ZBC Kennisbank

ICT-service management: contact is belangrijker dan contract

 

Inhoudsopgave

  1. Soft skills ook bij ICT-beheer
  2. Frontoffice en backoffice
  3. Inrichting helpdesk of incidentbeheer
  4. De rol van de service manager
  5. Het profiel van de service manager

1. Soft skills ook bij ICT-beheer

ITIL is bedoeld voor het technisch beheer van de ICT binnen de ICT-afdeling zelf. De gebruiker echter vraagt service. Gecertificeerde ITIL service managers hebben wel het belang van service meegekregen, maar de soft skills ervoor ontbreken veelal. Daardoor ontstaat vaak een kloof tussen gebruikers en service managers. (Zie ‘Begrafenis ITIL is begin van herstel ICT-imago’.) De ICT-afdeling zelf beschikt over voldoende technische vaardigheden. Voor een service manager zijn sociale en communicatieve vaardigheden daarom van groter belang. Daarmee kan onderling begrip worden gekweekt. Het zijn tenslotte de koppelvlakken tussen ICT en gebruikersafdelingen, waar de basis gelegd wordt voor miscommunicatie. (Zie ook ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’.) Waar die koppelvlakken precies liggen, is niet het issue. Het issue is dat beide partijen weten waar die koppelvlakken liggen, daar naar handelen wat betreft hun takenpakket en beide zorgdragen voor een goede overdracht op het koppelvlak.

Figuur 1: Relatie gebruikers - IT-organisatie

Zoals gezegd, juist op het koppelvlak ontstaat vaak het onbegrip: ICT’ers denken in ICT en gebruikers denken in toepassing en beide partijen denken het recht te hebben om de inhoud vanuit hun professie te belichten, zonder daarbij rekening te houden met de ander. Vaak wordt zelfs niet eens een poging gedaan om zo dicht mogelijk langs elkaar heen te praten.

2. Frontoffice en backoffice

Het is niet voor niets, dat zowel aan de kant van de gebruikers als aan de kant van de ICT’ers een frontoffice wordt ingericht. Die frontoffices zijn op de hoogte van elkaars problemen en kunnen daardoor beter met elkaar communiceren.
Veel organisaties bevinden zich voor wat betreft hun ICT echter nog in het ontwikkelingsproces van stadium A: ‘Het onmogelijke doen we direct; wonderen duren iets langer, maar we garanderen niets’ naar stadium B: ‘De professionele klant-leverancierrelatie’. We zien dan, dat in veel gevallen de ingerichte frontoffices omzeild worden en dat er direct contact is tussen businessexperts en ICT-experts.

Juist doordat de servicegerichtheid in stadium A veel groter lijkt dan die in stadium B, ervaren veel gebruikers de invoering van bijvoorbeeld ITIL als een grote stap terug in de dienstverlening. Zeker de gebruikersexperts die met de ICT-experts een goede relatie hadden opgebouwd en precies wisten welke ICT-expert ze moesten hebben voor welk probleem, raken gefrustreerd door de gewijzigde klant-leverancierrelatie. Die goede relatie die ze hadden stond tenslotte borg voor een snelle en adequate dienstverlening. Dat de betrouwbaarheid van de informatievoorziening hierdoor niet beheersbaar is, zien ze vaak niet. En dat beheersing de geaccepteerde norm moet worden, voordat er weer flexibiliteit kan ontstaan, al evenmin.
Vaak zijn juist de key-user degenen die de weg naar beheersing het meest verstoren. Zij kennen de sluiproutes, waardoor de file als geheel alleen maar langer wordt. Het volgende plaatje is dikwijls kenmerkend voor de communicatie in dergelijke situaties.

Figuur 3: Huidige praktijk

De inrichting van een frontoffice in de vorm van een helpdesk kan voor stroomlijning zorgen. Helaas is de kwaliteit van de helpdeskmedewerkers vaak zodanig, dat zij links en rechts gepasseerd worden.

3. Inrichting helpdesk of incidentbeheer

Oorspronkelijk had het frontoffice proces de naam helpdesk. Deze naam is gewijzigd in incidentbeheer. Dit is veelzeggend. De focus van het proces ligt duidelijk op ellende en in het meest gunstige geval wordt ook nog service geleverd. Dit is voor de ICT-afdeling als service organisatie een onhoudbare situatie. Maar zeggen dat er te weinig awareness is bij de gebruikers, het stokpaardje van informatiebeveiligers, lost  het probleem niet op. (Zie ook ‘Informatiebeveiligers verpesten iedere awareness’.) Roepen dat opdrachtgevers zich niet goed kwijten van hun taak, wat reclamebureaus tegenwoordig doen (zie ook ‘Marketing- en reclamebureaus zetten de wereld op z’n kop!’), lost al evenmin iets op.
Het probleem ligt primair bij de ICT-afdeling. Die zal het dus moeten oplossen. En dan gaat het enerzijds om architectuur die niet afgebroken mag worden en anderzijds om relatiebeheer met de interne en externe klant. De verantwoordelijkheid hiervoor moet ergens worden belegd. Volgens de ITIL-methodiek behoort dit te gebeuren op strategisch niveau, ofwel op het niveau van de ICT-manager.
ICT-managers hebben echter wel wat beters te doen. Sommige sturen daarom de helpdeskmedewerkers naar een cursus ‘klantgericht communiceren’ en denken daarmee het probleem te hebben opgelost. In andere bedrijven wordt druk gepolderd in de vorm van het benoemen van stuurgroepen of overlegorganen. Die nemen dan echter vaak besluiten waarvan realisatie grote inspanningen vergt. Bovendien wordt daarbij meestal geen rekening gehouden met architecturen en koppelvlakken, waardoor op langere termijn weer instabiliteit ontstaat. (Zie ook ‘Waarom stuurgroepen vaak het roer niet kunnen vasthouden’.)
Waar het in feite op neerkomt, is dat willen serviceafspraken gaan werken, ze niet gemaakt moeten worden op strategisch of operationeel niveau, maar op tactisch niveau.

Figuur 4: Serviceafspraken op tactisch niveau

4. De rol van de service manager

Natuurlijk zijn er contacten en afspraken nodig op strategisch en operationeel niveau. Als er echter geen concrete afspraken gemaakt worden op tactisch niveau, dan is de rest gebakken lucht. (Zie ook ‘Besparingen door gebruik van professionele Service Level Agreements – SLA’ s’.) Het opstellen van een SLA is in feite niets meer dan het slaan van paaltjes, die het gebied afbakenen waarbinnen de resultaten van de onderhandelingen op tactisch niveau moeten uitkomen. Zonder tactische afspraken leiden operationele afspraken tot een terugkeer tot het niveau van ‘het onmogelijke doen we direct … etc’. Juist dat tactische niveau is het terrein van de service manager.
Helaas onderkent ITIL de rol van service manager niet. ITIL laat sowieso in het midden, wie welke rol moet vervullen, doordat een implementatiemodel ontbreekt. (Zie ook ‘Inrichtingsmodel IT-beheer’.)
In het kort kunnen we zeggen dat de service manager drie rollen dient te vervullen:

 

  • bieden van zekerheid over de informatievoorziening aan de klant;
  • beheersen van het ICT-beheer, opdat die dienst ook inderdaad geleverd wordt;
  • geven van vertrouwen, opdat eisen en wensen van de gebruikers zodanig vertaald worden, dat de dienst op economisch verantwoorde wijze geleverd kan worden, zonder dat dit afbreuk doet aan de architecturen.

In feite is dit een ‘mission impossible’. ITIL legt de eerste rol op tactisch, de tweede op operationeel en de derde op strategisch niveau. Organisaties die conform ITIL werken, dwingen hun service managers in een spagaat, die in de praktijk onuitvoerbaar is.
Veelal wordt dit probleem opgelost door met name het derde aspect uit de functieomschrijving te halen. De derde rol wordt dan echter vaak niet elders belegd. Daardoor blijft de chemie tussen de gebruikers en de ICT ontbreken. Dat maakt het voor de service manager weer vrijwel onmogelijk om de eerste rol te vervullen. Meestal vlucht men vervolgens in een SLA, waarvan in de praktijk niemand gelukkig wordt, doordat men hiervoor standaards gebruikt. (Zie ook ‘ITIL: professionalisering of indekken?’.) Wat rest is de operationele interne taak binnen de ICT, om de levering van ICT-diensten veilig te stellen.

5. Het profiel van de service manager

Service managers blijken in de praktijk vaak ambitieuze ICT’ers te zijn, die hogerop willen. Als we kijken naar het profiel van de service manager zoals het Exin dat omschrijft, dan moeten we vaststellen dat weinig ICT’ers daaraan voldoen. Dit geldt zeker voor de laatste twee punten. Het Exin geeft aan: Met het behalen van het certificaat ITIL Service Manager heeft u vaardigheid in:

  • het analyseren van een bestaande organisatie voor het beheer van de ICT-infrastructuur;
  • het ontwerpen van een organisatiestructuur ten behoeve van het beheer van de ICT-infrastructuur;
  • het beschrijven van de ICT-service management processen en het beoordelen van de ICT-service management processen in een gegeven organisatie;
  • het adviseren inzake veranderingstrajecten;
  • schriftelijk rapporteren en interactief communiceren.

Het Exin-examen toetst echter met name de eerste drie punten en is zeker niet gericht op de vaardigheidseisen. In de praktijk bestaat de schaap-met-vijf-poten- functie van service manager niet, omdat de functie vrijwel niet is in te vullen:

  • operationeel manager van een ICT-dienstverleningsorganisatie;
  • accountmanager voor de klant;
  • architect van oplossingen om de dienstverlening conform de klantwens op een effectieve en efficiënte manier in te vullen.

Het aanstellen van een service manager lijkt dus niet de oplossing te zijn voor het probleem van miscommunicatie en wantrouwen. ICT-afdelingen en -organisaties moeten echter wel bovenstaande competenties per klant kunnen invullen.
Misschien denkt u dat de inzet van een softe service manager hiervoor, weggegooid geld is. Of dat werkelijk zo is, daar komen de meeste bedrijven pas achter als de service manager weg is. Dan blijkt gebrek aan vertrouwen en communicatie een veelvoud te kosten van wat zo’n softe service manager kost. Natuurlijk moet u, zekerals  het gaat om externe partijen, in elk geval zorgen voor een adequate SLA. In het artikel ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten’ leest u hoe zo’n contract opgebouwd moet worden.

Herziene versie: 31 maart 2011
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur: Wiebe Zijlstra | 14 mei 2007 | Copyright: ZBC


3 Responses to “ICT-service management: contact is belangrijker dan contract”

  1. PJ Westerhof schreef:

    Ik was betrokken bij de introductie van ITIL – en met name Service Level Management – in Nederland.
    Daarbij hanteerde ik 2 basisregels :
    – ‘als je het goed inricht heb je het contract nooit nodig’
    – een SLA past op één A4tje

    Werkt nog steeds prima.

  2. Henk Katsman schreef:

    “Helaas onderkent ITIL de rol van service manager niet” Dat is wat kort door de bocht.
    Binnen Itilv3 wordt binnen CSI (ho 6.1.2.) Service Manager beschreven. inclusie key responsebilities en key skill and competentie.
    Het is voor de IT-organisatie of dit wordt overgenomen en ingericht.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *