ZBC Kennisbank

Wat kost een ineffectieve manager

Inhoudsopgave:

  1. Schade bij een ineffectieve manager
  2. Visie op niet functionerend management
  3. Signalen van niet goed functioneren
  4. De keuze afvloeien of ontwikkelen
  5. Daadwerkelijk ontwikkelen van managers; hoe pakt u dit aan

 

1.  Schade bij een ineffectieve manager

In elke organisatie werken managers van wie iedereen weet dat ze suboptimaal functioneren. Veelal (maar niet altijd) zijn dit medewerkers die al langere tijd aan de organisatie zijn verbonden en een uitstekende staat van dienst hebben maar in de loop der tijd meer en meer tot het meubilair van de organisatie zijn gaan behoren. Onderzoek toont aan dat dit, schrik niet, 1 op de 3,6 managers betreft!!
In eerste instantie denken veel mensen dat de kosten van een niet goed functionerende manager beperkt blijven tot zijn salaris. Het bedrag dat de organisatie echter kwijt is aan een ineffectieve manager bedraagt echter vaak een veelvoud van zijn salaris, de werkgeverslasten en de secundaire lasten. Denk bijvoorbeeld eens aan de spin-off van zijn gedrag op de medewerkers die hij aanstuurt. Ook medewerkers worden door een ineffectieve manager namelijk minder effectief en minder gemotiveerd.

Een voorbeeld:
Laten we er van uit gaan dan de medewerkers loyaal zijn en hun taak naar behoren uitvoeren. Stel (en dit is absoluut reëel) dat de manager in kwestie voor 60% functioneert. En dat zijn/haar medewerkers door dit onvoldoende functioneren van hun manager ongeveer 20 % minder efficiënt zijn. Op 5 medewerkers betekent dat, dat er 1 medewerker totaal niet functioneert!  Ofwel, 1 manager functioneert niet goed (60%) en de kosten bij een gemiddelde aansturing van 5 medewerkers zijn 1,4 fte aan faalkosten. Dit rekensommetje is echter te eenvoudig, want het minder functioneren van een medewerker heeft natuurlijk ook effecten op de klanten. Stel bijvoorbeeld dat die 1,4 fte ongeveer 70 klanten bedient, dan zullen deze op zijn minst minder bestellen, of erger nog, u raakt klanten kwijt. Met andere woorden, bij een zakelijke dienstverlener (neem bijvoorbeeld het callcenter van een touroperator) met 250 medewerkers en een 30-tal managers en een omzet van 350 mio, betekent dit al snel een schadepost van meer dan een tot twee miljoen (!) euro aan salariskosten afgezien van het niet of minder functioneren en een omzetderving van 2 tot 4 miljoen. Al met al laat divers onderzoek zien dat een ineffectieve manager op het middel niveau u naast zijn eigen salaris zo’n 120.000 tot 150.000 euro kost. En dan houden we de kosten van een verhoogd ziekteverzuim, klantontevredenheid, imagoschade en een verhoogde klachtenratio nog maar even buiten beschouwing.

2.  Visie op niet functionerend management

Aangezien een niet functionerende manager financieel een veelvoud van zijn salaris kan kosten, daarnaast aanmerkelijk veel ellende onder de medewerkers die hij/zij aanstuurt kan veroorzaken en ook het imago van uw organisatie een forse knauw kan geven, zou een professionele, rationele en daadkrachtige aanpak hier op zijn plaats zijn. Dit hoeft slechts een fractie te kosten van doormodderen met niet of onvoldoende functionerende medewerkers. Aangezien het zelden gaat om onvoldoende competente medewerkers, maar veelal om een verkeerde keuze, zal een manager binnen een omgeving waarin een betere match is tussen zijn persoonlijke competenties en de functie-eisen goed kunnen functioneren.
Als u het management binnen uw organisatie op een hoger plan wilt laten functioneren dan adviseren wij u dit gehele artikel te lezen.

3.  Signalen van niet goed functioneren

Maar waaraan merkt u nu dat er iets mis is? Helaas blijkt in tal van organisaties dat het bovengeschetste doemscenario van toepassing is. Veelal treden deze ontwikkelingen zeer sluipend op. Aspecten waaraan u kunt merken dat het management niet effectief functioneert zijn bijvoorbeeld de volgende:

  • Het openstaande activiteitenlijstje op de afdeling wordt eerder langer dan korter.
  • Afspraken worden steeds vaker niet nagekomen, met overigens de meest originele excuses.
  • Het ziekteverzuim binnen de afdeling neemt toe. Het patroon is vaak dat eerst het kortstondig ziekteverzuim oploopt,en vervolgens de verzuimperiode toeneemt, zonder dat er sprake is van zeer ernstige ziekten.
  • Er komen amper nog eigen initiatieven.
  • Er wordt minder gelachen.
  • De atmosfeer is bij vlagen beklemmend.
  • Medewerkers verliezen hun organisatietrots en gaan steeds meer mopperen.
  • De klantloyaliteit neemt af.
  • De ordergrootte neemt af.
  • De marge neemt af.
  • Klachten van klanten nemen toe.
  • Interne klachten over en tussen afdelingen nemen toe.
  • De ontwikkeling van medewerkers blijft stil staan.

Kijk ook op: ‘Burn out dat moet je een ander laten doen’.

4. De keuze afvloeien of ontwikkelen

Afvloeien van niet functionerend management lijkt de gemakkelijkste oplossing; het kost wat geld, maar dan ben je ook weer van een probleem verlost. Helaas is dit zelden de meest passende oplossing. Realiseert u zich dat het ontslaan van managers voor de omgeving (medewerkers direct en indirect) een forse impact heeft. Temeer daar het niet-functioneren niet altijd even zichtbaar is. Er ontstaat vaak een aanmerkelijke onrust die altijd consequenties heeft met betrekking tot de commerciële performance. Daarnaast is de rechterlijke macht erg kritisch als het gaat om de werkgeversverantwoordelijkheid. In veel gevallen is er amper dossieropbouw en zeker indien het om medewerkers gaat die boven de 45 jaar zijn, dan wil een rechter nog wel eens af wijken van de kantonrechterformule. U mag raden in welke richting de afwijking gaat. Overigens geeft het natuurlijk ook geen blijk van professionaliteit richting uw leveranciers en afnemers.
Los van deze aspecten blijkt, niet onbelangrijk, dat het daadwerkelijk ontwikkelen van managers, alle materiele en immateriële kosten meegewogen, in vergelijking met afvloeien, integraal minder dan de helft kost.

Een voorbeeld:
Stel u heeft een ineffectieve manager van 42 jaar, 12 dienstjaren en een salaris van 43.000,-, premievrij pensioen en een auto met een cataloguswaarde van 25.000. Er van uitgaande dat geen direct aanwijsbaar falen kan worden aangetoond (let wel dit is lastiger dan u denkt!), komt het afkopen van de arbeidsovereenkomst inclusief de kosten van uw advocaat al snel richting de 55.000,-. Hierin zijn de indirecte kosten als omzetverlies, verlies van klanten, demotivatie bij medewerkers en dergelijke nog niet meegenomen. De kosten van een professioneel ontwikkelingstraject zullen u, inclusief loonderving, rond de 20.000 euro kosten, gemeten over een periode van 18 maanden.

Natuurlijk ligt het in de praktijk niet zo gemakkelijk. De boodschap is echter wel dat ontwikkelen van managers loont.  Helaas blijken de bureaus die u hierin kunnen ondersteunen dun gezaaid en bovendien niet goedkoop. Onderstaand leest u aan welke criteria een echt werkend ontwikkelingstraject dient te voldoen en op welke manier u qua bureau aanbod het kaf van het koren kunt scheiden.

5.  Daadwerkelijk ontwikkelen van managers; hoe pakt u dit aan

In de praktijk blijkt vaak dat het ineffectief functioneren van managers niet zozeer een kwestie is van een te lage opleiding of onvoldoende ervaring maar van verkeerd gedrag. Vaak zijn managers al naar talloze (gedrags)trainingen geweest zonder dat dit ook maar iets helpt; integendeel, de eerste weken na een training wordt er van alles uitgeprobeerd. Als vervolgens blijkt dat de praktijk toch wat weerbarstiger is dan de situatie tijdens de training, dan valt men al snel terug in het oude vertrouwde functioneren.

Het daadwerkelijk ontwikkelen van managers kunt u het beste op de volgende wijze aanpakken:

  1. Analyseer zo objectief mogelijk de plussen en minnen van de betreffende manager. Pas als het even kan de methodiek van 360º feedback toe.
  2. Laat de manager een potentieelschatting ondergaan. Dit is een uitgebreid psychologisch onderzoek, inclusief een zogenaamd assessment, waardoor persoonlijke kennis, kunde, vaardigheden, houding en noodzakelijke omgevingsfactoren die nodig zijn voor optimaal functioneren in kaart worden gebracht. Dit onderzoek wijkt af van een functioneel assessment, waarin slechts beoordeeld wordt in hoeverre de kandidaat in staat wordt geacht een bepaalde functie te vervullen.
  3. Bepaal samen met de specialist die deze poteieelschatting voor u uitvoert de meest efficiënte manier om de gap tussen het functioneren en de geconstateerde competenties te overbruggen c.q. te dichten. Eis dat het bureau dat deze potentieelschatting uitvoert, tevens een opleidingsadvies in de rapportage opneemt.
  4. Koop de opleiding(en) in die de gewenste ontwikkeling kunnen realiseren. Kijk hierbij vooral naar de relevante ervaring van het bureau en de opleiders. Het optimaliseren van het functioneren kan nooit door zelfstudie of een training van 3 dagen. Let bij de keuze van het instituut vooral op de intervalperioden, de huiswerkopdrachten, de nazorg, de kalibrering in de dagelijkse praktijk, de individuele begeleiding buiten de plenaire bijeenkomsten en de afstemming door het instituut met u als opdrachtgever. Een opleiding die gedragsmatig handelen echt wijzigt, vergt al snel 8 tot 12 dagen over een periode van 3 tot 6 maanden. Binnen de intervalperioden zal de deelnemer tal van opdrachten moeten volbrengen, waarin zijn omgeving actief dient te participeren, inclusief de leidinggevende.
  5. Eis van de manager dat hij/ zij u regelmatig op de hoogte houdt van de ontwikkelingen. Maak hiervoor tijd voor vrij!!! Het ontwikkelen van mensen gaat nooit vanzelf. Realiseer u dat mensen allemaal onbewust streven naar balans. Ontwikkeling is verstoring van deze balans en geeft een stukje angst, onrust en kost energie. De leidinggevende van de manager speelt hierin een zeer belangrijke rol; hij/zij dient namelijk het nieuw ontwikkelde te borgen in het functioneren. Vergelijk het met het afleren van vervelende gewoonten als roken of snoepen. Beloon direct het verbeterde functioneren door complimenten, waardering, andere incentives maar vooral … aandacht.
  6. Zorg dat het functioneren van de managers regelmatig onder de loep wordt genomen. Tegenwoordig zijn er mogelijkheden waarbij online (via internet) in kaart wordt gebracht hoe klanten, medewerkers en leveranciers over de manager in kwestie oordelen, welke resultaten geboekt worden, welke activiteiten ondernomen zijn en welke competentie-ontwikkeling heeft plaatsgevonden. Een scan waarbij deze vier gebieden (klant, activiteiten, resultaten en competenties) periodiek in kaart worden gebracht, borgt de persoonlijke ontwikkeling zeer objectief en geeft de manager en zogewenst zijn leidinggevende tools om de persoonlijke ontwikkeling te sturen.

Helaas pretenderen nogal wat leveranciers dat zij u dit allemaal kunnen bieden. De praktijk laat echter zien dat voor de echte ontwikkeling van managers meer komt kijken dat een sjiek visitekaartje of een snelle website. Enkele tips voor een goede bureauselectie:

  • Het psychologisch onderzoek of het assessment dient te worden afgenomen door psychologen met een universitaire opleiding.
  • De analyse van de gap tussen functioneren en competenties en de begeleiding in de ontwikkeling dient bij voorkeur door verschillende personen te gebeuren.
  • Zorg dat het trainingsbureau van uw keuze minimaal lid is van CEDEO.
  • Trek referenties na.
  • Vraag om garanties qua groepsgrootte (een groep van 15 deelnemers en 1 trainer is volstrekt onverantwoord).
  • Vraag het CV op van de betreffende trainer.
  • Let op tussentijdse afstemming met u als opdrachtgever.
  • Let op de privacywaarborgen die het bureau hanteert (respecteer dat er vanuit de vertrouwensrelatie tussen uw manager en de training zaken voor u verborgen blijven). Het kwalificeert het bureau van keuze indien zij hier strikt mee omgaan.

Voor een meer uitgebreid artikel over de ontwikkeling van managers verwijzen wij u naar het artikel ‘Effectiever functioneel gedrag van managers en medewerkers’.

DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 23 augustus 2004 | Copyright: ZBC


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *