrenten

Volberda stelt dat Nederlandse bedrijven nog veel te veel vasthouden aan de oude structuren van het industriële tijdperk en dus niet flexibel zijn. ‘De flexibele ondernemingen met een unieke strategie, die elk moment aangepast kan worden aan de veranderende wensen, die hebben de toekomst. Dat betekent dat een bedrijf niet meer op zichzelf kan staan maar onderdeel moet zijn van een flexibel netwerk van zowel toeleveranciers, klanten als partners. Een balans tussen vertrouwen en concurrentie. (Zie onder andere ook ‘Hoe ICT-bedrijven via ketenintegratie kunnen inspelen op de klantwensen van het MKB’ en ‘Allianties als nieuwe marketing hype?’.)
Daar horen hoogopgeleide kenniswerkers bij, in wie je voortdurend moet investeren. Maar dat past natuurlijk niet in de strategie (???) om te besparen op operationele kosten.
Nederland moet stoppen concurrentie aan te gaan met lagelonenlanden.
Exploratie van nieuwe markten, innovatie, toegevoegde waarde, kennis: dat is de strategie voor de toekomst.’

Maar wie doorbreekt de impasse (zie’ Inkoopstrategie overheid en grote bedrijven remt herstel werkgelegenheid in Nederland’) als centrale overheden, grote dienstverleners en grote productleveranciers blijven doorgaan elkaar de bal toe te spelen?

Download: