ZBC Kennisbank

Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers

Inhoudsopgave

  1. Inleiding
  2. De oplossing: ontwikkeling van functioneel gedrag
  3. De aanpak van een gedragsverandering traject

1.  Inleiding

De winstgevendheid van uw organisatie staat onder druk. Daarnaast vertonen diverse andere kpi’s een zorgwekkende stijging; de klanttevredenheid daalt, het ziekteverzuim is hoog, het klantenverloop neemt op zich niet echt af maar het niveau van de nieuwe klanten is lager. U hebt al meerdere zaken aangescherpt en diverse bezuinigingen doorgevoerd, zonder dat dit echter het resultaat heeft verbeterd. Waarschijnlijk is de hier beschreven situatie voor menig directeur en manager herkenbaar.
Organisaties zijn, indien de bedrijfsresultaten afnemen geneigd zoniet genoodzaakt hun toevlucht te nemen tot het wegsnijden van overbodige uitgaven en het strak aanhalen van procedures en richtlijnen. Helaas blijkt vaak dat dit niet of onvoldoende effect resulteert.  Vaak blijken houding, opstelling en vooral het niet pakken van de verantwoordelijkheid door medewerkers de oorzaak te zijn van het niet kunnen kenteren van de neergaande spiraal. Zeker in organisaties waar de menselijke factor een belangrijke schakel in het proces invult, heeft deze veel impact op de rentabiliteit.
In bredere zin (zo bewijzen tal van onderzoeken) blijkt dat de negatieve opstelling van de medewerkers in veranderingsprocessen dé frustrerende factor is. Het moeilijke is echter dat dit moeilijk waarneembaar is; het zijn over het algemeen ‘onderhuidse’ processen. In dit artikel leest u hoe u dit op effectieve wijze kunt aanpakken.

2.  De oplossing: ontwikkeling van functioneel gedrag

Kern van de oplossing is de ontwikkeling van functioneel gedrag en het instellen van instrumenten in de werkomgeving die afglijden naar de oude situatie niet alleen voorkomen maar het gewenste gedag versterken.

2.1  Ontwikkeling van houding en gedrag; meer dan kunstje alleen

Om de zich aftekenende vicieuze cirkel te doorbreken is het noodzakelijk dat de medewerkers gaan werken aan klantgerichtheid, invoelend vermogen, of afgestemd communiceren. Maar dit alleen is niet voldoende. Dit zijn instrumenten. Zo garanderen een uitstekende zaag, schaaf en beitel ook niet dat een kunstwerk van niveau wordt geschapen, maar is het veelal de visie en vooral de ziel die een kunstenaar in een kunstwerk weet te leggen, die het de uitstraling geven waardoor het opvalt. En zo is het ook met gedrag. Functioneel gedrag is de motor waardoor de aangeleerde instrumenten daadwerkelijk op de juiste wijze worden benut. Letterlijk kan hier de relatie gelegd worden met de uitdrukking dat iemand met ‘bezieling’ zijn vak vervuld. Uit tal van onderzoeken komt naar voren dat dit element uiterst bepalend is in het realiseren van succes, in welke opzicht dan ook.

2.2  Technieken en methoden

Veel hedendaagse technieken en methoden, ontwikkeld om mensen beter te laten functioneren (of zo u wilt, gelukkiger te laten leven) hebben de verandering van gedrag als kern. Denk hierbij aan RET (Rationele Emotieve Analyse, A. Ellis), NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren, R. Bandler en J. Grinder), Enneagrammen of TGI (Thema Gecentreerde Interactie, R.Cohn). Ook talrijke auteurs zoals Stephen Covey, AndréWierdsma, Manfred Kets de Vries, Meridith Belbin komen in hun publicaties over het effectief aansturen van organisaties telkens op de belangrijke rol van gedrag uit.

Het situationeel kunnen tonen van het juiste gedrag levert meer effectieve kracht dan welk ander interventieinstrument.

2.3  Gedragstraining

Veel trainingen worden als gedragstraining verkocht. Hoewel er in deze trainingen zeker aandacht geschonken wordt aan het veranderen van gedrag blijkt de opzet van deze trainingen en opleidingen vooral gericht op het waarneembare gedrag. Daadwerkelijke gedragsverandering komt echter pas duurzaam op gang indien er als het ware een soort positieve cirkelbeweging op gang komt tussen het waarneembare gedrag en de onderliggende drijfveren. (Zie ook ‘Management trainingen zijn weggegooid geld: je verandert mensen toch niet!’).

Hierin zijn een viertal stappen te onderscheiden:

Stap 1: het bewust worden hoe men handelt en bij anderen overkomt,
Stap 2: onderzoeken waardoor dit van binnen uit (vooral onbewust) aangestuurd wordt (introspectie van onbewuste drijfveren)
Stap 3: experimenteren met nieuw gedrag (behavior)
Stap 4: ontwikkeling van een additioneel gedragspallet en borging hiervan in de eigen persoonlijkheid.

Deze stappen kunnen geïllustreerd worden door het volgende voorbeeld:
Roken is slecht voor de gezondheid. Dat weet iedereen en het staat ook met niet te missen teksten op elk pakje sigaretten. Wat moeten wij doen om een roker te laten stoppen?

Stap 1 is daarom dat de roker zich terdege bewust moet worden dat hij verkeerd met zijn gezondheid en die van zijn omgeving omgaat. Pas indien de roker hiervan overtuigd is zal hij gemotiveerd worden om stap 2 te onderzoeken.
Stap 2 is onderzoeken wat de daadwerkelijke drijfveren zijn naast de nicotinebevrediging.
Stap 3 is daarom stoppen met roken en aanleren van een gemakkelijke houding in al die situaties waarin men zich veilig voelde met een sigaret in de handen. Dit lukt echter alleen structureel indien er in stap 2 van binnenuit voldoende motivatie is om daadwerkelijk van de sigaret af te blijven. In stap 2 zit de echte motor. Zelfs met de meest succesvolle hulpmiddelen zullen rokers, bij het overslaan van stap 2, vaak terugvallen in hun oude gedragspatroon.
Stap 4 is vervolgens het wegfilteren van alle herinneringen die aan het roken van een sigaret verbonden zijn, waardoor men de sigaret ook niet meer mist.

2.4  De rol van persoonlijke motivatie

Gedrag wordt beïnvloedt door de persoonlijke behoeften, de fysiologische gesteldheid, de persoonlijkheidsstructuur en de omgeving waarin men werkzaam is.
Helaas kunnen we vanuit of de trainingsrol of de managementrol relatief weinig aan iemands gezondheid, energiebalans of humeur doen (een ochtendmens blijft een ochtendmens). Ook de persoonlijkheidsstructuur is maar ten dele te veranderen. Blijven als belangrijk interventieinstrumenten de omgeving en de persoonlijke motivatie over. Uit het bovenstaande rokersvoorbeeld blijkt hoe belangrijk de rol van de persoonlijke motivatie, de wil tot veranderen, is.
Het is dus zaak, indien het collectieve gedrag van medewerkers dient te veranderen, te onderzoeken op welke manier u een succesvol appèl op de persoonlijke motivatie kunt doen en hoe u de omgeving van de medewerkers kunt inrichten.

2.5  Voorwaarden voor succesvol ontwikkelen van nieuw gedrag

Ontwikkeling van nieuw gedrag vergt een professionele aanpak. Het succes wordt bepaald door:

  1. acceptatie van ‘weer’ een reorganisatie;
  2. een juiste vertaalslag van de gewenste verbeteringen in termen van gedrag;
  3. een goede inrichting van beleidsinstrumenten;
  4. borging van het nieuw geleerde door integratie in de dagelijkse praktijk;
  5. een intensieve individuele begeleiding door de lijn;
  6. een juist voorbeeldgedrag bij de leidinggevenden;
  7. begeleiding van het management.

Ad 1. acceptatie van ‘weer’ een reorganisatie

Medewerkers zijn vandaag de dag vaak moe van alle wijzigingen en veranderingen op het werk. Niet zozeer van de verandering an sich maar meer omdat de ene verandering nog niet is afgemaakt alvorens de volgende slag alweer gemaakt moet worden.
Indien er dus sprake is van een organisatieaanpak is het belangrijk dat er voldoende acceptatie en draagvlak is voor deze slag. Dit kunt u bereiken door de verandering als een project plus de daarbij behorende organisatie qua uitrol e.d. centraal en vanuit het hoogste orgaan te presenteren. Zorg dat de gepresenteerde stappen exact opgevolgd worden. Als u in uw centrale aanpak bijvoorbeeld aangeeft dat de afdelingshoofden binnen 3 dagen individuele afspraken met iedereen zullen maken, is het van essentieel belang dat dit ook daadwerkelijk binnen deze 3 dagen gebeurt. Geloofwaardigheid en vertrouwen in het management zijn onontbeerlijke voorwaarden voor een succesvolle uitrol van dergelijke trajecten.

Ad 2. de vertaalslag van de commerciële, communicatieve en relationele vaardigheden in termen van gedrag

Het gedrag van medewerkers zal, zeker binnen de zakelijke dienstverlening, congruent moeten zijn met het imago wat een organisatie wil uitstralen. Een voorbeeld: als een verzekeringsbedrijf in een commercial een snelle respons, kennis van zaken en efficiency uitstraalt, dan zal een klant dit bij telefonisch contact bevestigt moeten krijgen; de telefoon wordt snel, vriendelijk en zakelijk opgenomen, er wordt in één keer naar de juiste persoon doorverbonden, deze contactpersoon is terzake deskundig en de gemelde schade wordt trefzeker afgewikkeld.
Hoewel veel organisaties op zich goed zijn toegerust op het kennisgebied wordt helaas vaak voorbijgegaan aan het ontwikkelen van de beschrijving van de gewenste houding en het gewenste gedrag. En zoals overal beïnvloeden medewerkers elkaar onbewust waardoor de organisatie (in de ogen van de klant) arrogant, log en productgericht overkwam. En dan kom je al snel op het terrein van de organisatiecultuur die nodig veranderd moet worden. Een objectief en onafhankelijk diepteonderzoek, bij voorkeur onder loyale klanten geeft snel een goed beeld van de situatie. Niet zelden blijkt dan dat door een toenemende afstand tussen de klant en organisatie de factor ‘gunnen’ negatief scoort. Het is dan ook logisch dan kleinere concurrenten met een minder product maar met een hogere mate van klantgerichtheid snel terrein veroveren. Het is dus zaak regelmatig goed te luisteren wat u klanten u vertelen (of juister, wat zij niet vertellen!).
Vanuit het inzicht uit uw onderzoek beschrijft u de gewenste gedragselementen op centraal niveau. Vervolgens worden deze per afdeling naar functioneel niveau vertaald.

Ad 3. een goede inrichting van beleidsinstrumenten

Mensen veranderen niet. Een ochtendmens blijft een ochtendmens en zal het liefst vroeg op de dag starten. Als werkgever kun je optimaal van deze ‘programmering’ profiteren door of met flexibele werktijden te werken óf het aantrekkelijker te maken om later te beginnen. Dit is slechts een voorbeeld van één beleidsinstrument.
Belangrijke hefbomen om met succes nieuw gedrag te ontwikkelen is het integreren van ‘zachte’ indicatoren in de verantwoordelijkheid van zoveel mogelijk medewerkers. Voorbeelden hiervan zijn: medewerkertevredenheid, organisatietrots, identiteit met de organisatie, motivatie, innovatief vermogen, interne mobiliteit, persoonlijke ontwikkeling, waardering, relatie met klanten etc. Het klinkt mogelijk wat soft, maar de werkelijkheid uitgedrukt in euro’s is hard: organisaties waar een stimulerend werkklimaat heerst kenmerken zich door hogere scores op allerlei sharholdersratio’s. Of korter door de bocht; er wordt aanzienlijk meer winst gemaakt.
Om deze zachte indicatoren te meten dienen er regelmatig en anonieme medewerkersenquêtes te worden uitgevoerd, het liefst in combinatie met klanttevredenheidmetingen. Bij een slimme toepassing van internet-engines is dit naast de initiële investering amper een kostenpost van formaat terwijl het u een schat aan informatie oplevert.

Daarnaast dienen ook de bestaande harde meetpunten aangescherpt te worden op die aspecten die verbeterd moeten worden:

  • van omzet naar marge;
  • van bezoekfrequentie naar orderconversie (aantal bezoeken, offertes tot de order);
  • van kwantitatieve omzet naar kwalitatieve omzet;
  • spreiding;
  • crossselling;
  • klantrentabiliteit.

Met deze prestatieindicatoren (in de praktijk ook wel kpi’s genoemd) wordt een dashboard samengesteld waarmee het management echt meet wat men moet weten.

Ad.4 borging van het nieuw geleerde door integratie in de dagelijkse praktijk

Nieuwe handelingen, of dit nu kennis of vaardigheden betreft maken we ons pas echt eigen als we er meermalen in geoefend hebben en vooral blijven oefenen. Ondanks dat er binnen opleidingen of trainingen geoefend wordt met de betreffende thematiek, blijft het natuurlijk een ‘vingeroefening’. Slechts indien er direct na een cursus, geïntegreerd in het dagelijks werk, mee gewerkt wordt (moet worden) is de kans aanwezig dat het nieuw geleerde een vast onderdeel van het functioneren zal worden.

Ad 5 een intensieve individuele begeleiding door de lijn

Om de organisatiehouding te wijzigen zal er op diverse niveaus een interventie plaats moeten vinden. Individuele begeleiding vormt hierin een belangrijk instrument. Het is verstandig om vanuit de bestaande functiebeschrijving de noodzakelijke competenties te beschrijven en deze te vergelijken met het daadwerkelijk functioneren. Vanuit deze ‘gapanalyse’ komen de individuele ontwikkelingsaspecten naar voren. Vervolgens zullen deze stap voor stap ontwikkeld moeten worden. Houd rekening met een doorlooptijd van minimaal 6 maanden. Vergelijk deze ontwikkeling met het leren koorddansen; iedereen kan lopen maar het vergt de nodige training om op een staaldraad heen en weer te lopen, zeker indien deze op 3 meter hoog is gespannen!
Uiteraard mag u in deze periode al een progressie waarnemen, maar het bereiken van het gewenste effect heeft nu eenmaal een aantal maanden nodig.

Ad 6. een juist voorbeeldgedrag bij de leidinggevenden

De rol van de manager komt niet zozeer tot uiting in wat hij zegt maar in hoe hij zich gedraagt. In het wijzigen van houding en gedrag is het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden daarom een doorslaggevende factor. Juist deze groep wordt door iedereen met argusogen bekeken. Zij zullen de verankering van de gewenste gedragingen in de praktijk moeten realiseren. Een manager die van zijn medewerkers verlangt dat de urenverantwoording vóór de deadline binnen is, maar dit zelf niet doet, zal geen progressie ontwikkelen. In deze situaties gaat het spreekwoord ‘goed voorbeeld doet volgen’ letterlijk op.

Ad 7 begeleiding van het managementHet management heeft in feite drie belangrijke taken in dit veranderingsproces te vervullen:

  • Zij dienen het proces te monitoren en zonodig bij te sturen.
  • Er wordt van hen verwacht dat zij hun medewerkers op het nieuwe gewenste gedrag coachen.
  • Zij vervullen een voorbeeldrol.

Alle drie zijn dit taken die, zeker gegeven het deels ‘onzichtbare’ karakter van gedrag niet gemakkelijk zijn. Het is dan ook aan te bevelen het management naast een opleiding op het vlak van cultuurmanagement te laten coachen. Geen therapeutische dieptegesprekken maar strak geagendeerde meetings waarbij het ontwikkelde dashboard en de persoonlijke prestaties van de medewerkers de agenda vormen.
Om deze verandering met succes uit te voeren is het noodzakelijk indien dit integraal binnen de gehele organisatie plaats vindt. Alle lagen binnen de organisatie zullen zich aan dit traject moeten committeren. Pas dan is een dergelijk traject voldoende levensvatbaar.

3.  De aanpak van een gedragsverandering traject

Zoals reeds geschetst, is de ondermijnende opstelling van medewerkers niet gemakkelijk herkenbaar. Sterker nog het zijn vaak de meest loyale medewerkers die hierin een rol spelen (zie ook ‘Wat kost een ineffectieve manager’). Een hulpmiddel vormen de kengetallen als orderconversie, marge, ordergrootte, omzet, klanttevredenheid, ziekteverzuim, etc. Wanneer deze kpi’s ondanks diverse interventies blijven dalen c.q. geen stijgende lijn vertonen is de kans groot dat de oorzaak in het disfunctionele gedrag van de medewerkers en/of managers ligt (zie ook ‘Goed management bestaat niet, goede managers wel‘).
Tracht de houding en het gedrag van de medewerkers en vooral de leidinggevenden objectief te analyseren en breng de gewenste verbeterpunten in kaart.  Vanuit dit beeld stelt u vervolgens een verbeterplan op waarin díe elementen zijn opgenomen die de organisatie nodig heeft. In deze fase kan het zinvol zijn een extern bureau in te schake-len aangezien uzelf, als organisch onderdeel van het proces, niet altijd de objectiviteit heeft om een rationeel oordeel te vellen. Samen met dit bureau stelt u een plan van aanpak op om het gewenst functionele gedrag te ontwikkelen. Wij kunnen niet benadrukken hoe belangrijk het is een extern ontwikkelingsprogramma niet als enige interventie-instrument te accepteren. Naast een adequaat programma is de implementatie in de praktijk een absoluut essentieel onderdeel van dit professionaliseringproces. Juist de integratie van het geleerde tijdens de opleiding in de praktijk zullen de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers echt ontwikkelen.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 7 juni 2004 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *