Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Strategie
3. Het gesloten gelid
4. De gestroomlijnde positionering
5. De consistente uiting en de strakke communicatie

1.  Inleiding

‘De markt heeft een verkeerd beeld van ons’ of ‘De klant begrijpt ons niet’.
Stevige uitspraken die de gemiddelde marketeer de haren ten berge doen rijzen. Toch moeten we het aantal mensen dat een dergelijke uitspraak voor zijn rekening wil nemen, niet onderschatten. Bij bedrijven met een interne oriëntatie zijn er veel mensen die er zo over denken. Misschien niet direct in marketing afdelingen, maar wel in de commerciële binnendienst, de technische afdelingen zoals technical marketing en R en D, en ook bij de afdeling financiën of logistiek.
Ook de gedachte ‘We hebben een fantastische product (of een fantastische dienst), maar het wordt door de verkeerde klanten gekocht en daardoor wordt er niet voor betaald wat het waard is’ komt voor’ of ‘Eigenlijk is ons product veel meer waard en misschien ligt het wel aan Verkoop dat we er niet de prijs voor krijgen die we ervoor willen hebben’.

Kortom, uitingen genoeg waaruit blijkt dat wij denken dat de markt absoluut niet begrijpt wat we doen. Maar, in onze organisatie zijn we voor 100 % verantwoordelijk voor de klanten die we hebben, voor de klanten die we niet hebben, voor de condities die we in de markt hebben gecreëerd, voor onze concurrentiepositie, voor onze communicatie en in het algemeen voor alle elementen van de marketing mix. Dit geldt ook voor de uitkomsten van enquêtes. Er zijn geen uitspraken door klanten gedaan, die onjuist zijn. Dat kan niet. Het adagium dat de klant altijd gelijk heeft is gewoon waar, op het moment dat ik hem (of haar) als organisatie het gevoel geef dat dat niet zo is, gaat hij het zelf oplossen. Op de manier die probaat werkt, hij houdt ermee op klant te zijn. Zijn wereld is dan perfect in orde, die van ons als leverancier misschien wat minder; wij hebben toch gelijk, of misschien toch niet….. Het artikel ‘Snapt u waarom klanten bij u kopen’ gaat dieper in op wat uw afnemer beweegt.

Als we naar de automobielindustrie kijken, dan kunnen we ons afvragen of de markt het niet meer snapt. Verplaats je in de positie van VW, Opel en misschien ook een onderneming als Porsche.
Zou het niet zo zijn dat er nu binnen een onderneming als VW mensen rondlopen die beweren dat de markt ze niet meer snapt? Denk aan de heel lange succesgolf die ooit werd ingeleid door de introductie van de VW Golf na een te lange perioden van vertrouwen op de aloude Kever. Eigenlijk is die succesgolf op een heel stevig platform gebouwd, de Golf en alle afgeleiden. Afgeleiden die steeds een heel laag risico met zich hebben meegebracht. De Vento en later de Bora, de Passat in allerlei opvolgende generaties. Allemaal modelopvolgingen die een no-risk strategie betekende. Een aantal lessen uit de theorie worden hier met voeten getreden. Re-inventing the future, vergeet het maar. In het verleden is het een keer noodgedwongen gebeurd, daarna niet meer.

Ook de eerste foto’s van de volgende generatie Golf geeft opnieuw een vrij strakke extrapolatie van de huidige modelgeneratie.
Een goede auto met een hoge functionaliteit, ongetwijfeld. Behoorlijk smaakvol, en een verantwoord design. Of hij succesvol wordt, dat weten we niet. Maar wat we weten is dat VW wordt ingehaald door Renault en Peugeot alsof ze bij VW stil staan. Bij de Franse merken wordt een nieuwe stijl neergezet, eentje die passie en gevoel oproept. Onpraktisch als we er toonaangevende Duitse autobladen op naslaan. Altijd verliezend in de vergelijkingstest, want er is zeker iets niet in orde; een knopje op de verkeerde plek, er rammelt misschien iets en oh ja, hij zal wel overhellen in bochten.

Porsche is een heel ander verhaal. In het kielzog van VW, met veel problemen in het verleden. Een doorontwikkeld product waar de doelgroep maar geen genoeg van kan krijgen. Een toppositionering waarbij een aantal malen is getracht om ook op lager niveau een partij mee te blazen, kijk naar de oudere Porsche 924 en 944, en recent naar
de Porsche Boxster. De onderkant van het segment (de Porsche Boxster) is de aansluiting met een doelgroep die daarmee zijn (of haar ) eerste Porsche koopt, al lang weer kwijt.

Een Yup is een uitgestorven species, hij bestaat eigenlijk niet meer, althans dat hele hoge besteedbare inkomen bestaat niet meer en die vermogenspositie is ook als sneeuw voor de zon verdwenen. Al is er nog een dubbel inkomen, dan is er door te weinig vertrouwen nog aanleiding om minder uit te geven. Werktijdverkorting, productiepauzes in de traditionele modellen zijn het gevolg, de Cayenne moet de winstgevendheid redden.

Op zich zijn een dergelijk marktsegment en een dergelijke positionering al jaren lang een uitstekend platform voor een hoge mate van winstgevendheid. Alleen, je wordt er wel weer heel afhankelijk van. Het feit dat het segment jaren zo succesvol is betekent dat je in slaap laat sussen en als dan echt blijkt dat je doelgroep je product niet meer kan of wil betalen, dan is het alweer aan de late kant om er nog wat aan te doen.

2.  Strategie

Werkt het altijd zo? Welnee! Een Renault Avant-time, bedoeld als tegenhanger van Mercedes en BMW, voor de individualist in het hogere marktsegment, wordt nu van de markt gehaald. Dat hoort erbij, als je wat meer risico neemt dan zul je af en toe op blaren zitten. Ons pleidooi is erop gericht dat risico af en toe te lopen. Zorg ervoor dat je de grijze middelmaat uit je organisatie haalt. Re-invent the future mag wat al te uitdagend zijn, customer intimacy of operational excellence, maar ook werkelijk product leadership (Treacy en Wiersema) vinden we als te volgen strategie in iedere marketing scriptie.
Ook dat kan werken; alleen, als de klant uitgedaagd wil worden, dan moeten we wel voorkomen dat het eindresultaat middelmatig is en het eindproduct alleen maar functioneel en degelijk. Anders dan blijven we nu als klant echt wel weg. En het ergste is, als we eenmaal weg zijn als klant, vertellen we het de leverancier ook niet meer.

“Succes bevestigt strategie, groei wordt verward met superioriteit en dan wordt er nagelaten de leidende positie opnieuw veilig te stellen. (Hamel en Prahalad, “why great companies fail in” Competing for the Future). Eigenlijk laten de theorieboeken ook hier toch weer zien waar het fout gaat; als je maar wilt luisteren.

Wie zich niet kan voorstellen dat dit soort uitspraken waar is, moet zich eens verplaatsen in de interne klant-leverancier verhouding. Een spanningsveld tussen marketing en sales is er altijd, tussen R en D en marketing botert het ook niet altijd 100%. En meestal wordt er op grote schaal Zwarte Piet gespeeld, als er eens iets fout gaat.

Het begint bij onze zakelijke uitgangspunten waar we ook als individueel lid van een organisatie verantwoordelijk voor zijn. Natuurlijk speelt de top van de onderneming op dit gebied een belangrijke rol, maar het is niet uitsluitend een taak van de top. Ieder van ons is er verantwoordelijk voor in onze communicatie, niet alleen naar de markt maar ook intern. Niemand kan van de verantwoordelijkheid worden ontslagen er zelf voor zorg te dragen, de boodschap adequaat te vertalen.

Gaat het alleen mis in de automobielindustrie? Neen, wat denkt u van McDonalds? Gaat het daar goed? Welnee! Een aantal trends wordt gemist. Uiteindelijk is het product niet goed genoeg van smaak om echt enthousiasme bij grote groepen in de samenleving te blijven behouden. Het cadeautje blijft nog goed werken, maar de ballenbak mist aantrekkingskracht. Pa en ma willen eigenlijk niet meer mee.
De laatste grote productinnovatie was in 1985 (the big mac), locale initiatieven hebben nooit echt doorgezet, hoewel er over de hele wereld een aantal van die locale producten node wordt gemist. Mis in functionaliteit? Wel nee!. Net zo goed als 10 jaar geleden, maar re-inventing the future, nou neen.

3.  Het gesloten gelid

Als organisatie moeten we ervoor zorgen dat de gelederen gesloten zijn. We kennen het van bepaalde organisaties, we herkennen het ook maar verklaren het maar zelden van toepassing op onze eigen organisatie. Maar wat Rolls Royce kan, kunnen wij ook. Daar is ieder signaal consistent, alle uitingen vallen dan op zijn plaats. Zelfs met een BMW motor ademt ook de nieuwe Phantom dezelfde weergaloze consistentie, en de uitstraling blijft puur Engels, zeggen de Duitsers. “In de Rolls Royce owners club is het ontspannen zitten, en ook de port smaakt weer goed; het had veel slechter kunnen uitpakken, het Engelse rijdende tafelzilver is in goede handen”.
In deze wereld van “opinion leaders” spelen verkopers toch eigenlijk een ondergeschikte rol. Bij dit soort overweldigende gesloten gelederen hebben we niet zoveel te melden.

4.  De gestroomlijnde positionering

Heel belangrijk om ervoor te zorgen dat de markt wel begrijpt wat we willen verkopen. En, heel belangrijk ook dat we hier niet overdrijven. De recente voorbeelden bij VW geven aan dat we ook hier ons eigen zakelijk risico kunnen inbouwen. Het is gelukt met Seat (met als positionering de tegenhanger van de Alfa, cuoro sportivo, het sportieve hart), maar dan met de betrouwbaarheid van VW. Skoda is het alternatief met de scherpe prijs-kwaliteitsverhouding en ook weer met de betrouwbaarheid van VW. Ook met Audi is het wonderwel gelukt. Zelfs de A-8 is nu een serieuze tegenhanger voor een Mercedes S-klasse en een BMW 7-serie. Daarbij overigens geholpen door een dubbel foutje bij de laatste BMW 7 serie, te afwijkend in styling en uitgerust met een heel slimme ingewikkelde knop die de ICT capaciteiten van de doelgroep ver te boven ging.

De vraag is echter hoe het moet met de VW Phaeton en Touareg. Twee auto’s waarvoor eigenlijk geen ruimte is en waarbij de grenzen van de positionerings-concepten worden getoetst.
De Phaeton lijkt niet alleen op een Audi-8, maar lijkt op vrijwel dezelfde doelgroep gericht. Heeft alleen een label wat nog nooit in dit hoge segment succesvol is geweest. Het merk Audi is met veel moeite geladen tot een successtory. VW heeft een moeilijker start en moet eigenlijk hetzelfde resultaat bereiken met een minimale inspanning.

Positionering wordt door de fabrikant geïnitieerd en pas later door de afnemer getoetst en gehonoreerd. Dan blijft het verbazen dat een eigenlijk overbodige stap wordt gemaakt, die bovendien alles in zich heeft om te kannibaliseren op de zorgvuldig opgebouwde successtory van Audi.
Het zwaar getroubleerde Fiat-Alfa-Lancia doet het slechter, hoewel hier de positionering uit steen gehouwen lijkt. Fiat als massa model met Italiaanse trekken, Alfa als zeer sportief en vooruitstrevend, en Lancia als chique en uitdagend. Mooie voorbeelden van een heldere opbouw. De kroon op dit Italiaanse kunstwerk is Ferrari. Een positionerings icoon waarbij alles klopt. Maranello als bedevaartsoort, de eclatante F-1 successen als uithangbord, en een ongelooflijke serie kunstwerken op wielen die qua sportieve functionaliteit, grensverleggende techniek en design alles in de schaduw stellen wat Noord- en Midden Europa, en ook en vooral de rest van de wereld oplevert.
Een ander voorbeeld van een gestroomlijnde positionering is Lexus. Het voordeel hier was de start met bijna een blanco A4-tje. Een nieuw merk, voorgekomen uit Toyota, een goed afgebakend marktsegment en een scherpe positionering.

5.  De consistente uiting en de strakke communicatie

Ook hier zijn de voorbeelden uit de automobielindustrie aanwezig. Vroeger in Nederland was Mazda een merk dat zich via zijn communicatie onderscheidde. Creatief en grensverleggend, maar niet altijd consistent met de positionering. En uiteindelijk werden de auto’s uitgesproken saai en viel het communicatietraject ernstig door de mand. De communicatie van een merk is eenvoudiger naarmate de positionering scherper en helderder is. Voor Alfa Romeo kun je uiteindelijk alles ophangen aan dat sportieve hart, en dat doen ze ook. Voor Lancia is het chique en klasse, voor Fiat is het wat moeilijker. Wat zeiden we ook al weer, Italiaanse trekken, maar een massa model. Misschien iets teveel voor iedereen. Onduidelijke positionering leidt tot onduidelijke communicatie, met andere woorden, de gelederen zijn niet gesloten.

Waar het ons op brengt is het integrale commerciële proces. Het gaat er uiteindelijk om dat alle elementen van de marketing mix op elkaar zijn afgestemd om te vermijden dat iemand gaat uitroepen dat de klant het niet begrijpt. Die klant begrijpt het altijd, ook als hij afscheid van je neemt. We zijn er als organisatie dus volledig voor verantwoordelijk dat die klant het beeld heeft wat wij vinden dat hij of zij moet hebben van onze organisatie. Wij moeten zorgen voor een goede en eenduidige strategie, het gesloten gelid (of zo u wilt, een goede interne marketing) een gestroomlijnde positionering en consistente uitingen en een strakke communicatie.

Uiteindelijk praten we dan over een excellent commercieel proces. Dat betekent uiteindelijk ook dat we sterk aan effectiviteit en efficiency winnen. Als we naar de voorbeelden kijken en we beoordelen hoe effectief en efficiënt communicatie kan worden uitgewerkt dan zal een hogere winstgevendheid resulteren.

Download: