U mag optreden als projectleider voor een intern project. Natuurlijk heeft u verstand van de materie en u heeft ook wel vaker een coördinerende rol vervuld. U heeft echter eigenlijk geen idee wat er nu van u verwacht wordt.

Ogenschijnlijk hebben veel organisaties een moderne structuur, maar als je iets dieper kijkt, blijkt het denken in afdelingen bijna onuitroeibaar te zijn. Dit afdelingsdenken maakt het voor organisaties vrijwel onmogelijk voortdurend tegemoet te komen aan de steeds veranderende omgevingseisen. Indien de processen opgebouwd worden vanuit de behoefte van de afnemer en de prioriteiten en randvoorwaarden die de afnemer stelt, kan een organisatie kostenbeheerst en flexibel inspelen op de eisen van de omgeving. Procesmanagement kan hierin een belangrijke enabler zijn.

Voor routinematig werkende organisaties vormen projecten een heel bijzonder risico. Vaak is juist het gebrek aan ervaring het probleem. Dit artikel gaat in op de spelers, het spel en vooral de spelleider.

De basis voor een gezond project is een goede samenwerking. Voorwaarde hiervoor is helderheid over de rollen die vervuld moeten worden en de hierbij horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Veel industriële bedrijven hebben hun eigen logistieke zaakjes op orde, zijn klantgericht en werken efficiënt en richten zich nu op ketenintegratie. De meeste kennisintensieve dienstverleners zoals bijvoorbeeld non-profit organisaties en adviesbureaus hebben op dit pad nog een lange weg te gaan. In dit artikel juist voor hen een aantal best practices in Supply Chain Management en hoe dit ook voor dienstverleners kan werken. Immers, beter goed gepikt dan slecht verzonnen.

De verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdens een project is afhankelijk van de fase waarin het project verkeert. Via gedefinieerde opdrachttypen kan de juiste verdeling steeds eenvoudig worden gerealiseerd.

ICT-afdelingen steken vaak veel effort en tijd in professionalisering, om weer adequate services aan gebruikers te kunnen leveren. De afspraken echter tussen de gebruikers en de ICT en de duidelijkheid wie wat doet en wie waarover beslist zijn vaak veel meer een probleem. Onbalans hierin leidt tot irritaties en verwijten. Ook een SLA lost dit meestal niet op. Als er sprake is van outsourcing, dan escaleert de situatie veelal nog verder. In dit artikel meer over de basis voor een goede samenwerking tussengebruikers en de ICT.

Een voorbeeld uit de praktijk van een Plan van Aanpak voor het opstellen van een Business Continuity Plan (of calamiteitenplan) voor een middelgrote organisatie. Dit plan betreft de tweede fase, als de scope van het BCP al bepaald is. Uitgangspunt voor dit projectplan is dat het aantal preventieve maatregelen zoveel mogelijk beperkt wordt, omdat deze, gelukkig, in de meeste gevallen weggegooid geld blijken te zijn.

Het imago van ICT heeft de laatste jaren een forse deuk opgelopen, en terecht. De gebruiker wil nu graag werkende ICT en niet meer ITIL-services, die in feite een mooi woord zijn voor klachtenafhandeling en indekken. Nu de gebruiker andere verwachtingen heeft van de ICT, is op zich de terminologie van ITIL nog wel bruikbaar, maar de doelstellingen van een aantal processen zullen bijgesteld moeten worden. Pas dan kan de ICT weer werken aan het herstel van haar imago.

Een opdrachtgever krijgt hooguit twee keer in zijn leven de kans een groot software-implementatietraject te leiden. Natuurlijk vormt hij daardoor een grote risicofactor. Maar maakt dat hem ook schuldig bij falen?