Inhoudsopgave

1. Internet is een ander verkoopkanaal
2. De virtuele tussenpersoon voor verzekeringen
3. Macht over het verkoop- en distributiekanaal
4. De virtuele intermediair

1. Internet is een ander verkoopkanaal

Veel bedrijven zien internet als een extra verkoopkanaal voor hun eigen product en merk. De marketing uit de echte wereld wordt vaak vertaald naar een internetvorm en klaar is kees. Althans, dat denkt men. Dankbaar wordt de extra winst bijeengegrabbeld, die ontstaat door de tussenhandel te schrappen, die dan niet meer hoeft mee te delen in de marge. Denkt u  maar aan provisies aan tussenpersonen bij financiële producten of aan de marge tussen inkoop en verkoop van retailers. Helaas blijft bij veel bedrijven het marktaandeel op internet sterk achter bij het marktaandeel in de echte wereld en dat heeft tot gevolg dat de totale omzet afneemt. Want de totale hoeveelheid verkopen via  internet neemt wel toe.  De oplossing wordt dikwijls gezocht in extra promotie van de website. Dat blijkt echter niet echt te werken. Het leidt wel tot meer bezoekers, maar niet tot meer kopers. (Zie ook ‘Van B2B-websites is vanuit marketingperspectief 99% niet effectief’.)
Het is daarom goed om nog eens te kijken naar het profiel van de internetkoper, naar de waarde van het merk op internet en natuurlijk naar het type producten waarop deze factoren een significante invloed hebben. Allereerst moet er dan onderscheid gemaakt worden tussen bestaande klanten en nieuwe klanten. Voor uw bestaande, loyale klanten is internet een medium waar ze anytime, anywhere uw producten en diensten op een heel gemakkelijke wijze kunnen afnemen. Voor hen is internet een verkoopkanaal als alle andere. Voor hen hoeft u geen andere marketinginspanningen te doen dan in de echte wereld. (Zie ook ‘Waarom sales en marketeers niets van internet snappen’). Maar hoe bindt u de groep zwevende klanten, waarvoor uw merk niet sterk genoeg is?
In de echte wereld werden producten als vakantiereizen, verzekeringen of huishoudelijke apparaten eerder vaak gekocht bij de tussenhandel, die een dusdanige toegevoegde waarde bood, dat het achterliggende merk er meestal niet toe deed. Het ging om de gewenste producteigenschappen, verzameld in het product en de tussenhandel gaf daarover deskundig advies. Bovendien wilde de klant als individu behandeld worden en niet als lid van een door de producent verzonnen markt. (Zie ook ‘Valkuilen voor business development en marketing’.) Natuurlijk wist die klant, dat hij geen onafhankelijk advies kreeg. Hij schatte echter de deskundigheid van de tussenhandel veelal wel zodanig in, dat hij per saldo beter uit was, dan wanneer hij op eigen houtje ging kopen. De inzet van internet als virtuele, onafhankelijke tussenhandel is dan ook een concurrent voor zowel de doelgroep die via de tussenhandel kocht als voor de doelgroep die al direct zonder tussenhandel kocht.

2. De virtuele tussenpersoon voor verzekeringen

Toen Fortis schadeverzekeringen direct via internet ging verkopen, als ‘direct writer’, ging dat ook ten koste van de onafhankelijke tussenpersonen, die tot dan toe toe alle schadeverzekeringen van Fortis aan de man brachten. Zij hadden de macht in handen in het distributiekanaal. Fortis had echter geen keus want het zag, net als andere verzekeraars, de verkoop van schade- en zorgverzekeringen via traditionele kanalen teruglopen. Het moest echter de intermediairs wel te vriend houden om schadepolissen te verkopen aan oudere en adviesgevoeliger doelgroepen.
Edmond Hilhorst, directeur en medeoprichter Independer.nl:
“Fortis zette vergelijkingssites in als tussenpersoon op internet. Speciaal voor die vergelijkingssites waar consumenten ook direct kunnen afsluiten, als Independer.nl, werden speciale aanbiedingen met lage kosten geïntroduceerd. Deze speciale aanbiedingen doen het goed in de vergelijking en worden daarom veel afgesloten. Je zou ze kunnen vergelijken met een huismerk in de supermarkt”.
Fortis beperkte het risico van kanaalconflicten door de direct writer een eigen niet-Fortis-naam te geven. Een direct writer echter moet wel investeren in zijn merk en moet dan die kosten maar terug zien te verdienen. Het dilemma schuilt hierbij in de vraag of en hoe de hoge marketingkosten van een nieuw merk kunnen worden terugverdiend in een tijd waar anderen inzetten op efficiënte aanbiedingen en voordeel voor de consument

3. Macht over het verkoop en distributiekanaal

Eduard de Wilde, adviseur multichannelstrategie: “Bij kanaalconflicten is de machtspositie ten opzichte van het distributiekanaal van belang. Het gaat om merkvoorkeur van de consument en het omzetaandeel van jouw producten bij de intermediairs. Wat zijn in zo’n situatie de opties?

• Richt een apart label op: een veelgebruikte strategie door verzekeraars.  Ook Aegon ging zo te werk. Het maakte al begin negentiger jaren furore met Spaarbeleg in de directe verkoop om het label Aegon te reserveren voor intermediairs. Een dure strategie: je moet immers veel geld in het nieuwe merk stoppen.
• Sluit een deal met je grootste partners. Voor veel verzekeraars geldt dat een beperkt aantal intermediairs de bulk van de omzet doen. Deze moet je dus te vriend houden. Dat kan door ze van tevoren te informeren over je plannen en door prospects voor andere producten aan hen door te spelen.
• Ontwikkel aparte producten. Distributiepartners zijn gevoelig voor concurrentie op hun hardlopers. KitchenAid loste het op door alleen keukenmachines in bijzondere kleuren via internet te verkopen. De retailers zelf waren alleen maar geïnteresseerd in aluminium en wit. Exclusiviteit wordt op prijs gesteld.”

4. De virtuele intermediair

Waar het bij bovenstaande om gaat, is dat het klantorderontkoppelpunt bepalend is voor de klanttevredenheid. Voorheen lag dit klantorderontkoppelpunt bij de intermediairs in de echte wereld. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)  De virtuele intermediair echter geeft verzekeraars de mogelijkheid om het klantorderontkoppelpunt weer tussen de eigen muren te krijgen en zo dominant te worden in het distributiekanaal. Ze beschikken immers al over de kennis die hun klanten ook nodig hebben om zelf hun keuzes te maken. Nu geven ze deze kennis weg aan tussenpersonen en moeten vervolgens die tussenpersonen ook nog forse provisies betalen om hen te binden aan het eigen merk.
Bovendien opereren onder de vlag van een verzekeraar vaak diverse merken. Denk bijvoorbeeld aan Achmea met merken als Zilveren Kruis, Interpolis, DVZ, FBTO, Groene Land enzovoort, elk met eigen producten, eigen experts en een eigen internetstrategie, die elkaar onderling beconcurreren. Waarom niet de krachten gebundeld en een sterk portal opgezet voor selfservice voor de klant? Een portal dat inspeelt op behoeften van de klant als ‘Hoe zorg ik ervoor, dat ik gezond blijf’. Dat spreekt meer aan, dan dat klanten verrichtingen vergoed krijgen bij gezondheidsschades.
Helaas gaat het denken van zorgverzekeraars in risico’s vanuit het perspectief van de verzekeraar zo ver, dat ze over het hoofd zien, dat ze alles in huis hebben om een superieure virtuele tussenpersoon op internet te creëren. (Zie ook ‘Normatief denken is dodelijk voor de klantgerichtheid’.) Om te voorkomen, dat de bestaande merken worden gekannibaliseerd, zou voor Achmea de naam ‘Achmea Zorg’ voor de hand liggen, wat ook weer aansluit bij de slogan ‘Achmea ontzorgt’. Ik hoop maar dat Achmea meer verstand heeft van verzekeren dan van marketing.
Juist die bedrijven die internet gebruiken om hun klant als klant te zien en niet als markt, zullen succesvol zijn. Het gaat de meeste internetgebruikers er niet om, voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Zij zoeken een virtuele tussenpersoon die kan en vooral ook wil voldoen aan hun individuele wensen. En dat bijvoorbeeld een verzekeraar daardoor tegelijk fors kan schrappen in de uitgaven van duurdere kanalen, vinden deze internetkopers een goede deal, als zij maar in hun behoefte kunnen voorzien. (Zie ook ‘Internet marketing is als het runnen van een fanclub’.) Zelfs de bekende vergelijkingssites kunnen dan gemakkelijk overvleugeld worden.

Herziene versie: 3 mei 2010

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
‘Meer verkopen met strijdende kanalen’. In: Het FinancieeleDdagblad. 17 november 2007

Download: