Inhoudsopgave

1. Consumentengedrag is de sleutel
2. Impact van dit gedrag op bedrijven
3. De mondige consument beschikt over informatie
4. Pull marketing
5. Informatiebezit
6. Hyperdifferentiatie
7. Marketing nu niet meer merkgericht
8. Reageren op de markt
9. Dit geldt ook voor dienstverleners
10. Sweet spots
11. Hindernissen wegwerken
12. Moeizame verandering
13. Conclusies
14. Klanttevredenheid in de 21e eeuw

1. Consumentengedrag is de sleutel

De tijd van het merkdenken ligt achter ons. (Zie ook ‘Branding en merken zijn onzin voor veel bedrijven’.)
Zo kennen de meeste mensen twee soorten wijn:

• de wijn die ze lekker vinden,
• de wijn die ze niet lekker vinden.

En steeds meer mensen komen de wijn die ze lekker vinden gewoon tegen bij de Aldi en zijn daar heel tevreden mee. Dat de kenner vindt dat ze daarmee blijk geven van een wansmaak, interesseert hen niet. Als ze op de kenner af moeten gaan, betalen ze het tienvoudige voor een fles wijn. Aan die wijn is dan wel honderd keer zoveel aandacht geschonken, maar dat proeven ze vaak toch niet of sterker nog, dat zorgt er zelfs voor dat ze die wijn gewoon minder waarderen.

Dé consument bestaat niet meer. We hebben nu te maken met individuen die zich niet meer laten leiden door marketinggeweld, maar die zorgen dat ze voldoende worden geïnformeerd om zelf keuzes te maken. Dat betekent niet dat de consument die zijn wijn bij de Aldi koopt niet tegelijk een Rolex om zijn pols kan hebben. Als de klant het verschil toch niet merkt, kiest hij vaak voor een huismerk bij een verkoopkanaal waar hij zich lekker voelt. En als hij het verschil wel merkt, dan kiest hij voor een specifiek product.

2. Impact van dit gedrag op bedrijven

Het traditionele bedrijfsleven steunde vooral op marktaandeel en schaalvoordelen. Maar in het huidige tijdperk van goed geïnformeerde consumenten moeten de fabrikanten zich vooral inspannen om precies te leveren wat de klanten willen.
In de snel veranderende markt van vandaag zijn twee fundamentele veranderingen op komst. De eerste heeft te maken met het aanbod. Door outsourcing, aanpassingen aan de productie- en fabricagetechnologie en de distributie via internet, zijn schaalvoordelen minder significant geworden dan ze eens waren. Het resultaat is dat concurrenten bijna alles kunnen produceren en verkrijgen, verkopen en verdelen, van goedkope zaken zonder franje tot complete luxegoederen, van niche- tot massaproducten, en dat tegen aanvaardbare marges.
De tweede verandering heeft te maken met de vraag. Consumenten hebben altijd al uitgesproken voorkeuren gehad, een combinatie van hunkering en verlangen, van behoeften en wensen. In het verleden waren ze evenwel bereid om toe te geven en een product te aanvaarden dat tegemoet kwam aan hun behoeften, ook al vervulde het geen verlangens, wensen of begeerten. Dat is nu echter niet meer het geval.

3. De mondige consument beschikt over informatie

Veel wijziging in het gedrag van de consumenten zijn toe te schrijven aan het toegenomen informatiebezit van de doorsnee consument. Het komt erop neer dat de klanten weten wat er beschikbaar is, in staat zijn om uit te vinden en in te schatten hoe het in hun wenspatroon past en bereid zijn om meer te betalen voor producten die ze echt willen.
Die gelijktijdige veranderingen aan zowel het aanbod als de vraag vernietigen de strategische plannen van heel wat ondernemingen, ontkrachten de bestaande bronnen van hun concurrentievoordeel en scheppen bijna onoverkomelijk uitdagingen voor hun managementteams.
Dit artikel is vooral toegespitst op strategieën die gericht zijn op het bewaren van marges en winstcijfers. De inzichten stoelen op begrip van de veranderingen in consumentengedrag, omdat dat begrip bepaalt hoe bedrijfsstrategieën veranderd moeten worden. Uiteindelijk kunnen twee reacties doorslaggevend zijn: ‘pull marketing’ en ‘hyperdifferentiatie’.

4. Pull marketing

De consument van vandaag is beter op de hoogte van de markt dan ooit tevoren. Dat is niet het gevolg van betere reclame, maar toe te schrijven aan de grote hoeveelheid informatie uit bronnen die algemeen beschikbaar zijn, zoals bijvoorbeeld internet. (Zie ook ‘Voor wie pull marketing en verkoop wel en voor wie pull marketing en verkoop niet werkt’.) Heden ten dage winkelen we bijvoorbeeld vaak online en tegen de tijd dat we daadwerkelijk tot aankoop overgaan, is ons gedrag vaak fundamenteel veranderd.
Pull marketing houdt in dat fabrikanten producten gaan ontwikkelen waarvoor de pas geïnformeerde klant bereid is een meerprijs te betalen. In bedrijfsstudies wordt over het algemeen de aandacht gevestigd op modellen waarbij de consumenten en de producten die zij willen terecht lijken te komen in een continue hypothetische productruimte. Consumenten zullen meer betalen voor een product dat in die ruimte dicht bij hun ideaal product ligt. Als consumenten niet precies weten wat ze krijgen als ze een aankoop overwegen, dan halen ze het bedrag dat ze bereid zijn uit te geven naar beneden.
Noem het een ‘Goudlokje-effect’. Een bed kan misschien de juiste afmetingen hebben, maar als het te hard is, is het minder waard. Ook is het minder waard als het te zacht is. Gemiddeld gezien mag het bed dan wel perfect zijn, maar dat geldt niet voor de waarde die de consument in dat geval krijgt.
Historisch gezien was het voor producenten niet altijd mogelijk klanten te informeren over wat hun producten precies boden of klanten precies te laten weten waar hun producten in de productruimte waren gesitueerd. (Zie ook ‘Aanpak voor een succesvolle internet marketing strategie’.) Daardoor werd de bereidheid van de consumenten om voor nieuwe producten de prijs te betalen aanzienlijk aangetast en werden nieuwe producten geclusterd rond welbekende, bestaande aanbiedingen.
Pull marketing legt zich erop toe de geïnformeerde consumenten precies te geven wat ze wensen, wetende dat de consumenten voor wie het product echt een ‘weerklank’ heeft, het product zullen vinden, begrijpen, bereid zullen zijn er een meerprijs voor te betalen. (Zie ook ‘Je succes wordt niet meer bepaald door je merk, maar door je identiteit en je authenticiteit’.)

5. Informatiebezit

De huidige beroering op de frisdrankenmarkt is een leerzaam voorbeeld. Hoewel de traditionele frisdranken marktaandeel verliezen, gedijt de markt van de frisdranken in zijn geheel, omdat een hele reeks van producten, waaronder ijsthee, niet-traditionele fruitsappen en flessenwaters, snel in aantal toeneemt.
In het Verenigd Koninkrijk werd het succesvolle drankenbedrijf Innocent opgericht door drie vrienden uit Cambridge. Het product waarmee ze van start gingen, ‘fruit smoothies’, is opmerkelijk eenvoudig en bevat niets anders dan geplet fruit. De ingrediënten staan duidelijk vermeld op elk etiket en voor meer informatie kan de gebruiker zich wenden tot de website van de onderneming voor een volledige beschrijving van de firma, haar producten en haar bedrijfsfilosofie. De uitleg die gegeven wordt is tegelijk allesomvattend en feitelijk.
De oprichters geloven dat de consument hun product zal vinden en er een meerprijs voor zal betalen omwille van het product zelf, niet wegens het imago of de reclame. Richard Reed, één van de medeoprichters van de onderneming, legde verleden jaar die filosofie uit in een interview: ‘Uiteindelijk draait de hele zaak om het product, niet om het merk of de fles. Als u een fles Innocent koopt, koopt u de inhoud, niet de marketing of de verpakking. Wij zijn het tegenovergestelde van de traditionele frisdranken, waarbij alles draait om het merk, omdat de inhoud enkel bestaat uit suiker en water.’

6. Hyperdifferentiatie

Hyperdifferentiatiestrategieën berusten op het feit dat ondernemingen tegenwoordig haast alles kunnen aanbieden. Ze zijn erop gericht goederen en diensten op de markt te brengen, die zo apart zijn dat er eigenlijk geen substituut en ook geen concurrentie voor bestaat. Van Coca Cola is bekend, dat ze in feite alleen nog de marketing zelf doen en alle andere bedrijfsprocessen uitbesteden.
Neem het volgende scenario. U wil uw bedrijf beschermen tegen opdringerige concurrenten en u tracht uw plaats op de markt te versterken met de gebruikelijke assortimentuitbreidingen. Maar de oude logica van merkuitbreiding lijkt niet meer op te gaan. U mag nog zoveel variëteiten chips of cola maken als u wil, de markt zal zich nog altijd blijven bewegen in de richting van geroosterde muesli en speciale fruitsappen.
‘Hypergedifferentieerde’ nieuwkomers bieden producten aan die mikken op specifieke marktsegmenten en zelfs op individuele consumenten. Die producten lijken helemaal niet op de doorsnee bier, sinaasappelsap of familiewagen. Ze beschikken juist over unieke kenmerken die hen aantrekkelijk maken voor ten minste een aantal consumenten.
Als geïnformeerde consumenten geconfronteerd worden met een hypergedifferentieerde nieuwkomer op de markt, dan ervaren ze weerklank (resonantie). Relaties tussen huishoudens en producten, die misschien jaren stand hebben gehouden, kunnen tegenwoordig met een muisklik verbroken worden als een geschikt alternatief beschikbaar komt. U verliest dan uw klant aan een concurrent zonder een krachtig merk, een stevige marketingmachine of aanzienlijke schaalvoordelen. (Zie ook ‘Met pull marketing inspelen op het koopproces van uw klant’.)

7. Marketing nu niet meer merkgericht

Op dezelfde wijze als de traditionele frisdrankproducenten marktaandeel verliezen, zoals eerder beschreven, worden de grootste Amerikaanse bierproducenten voor het eerste geconfronteerd met een ommekeer in de tendens naar consolidatie die in hun sector heerst. Decennialang boden ze op zogenaamde ‘fat spots’, algemene verkoopplekken, biersoorten aan die onderling nauwelijks van elkaar verschilden. Het bier werd verkocht door middel van campagnes die eerder de nadruk legden op de onderneming dan op het product (zoals bijvoorbeeld de campagne met de sprekende hagedis van Budweiser) en een distributiesysteem dat de loyaliteit tussen klein- en groothandelaars beloonde. Dat schiep een omgeving waarin de verkoop zelf de belangrijkste bron van differentiatie werd en leidde ertoe dat het reclamebudget van 500 miljoen dollar waarover Anheuser-Bush kon beschikken, uitgroeide tot zijn sterkste punt. Onlangs is een reeks kleine onafhankelijke brouwerijen en regionale brouwers evenwel begonnen producten aan te bieden die echt gedifferentieerd zijn. Ondanks hun onvermogen om vergelijkbare productiekosten te halen en reclame te financieren, zijn ze bezig het Amerikaanse bierlandschap te veranderen. De Storm King Imperial Stout, de Stone Brewing’s Ruination, de Dogfish Head’s 90 Minute IPA en de AleSmith’s Speedway Stout van de Victory Brewing Company zijn hypergedifferentieerde bieren. Ze zijn sterker, moutachtiger en veel hoppiger dan elk ander bier dat tot nu toe in de VS gebrouwen werd. Het zijn allemaal extreme uitingen van wat de Amerikaanse brouwers produceren en ze behoren stuk voor stuk tot de populairste en meest gewaardeerde producten van hun brouwerijen.
Toen Victory begon, introduceerde het zowel de HopDevil India Pale Ale als de Victory Lager. De HopDevil haalt een score van 68 op de internationale bitterheidsschaal. Vergelijk dat met een Budweiser, die nauwelijks 14 haalt. Het is zo’n intens bier, dat heel wat mensen er echt een hekel aan hebben; het is zeker geen bier dat geschikt is voor de fat spots van de massamarkt. Hoewel het niet gemakkelijk is om een bier als HopDevil te vinden, zijn er toch voldoende klanten die ervan houden, zodat het product verkocht wordt met een aanzienlijke premie, tegen bijna het dubbele van de prijs van een Bud, en zorgt het bij Victory inmiddels voor meer dan de helft van de verkoop. Daartegenover staat dat, hoewel Victory een goede pils maakt, die zo dicht bij de fat spot van Budweiser staat, het moeilijk is om hem te verkopen tegen een prijs die overeenstemt met de hogere productiekosten.
De moraal: de bieren die succes kenden, bleven ver genoeg van de fat spots verwijderd en zijn verschillend genoeg om geen echte concurrentie hebben.

8. Reageren op de markt

Ondernemingen zullen zowel de pull marketing- als de hyperdifferentiatiestrategie moeten volgen en de technologieën beheersen die elk van hen mogelijk maken.
Door betere informatie die een onderneming bezit, is het thans mogelijk om productaanbiedingen precies te richten en de ingewikkelde portefeuilles van hypergedifferentieerde producten te beheersen. Bedrijven moeten veranderingen aanbrengen in wat ze produceren, op de markt brengen, verkopen en verdelen en het is nu mogelijk geworden om de wijzigingen in uw eigen informatiebezit aan te wenden ten voordele van zowel de klanten als de producenten.
Gebruikmaken van hyperdifferentiatie en pull marketing vereist dat ondernemingen minder afhankelijk worden van ‘category killers’ – producten die alle consumenten willen hebben – en overschakelen op een verzameling van ’segment killers’ – producten die segment per segment marktaandeel inpikken. Waar ooit een bedrijf zijn producten verkocht op een paar fat spots met een ruime klantenpopulatie en een groot aanbod aan quasi-substituten van concurrenten, zal het nu eerder willen verkopen op een groter aantal ’sweet spots’ (bevoorrechte plekken), elk met minder klanten maar zonder onmiddellijke substituten van concurrenten. Omdat het marktaandeel van elk segment kleiner kan zijn dan het marktaandeel van de category killer, zal de winst nu steunen op de verkoop in een groot aantal segmenten.
Maar de hogere inkomsten uit de bredere marges die de verkoop op talrijke bevoorrechte plekken oplevert, zal de verminderde operationele efficiëntie en de schaalvoordelen, die beschikbaar kwamen bij de verkoop op een paar fat spots, meer dan compenseren. Het is als het runnen van een fanclub. ( ‘Internet marketing is als het runnen van een fanclub’ )
Bedrijven zullen een portefeuille aan diensten moeten aanbieden, sommige voor grote marktsegmenten, andere alleen voor niches. Ze zullen hun aanvoerketen en producten moeten aanpassen aan de levering op bevoorrechte plekken. Er is een aantal technieken die op dit vlak nuttig gebleken zijn, zoals gedeelde productieplatforms en -ontwerpen voor auto’s en digitale camera’s, waarbij assemblage een steeds belangrijkere positie inneemt in de productieketen.
Ten slotte zullen bedrijven één en ander niet alleen efficiënt ten uitvoer moeten brengen, maar ook een uitmuntend management van het geheel moeten voeren. De hogere marges die elke ’segment catcher’ oplevert, zullen die veranderingen in de marketing- en productiestrategie zeker rechtvaardigen.

9. Dit geldt ook voor dienstverleners

Voor dienstverleners geldt hetzelfde. De klant wil een resultaat en geen vrijblijvend gerealiseerd product:

• geen belastingaangifte, maar een maximale teruggave
• geen ERP-systeem, maar goed en efficiënt werkende bedrijfsprocessen;
• geen marketing campagne, maar meer business;
• geen slimmere inkoop, maar besparing op de inkoop gerelateerde kosten;
• geen schitterend rapport over bedrijfsstrategie, maar een toename in concurrentievermogen en winstgevendheid.

Ook voor hen geldt, dat er geen silver bullet oplossingen zijn. Ook voor hen geldt, dat merken niet van belang zijn. Zo bevat bijvoorbeeld een bedrijfssysteem als SAP alle denkbare functionaliteit, maar dat betekent niet dat het voor ieder bedrijf geschikt is. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.) Het bedrijfsproces van een kleermaker heeft tenslotte een geheel andere dynamiek dan het bedrijfsproces van een kledingfabriek, terwijl ze wel degelijk exact dezelfde deelprocessen hebben. Veel adviseurs gaan hier echter volledig aan voorbij en gaan ervan uit, dat ieder bedrijf uiteindelijk is te vangen in het model van een fietsenfabriek. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)

10. Sweet spots

In de Verenigde Staten was ‘free chequing’, cheques mogen uitschrijven zonder bankkosten, traditioneel een dienst die gericht was op de lagere inkomensklasse en die slechts een magere marge opleverde. Onlangs zijn financiële dienstverleners zich echter gaan realiseren dat zelfs dat inferieure product gedifferentieerd kan worden en de klanten weerklank kan bezorgen. Neem de volgende contrasterende voorbeelden:

• Bank of America biedt een product aan dat Free Chequing Plus Plus Plus heet. Het is een pakket dat gratis cheques, onbeperkte toegang tot betaalautomaten en weinig gebruikerskosten omvat en bestemd is voor klanten die hun loon rechtstreeks op de rekening laten storten. Bedoeling is om jonge klanten met een gemiddeld inkomen aan te trekken en free chequing om te vormen tot een instrument om hun depositorekening in evenwicht te houden.
• Het gratis-chequeproduct van Commerce Bank daarentegen richt zich op het lagere inkomenssegment, klanten die zich geen bankkosten kunnen veroorloven en die door hun baan niet tijdens de normale openingsuren naar de bank kunnen. Commerce opent zijn kantoren vroeg en houdt ze ook ’s avonds laat en tijdens de weekends open. Die arbeidsintensieve, laagtechnologische aanpak van bankieren trekt individuen aan met een laag nettovermogen, die voordien werden beschouwd als een onaantrekkelijke doelgroep. Die klanten gaan niet hard op zoek naar de beste rente en ze hebben er geen bezwaar tegen om een vergoeding te betalen voor handige bankdiensten.

Met andere woorden: Bank of America heeft klanten aangetrokken die vroeger neerkeken op banken, terwijl Commerce klanten aantrok die tevoren van mening waren dat banken neerkeken op hen. Beide aanbiedingen lijken zich, in hun voorkomen en de manier waarop ze aangebracht worden, te richten op de onderkant van de markt, maar ze zijn allebei wel winstgevend.

11. Hindernissen wegwerken

Indien uw organisatie niet ingesteld is op de implementatie van de hierboven beschreven oplossing, zult u een aantal kwesties moeten aanpakken.

• Uw marketinginspanningen zijn opgebouwd rond een omschrijving van uw bedrijf en de opbouw van een imago, waarvan u hoopt dat de consument ze zal koppelen aan het gebruik van uw product, eerder dan rond een nauwkeurige omschrijving van uw product.
• Uw fabricageactiviteiten zijn gebouwd rond schaalvoordelen en eenvoud. In ideale omstandigheden zult u de laagste bedrijfsuitgaven boeken met voorspelbare, repetitieve en doeltreffende massaproductie. Jammer genoeg hebt u echter niet veel aan de uiteindelijk lagere kostenstructuur als uw klanten bereid zijn meer te betalen voor het aanbod van een concurrent, dat beter aansluit op hun behoeften, wensen, hunkeringen en verlangens.
• Uw bedrijfsstrategie is opgebouwd rond het domineren van uw markten met traditionele middelen, waarbij het marktaandeel van uw belangrijkste productaanbod benadrukt wordt. U weet hoe u moet vermenigvuldigen. Welnu, een groter marktaandeel maal voldoende marge is gelijk aan superieure winsten. Maar uw managementteam noch de analisten die uw sector volgen, hebben er enig benul van hoe ze moeten optellen; een kleine bijdrage van een buitengewoon winstgevend product hier, een andere bijdrage van een buitengewoon winstgevend product daar, en voor u het weet maakt u nog meer winst dan tevoren.

Meer hierover in het artikel ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’

12. Moeizame verandering

Grote ondernemingen beschikken over meer middelen dan kleine, maar ze boeken vaak minder succes bij het overnemen en invoeren van pull- en hyperdifferentiatiestrategieën. Dat geldt ook als succesvolle bedrijven al beschikken over mogelijk waardevolle historische gegevens over de aankopen en de voorkeuren van hun klanten. Het probleem voor Budweiser is dan ook niet dat het geen bier zou kunnen produceren dat beantwoordt aan de vraag van de markt. Het is waarschijnlijker dat zijn managementteam niets begrijpt van obsessieve aandacht voor ingrediënten, het belang van kleine markten, de kracht die uitgaat van de invloed van de consumenten en de macht van mond-tot-mondreclame in vergelijking met de traditionele advertentiemedia. (Zie ook ‘Buzz marketing, viral marketing, experience marketing, kunt u het nog volgen?’.)
Op dezelfde wijze zou een succesvolle retailbank zijn historische gegevens kunnen gebruiken om bankproducten zo te fatsoeneren, dat ze bepaalde segmenten of zelfs individuele bankklanten aanspreken, maar de bijkomende complexiteit om een heleboel producten in te voeren in honderden kantoren lijkt overweldigend.

13. Conclusies

Vroeger moesten fabrikanten raden naar wat hun klanten wilden. Ze begonnen met alledaagse, neutrale producten, gingen op zoek naar schaalvoordelen en begonnen toen hun assortiment uit te breiden om hun schaalvoordelen en de kracht van hun merk ten volle te kunnen uitbuiten. Tegelijkertijd moesten klanten maar zien te raden welke producten er op de markt beschikbaar waren, en vonden ze er een aantal die ze geschikt vonden, dan bleven ze die trouw. Waren bedrijven eenmaal succesvol met een aanbod dat aanvaardbaar was voor een groot aantal klanten, dan konden ze aanvallen van onbekende nieuwkomers doorgaans afslaan. Onzekerheid over de ware aard van het alternatieve aanbod bracht de consumenten ertoe de waargenomen waarde van die producten te verdisconteren, zodat het niet-vertrouwde aanbod van de nieuwkomers moeilijker werd aanvaard op de markt.
In het verleden wedijverden bedrijven om het grootst aantal klanten dat hen graag mocht. Bij de lancering van nieuwe producten trachtten ze de hoogste gemiddelde acceptatieratio te behalen en in die tijd was dat de perfecte manier om zaken te doen, omdat bedrijven toen nog moesten concurreren op basis van de omvang van hun activiteiten en de impact van reclame, en klanten nog in relatieve onwetendheid een keuze moesten maken uit het aanbod van nieuwe producten. (Zie ook ‘Valkuilen voor business development en marketing’.)

14. Klanttevredenheid in de 21e eeuw

Tegenwoordig is het minder belangrijk hoeveel klanten u al dan niet mogen of zelfs haten. Waar het op aan komt, is het aantal klanten dat u liefheeft. (Zie ook ‘Internet marketing is als het runnen van een fanclub’.)
Als bedrijven in staat zijn de complexiteit te beheersen en kunnen produceren wat ze willen, (zie ook ‘Online netwerken voor MKB door ketenintegratie’) en als goed geïnformeerde klanten exact vinden en kiezen wat hen past, is een combinatie van pull marketing en hyperdifferentiatie de perfecte manier van concurreren.
Door verbeterd informatiebezit van zowel de fabrikant als de consument is de strategie van beiden gewijzigd. Om het eenvoudig te zeggen: op de markt van de 21ste eeuw werken de oude strategieën gewoon niet meer. Dit ondanks de mooie verhalen die reclamebureaus u vertellen. (Zie ook ‘Reclamebureaus nog wel geloofwaardig?’.)
‘Klant is koning’ geldt ook nu nog steeds, maar op een andere manier dan in de vorige eeuw. Toen werd hij als koning behandeld om hem door middel van service als relatie of als klant te kunnen behouden. Nu wil hij gewoon van u de informatie om zelf te bepalen of hij met uw oplossing gelukkig kan worden. (Zie ‘Hoe marktleider worden op internet zonder merknaam?’.)  Gelukkig voor bedrijven die nog in de vorige eeuw leven: er zijn nog voldoende klanten die ook in de vorige eeuw leven. Maar besef hierbij wel dat de vergrijzing steeds verder toeslaat!

Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Eric Clemons, Rick Splitter, ‘De nieuwe taal van het consumentengedrag’. In Het Financieele Dagblad. 13-02-2006.

Download: