ZBC Kennisbank

Management trainingen zijn weggegooid geld: je verandert mensen toch niet

Inhoudsopgave

  1. Managementtraining, dé oplossing voor alle kwalen!
  2. De ‘professionele’ benadering van Adviserend Nederland
  3. Waarom deze benadering dus niet meer werkt?
  4. Hoe u wel gedegen resultaat realiseer

1.  Managementtraining, dé oplossing voor alle kwalen!

Er zijn vele adviesbureaus, vaak voorzien van balanced scorecards en andere mana-gementtools, die u kunnen helpen het management goed in te richten. Er zijn talloze opleidingsinstituten die managementvaardigheden bijbrengen aan uw managers. Met betrouwbare leuzen, gecertificeerde opleidingen, prachtige brochures en imponerende referentielijsten overtuigen zij u van hun meerwaarde. ‘Wij garanderen u aanmerkelij-ke gedragsveranderingen’.
Wel, dat laatste klopt, gedurende een dag of drie na afloop van de over het algemeen zeer intensieve training. De eerlijkheid gebiedt echter op te merken dat de waarneem-bare gedragsverandering waarschijnlijk meer te maken heeft met een biologische recuperatietermijn om weer in het gewone doen te komen, dan met de beoogde ver-andering, namelijk die van een effectiever functioneren.
Na het bijkomen van die vermoeiende training blijven de meest interessante elemen-ten mogelijk nog hangen maar divers onderzoek laat zien dat 90% van de managers na 5 tot 8 werkdagen nog geen 10% van de onderwerpen, die tijdens de manage-menttraining zijn behandeld, gebruikt! Laat staan dat er sprake is van een waarneem-bare gedragsverandering.
Want het eerste bureau dat in staat is binnen een training van 2 tot 3 dagen het ma-nagementgedrag van deelnemers waarneembaar te veranderen, moet nog gevonden worden. Natuurlijk, er zijn gelukkig veel goede bureaus, maar ook zij zijn niet in staat gedrag door middel van een managementtraining te veranderen.
De enige die gedrag kan veranderen is de mens zelf. Tenminste …

2.  De ‘professionele’ benadering van Adviserend Nederland

De branche die haar boterham verdient met de ontwikkeling van de zogenaamde soft skills is in feite relatief jong. Zo rond 1980 ontstond het begrip trainingen. En, gehol-pen door de tijdgeest, kreeg de branche een vliegende start, aangezien je er in die tijd als het ware pas ‘bij’ hoorde, als je door een slopende sensitivity training was geko-men.
Natuurlijk droegen deze trainingen bij aan de vorming van het functioneren. Welk daadwerkelijk effect deze echter hadden, werd maar zelden gevraagd of gemeten. En door de jaren heen zijn allerlei organisatie ontstaan die zich, ieder voor zich, licen-seerde met de meest uiteenlopende modellen welke grotendeels overwaaiden uit de USA en in de latere jaren ook uit het Verre Oosten. Om er maar een paar te noemen: MBTI, Enneagram, NLP, RET, Kaizen, TQM, Balanced ScoreCard, Gedragstypologie, anagrammen, kernkwaliteiten, zelfsturende teams, adhocratisch leidinggeven, de de-mocratische leider, emphatisch leidinggeven, stressmanagement en ga zo maar door.
In de afgelopen decennia heeft de managementtraining zich een volwassen plaats verworven in onze westerse maatschappij. Het strategisch bezig zijn is naast kennis-overdracht, het verwerven van inzichten en vaardigheden en zo mogelijk ook de opti-malisering van het eigen gedrag tevens een legitimatie om even tot rust te komen. Deze comfortabele positie kost ondernemend Nederland echter wel erg veel geld. En wat is het rendement van deze investering? Want naast de out of pocket kosten van de trainer c.q. het advies- of trainingsbureau heeft ook de vergaderbranche niet stil gezeten. Een groot deel van de horeca draait op dit soort activiteiten en weet hier een creatieve munt uit te slaan. En naast deze externe kosten dient u ook de loonderving in uw ROI-berekening mee te nemen. Zeker bij incompany trainingen veelal de groot-ste kostenpost, die echter veelal verborgen blijft.
Ook de aanbiedende kant is met haar tijd mee gegaan. Elk zichzelf respecterend bu-reau biedt een managementprogramma aan, wat aansluit op de praktijk van de mana-gers. Om het programma hierop af te stemmen, wordt over het algemeen een inten-sief afstemmingsonderzoek uitgevoerd, waardoor tevens zicht wordt verkregen op het denk- en werkniveau, de motivatie, de veranderbereidheid en nog enkele van dit soort indrukwekkend klinkende aspecten.
Voor uw organisatie wordt vervolgens de training geheel op maat gemaakt. Verbaast u overigens niet, indien u bij andere organisaties syllabi ontdekt die verdacht veel op de voor veel geld voor u ontwikkelde materialen lijken. Maar ja, er wordt na de training veel in gekeken, dus het is het geld wel waard. Althans, zo wordt het u verkocht.
De locatie dient daarnaast aan de nodige eisen te voldoen. Een rustige ligging, nood-zakelijk voor de concentratie. De nodige luxe, we praten namelijk niet over de eerste de beste medewerker. Voorzien van alle moderne communicatiemiddelen, want mocht het nodig zijn… je weet maar nooit. En uiteraard voorzien van een goed geoutilleerde sportaccommodatie.
De trainer is uiteraard ervaren, gepokt en gemazeld in de praktijk. Hierdoor zal hij in staat zijn de deelnemers allerlei direct toepasbare voorbeelden te geven, wat de training laat ‘leven’. Hij heeft minimaal een HBO of academisch abstractieniveau en heeft, op te maken uit het beknopte CV in het voorstel, een uitstekende staat van dienst. Mogelijk wat aan de jonge kant, maar dat pleit eerder voor hem dan dat dit een diskwalificatie zou zijn.

3.  Waarom deze benadering dus niet meer werkt?

Al heeft de harde economische neergang vele bureaus zonder gedegen aanpak reeds de das omgedaan, het is belangrijk dat u zich bij de inkoop van managementtrainin-gen realiseert dat het veranderen van gedrag een veel diepere ingreep vergt dan de meeste managementtrainingen überhaupt kunnen bieden. Daarnaast kunnen veel bedrijven het zich, zeker op dit moment, niet permitteren om hun managers meerdere keren voor twee tot vier dagen naar een training te sturen, die daarnaast nog massa’s tijd aan voorbereiding en huiswerkopdrachten meebrengt. Daarbij komt nog eens dat vele directies onder hoge druk staan:

  • Aandeelhouders willen na twee tot drie magere jaren resultaat zien.
  • Door de stagnerende bedrijfsresultaten is ook de motivatie van het personeel een wankel evenwicht.
  • De jarenlange normale doorstroming binnen de arbeidsmarkt stokt, want ieder-een is toch wat terughoudend in het aangaan van een nieuw avontuur.
  • Bovendien zijn in een aantal krankzinnige jaren van hoogconjunctuur salarissen te vaak naar een zodanig niveau gejaagd, dat overstappen momenteel in financieel opzicht geen perspectief biedt.
  • Inkopers spelen het spel op het scherpst van de snede, orders zijn kleiner, marges staan nog immer onder druk en de besluitvorming vindt veel hoger in de organisatie plaats, waardoor ook het management een meer participerende rol in de verkoop dient te vervullen.
  • Door de toenemende druk en in sommige gevallen ook door een aanwijsbare ‘angstcultuur’ is het innovatief vermogen dramatisch afgenomen.
  • En als er personeelsmutaties zijn, betreft het, althans gevoelsmatig, net de verkeerde personen die vertrekken.

Deze ontwikkelingen leggen nog eens een extra druk op de aanbieders van managementtrainingen. Bovendien worden managers nou niet bepaald in de gelegenheid gesteld de aangeleerde vaardigheden en het aangeleerde gedrag stap voor stap toe te passen. Nadat men weer op de werkplek is gearriveerd zal er in vele gevallen een flinke achterstand ingehaald moeten worden en zit men binnen no time weer tot over zijn oren in het werk.

Verplaatst u eens in het volgende:

U hebt, na jaren auto gereden te hebben, het motorrijbewijs gehaald. In plaats van de, uiteraard onmiddellijk aangeschafte, motor rustig te leren kennen, uw vaardigheden te ontwikkelen en het zicht op de omringende factoren hierdoor ook in balans te brengen gaat u, in al uw enthousiasme, meteen met uw nieuwe aanschaf een rijtour maken met de plaatselijke motorclub vol met ervaren rijders. De tocht voert u naar de Belgische Ardennen en het tempo ligt hoog. Al na 80 km. voelt u de vermoeidheid toeslaan, u voelt hier en daar kramp ontstaan, u krijgt pijn in de onderrug en nek. In een ietwat scherpe bocht komt u te snel in en verliest u bijna de macht over uw kostbare aanschaf die heel wat meer verborgen kracht in zich toont dan verwacht. Na nog 2 bijnaongelukken kapt u er mee. Ziek van verdriet, angst en teleurstelling, want wat had u er naar uitgekeken.

Mogelijk dat het voorgaand iets te gechargeerd is weergegeven, maar het moge uit dit voorbeeld en de hiervoor geschetste ontwikkelingen duidelijk worden dat de ‘professionele’ en traditionele aanpak niet meer werkt.

4.  Hoe u wel gedegen resultaat realiseert

Voor daadwerkelijke gedragsverandering zijn minimaal twee factoren noodzakelijk: men moet iets kunnen en men moet het willen. Men zal bekwaam moeten zijn en gemotiveerd. Als een van deze factoren ontbreekt, gebeurt er niets. Zie ook ‘Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers’.
Maar zelfs in het geval dat deze factoren wel aanwezig zijn, kan er nog van alles gebeuren waardoor er geen zichtbare gedragsverandering waarneembaar is. De derde factor wordt namelijk ingevuld door de randvoorwaarden. Zie ook ‘Goed management bestaat niet; er bestaan enkel goede managers’.
Het overgrote deel van het niet meer passen van de traditionele aanpak zit in deze laatste, bepalende factor. Indien de inbedding van het geleerde in de praktijk niet wordt meegenomen in de ontwikkeling, is het rendement van uw investering veelal nul of erger nog negatief!
Koop daarom zeker opleidingen in, want uw mensen zullen zich blijvend moeten ontwikkelen, maar koop de juiste opleidingen. U dient in uw keuze uiteraard verschillende aspecten mee te nemen. Indien het bureau deze aspecten in zijn opleiding kan verwerken heeft u kans om daadwerkelijke gedragsverbeteringen te laten realiseren.
Last but not least is het bij het veranderen gedrag van een persoon of van een gehele laag managers essentieel dat ook de direct leidinggevende een deel van zijn tijd vrij maakt om het nieuwe gedrag te enthousiasmeren, mede te ontwikkelen en te borgen. Denk maar even aan het motorrijden … alles begint met kleine succesjes!

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 27 november 2009 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *