Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Kijk naar de toekomst en niet naar het verleden
3. Breng sales in een positie om te kunnen scoren in de wereldcup
4. Het bepalen van een unieke propositie (redefining the business)
5. Ontwikkeling van competenties voor het tot stand brengen van nieuwe Product Markt Combinaties

1.  Inleiding

Kijk om je heen en je ziet het gebeuren. Allerlei gevestigde maatschappijen verliezen op grote schaal marktaandeel aan nieuwe bedrijven zonder een sterke reputatie op een bepaald gebied. Onder invloed van de economische recessie verschuiven marktposities. Sales lijkt er zelden wat aan te kunnen doen. In die gevallen wordt de gevestigde orde verrast door het unieke product, de unieke dienst of de unieke propositie. Deze lijken dan een grotere rol te spelen dan het hebben van een grote en succesvolle sales force en ze vormen de sterke achterhoede die sales in de positie brengt om te scoren. Sales vervult dan de rol die ze ook moet spelen, de voorhoedespeler die scoort. Wonderen kunnen we ook van sales niet verwachten, een goede en effectieve performance wel.

2.  Kijk naar de toekomst niet naar het verleden

Hoe kom je erachter wat je klanten willen en hoe zorg je ervoor dat ze met jou zaken doen?

Het streven is om een zodanige strategie en resulterende positionering te kiezen dat je niet kunt worden vergeleken met anderen. Dat je de aanbieder bent waar niemand omheen kan. Dan hoef je alleen orders te noteren en gaat het er niet meer om wie jou de business gunt. Met andere woorden, hier snappen we waarom de klant bij ons koopt. (Zie ook het artikel ‘Snapt u waarom klanten bij u kopen?’.)
3M voert deze strategie al jaren met succes. De producten die ze maakt verkopen zich (schijnbaar) vanzelf. Iedereen wil dus graag haar distributeur zijn en staat daarvoor in de rij. 3M bepaalt zelf wie haar klanten zijn en weet ze aan zich te binden door succesvolle innovaties die, tot dat de concurrentie met iets vergelijkbaars komt, voor alle bij de verkoop betrokken partijen enorme marges oplevert. Wat 3M verkoopt is dus niet het product dat ze maken maar hun productontwikkelingscapaciteit. En die productontwikkelingscapacitietit is een afgeleide van de niet te evenaren reputatie die ze daarmee in de afgelopen decennia hebben opgebouwd. 3M verkoopt eigenlijk zonder sales.
Bij Inventum werd binnen haar boiler divisie in de 80-er jaren de stap van de electriciteits- naar de gasmarkt gemaakt. Na jarenlang electrische boilers voor de verhuur aan de electriciteitsbedrijven te hebben geleverd werd een boiler voor aansluiting op het centrale verwarmings systeem geïntroduceerd (indirect, gas gestookt dus). De voorspelling van sales dat de woede van de electriciteitsbedrijven zou leiden tot het monopolie van Daalderop op de (electrische) boilermarkt bleek niet te kloppen. Inventum kwam tot het besef dat haar toegevoegde waarde in de niet te evenaren kwaliteit van haar koperen ketels zat en niet in de manier waarop de inhoud ervan werd verwarmd. Inventum is nog steeds de grootste aanbieder van voorraadhoudende warmwatervoorziening, ongeacht de wijze waarop de inhoud wordt verwarmd.
Door de unieke propositie te definiëren, kon Inventum zonder problemen de gasmarkt betreden. De terughoudendheid van sales sloeg om in enthousiasme en de nieuwe boiler werd een doorslaand succes.
Toen een aantal jaren geleden de volkswagen Passat station werd geïntroduceerd, accepteerden de klanten een levertijd van 6 maanden. Sales hoefde niets te doen om het orderboek gevuld te houden en kon ook niet voorkomen dat de klanten die geen zin hadden om 6 maanden op hun nieuwe auto te wachten, hun heil zochten bij Opel of Ford. Als de sales targets hoger waren geweest had Volkswagen waarschijnlijk toch meer kunnen verdienen aan het succes van de Passat station.
Succes is afhankelijk van het vermogen om de toekomst te voorspellen. Salestargets zijn daar over het algemeen niet de beste afspiegeling van, omdat bij het vaststellen daarvan andere belangen spelen. Gezien het spanningsveld tussen bonus en omzetverwachting is het verstandig om productie- en salesforecast los te koppelen als winstmaximalisatie het doel is.
Het effect van self-fulfilling prophecy van een te hoog gesteld sales target wordt daarmee vermeden en bovenverwachte vraag hoeft geen verrassing te zijn.
Wie zekerheid zoekt voorspelt op basis van het verleden, wie succes zoekt voorspelt een reële verwachting voor de toekomst.

 3.  Breng sales in een positie om te kunnen scoren in de wereldcup

Sales heeft precies zoals ander participanten in de onderneming een aantal condities nodig om succesvol te kunnen zijn. Ook sales is niet in staat wonderen te verrichten, net zomin als welke andere functie in de onderneming dan ook.
Als we de organisatie vergelijken met een voetbalteam dan is sales de voorhoede. De voorhoede kan niet zonder een sterk middenveld om ze in de positie te brengen om te scoren. Ook een goede keeper is essentieel, want als je die niet hebt dan zal blijken dat de tegenpartij (lees concurrent) altijd in staat is om op een onbewaakt ogenblik toe te slaan. Allesoverheersend in het spel wordt dan de vraag op welk niveau je speelt. Wereld- of Europacup. Daar heb je dan de ijzersterke propositie voor nodig, datgene wat werkelijk het verschil maakt. Ons pleidooi is om die ijzersterke positie te realiseren en sales daarmee in de positie te brengen van waaruit ze echt kan scoren.

4.  Het bepalen van de ijzersterke propositie (redefining the business)

Wie zijn onze (potentiële) klanten en waar zitten ze op te wachten, cq wat moeten wij kunnen om het hen naar de zin te maken? Wie zijn onze (potentiële) klanten, nu en in de toekomst?
Het volgende model van Hamel en Prahalad * helpt daarbij:

Figuur 1: Model van Hamel en Prahalad

 Omdat Ford niet geloofde in een toekomst voor MPV’s, nam Hal Sperlich zijn idee mee naar Chrysler en werd deze onuitgesproken behoefte een succesvol benutte kans! Deze analyse wordt vanuit een andere invalshoek belicht in het artikel, ‘Snapt u waarom klanten bij u kopen?’.

* Gary Hamel en C.K. Prahalad: “Competing for the future”, ISBN 0-87584-416-2.

5.  Ontwikkeling van competenties

Bedrijven die als het ware de toekomst voor hun klanten creëren, voldoen niet alleen aan hun (onuitgesproken) behoeften maar oogsten maximale waardering door klanten steeds weer met iets onweerstaanbaars te verrassen, maar dan wel met iets waar die klant behoefte aan heeft.
Op basis van een SWOT analyse, gevoed door communicatie met je klanten, stel je vast welke van de gesignaleerde onbenutte kansen voor je bedrijf interessant zijn en welke competenties je in huis moeten hebben om deze kansen wel te kunnen benutten.

Figuur 2: Competenties

 Wordt het zo ook toegepast? Ja, deels intuitief, deels gepland.

Heineken
Toen Heineken zich eindelijk realiseerde dat pils-drinkers misschien wel eens minder pils zouden kunnen gaan drinken vanwege het feit dat ze ook wel van een speciaal biertje houden, zijn snel een aantal brouwers van bijzondere biermerken overgenomen (Brandt bijvoorbeeld). Bestaande kerncompetenties worden dan ook in niche markten verworven en uitgebuit.

Motorola
Hoewel Motorola alles in huis had om de markt voor mobiele telefonie te gaan domineren, (miniaturisatie, state of the art technologie), is Nokia ze voorbij gestreefd door in te zien dat niet de zakelijke maar de particuliere markt de ontwikkelingen zou gaan dicteren. Nokia maakte daarbij gebruik van meer marktgevoel en liet zien dat die competentie op dat moment belangrijker was dan technologiecompetenties.

Sony
Met de ontwikkeling van de Walkman haalde Sony het maximum uit de markt voor bandrecorders en koptelefoons. Zoals vaak bij Sony was hier sprake van een technische competentie, die tot uitdrukking kwam in een uniek product, dat zoals vrijwel onmiddellijk bleek, uitstekend voldeed aan de wensen die de markt had. Met andere woorden, de technische competentie die het benutten van de mega kansen mogelijk maakte.

EasyJet
Stelios, de oprichter van easyJet, zocht naar de kerncompetenties binnen zijn formule zouden passen en paste ze daarna met succes toe op allerlei verschillende markten. Zo ontstonden EasyCar, EasyInternetcafé, EasyValue, EasyMoney, EasyCinema, EasyPizza, EasyDorm en EasyBus.

Bovenstaande voorbeelden geven overigens aan dat competenties op het gebied van markten en marketing wel belangrijk zijn. Dat betekent dan ook dat je door intensief met je klanten te communiceren, je eigen competentie onderbouwt. Die competentie brengt je zover dat je in staat bent om:

• de modellen goed in te vullen;
• de gesignaleerde competenties te ontwikkelen en
• de doelgroep te laten weten dat je over deze competenties beschikt

Dan kun je met een minimale sales inspanning je orderboeken met succes gaan vullen!
Wanneer de indruk ontstaat dat je hiermee weer tot uitdrukking brengt dat je product (dienst of propositie) wel erg belangrijk is, dan is dat ook zo. De unieke propositie blijft een heel krachtig middel om de organisatie succesvoller te maken. Niet voor niets spreken Treacy en Wiersema * ook in hun (in marketingtermen) moderne boek van “Product Leadership”  als strategische richting.
Ten opzichte van een klassieke benadering vullen we het echter aan met het belang van het uitgangspunt. Dat is nooit het product, maar altijd de mens, als klant of als potentiele klant. Daar zul je mee moeten praten om er achter te komen wat hem of haar beweegt. Alleen dan heb je kans om die onderscheiden propositie ook feitelijk vorm te geven, en daarmee ben je in staat om ook van je salesorganisatie te gaan verwachten wat ze uistekend kan, scoren in een omgeving waarin ze echt kan scoren. 

Sales succes, niet afhankelijk vàn de toekomst maar bepalend vóór de toekomst!

* Treacy and Wiersema: “The discipline of market leaders” , ISBN 0-201-40648-9

Download:         

Gerelateerde artikelen:

1. Verzekeringen verkopen via internet is meer dan verkopen zonder tussenpersoon
2. Gaat het bij verkopen om indruk of inhoud
3. Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen
4. U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten
5. Cursus Vaardigheden professioneel sales management
6. Verkopen is scoren; hier, nu en later
7. Waarom sales en marketeers niets van internet snappen
8. Hoe hoogwaardige diensten aan een DMU verkopen