NIPG, het Nationaal Instituut voor Persoonlijke Groei, is de eerste in Nederland, die de markt voor management trainingen & opleidingen vanuit uw vraag benadert. Samengevat zijn onze belangrijkste punten:

opleiden volgens het nieuwe leren:
een unieke aanpak en een digitale leeromgeving;
laagdrempelig:
juist ook geschikt voor oudere werknemers en mensen met dyslexie,
tijd en plaats onafhankelijk:
u hoeft de deur niet meer uit, dus ook niet van uw werkplek;
persoonlijke intake:
we nemen uitgebreid de tijd om uw persoonlijke groei uit te stippelen;
brede opleider op het gebied van management, sales, communicatie en persoonlijke groei;
certificering:
u kunt een volledige opleiding afronden inclusief diploma;
altijd en overal persoonlijke ondersteuning van uw eigen trainer, ook voor vragen tussendoor;
geen tijdsdruk:
het gehele jaar opleiding volgen in de vorm van een abonnement;
flexibel:
stel (in overleg met uw trainer) uit losse modules uw eigen opleiding of training samen;
professionele betrokken trainers, die zich kunnen verplaatsen in uw (werk)situatie;
lage investering, zeer gunstig vast tarief en geen bijkomende kosten;
met een pc en een internetverbinding kunt u vandaag nog beginnen.

Het nieuwe opleiden

Het nieuwe leren en opleiden is volledig  ondersteunend aan de uitdaging die organisaties in deze tijd tegenkomen. Op dit moment verwacht de “klant” meer snelheid en meer maatwerk. Leervragen (generiek en specifiek) zullen daarom vooral liggen op het gebied van situaties die zich tijdens het proces afspelen: “Hoe manage ik mijn klant of project?” “Hoe ga ik om met dit probleem?” “Hoe blijf ik bij op mijn vakgebied?” “Hoe houd ik organisatorische veranderingen bij?”, praktijkmomenten die meteen om een oplossing vragen. Vaardigheden die samenhangen met de zogenaamde rechterhersenhelft: creatief, praktisch, het geheel zien, zullen bepalend zijn of iemand succesvol wordt of niet. Dit vraagt een volledig andere opleidingsaanpak dan we nu nog gewend zijn. (Zie ook ‘De filosofie achter de NIPG Groep’.)

Hoe kan het anders?

In het traditionele denken, van opleiding, klas,  vast tijdstip en een vaste locatie is dat best lastig. Maar wanneer men dit alles los laat is het wel degelijk mogelijk. Creëer een omgeving waarin men, onafhankelijk van plaats en tijd met (leer)vragen, problemen, behoeften kan aankloppen om zeer gericht en specifiek kennis te verwerven in de juiste vorm. Kortom, ‘Het Nieuwe opleiden’.

Aanpak, gericht op de eigen werkplek

Onze aanpak is er juist op gericht u zelf de aansluiting te laten maken met de dagelijkse praktijk. Dit doen wij door u te leren hoe u vanuit het proces naar uw werk kunt kijken. Op dat moment doorziet u ook wat uw bijdrage is aan het succes van de organisatie en kunt u er meteen mee aan de slag. Veelal gaat u daarvoor op onderzoek uit, beantwoordt u de opdrachten en doet u verslaglegging. Dit alles in nauw overleg met de trainer. De trainer vult aan en onderbouwt met theorie en achtergronden. Uiteindelijk ontstaat er een volledig ‘notitieblok’ over die betreffende module met daarin dus de rapportages, feedback van de trainer en achtergrond materiaal.

Volledig tijd- en plaatsonafhankelijk

Onze opleidingen gaan altijd door! NIPG biedt een moderne, volledig op de huidige tijd gebaseerde digitale leeromgeving aan, zodat u altijd en overal kunt werken aan uw opleiding. U hoeft niet meer naar bijeenkomsten, zodat er geen werk/privé-tijd verloren gaat.

Alleen datgene wat u nodig heeft!

De praktijk leert, dat uw leervraag niet in één training is te ondervangen. Ook is het vaak lastig om uit alle beschikbare programma’s een juiste keuze te maken. Met het online abonnement bij NIPG wordt dit echter veel gemakkelijker gemaakt. Het maakt ons niet uit waar uw leerwensen liggen. Samen met u stippelen we een opleidingspad uit. We starten met een digitale intake, die vervolgens persoonlijk met uw trainer wordt doorgesproken. Zo leert u elkaar meteen al beter kennen. En u mag van ons aannemen dat we met u het ‘lek’ boven krijgen. Wij vragen net zo lang door totdat we samen uw vraag helder hebben. De intake is veelal meteen ook de basis voor de module Persoonlijke Groei.

Zoals het plaatje hierboven laat zien, vormt een aantal modulen samen een training. Een opleiding is weer opgebouwd uit meerdere trainingen. Op deze wijze kunt u ervoor kiezen uiteindelijk ook een volledige opleiding af te ronden. De trainer helpt u hierbij. Aan u de keuze!

Social learning

NIPG Online is volledig gericht op social learning. Alles wat u via social media kunt doen, kunt hier ook gebruiken. U bent lid van ons zogenaamde ‘Grand Café’, de ontmoetingsplaats van onze deelnemers. Het moet dus wel erg raar lopen, als u niemand ontmoet met dezelfde uitdagingen als uzelf.

Eigen trainer

Uw trainer kan zonder uitzondering meedenken met uw praktijksituatie. Onze trainers, echte mensenmensen kunnen zaken in beweging krijgen. Ze hebben stuk voor stuk hun sporen al verdiend in het bedrijfsleven met een goed bedrijfskundig inzicht. Omdat zij heel snel kunnen schakelen binnen uw dagelijkse omgeving, heeft de begeleiding continue een hoog actualiteitsgehalte. U wordt uitgedaagd om out of the box te denken.

Voor wie?

Voor wie is  NIPG  Online? Voor iedereen natuurlijk! NIPG  Online verzorgt opleidingen & trainingen aan management en medewerkers voor het bedrijfsleven en overheid, op zowel strategisch, tactisch als uitvoerend niveau. Wanneer u pragmatisch ondersteund wilt worden, zult zich prima bij ons thuis voelen. U krijgt antwoord op uw vragen gericht op uw praktijk en uiteindelijk rondt u ook nog een opleiding af. Tot slot Door de intensieve begeleiding van een vaste trainer, waardoor iedere deelnemer op zijn/haar niveau leert en ervaart, is onze aanpak vooral ook geschikt voor:

• medewerkers die al lange tijd niet meer gewend waren om te studeren;
• medewerkers met een bijzondere aanleg zoals bijvoorbeeld dyslexie.

Meer informatie kunt u opvragen via het reactieformulier.

In allerlei cursussen voor projectmanagement wordt vaak ingegaan op methoden zoals Prince2, op technieken voor planning en schatten en op procedures. Kortom, er wordt geleerd welke weg je als projectmanager moet bewandelen. En dat terwijl een project juist is gericht op het behalen van doelen van de organisatie en dus van de opdrachtgever.
In onze ‘Training projectmanagement  in de praktijk’ zien wij de projectmanager als degene die verantwoordelijk is voor de tijdige realisatie van een beoogd resultaat binnen budget en niet als een projectadministrateur die hecht aan compliance en die  altijd een ander de schuld kan geven van mislukking. Nee, met projectmanager bedoelen we iemand die een project kan managen zonder macht en die op beslissende momenten het verschil maakt. De projectmanager richt de leveringsketen in en verkrijgt draagvlak bij zowel de vraagkant als de toeleveranciers. Bij de vraagkant door meer te leveren dan verwacht, bij de toeleveranciers door ook hun belangen te managen. Uitgangspunten voor zulke projectmanagers zijn:

• Eerst worden de goede dingen gedaan en dan de dingen goed.
• Een besluit is goed en geldig tot er een beter besluit wordt genomen.
• Projectrisico’s worden proactief aangepakt; een projectmanager heeft altijd een plan B.
• Een projectmanager zit altijd in zijn helikoptertje en wisselt continu in hoogte.
• Een project is geen democratie; een projectmanager streeft er niet naar altijd aardig te worden gevonden.
• Een projectmanager laat zijn opdrachtgever en zijn team scoren; niet ceremonieel, maar met echte resultaten.
• Een projectmanager zorg ervoor dat fouten maar één keer gemaakt worden.
• Een projectmanager laat zich niet gek maken, en vooral niet als het tegenzit.

Natuurlijk zijn voor dergelijke projectmanagers methodieken als PRINCE2, IPMA, MSP en RISMAN prettige achtergrondkennis.  Ze hebben echter allang ontdekt dat deze methoden op zich de kans op een goed projectresultaat niet vergroten. Het is niet voor niets, dat het aantal mislukte projecten in de afgelopen 30 jaar niet is afgenomen, ondanks alle investeringen in het verbeteren van projectmanagement.

Op genoemde methodieken gaan we dan ook niet in tijdens deze training. We willen u vooral inzicht geven in:

• hoe u op beslissende momenten het verschil kunt maken;
• hoe u een project afbakent, opdat het überhaupt kansrijk is;
• hoe u de behoefte van de opdrachtgever vertaalt naar een toeleveringsketen (intern en extern) die in staat is om gezamenlijk het resultaat te leveren, waarmee u aan die behoefte kunt  voldoen, welke eisen u moet stellen aan partijen en hoe u dit contractueel regelt met de externe partijen;
• hoe u de samenwerking in de keten organiseert zonder te vervallen in een poldermodel;
• hoe u zelf moet  functioneren om bovengenoemde uitgangspunten te realiseren en hoe u  daartoe omgaat met uw omgeving; hoe u erin kunt  slagen uw zin te krijgen ook al heeft u geen macht;
• wat het projectplan is dat u moet managen en hoe dat eruit ziet;
• wat de projectrisico’s en valkuilen zijn en hoe u deze kunt omzeilen;
• hoe u omgaat met grotere projecten, die per definitie een verandering betekenen.

Kortom, wij vinden het belangrijker, dat u een tiental waardevolle praktijktips krijgt waardoor uw functioneren als projectmanager daadwerkelijk verbetert, dan dat we u een methode of vaardigheden aanreiken die zonder uw persoonlijke kwaliteit toch niet gaan werken. De toon in de cursus is pragmatisch. Het gaat om de praktijk, met hier en daar een vleugje theorie.

Doelgroep

Doelgroep van de cursus zijn managers, projectmanagers en programmamanagers die (complexe) projecten moeten managen vanuit het belang van de opdrachtgever en waarbij naast externe leveranciers ook interne partijen moeten bijdragen aan het projectresultaat, zodat voldaan wordt aan de behoefte van de opdrachtgever. De training is ook geschikt voor projectmanagers van leveranciers die als hoofdaannemer de opdrachtgever willen ontzorgen.

Programma van de cursus

Dag 1

• Basisbegrippen: spelregels succesvolle projecten;
• Zo communiceren dat u gelijk krijgt als dat nodig is;
• Opdracht 1;
• Knowing the business van de opdrachtgever, het project en de toeleveranciers;
• Opdracht 2.

Dag 2

• Het opzetten en managen van leveringsketens (vooral ook ICT);
• Gestructureerd Brainstormen: PSTB;
• Opdracht 3;
• Betrokkenen effectiever laten functioneren: enneagramtypen.

Dag 3

• Fixed price/fixed date projecten;
• Inkopen van diensten en het opzetten van een RfP (request for proposal);
• Eisen aan en omgaan met service level agreements;
• Opdracht 4;
• Veranderen door leiderschap te tonen: u maakt het verschil;
• Opdracht 5.

Organisatie

De training wordt gegeven door Wiebe Zijlstra. Hij heeft ruim 25  jaar ervaring in het managen van projecten en programma’s, waarbij hij meestal  optrad namens de opdrachtgever. Niet het afzonderlijke projectresultaat stond daarbij centraal, maar het geïntegreerde resultaat van meerdere projecten. Veel projecten hadden een ICT-component. Dit zal tijdens de cursus merkbaar zijn. De cursus is echter zeker niet specifiek gericht op het managen van ICT-projecten. Daarnaast heeft Wiebe  ruime ervaring met het doceren van allerlei projectmanagementtrainingen en opleidingen.

Deze driedaagse training wordt gegeven op 2, 3 en 4 oktober 2013 in de Reehorst in Ede. De Reehorst is uitstekend bereikbaar per auto en met de trein en biedt ook gelegenheid om te overnachten. Cursustijden zijn van 9.30 uur tot 16.30 uur. De maximale groepsgrootte is 12 deelnemers. De kosten van deze cursus inclusief cursusmateriaal en lunch bedragen € 1495,-.

Meer informatie of informatie over het in-company geven van deze training kunt u krijgen via het contactformulier of door ons te bellen op 0318 641 898. U kunt zich voor de curus aanmelden via het inschrijfformulier.

Visie op projectmanagement tijdens de training

Als u zich een beeld wil vormen van onze visie op projecten en programma’s en dus  van wat u kunt verwachten tijdens de training, dan verwijzen we u graag naar de volgende artikelen in de ZBC kennisbank:

• De projectmanager is tacticus en geen strateeg
• Die ene heilige bevoegdheid van de projectmanager
• De missie van een projectmanager
• Hoe u intern een fixed price fixed date project kunt sturen
• U bent tot projectleider gebombardeerd en dan
• Bij projectmatig werken zijn afspraken beter dan procedures
• Afdwingen vlotte besluitvorming in projecten
• Gesprekstechnieken voor projectmanagers
• Programma’s en complexe projecten niet op plan maar op visie sturen
• Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten
• Praktische toepassing Enneagram op projecten
• Het project is de begraafplaats voor verandering
• Hoe baten realiseren met programmamanagement
• Tips voor een begrijpelijk SLA of ICT-contract
• Waarom goede projectmanagers vaak slechte programmamanagers zijn

Deze training is dan geschikt voor u, als u zich op hoofdlijnen in deze visie herkent.

 De directie van <PPPP> besloot daarom over te gaan tot de inrichting van het proces functioneel websitebeheer in combinatie met een coachingstraject. Omdat het primaire doel communicatie is en veel van de activiteiten daarvoor uitgevoerd worden door de afdeling communicatie en voorlichting, treedt het functioneel beheer nu  primair op als demand organisatie naar de ICT-afdeling. Voor het functioneel beheer is de ICT-afdeling een single-point-of-contact. Zij onderhoudt de relaties naar de leveranciers van infrastructuur en software.

ZBC is gespecialiseerd in het doelgericht coachen van klanten, onder andere op ICT-beheerprocessen. ZBC biedt hiervoor geen standaardcursussen aan over ITIL, BiSL of outsourcing, maar een gericht traject, waarbij ZBC u ondersteunt in het zelf oplossen van een actueel knelpunt. De opzet van zo’n traject is beschreven in ‘Groepstraining on the job: integratie functioneel en technisch beheer en applicatiebeheer’.

Cyclus 1: Aantrekkelijkheid van de website verhogen

De eerste cyclus, gericht op het verbeteren van de aantrekkelijkheid van de website en het intranet, werd gestart met een workshop van 1 dagdeel voor de afdeling communicatie, de beoogde functioneel beheerders, de twee huidige webmasters van de ICT-afdeling en de projectleider.
Allereerst werd een antwoord gezocht  op de vraag, wanneer een veelvuldiger gebruik van de website door  de doelgroep voor de hand zou liggen.

• De website zou altijd een actuele informatiebron moeten zijn.
• Teksten op de website zouden  outside-in moeten worden geschreven (dus bekeken vanuit de behoefte van de doelgroep).
• De navigatie zou moeten verbeteren
• De interactie op de website zou verbeterd moeten worden (zowel online als offline).

Voorts werd met de deelnemers een eerste inventarisatie gemaakt, welke processen en mensen in de toekomst in elk geval gebruik zouden kunnen maken van de website, waarom ze dat zouden doen en onder welke condities zij de website als primair communicatiemedium zouden willen gebruiken.
Daarna kregen de deelnemers als ‘huiswerk’ de opdracht mee andere websites te bekijken en daarvan de sterke punten te noteren. Deze bevindingen waren bedoeld om te worden gebruikt als input voor het herontwerp van de website tijdens een brainstormsessie. Daarnaast werden bij potentiële partners die mogelijk via de website wilden aanbieden, wensen en eisen geïnventariseerd.
Tijdens de brainstormsessie die vervolgens werd gehouden, werd eerst een voorbeeldwebsite gekozen en aan de hand daarvan werd bekeken welke functionaliteiten van de huidige website weggelaten zouden moeten worden en welke nieuwe toegevoegd. Met dit in het achterhoofd werden op een brown paper met behulp van diverse kleuren post-its de verschillende soorten pagina’s ontworpen. Van deze pagina’s werd steeds een fotootje genomen, zodat de sessie niet opgehouden werd door het documenteren van de brainstorm. Op deze wijze ontstond een boom van informatiepagina’s met daarnaast een boom gericht op af te nemen services. Het verschil tussen het intranet en internet verviel door het definiëren van verschillende autorisaties. Er werd een tracking & tracing systeem gedefinieerd om bezoekersgedrag te volgen, zodat beter ingespeeld zou kunnen worden op de behoeften van bezoekers. De brainstormsessie werd afgesloten met een instructie van een half uur over hoe content voor de website geschreven moet worden.
Vervolgens gingen de betrokkenen aan de slag in een pilot. De webmasters maakten met een ontwerper een eerste concept van de site, in hoofdzaak een assemblage van bestaande open source software functionaliteiten. Bestaande content werd geredigeerd en op de site geplaatst. Met een aantal aanbieders van content (campagnes) werden afspraken gemaakt over de levering van content en de rapportage van de reactie van bezoekers op deze content. De pilot duurde twee maanden. ZBC heeft tijdens deze cyclus op afroep ondersteuning geboden.

Cyclus 2: Inrichting van het functioneel beheer en ‘live’

Ook cyclus 2 werd gestart met een workshop, waaraan alle betrokken uit de eerste cyclus deelnamen.
Als eerste werden de problemen van alle betrokkenen geïnventariseerd in een standaard format:

• “Ik zou willen weten ………”
• “Hoe zorgen we ervoor dat ………”

Door gebruik van dit format was het mogelijk om eenvoudig een actie te formuleren, die alleen nog hoefde te worden toegewezen aan een actiehouder. De acties werden vervolgens toegewezen en gegroepeerd. Zo ontstond op natuurlijke wijze een projectteam inrichting functioneel beheer waarin belegd:

• redactie inclusief relatiebeheer content providers;
• ontwikkelen en organiseren campagnes of diensten ten behoeve van derden inclusief PR;
• beheer van de content van de website (plaatsen content, aanmaken formulieren, vindbaarheid, linkstructuur);
• servicedesk voor een soepele communicatie (telefonisch en online) en het afhandelen van de logistiek rondom campagnes;
• algehele coördinatie (financieel, demand management naar ICT en externe partijen, kwaliteit).

Alle betrokkenen zijn daarna aan de slag gegaan met het afhandelen van de actielijst. Voorts is de vernieuwde site live gegaan, waardoor ook een aantal campagnes en de response hierop uitgevoerd konden worden.
De valkuil in deze cyclus was, dat allerlei acties toch bij ZBC neergelegd zouden worden. Door de ondersteuning in deze fase te budgetteren kon dit worden voorkomen, zodat de gevonden oplossingen in ieder geval pasten in de <PPPP>cultuur. ZBC werd dan ook vooral gevraagd om plannen, ontwerpen en stukken te reviewen.

Cyclus 3: Project wordt proces

Cyclus 3 startte ook weer met een workshop, waarin de vorige cyclus werd geëvalueerd. Enkele belangrijke conclusies waren:

• Vooral op het hoofdkantoor is het gebruik van de website meer dan verdubbeld. Verwacht wordt dat diverse offline brochures vervangen kunnen worden door een online versie.
• Het bestaande open source CMS kan gemakkelijk uitgebreid worden met plug-ins, en hoeft daardoor voorlopig niet vervangen te worden.
• Het organiseren van online campagnes vergt aanzienlijk minder tijd dan eerdere offline campagnes, terwijl de response ongeveer gelijk gebleven is.
• De afdeling communicatie heeft ondanks de extra online inspanningen meer tijd gekregen. Ook hoeft minder vaak een externe partij ingeschakeld te worden om een campagne te promoten.

De slotconclusie was, dat nu de tijd rijp was om alle functioneel beheertaken die tot dan toe projectmatig werden opgepakt, te formaliseren tot een proces en te komen tot een afbakening van taken. De globale verdeling uit het vorige hoofdstuk (die op dat moment  nog niet echt duidelijk was) werd afgesproken. Ook werd een plan opgesteld om vooral alle medewerkers die niet het hoofdkantoor als primaire vestiging hadden, meer te betrekken bij het online gebeuren door waar mogelijk de communicatie te laten verlopen via webseminars en webmeetings. (Zie ook ‘Vergaderen, presenteren en samenwerken op afstand’.) Het medium webseminar zou tevens gebruikt gaan worden voor voorlichting aan derden over activiteiten en best practices van <PPPP>.
In de volgende maanden werden de processen beschreven in communicatieschema’s, om zo vast te leggen, wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is en vooral om te voorkomen, dat response uitblijft en afspraken niet nagekomen worden.
In deze fase bleef de begeleiding van ZBC meest beperkt tot het geven van feedback op webseminars en het reviewen van procesbeschrijvingen en de dienstenportfolio.

Resultaat van de coaching

Nu, anderhalf jaar na afloop van dit traject, kan geconcludeerd worden dat online communicatie volledig geaccepteerd is binnen <PPPP>. Het gebruik van de website is verzevenvoudigd en vrijwel dagelijks wordt de webconferencing omgeving gebruikt voor vergaderen of samenwerken op afstand of voor presentaties. Dit is zelfs zo’n succes gebleken, dat de logistiek rondom dit proces  is geautomatiseerd.
De kosten van het gebruik van diensten via de website worden inzichtelijk gemaakt aan andere afdelingen door beprijzing van de diensten. Dit heeft het kostenbewustzijn van alle afnemers verhoogd en vele offline communicatie is vervangen door een veel goedkopere online variant en de kwaliteit en actualiteit van de informatievoorziening zijn toegenomen.

Oorspronkelijke versie: 4 maart 2010

In deze case beschrijving gaat het om de selectie en implementatie van outsourcing van het werkplekbeheer (ca 100 werkplekken) van organisatie <PPPP>. Tot dan toe had <PPPP> een eigen computerruimte en het technisch beheer daarvan werd grotendeels gedaan door externe leveranciers, die op afroep kwamen opdraven. Dit leidde tot een matige service, veel irritatie als de verschillende leveranciers elkaar daarvan de schuld gaven, hoge kosten en uitstel van noodzakelijk preventief en adaptief onderhoud. Het serverpark was ook aan vervanging toe. De directie van <PPPP> besloot daarom over te gaan tot outsourcing van het serverpark en de werkplekken. ZBC heeft het outsoursingstraject gecoacht.

Cyclus 1: De leveranciersselectie

De eerste cyclus, gericht op het selectieproces, werd gestart met een workshop van 2 dagdelen voor het management, de functioneel beheerders en de projectleider.
Tijdens het eerste dagdeel werd eerst een beeld geschetst van wat wel en niet verwacht mag worden van outsourcing van werkplekbeheer. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.) Daarnaast kwamen de afwegingen om wel of niet Europees aan te besteden aan de orde (zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’) en de keuze voor het soort leverancier. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’). Tijdens  het tweede dagdeel werd vooral ingegaan op het selectieproces zelf. (Zie ook ‘Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer’ en ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’.)
Vervolgens heeft de projectleider van <PPPP> in een aantal interviews de behoeften geïnventariseerd en in samenspraak met ZBC uiteindelijk 15 knock-outcriteria bepaald. Deze zijn voorgelegd aan de directie en met een beetje passen en meten werd uiteindelijk een lijst met 17 knock-outcriteria vastgesteld. Deze zijn verpakt in een request for proposal (RfP) en naar een zestal leveranciers gestuurd.
Tijdens cyclus 1 werd een aantal keren de mening van ZBC gevraagd. Ook werd ZBC gevraagd om voorbeelden van documenten. In de meeste gevallen kon ZBC aan dit verzoek voldoen. Verder heeft ZBC een review uitgevoerd op de RfP.

Cyclus 2: De keuze van de leverancier en de oplossing

Ook de tweede cyclus werd gestart met een workshop voor het selectieteam. Vragen die tijdens deze workshop aan de orde kwamen:

• Hoe moeten antwoorden van leveranciers worden geïnterpreteerd?
• Hoe kan de eerste selectie uitgevoerd worden, zodanig dat er nog twee leveranciers en hun oplossingen overblijven?
• Wat moet ter tafel komen in het gesprek met die kandidaten?
  Dat gesprek gaat allereerst over wie de contractpartij is (niet de holding maar de business unit, mits deze een zelfstandige rechtspersoon is) en over wat de hiërarchie moet zijn in de documenten, waaruit de SLA bestaat. De algemene leveringsvoorwaarden van de leverancier staan zeker niet bovenaan. En verder gaat dit gesprek over het inregelen van het technisch applicatiebeer binnen het outsourcingscontract. Weliswaar bieden de meeste leveranciers dit niet standaard aan. Maar bij <PPPP> gaat het er uiteraard om verlost te worden van het gekibbel tussen leveranciers. <PPPP> wil dus een single-point-of-contact bij problemen en incidenten als de informatieverwerking op de werkplek verstoord wordt.

Vervolgens heeft het selectieteam de selectie uitgevoerd en met de leveranciers gesproken. Op verzoek van <PPPP> heeft ZBC deelgenomen aan die gesprekken en aan de evaluatie om tot een keuze te komen. Verder heeft ZBC een review uitgevoerd op het voorgestelde contract en verbeterpunten aangereikt.

Cyclus 3: De implementatie van het vernieuwde werkplekbeheer

Ook de derde cyclus werd weer gestart met een workshop. Ditmaal voor het management, de functioneel beheerders en de projectleider van zowel <PPPP> als van de gekozen leverancier. Er werd vooral ingegaan op aspecten waarvoor <PPPP> verantwoordelijk bleef en op wat nieuw was. Aandachtspunten waren o.a. 

• sanering van verouderde software (van de 85 applicaties op de server bleven nog 19 over) en hoe hiermee om te gaan (gewoon weggooien van allerlei software met nog slechts enkele gebruikers was geen optie);
• implementatie van een aantal noodzakelijke procedures (zie ook ‘BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld’);
• opstellen van een gedragscode (zie ook ‘Vervang uw gedragscodes door één ethische code’);
• opschonen van de honderden scripts om overzichten te maken vanuit de bedrijfsapplicaties;
• inrichting van een pilot om de acceptatietest uit te voeren;
• migratie naar ‘thin clients’, met behoud van een aantal ‘fat clients’.

Ook hierbij werd weer in veel gevallen de input geleverd door ZBC en aangepast door <PPPP>.
Daarnaast werden de projectleider van <PPPP> en twee functioneel beheerders getraind om de rol van demand-manager te kunnen vervullen naar derde partijen. Ze werden tevens verantwoordelijk voor de interne controle op de nieuwe procedures en de gedragscode en voor de rapportage hierover aan de directie.

Resultaat van de coaching

Nu, een jaar na afloop van dit traject, kan geconcludeerd worden dat de angst die bestond bij <PPPP> om met een grote leverancier in zee te gaan, ongegrond is gebleken. Juist die leverancier  bleek in staat naar andere toeleveranciers zaken vloeibaar te maken, die eerder in beton waren gegoten. De service aan de gebruikers is volgens afspraak. Weliswaar niet op basis van ‘het onmogelijke doe we direct; wonderen duren iets langer’. Maar onacceptabele wachttijden komen niet meer voor. De kosten per werkplek zijn met circa 10% verminderd. Dit was weliswaar minder dan gehoopt, maar van meet af aan is gesteld, dat een betere service en continuïteit belangrijker zijn dan kostenbesparing.

Algemeen

Doel

Doelgroep

Inhoud

Duur: 2 dagen

+ 1 terugkomsessie

Aantal personen:
4 tot en met 8

Locatie:
in company
of Vianen

Wanneer:
bij voldoende interesse

Het verkrijgen van basiskennis en vaardigheden om interne audits op een motiverende manier uit te voeren.

Medewerkers die kwaliteitsaudits in hun eigen organisatie opzetten en/of (gaan) uitvoeren.

Medewerkers die gericht zijn op continue verbetering.

Uitgangspunt: HBO-niveau + enige kennis van kwaliteits-systemen en ISO 9001

Audit vaardigheden

De ISO 9001 2008 norm

Basisprincipes kwaliteitszorg

Audits van planning tot afronding

Hoe haal ik meer rendement uit mijn audit?

Tarieven

Voor de in company wordt door INQA een totaalbedrag van € 3.750,- in rekening gebracht. Dit bedrag is exclusief BTW en inclusief reiskosten. De training kan desgewenst worden aangepast naar uw specifieke behoefte. In dat geval wordt, na een intake gesprek, altijd een maatwerkofferte gemaakt.
Voor individuele cursisten wordt, voorafgaand aan de training, een bedrag van € 950,-  in rekening gebracht.

Kenmerken van onze training

Met de training  Interne auditing van INQA bent u uitstekend voorbereid op de uitvoering van interne audits in uw eigen organisatie. Onze cursusaanpak wordt gekenmerkt door:

• ervaren docenten
  met jarenlange praktijkervaring;
• beperkt aantal deelnemers,
  waardoor een persoonsgerichte benadering mogelijk is;
• klantspecifieke benadering,
  de training wordt desgewenst voor uw organisatie op maat gemaakt;
  en is
• interactief en praktijkgericht
  met opdrachten en rollenspelen.

Waarom interne auditing?

Kwaliteitsmanagement wordt steeds meer een structureel onderdeel van de totale bedrijfsvoering. Daarbinnen zijn interne audits het middel om de goede werking van het kwaliteitsysteem aan te tonen. Met interne audits wordt de organisatie als het ware een spiegel voorgehouden, waarmee medewerkers zelf tekortkomingen constateren én gerichte verbeteracties initiëren.
Interne auditing is één van de onderdelen van de ISO 9001 norm en is daarmee een onmisbaar onderdeel bij de invoering, het onderhoud en de verbetering van een kwaliteitssysteem.

Wie mogen interne audits uitvoeren?

De ISO 9001 norm schrijft voor dat interne kwaliteitsaudits dienen te worden uitgevoerd door hiervoor opgeleide medewerkers die niet betrokken zijn bij de te auditen activiteiten. De auditor dient voldoende kennis en begrip te hebben van de norm die gehanteerd wordt (vaak ISO 9001). Ook kennis van en ervaring in procesbeheersing behoren tot de noodzakelijke bagage van een interne auditor.
De doorslaggevende succesfactor bij interne audits is de mate van acceptatie. Om deze acceptatie als interne auditor te krijgen, zijn ook sociale en communicatieve vaardigheden van belang, zoals beheersing van interviewtechnieken, omgaan met weerstanden, schriftelijk en mondeling rapporteren en motiveren. De noodzakelijke sociale en communicatieve vaardigheden worden aanwezig geacht bij de cursisten en komen in de training niet expliciet aan de orde. Wel worden tips en trucks gegeven die ervoor zorgen dat een interne auditor optimaal kan functioneren.

Doelgroep

De training is primair bedoeld voor mensen die kwaliteitsaudits in hun organisatie opzetten en/of gaan uitvoeren.
Daarnaast is de training ook heel geschikt voor mensen die gericht zijn op continue verbetering. Uitgegaan wordt van kennis en vaardigheden op HBO niveau.

Leerdoelen

Leerdoelen zijn:

• het verkrijgen van basiskennis en vaardigheden om interne audits op een motiverende manier uit te voeren;
• in staat zijn een auditsysteem op te zetten of een bestaand auditsysteem te verbeteren;
• het kunnen onderkennen en initiëren van verbeteracties;
• ervaring opdoen met het daadwerkelijk uitvoeren van interne audits door middel van rollenspelen.

Toepassing van de opgedane kennis en vaardigheden in de eigen organisatie resulteert in een effectief en efficiënte intern kwaliteitsauditsysteem.

Cursusprogramma

In de training staat het oefenen van de auditvaardigheden centraal. Daarvoor zijn prikkelende cases gemaakt op basis van de praktijk. In rollenspellen wordt de audit meerdere malen door de cursisten beoefend.
In de theorieblokken wordt ingegaan op:

• de ISO 9001 2008 norm;
• basisprincipes kwaliteitszorg, waaronder procesbeheersing;
• het opstellen van het auditplan;
• de planning, uitvoering, rapportage en follow up van audits;
• de begeleiding van de externe, certificerende audit;
• het stimuleren van verbeteringen.

Cursusduur

De training duurt 2 aaneensluitende dagen gevolgd door een terugkomsessie van een halve dag na ongeveer 3 maanden. In de tussentijd doet u in uw eigen organisatie praktijkervaring op. Tijdens de terugkomsessie worden de praktijkervaringen geëvalueerd en wordt aandacht besteed aan uw persoonlijke verbeterpunten. Het aantal deelnemers aan deze training is vanwege de gewenste interactie beperkt tot maximaal acht.

Uw partner

INQA begeleidt organisaties naar duurzame kwaliteit. Dit doet INQA door het coachen van het management en/of de kwaliteitsmanager, door begeleiding bij het maken en uitvoeren van actieplannen, door het organiseren van workshops en trainingen en waar nodig door verdere ondersteuning, bij voorbeeld het opzetten en onderhouden van uw procesbeschrijvingen of het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken.
Als partner op gebied van kwaliteit committeert INQA zich voor een meerjarige periode, zodat de kwaliteit van de organisatie blijvend verbetert.
INQA staat garant voor:

• verbeteren van uw kwaliteit en informatievoorziening in samenhang;
• minder documentatie en minder bureaucratie; 
• opbrengsten van uw kwaliteitszorg in plaats van kosten.

Wanneer u belangstelling hebt voor deze traing, kunt u dat aangeven via het reactieformulier.

Maar ook uw rivalen hebben er alles aan gedaan om beter te worden. U gaat echter voor goud en voor niets minder. U wilt de beste zijn! Hoe pakt u dat aan? Relax! Relax, zodat u klaar bent voor de prestatie waarmee u al uw concurrenten verslaat. Leun even achterover en ontspan. U bent goed getraind, maar dat moet er nu nog uitkomen. Ontspan, want nu komt het er echt op aan.
Bedrijven kunnen veel van topsporters leren. In de aanloop naar het kampioenschap of de Olympische Spelen is het niet alleen dom trainen, trainen en nog eens  trainen, maar vooral ontspannen. Voetballers trainen maar een aantal weken per jaar hard op hun conditie. De rest van het jaar zijn ze bezig met het spelletje, met het goede gevoel en met het vertrouwen in zichzelf en in elkaar. Ook bedrijven moeten zichzelf daarvoor de tijd gunnen. Ze moeten niet alleen bezig zijn met zaaien, mesten en snoeien. Geef uw bedrijf ook de tijd om prachtig te bloeien. Laat eruit komen wat u er in hebt gestopt. Wel  is van belang dat u de juiste trainingsmethode gebruikt: eentje die u fitter en scherper maakt voor de te leveren prestatie, niet een die u afmat of eenzijdig ontwikkelt.

De toegepaste trainingsprogramma’s

TQM, TOC, BPR, Lean, Six Sigma zijn prima trainingsprogramma’s. Toepassing ervan leidt tot prestatieverbetering. Het punt is dat bedrijven in het streven naar een betere conditie onmiddellijk resultaat eisen en bij teruglopende resultaten naar weer op een nieuwe methode overstappen, de trainerswissel toepassen. Die nieuwe methode vergt weer een enorme aanpassing en inspanning van de spelersgroep; meestal met verder tegenvallende resultaten als gevolg.
De kampioenen die gedurende hun loopbaan aan de top komen én blijven, zijn zich continu aan het verbeteren. Niet door steeds van trainingsschema te veranderen, maar door een aanpak te kiezen die bij hen past en deze structureel toe te passen en te tunen. In zo’n aanpak van continu verbeteren is structureel ruimte opgenomen voor ontspanning. De medaille halen ze alleen als ze in de wedstrijd en tijdens het trainen over doorzettingsvermogen beschikken en als er voor ontspanning wordt gezorgd. Bij sommige topsporters heeft de coach er meer werk aan om te zorgen dat de sporter zijn rust neemt, dan om hem te motiveren voor de trainingen. (Ellen de Lange was zo’n sprekend voorbeeld. Buiten het programma om ging ze extra trainingen doen, maar ze kwam pas tot medailles toen ze overtuigd raakte van het nut van ontspanning.)

Waar staan organisaties in hun trainingsopbouw?

U herkent het vast wel: de verregaande arbeidsverdeling die zich begin vorige eeuw voordeed in de industrie, heeft zijn sporen ook in de service industrie (van financiële dienstverlening tot zorg) achtergelaten. Op zich zijn hiermee verbeteringen in de bedrijfsvoering bereikt zoals hogere kwaliteit, lagere kosten door schaalvoordelen en specialisatie van de werkers. Maar met alleen een uistekende conditie en spelregelkennis ben je nog geen topvoetballer. Je moet het spelletje ook kunnen spelen met je teamgenoten, met je tegenstander en voor het publiek.
Maar vandaag de dag blijft het publiek weg en klagen de spelers; er is in uw organisatie onvoldoende klanttevredenheid bereikt. En de belofte van empowerment op de werkvloer is al helemaal niet ingelost. Sterker nog, er zijn verticale kolommen (afdelingen) binnen bedrijven ontstaan waarin vele managementlagen zijn gevormd die zich typeren door steeds minder kennis van zaken rond klant, product en voortbrengingsproces. Het lijkt wel of er spelers in het veld lopen die niet aan de wedstrijd meedoen, maar eerder in de weg lopen. Omdat dit bij de tegenstander ook het geval is en het stadion tot een jaar geleden vol zat, maakte niemand er een punt van.
In goede tijden buigt het management zich vooral over hoe er meer en meer kan worden afgezet. Er worden nieuwe, risicovolle producten op de markt losgelaten, zonder voldoende kennis van de risico’s. En er worden meer initiatieven genomen. Nieuwe business modellen verleiden tot wilde avonturen. Het is niet “Never change a winning team”, maar “Change the company”.
In slechte tijden haalt men de kaasschaaf uit de kast en deze wordt over de hele organisatie gehaald. Leveranciers wordt het vel over de oren gehaald. Op basis van afspiegeling wordt mensen de functie opgezegd. Top down worden er met behulp van externe adviseurs trajecten doorlopen, waarin kostenreductie het centrale thema is. Ook in deze tijden staat “Run the company” ver buiten de focus van de belangstelling.
In de relatief rustige periodes tussen de pieken en de dalen worden de nodige verbeterinitiatieven uitgeprobeerd. Weliswaar in eerste instantie met hoopgevende resultaten. Het ontbreekt echter schijnbaar aan doorzettingsvermogen om blijvend resultaten te boeken. De aanpak krijgt de schuld. In de zorg roept men bijvoorbeeld: Wij zijn niet vergelijkbaar met de productie-industrie (terwijl iedereen de voorbeelden kent van bedroevende logistiek die de patiënt ervaart). Kortom, er is behoefte aan een aanpak die rekening houdt met twee schijnbare tegenstrijdigheden:

• De fenomenen “running the business” en “changing the business”:
  bij het runnen van de business zal ruimte moeten worden gegeven om bottom up en top down te werken aan continu verbeteren om in topconditie te komen en te blijven; bij “changing the business” gaat het om grote veranderingen die projectmatig vorm worden gegeven (van verhuizing tot invoering nieuwe informatiesystemen)
•  Het fenomeen dat de boog niet altijd gespannen kan zijn; er zal continu aan de conditie moeten worden gewerkt: dat gaat door oefenen én ontspannen.

Maar wat moet je nu doen om die broodnodige ontspanning te realiseren? Wat zijn de do’s en don’ts? En wat is de rol van de trainer daarbij? Bent u misschien toe aan een coach?

Wat is de te leren les?

Ga voor topconditie die je talenten ondersteunt. Kies daarom voor een aanpak van continue verbeteren. (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA ’.) Organiseer doorzettingsvermogen en bouw ontspanning in. Ontspanning is niet niks doen. Ontspannen is even op normale voet leven om sterker te worden. In de sport zorgt niet de training voor de opbouw van de conditie, maar de ontspanning. Training zonder ontspanning is roofbouw en leidt tot aftakeling.
Niet iedereen verkeert in dezelfde uitgangspositie. De voetballer die zich na de zomervakantie klaar maakt voor de komende competitie zal vooral aan zijn basisconditie werken met sprints en duurlopen. Eenmaal voorzien van de goede basisconditie wekt hij continu aan de vaardigheden en het teamspel. Hetzelfde geldt voor organisaties: alvorens tot een aanpak van continu verbeteren over te kunnen gaan, zal de basisconditie op orde moeten worden gebracht.

Herziene versie: 29 september 2011

Helemaal anders

NIPG  Online doet het helemaal anders, namelijk in de vorm van een digitaal jaarabonnement! Of de vraag nu gaat over leidinggeven, timemanagement of bijvoorbeeld financieel management, dat maakt niet uit. Vraag na vraag staat de deelnemer 1 op 1 in contact met de eigen trainer. Daarnaast heeft men ook de mogelijkheid anderen met dezelfde vragen online te ontmoeten.

Tijden veranderen, het nieuwe leren

Hoe kan NIPG leidinggevenden en medewerkers ondersteunen in een wereld die steeds complexer wordt, waar men op output wordt afgerekend en waar ‘de eigen verantwoordelijkheid’ HET sleutelwoord is in het Nieuwe Werken?

Tot slot

U leest er alles over op de website van NIPG  Online: www.nipg-online.nl.
Ook kunt u direct contact opnemen met Wim Boersma, directeur van NIPG  Online via het reactieformulier of via 073 785 0 755.

1. Functioneel beheer verschilt per bedrijf
2. Zelf het wiel uitvinden?
3. Cursus functioneel beheer, ICT- en applicatiebeheer
4. Mogelijke issues

1. Functioneel beheer verschilt per bedrijf

Op papier lijkt het zo gemakkelijk en aantrekkelijk: het functioneel beheer, ingericht volgens BiSL, als regisseur van de ICT-functie, zodat de bewaking van de eisen en wensen van gebruikers geborgd is en de ICT’ers zich verzekerd weten van sparringpartners die deskundig zijn en ook de belangen van de ICT begrijpen.
De praktijk is echter vaak weerbarstig. (Zie ook ‘Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL’.) De ICT’ers hebben hun processen al lang ingericht volgens ITIL en ITIL sluit vaak allerminst aan op BiSL. De gebruiker heeft zijn plek zwaar bevochten en is niet bereid zijn bevoegdheden zomaar op te geven. Functioneel beheer volgens BiSL wordt hier maar wat tussen gefrommeld en dan vaak uitsluitend op operationeel niveau en het met elkaar in balans brengen van de methoden krijgt meestal geen prioriteit. (Zie ook ‘Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1′.)
De functioneel beheerder treedt vaak op als een leeuwentemmer zonder zweep; hij moet de leeuwen (gebruikers en ICT’ers) vriendelijk vragen om netjes hun kunstjes te doen. Als dan blijkt, dat de leeuwen in het verleden een grote aversie tegen elkaar hebben opgebouwd, dan wordt zijn hoofdtaak al gauw het uit elkaar houden van de vechtende partijen door vanaf twee kanten de klappen op te vangen. En daar de functioneel beheerders in de meeste organisaties toegewezen zijn aan afdelingen waar ze eigenlijk niet thuishoren, is hiërarchische escalatie van de problematiek ook zinloos; het management heeft tenslotte wel meer aan het hoofd. (Zie ook ‘Afbakening taken functioneel beheer baseren op behoefte’.)
Kortom, hoe je functioneel beheer soepel laat werken, verschilt per organisatie.

2. Zelf het wiel uitvinden?

Gelukkig is het probleem van maatwerk niet zo groot. Functioneel beheer is altijd nodig geweest, ook al wisten we vroeger nauwelijks dat het zo heette. Het was vaak een rol die per situatie ingevuld werd en daarom zijn er ervaringen genoeg met functioneel beheer.
Vijftien jaar geleden schreven we al over deze problematiek. (Zie ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’.) We introduceerden het verhaal over de koppelvlakken tussen gebruikers en ICT en de koppelvlakken tussen ontwikkeling en in stand houden. En wat we nu functioneel beheer en functioneel applicatiebeheer noemen, zat toen in hoofdzaak vervlochten in de koppelvlakken.

De probleemstelling en de oplossingen zijn echter nog steeds hetzelfde. Het gaat er niet om waar de koppelvlakken precies liggen. Het gaat erom dat hierover goede afspraken gemaakt worden, waarbij de ervaringen van de betrokkenen maximaal benut worden. Een massale implementatie van ITIL of BiSL leidt alleen maar tot veel bureaucratie en dus irritatie.
Het model dat we destijds introduceerde voor de inrichting van ICT beheer (zie ‘Inrichtingsmodel IT-beheer’) is dan ook nog steeds bruikbaar; het probleem van functioneel beheer is immers nog steeds een probleem van communicatie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wel is het instrumentarium deels vernieuwd.
Op onze site vindt u de best practices van de organisatie van ICT van zeker 15 jaar en bekeken vanuit diverse invalshoeken (functioneel/technisch; strategisch/tactisch/operationeel; mate van volwassenheid), methodieken (ITIL/BiSL/ASL/Prince2/ SDM/RAD) en organisatiemodellen. Vrijwel al deze best practices zijn nog steeds uitstekend bruikbaar als je maar weet in welke situatie en in welke samenhang deze best practices het best gebruikt kunnen worden.
Het inrichten van functioneel beheer is dan ook vaak niet meer dan het kiezen van de goede en vooral ook passende bouwstenen. En dat begint niet bij de theorie van de methodiek, maar bij uw concrete behoefte en situatie.

3. Cursus functioneel beheer, ICT- en applicatiebeheer

Dat heeft uiteraard impact op de opleiding van de betrokkenen. Natuurlijk kunt u op zoek gaan naar een algemene cursus BiSL of een standaard cursus ‘Organisatie van ICT’. Wat in deze generieke cursussen geleerd wordt, sluit echter zelden aan bij uw specifieke situatie en behoefte. Het geleerde in de cursus kan veelal niet toegepast worden en dat leidt tot frustratie. Ook voor onze generieke cursus ‘Organisatie functioneel beheer en ICT-beheer’ voor middelgrote en kleinere organisaties’ bleek dit te gelden.
Daarom komen we nu met een bedrijfsspecifieke aanpak. We hebben het totale beheerlandschap in kaart gebracht. In een workshop van enkele uren met de opdrachtgever of de contactpersonen van de klant presenteren we het totale landschap en bepalen dan samen welke best practices passen op de betreffende organisatie, eventueel opgesplitst naar doelgroepen. Dit worden de opleidingsmodules. Het geleerde kan desgewenst direct vastgelegd worden in standaards en procedures, maar dat is de interne keuze en de interne activiteit van de organisatie. Wel kunnen wij een dergelijk traject coachen.

3.1 Doel en afbakening

Kort gezegd gaat het om het op een pragmatische manier effectiever en efficiënter organiseren van de processen rond ICT. De totale levenscyclus omvat:

• behoeftebepaling,
• planvorming,
• aanschaf of ontwikkeling,
• implementatie,
• functioneel en technisch (applicatie)beheer.

Het grootste deel hiervan heeft u op orde, dus daar hoeven we ons niet druk om te maken. Het traject start daarom met een kort voorgesprek waarin twee aspecten aan de orde komen:

• De contactpersoon of opdrachtgever geeft aan welke problemen er zijn en wat de behoeften zijn.
• Wij laten vervolgens zien welke best practices we hiervoor hebben ontwikkeld en wat we dus voor u kunnen betekenen.

Als u een globaal beeld wilt krijgen van hoe die landkaart eruit kan zien, dan nodigen we u graag uit voor ons webseminar ‘Organisatie ICT-beheer voor middelgrote organisaties’.

3.2 Aanpak en uitvoering groepstraining-on-the-job

Onze aanpak voor groepstraining-on-the-job is als volgt.

• Per opleidingsmodule wordt een ‘probleemeigenaar’ aangewezen. Deze probleemeigenaar heeft belang bij de oplossing en de bevoegdheden om hierover afspraken te maken met andere betrokkenen. Dit kan een ICT-manager zijn, een functioneel beheerder of een lijnmanager. Met deze probleemeigenaar worden afspraken gemaakt over de te realiseren doelen.
• In een workshop van één of twee dagdelen wordt het onderwerp behandeld, worden best practices aangereikt en keuzes gemaakt, waarbij afspraken gemaakt wordt over de rollen van alle betrokkenen.
• Met de probleemeigenaar worden de uitkomsten geëvalueerd en wordt afgesproken hoe we de resultaten in concrete acties en een actieplan kunnen vertalen.
• De acties worden intern uitgevoerd en vervolgens door de probleemeigenaar geconsolideerd.

Uiteraard kunnen we coaching bieden bij het uitvoeren van de acties, veelal door het leveren van sjablonen of door het uitvoeren van reviews. Deze coaching vindt meestal op afstand plaats.

3.3 Evaluatie en beheersing

Periodiek is er een afstemmingsgesprek met de contactpersoon of opdrachtgever, waarin de resultaten besproken worden en vervolgafspraken worden gemaakt.
De onderwerpen worden vooraf goedgekeurd door de contactpersoon of opdrachtgever. Hetzelfde geldt voor het afgesproken actieplan.

3.4 Condities en randvoorwaarden

Tarieven:

• Werkzaamheden bij u op locatie: € 125,-
• Werkzaamheden op locatie van ZBC: € 110,-
• Het voorgesprek is gratis.

Omdat alle werkzaamheden op afspraak en afroep plaatsvinden (nul uren contract), is dit traject voor u gemakkelijk te beheersen. In de praktijk hebben deze trajecten 4 uur tot 8 weken in beslag genomen.

3.5 Meer weten

Is uw ICT-dienstverlening verder dan ‘het onmogelijke doen we direct; wonderen duren iets langer maar we beloven niets’, maar nog niet vastgeroest in procedures, dan past deze opleiding waarschijnlijk goed bij u. Wilt u meer weten over onze groepstraining-on-the-job, dan kunt u bellen met 0318 641 898 of reageren via het reactieformulier.

3.6 Case study

Een voorbeeld van een dergelijk traject kunt u lezen in Casestudy Training Outsourcing werkplekbeheer

4. Bijlage: Mogelijke issues

In principe komen alle onderwerpen in onze ICT-kennisbank in aanmerking voor de groepstraining-on-the-job. Voor de hand liggende onderwerpen kunnen zijn:

Blauwdruk processen IT-organisatie

Een beschrijving van de proces architectuur van een IT-organisatie in relatie tot haar omgeving.

Voorbeeld opzet handboek voor ICT kwaliteit deel 1 (2 en 3)

Dit praktijkvoorbeeld van een kwaliteitshandboek publiceren wij in drie delen. Het handboek is uitstekend te combineren met een watervalmethode voor systeemontwikkeling en dus met outsourcing, met Prince 2 en met ITIL.

ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen

Als ICT niet je core business is, moet je niet eens willen investeren in functioneel beheer en ICT-beheer of in hardware of software. Het is gewoon een facilitaire dienst zoals schoonmaak, vervoer, catering of security dat ook zijn. Dat doe je ook niet zelf.

Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1

Beschrijving van knelpunten, oplossingen en alternatieven als deze drie frameworks (BiSL, ASL en ITIL) naast elkaar geïmplementeerd worden.

Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens

ICT  is mateloos complex geworden. Als ICT niet je core business is, moet je ICT dan ook uitbesteden aan partijen voor wie de beheersing van complexiteit dagelijks werk is. Pas dan krijgen ook gebruikers in middelgrote organisaties de service die ze verdienen.

ICT-service management: contact is belangrijker dan contract

De gemiddelde service manager is meestal een goed opgeleide en goed gebekte techneut, die zich niet laat  ondersneeuwen door gebruikers en business managers. Als het echter de intentie van de ICT-afdeling is haar klanten tevreden te stellen, dan zijn andere vaardigheden nodig.

Inrichtingsmodel IT-beheer

Hoe ITIL te implementeren voor een betrouwbare en flexibele IT-dienstverlening, gebruik makend van moderne bedrijfskundige principes en zonder te verzanden in een bureaucratie.

Besparingen door gebruik van professionele Service Level Agreements – SLA’ s

Beter goed gejat dan slecht verzonnen; dit geldt zeker bij het opstellen van een SLA. De meeste checklists zijn gemaakt voor complexe omgevingen en opgebouwd uit meerdere Service Level Agreements en geven veel overhead. In dit artikel meer over de valkuilen van deze werkwijze.

Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL

Functioneel beheerders zijn niet te benijden. Ze heten de regisseurs van de informatievoorziening te zijn, maar dat geldt alleen in het weekend, als business en ICT er niet zijn. Ook BiSL is niet het gewenste breekijzer. Het is gebaseerd op een aantal aannames die in de praktijk vaak onjuist blijken te zijn.

Projectinrichting en opdrachtbeheer

De basis voor een gezond project is een goede samenwerking. Voorwaarde hiervoor is helderheid over de rollen, die vervuld moeten worden en de hierbij horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Opdrachttypen voor projecten

Afhankelijk van de fase, waarin een project verkeert, is er een andere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig. Via gedefinieerde opdrachttypen is dit eenvoudig te realiseren.

Waarom veel organisaties niet met projecten kunnen omgaan

Projectmatig werken is zo gewoon geworden, dat we eigenlijk niet eens meer nadenken over hoe we het moeten doen en vooral niet over waarom we het zouden moeten doen. In dit artikel meer over het hoe en waarom van projectmatig werken, over de rol van de projectmanager en over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zodanig dat projectmatig werken beheersbaar blijft.

Kwantitatieve risicoanalyse IT-projecten

U weet ongetwijfeld dat veel projecten de mist ingaan. Vaak is dit een kwestie van opportunisme, waarbij risico’s vanwege het ‘superieure team’ gebagatelliseerd worden. Natuurlijk is de kwaliteit van mensen van belang. Maar het invullen van de randvoorwaarden voor het project levert toch meer garantie voor succes. In dit artikel meer over de uitvoering van een kwantitatieve IT-project risicoanalyse.

Selectie leverancier voor outsourcing werkplekbeheer

Vaak wordt de selectie van een leverancier voor outsourcing van werkplekbeheer gedaan aan de hand van een waslijst aan eisen en wensen. Van veel daarvan zou u zich moeten afvragen wat de toegevoegde waarde ervan is. U kunt daarom beter kiezen voor een beperkt aantal knock-out criteria die er werkelijk toe doen.

Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen

Voor de meeste ICT-organisaties is het niet rendabel om zelf over ICT-competenties en infrastructuur te beschikken. Outsourcing met als doel het just-in-time inkopen van dergelijke diensten geeft de gebruiker vaak een veel betere prijs-prestatieverhouding.

Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse

Iedere bedreiging is tevens een kans. Dat geldt zeker in 2009, nu niet alleen de technologie zich ontwikkelt, maar vooral ook de markt verandert.

Veel organisaties weten niet hoe zij business continuity moeten aanpakken en waar in de organisatie zij het moeten beleggen. Toch is het niet zo moeilijk. Wat u moet weten, is wat de definitie voor business continuity is, wat de standaardwerkwijze is om te komen tot een business continuity plan (BCP) of calamiteitenplan en hoe u dat plan vervolgens volgens die standaardwerkwijze opstelt. Voor iedere organisatie is dat gelijk. Wat van organisatie tot organisatie verschilt, zijn de risico’s en de keuze of  bepaalde risico’s al dan niet worden geaccepteerd.

De definitie van business continuity is eenvoudig. Business continuity gaat om het snel kunnen continueren van tijdkritische bedrijfsprocessen bij langdurige uitval van mensen, ICT, huisvesting, nutsvoorzieningen, toegang tot het terrein, teneinde de gevolgschade (inclusief imagoschade) te beperken. Welke calamiteit aanleiding vormt, is nauwelijks relevant voor het draaiboek, dat uiteindelijk opgesteld gaat worden. (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’.)

De aanleidingen om iets aan business continuity te willen doen kunnen zeer divers zijn. We noemen een aantal:

• rapportage van de externe accountant;
• eisen vanuit Den Haag of van een toezichthouder;
• schrik door een (bijna) calamiteit;
• tekortkoming bij het opzetten van informatiebeveiliging;
• eisen van een belangrijke afnemer;
• verminderen ketenaansprakelijkheid;
• ernstige ICT-storing;
• langdurige uitval van ICT- of nutsvoorzieningen;
• enzovoort.

Cursusinhoud

Tijdens de cursus Business Continuity Management worden de volgende twee hoofdpunten uitgebreid behandeld en geoefend:

• de risico-inventarisatie (zie ook ‘Inventarisatie diensten, dreigingen en processen in uw Business Continuity Plan BCP’), en wel vanuit twee invalshoeken:
  • de mogelijke dreigingen, met vooral aandacht voor gevolgschade;
  • de belangrijke tijdkritische processen, met mogelijke (vaak reeds bestaande) uitwijkscenario’s.
• het opzetten van een draaiboek en een implementatieplan (zie ook ‘Voorbeeld plan van aanpak fase 2 van uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan’); vooral het implementatieplan is van belang, omdat dit ervoor zorgt, dat het draaiboek werkt als er daadwerkelijk sprake is van een calamiteit.

Daarnaast wordt in de cursus stilgestaan bij een aantal issues die in veel calamiteitenplannen ontbreken:

• imagoschade (zie ook ‘Goede crisiscommunicatie voorkomt reputatieschade’);
• alternatieve oplossingen die tegenwoordig mogelijk zijn voor de ICT (zie ook ‘ICT steeds minder het probleem bij een calamiteitenplan’);
• de telefonische bereikbaarheid van het vaste nummer van de organisatie (zie ook ‘Uitwijk telefooncentrale haalt communicatieplan bij calamiteit vaak onderuit’);
• het accepteren van risico’s;
• de inrichting van business continuity als een proces;
• de aansluiting met het BHV-plan (zie ook ‘Integratie BHV-plan met Business Continuity Plan’). 

Organisatie

Cursisten mogen voor de praktijkopdrachten tijdens de cursus hun eigen organisatie als onderwerp nemen, als zij met minimaal twee personen die organisatie vertegenwoordigen. Zij zullen dan gerichte feedback ontvangen op de uitwerking voor hun eigen organisatie.

• Deze tweedaagse cursus wordt gegeven op 26 en 27 november in de Reehorst te Ede (gelegen nabij het NS-station Ede-Wageningen).
• Kosten van de cursus bedragen € 950,- excl. BTW.
• Cursusmateriaal is inclusief herbruikbare sjablonen voor de risicoanalyse, het draaiboek en het implementatieplan.
• Het aantal deelnemers aan de cursus is maximaal 16.
• Voor een lunch, koffie en thee wordt gezorgd.
• Docent is Wiebe Zijlstra (ZBC).
• Aanmelden kan via het inschrijfformulier dat u ook kunt openen via de  link hieronder als u bent ingelogd.
• Voor vragen of opmerkingen kunt u het reactieformulier gebruiken.
• Een in-company training kan toegespitst worden op uw wensen.

1. De macht van de oneliners
2. Een opdracht scoren, wie wordt er beter van?
3. Niet verkopen maar laten kopen
4. Basisvoorwaarden koopbare dienst
5. Het koopproces: grillig maar voorspelbaar
6. Faciliteren koopproces 

1. De macht van de oneliners

Maar weinig zaken zijn moeilijker te verkopen dan ICT-producten en -diensten. Het gaat daarbij altijd om de toegevoegde waarde van het product of de dienst en dat is steeds maatwerk. ICT-dienstverleners hebben bovendien te maken met een enorm imagoprobleem; hoeveel ICT-oplossingen zijn al niet aangeboden als ‘business solution’ en hoe vaak hebben klanten al niet ervaren, dat aan de gewekte verwachtingen absoluut niet wordt voldaan? En intussen worden sales steeds maar weer naar salestrainingen gestuurd om ze bij te scholen in de nieuwste verkooptechnieken.
Wie in Nederland een salestraining wil volgen, heeft de keuze uit duizenden mogelijkheden. Eén ding hebben die trainingen echter gemeen: ze prijzen zichzelf aan met oneliners en ze willen sales zoveel mogelijk leren spreken en denken in lijstjes en oneliners. We geven een willekeurig voorbeeld van zo’n lijstje met zes ‘tips’, zes vragen die een sales zich moet stellen voordat hij een verkoopgesprek ingaat:

• Hoe kan ik in één enkele zin tegenover de klant het nut benadrukken dat mijn aanbieding, mijn product, mijn dienst voor hem heeft?
• Welke klantgerichte vragen kan ik aan het begin van het gesprek stellen, om duidelijk te krijgen wat precies de koopbehoefte van deze klant is?
• Welk verhelderend praktijkvoorbeeld van de productvoordelen is voor deze klant interessant?
• Hoe kan ik de klant helpen bij de oplossing van zijn problemen en hoe kan ik dat in één zin samenvatten?
• Met welke informatie kan ik de koopbeslissing voor de klant gemakkelijker maken?
• Met welke uitspraak aan het begin van het gesprek kan ik de nieuwsgierigheid van de klant triggeren?

Volstrekt duidelijk is, dat het maken van statements centraal staat. Het gaat niet over wat een bedrijf te bieden heeft aan de klant maar over hoe dit aan de klant verkocht kan worden, zonder al te diep in te gaan op de inhoud. Uw sales zouden op deze manier uw aanbod afbreken tot een enkel zinnetje en het probleem van uw klant samenvatten eveneens in een enkel zinnetje. En voilà, daar komt dan een match uit voort. 

2. Een opdracht scoren, wie wordt er beter van?

Niks mis mee, zult u misschien zeggen, we hebben onze sales toch opgesteld om te scoren? Dat is natuurlijk waar. Maar de bedoeling is toch wel een opdracht te scoren waarvan zowel u als bedrijf als uw klant beter wordt. Dat wil zeggen, een opdracht waarvoor u als ICT-leverancier het leveringsproces al heeft ingericht en waarbij het resultaat nauwkeurig is te voorspellen. Anders blijft u zitten met een ontevreden klant en wellicht ook met een verliesgevend project. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.) Dan hadden uw sales deze opdracht maar beter niet kunnen scoren. De enige, die er dan beter van wordt is de sales zelf, die hiermee zijn bonus heeft veiliggesteld. Laten we daarom eens kijken hoe u uw sales wel in een goede scoringspositie brengt. 

3. Niet verkopen maar laten kopen

Veel klanten hebben het wel gehad met leveranciers die kennis verpakken in pak en stropdas en aanbieden op basis van uur*tarief. Zeker klanten die behoren tot de kopersmarkt zijn op zoek naar leveranciers die hun kennis in hun diensten hebben geïnvesteerd en die gerichte dienst-markt-combinaties aanbieden als direct bruikbare oplossing met hoge toegevoegde waarde. Bij dergelijke klanten vindt geen verkoopproces plaats. De klant zelf voert een koopproces uit. Dat is zowel in het voordeel van de klant als van de leverancier. Want doordat de klant het koopproces uitvoert, kan de leverancier besparen op zijn verkoopkosten en hoeft hij minder overheadkosten door te belasten aan zijn klant. 

4. Basisvoorwaarden koopbare dienst

De behoefte aan koopbare diensten met onderscheidend vermogen stijgt snel, gezien de trends en de snel groeiende kopersmarkt.
Voor het bouwen van een koopbare dienst is het noodzakelijk dat u als leverancier een aantal gebruiken (fouten) achterwege laat en dat u zich ervan bewust bent dat:

• het niet gaat om wat u verkoopt, maar om wat uw klant koopt;
• uw oplossing zeker niet bruikbaar is voor alle klanten;
• u niet op veel, maar op de goede klanten moet mikken;
• u niet zelf moet doen wat een ander beter kan.

Bij het opzetten van een koopbare dienst moet u aan een aantal basisvoorwaarden voldoen.

4.1 De business van de klant kennen

Om überhaupt een koopbare dienst te kunnen leveren, moet u verstand hebben van de business van uw klant. U moet dus een heel goed beeld hebben van wat de branche en het profiel zijn van bedrijven waarop u mikt. U moet van uw doelgroep weten wat de voorwaarden zijn voor het maken van omzet en winst en wat veel voorkomende zwakheden of verbeterpunten zijn. Deze laatste bieden u de kans om met uw dienst daadwerkelijk toegevoegde waarde te leveren. Door het inbouwen van generieke aspecten in uw dienst, om deze in een bredere markt te kunnen afzetten, wordt uw dienst minder herkenbaar en dus minder koopbaar voor de doelgroep. Bij de levering zult u in dat geval meer moeten customizen, waardoor de overheadkosten op de levering toenemen.

4.2 Investeren in de dienst

Daarnaast zult u moeten investeren in uw dienst. De intelligentie die nu nog veelal in hoofden van mensen zit, moet zoveel mogelijk ingebakken worden in het plan, de procedures, de checklists, de software enzovoort, die gebruikt worden bij de levering van de dienst, zodat de levering grotendeels uitgevoerd kan worden door andere, goedkopere, krachten, waarmee u de leveringscapaciteit van uw unieke dienst verhoogt. Kortom, u moet een slimme dienst kunnen leveren via een zo goedkoop mogelijk leveringsproces.

4.3 Kennis van de potentiële toeleveranciers

Ook zult u moeten weten welke diensten er in de markt beschikbaar zijn, om met een hogere toegevoegde waarde voor uw klant invulling te kunnen geven aan uw dienst. Hoe meer invullingsmogelijkheden u kent, des meer mogelijkheden u hebt om uw afnemer een koopbare dienst te leveren. De aldus gevormde ketens zult u moeten kunnen managen (Zie ook ‘Service delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)
In een meer volwassen tak van dienstverlening als de logistiek zien we ditzelfde verschijnsel: diensten worden geleverd door leveringsketen van gespecialiseerde dienstverleners, die elk met een minimale overhead werken. Partijen die met overheadpercentages van 50% of meer werken, zijn in deze sector allang failliet door gebrek aan concurrentiekracht. In de ICT- sector zal deze shake-out nog gaan plaatsvinden en dan met name de minder volwassen dienstverleners treffen. 

5. Het koopproces: grillig maar voorspelbaar

Als u eenmaal een koopbare dienst ontwikkeld hebt, moet u natuurlijk voorkomen dat u via een duur verkoopproces de overheadkosten onnodig opjaagt. U zult het koopproces zoveel mogelijk moeten faciliteren en uiteraard moeten snappen hoe dit in elkaar zit, want het kent een grillig verloop.

Figuur 1: De fasen van het koopproces

Het koopproces kent een drietal fasen:

1. herkenning van de oplossing voor het eigen probleem;
2. kwalificatie van de oplossing;
3. afronding naar de feitelijke aankoop.

Daarbinnen zijn een viertal aspecten van belang:

• de oplossing;
• de behoefte;
• de prijs;
• de risico’s

5.1 De fasen in het koopproces

De behoefte van de klant is altijd het startpunt van het koopproces. De leverancier moet zorgen voor herkenning bij de klant: ‘Hé, dat heb ik ook’ en emotie weten op te roepen: Hé, dat wil ik ook’. Zolang dat niet gebeurt, zal er nooit sprake zijn van zo’n koopproces, tenzij de dienst een commodity is en de klant al lang weet dat deze dienst voor hem de oplossing is. Maar dat geldt binnen de ICT alleen voor de dozenschuivers, en dozenschuiver wilt u niet zijn. De klant is dus pas geïnteresseerd in de oplossing als hij eerst ervaart dat zijn behoefte begrepen is. Pas dan gaat hij onderzoeken of de geboden oplossing matcht met zijn behoefte. De prijs is in deze fase alleen van belang om te kunnen bepalen of die past binnen het budget. Vervolgens speelt de prijs geen rol meer in fase 1.
In fase 2 is de oplossing belangrijk. De klant zal deze toetsen met een sterk toenemende aandacht voor de risico’s. Leveringsvoorwaarden, garanties, certificaten en continuïteit van de leverancier spelen een belangrijke rol om de klant zover te krijgen dat hij bereid is na te denken over het sluiten van de deal. Om het beheersbaar te houden, kunt u het beste de dienst waarmee u binnen komt niet te zwaar maken.  Als u eenmaal binnen bent, komt de rest meestal vanzelf, mits u uiteraard goed performt. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.)
In fase 3 neemt de aandacht voor het risico verder toe en wordt de prijs weer belangrijk. Dan zijn ook de verkoopvaardigheden van belang. De aanwezigheid van de match is op dat moment tenslotte al vastgesteld en het gaat nog uitsluitend om het sluiten van een zo interessant mogelijke deal. 

6. Faciliteren koopproces

De sales die dit koopproces wil faciliteren moet dus een goed inzicht hebben in de toepassingsmogelijkheden van de dienst voor de klant in termen van toegevoegde waarde en voorwaarden waaronder deze toegevoegde waarde ook daadwerkelijk gerealiseerd kan worden. Hij moet risico’s voor de klant kunnen onderkennen en moet in staat zijn oplossingsalternatieven te bieden, die passen binnen het aangeboden dienstenportfolio.
Kortom, niet de sales moeten de ICT-diensten verkopen, maar de diensten moeten zichzelf verkopen. En de sales moeten er vooral voor zorgen, dat dat proces ongestoord kan plaatsvinden en steeds weer gevoed wordt. Zij zijn daartoe uitgerust met een uitgebreide saleskit, waardoor zij naar de klant ook tegelijk uitstralen, dat de ervaring met deze oplossing bestaat, dus dat de ICT-dienstverlener niet het risico vormt, maar vertrouwd kan worden, ook al is de klant nog onzeker over de uitkomst.
Tot die tijd moet de sales het matchingsproces voor de klant  uitvoeren als voor hun eigen ICT-bedrijf en volledig transparant zijn. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) Pas in fase 3 zijn ook verkooptechnieken van belang. Maar op dat moment hoeven er geen prijsconcessies meer gedaan te worden, maar moeten er spijkerharde garanties kunnen worden geboden via ‘pay for performance’.
Dus niet de salestraining is essentieel, maar de toerusting van de sales om de eigen koopbare diensten zichzelf te laten verkopen. En dat is voor ieder bedrijf maatwerk.