ZBC Kennisbank

ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd

 

Inhoudsopgave

  1. De slangenkuil van ERP-selectie en -implementatie
  2. De spelers in dit spel en hun belangen
  3. Het spel zelf
  4. Het ERP-pakket als de snoeptrommel
  5. De muis die een olifant werd
  6. Hoe van een olifant weer een muis maken?
  7. Hoe voorkom je zo’n foutenfestival?
  8. Uw ERP-selectie en -implementatie

1. De slangenkuil van ERP-selectie en -implementatie

U heeft er vast wel over gehoord, over projecten voor de selectie en implementatie van ERP-software. Ze hebben een aantal dingen gemeenschappelijk:

  • Het is de grootste ICT-investering voor een bedrijf ooit.
  • De impact op de processen en werkwijze is aanzienlijk.
  • De implementatiekosten bedragen een veelvoud van de kosten van de software.
  • De overschrijding in tijd en kosten is aanzienlijk.
  • Het resultaat is vaak verrassend (en dan niet in positieve zin).

Succesfactoren zouden zijn:

  • management commitment;
  • sterke betrokkenheid van de gebruikers;
  • een uitgebreide inventarisatie van eisen en wensen;
  • inhuren externe deskundigheid;
  • een goede projectorganisatie;
  • enzovoort.

Rationeel gezien zou dat moeten kloppen. Vaak echter wordt vergeten dat de belangen van de verschillende partijen een zeer grote impact hebben. Als men hieraan voorbijgaat, met andere woorden, als het belangenspel niet goed wordt gemanaged, dan is het project bij voorbaat gedoemd te mislukken. Dan wordt het een ‘game’ en zal de handigste en meestal meest ervaren speler er letterlijk met de hoofdprijs vandoorgaan. Dat is vaak niet de klant, want die speelt dit spel gewoonlijk maar eens in zijn leven. En alle vormen van vals spelen zijn toegestaan, want een scheidsrechter is doorgaans niet aanwezig.
Aan de hand van een tweetal parallellen willen we in dit artikel ingaan op een aantal belangrijke valkuilen en u een handreiking geven om een ‘horror-scenario’ te vermijden.

2. De spelers in dit spel en hun belangen

We zullen  alle spelers die deelnemen aan het spel één voor één de revue laten passeren.

2.1 Het businessmanagement

In feite wil het businessmanagement met het spelen van het spel een aantal doelen bereiken. Het heeft er belang bij dat de  uitslag van het spel zodanig is, dat de inspanningen van alle spelers een optimaal resultaat opleveren, in termen van:

  • beter in staat zijn klanten te bedienen;
  • verminderen van de productiekosten;
  • flexibiliteit om als bedrijf beter in te spelen op omgevingseisen.

Het businessmanagement is dus probleemeigenaar en zet in het project de koers uit, maakt de belangrijke keuzes en bepaalt de spelregels. Alle andere spelers in het veld moeten zich hieraan onderwerpen en het spel spelen zoals het management bepaalt.
Helaas zien we vaak, dat het businessmanagement zichzelf onvoldoende competent vindt. Het speelt immers zo’n spel niet dagelijks. Het verklaart daarom graag  de democratische beginselen op het spel van toepassing, of anders gezegd het snoeptrommelprincipe (zie hoofdstuk 4). Hiermee is het businessmanagement dan niet meer de probleemeigenaar en dus ook niet meer de aansprakelijke als er iets misgaat. Het eigenaarschap wordt gedeeld. Dat betekent, dat een ieder zich tijdelijk als probleemeigenaar kan opwerpen, al naar gelang het uitkomt, maar dat niemand daadwerkelijk de eindverantwoordelijkheid heeft.

2.2 De gebruikers

De gebruikers kunnen in feite worden in gedeeld in twee groepen:

  • productiemedewerkers, die invulling geven aan het primaire proces;
  • stafmedewerkers, die over het algemeen specialistische, kennisintensieve taken vervullen.

De productiemedewerkers hebben meestal geen gerichte bezwaren tegen de komst van een nieuw systeem. Bij hen is er vaak meer sprake van onzekerheid, zoals bijvoorbeeld over inkrimping van het aantal medewerkers, over verlies van kwaliteit van arbeid, over meer administratieve rompslomp enzovoort. Omdat ze hiermee niet echt een vuist kunnen maken vertaalt zich dit in vertragende acties als:

  • inschakelen van de OR of zelfs de vakbonden;
  • fuzzy informatie geven over werkzaamheden;
  • een uitgebreid (en vaak onrealistisch) pakket aan eisen en wensen neerleggen, waaraan het systeem moet voldoen om daadwerkelijk bij te dragen aan de verbetering van de productieprocessen.

Hiermee wordt in elk geval uitstel van executie verkregen.

Voor de stafmedewerkers is het probleem veelal groter. Ze genieten aanzien vanwege hun informatiemacht. Er dreigt nu echter een systeem te komen, dat in wezen hun kennis bezit. Hierdoor lopen ze het risico om aanzienlijk te kelderen op de informele hiërarchische ladder:

  • Verkopers zijn niet langer kunstenaars, maar worden uitvoerders van een verkoopproces met wat relatiebeheer.
  • Planners zijn niet langer tovenaars, maar worden baliemedewerker van het planningssysteem.
  • Administratieve krachten zijn niet langer leveranciers van managementinformatie, maar worden vaak eenvoudige tikpoezen.

Nog meer dan de productiemedewerkers zullen stafmedewerkers hun taak complexer voordoen dan zij in werkelijkheid is en eisen, dat het nieuwe systeem alle uitzonderingen aankan, die zijzelf aankunnen.

2.3 De consultants

De consultants hebben vaak de meest ervaring in het spelen van het spel. Zij zijn de profs voor wie dit soort complexe trajecten dagelijks werk is.
Het belang van het consultancy bureau is ook duidelijk. Het verdient geld met het draaien van uren. Over hoe meer productieve uren de overheadkosten van het bureau kunnen worden uitgesmeerd, des te hoger wordt de marge. Bovendien betekenen langlopende en steeds complexer wordende trajecten, dat er gemakkelijker bankzitters of junior consultants ingezet kunnen worden, zodat het bureau zijn productiemiddelen (de consultants) optimaal kan inzetten. (Zie ook ‘De verpakking van een onsje kennis is het echte probleem’.)
De werkwijze is dan simpel. Verwijzend naar de ervaring van de consultants met dergelijke complexe projecten, zal het bureau het snoeptrommelprincipe van harte ondersteunen en de medewerkers helpen om al hun eisen en wensen in kaart te brengen, ook de onrealistische, en hierop de software te selecteren. Dat betekent tenslotte dat er veel consultancy capaciteit nodig zal zijn.

2.4 De ERP-software leverancier

Het belang van  de ERP-leveranciers is, dat er zoveel mogelijk software verkocht wordt. Daarom bouwen ze steeds meer functionaliteit in de software in. Als dan de consultants hun werk goed doen en met ellenlange lijsten van eisen en wensen komen, is de kans groot dat  zij het beste scoren.
Dat eisen en wensen niet één op één vertaald kunnen worden in software functionaliteiten, zal hun een zorg zijn. Zij zijn tenslotte alleen maar de leverancier van de bouwstenen en hebben er geen grip op hoe met die bouwstenen wordt omgegaan .

3. Het spel zelf

Het spel begint meestal met de constatering van het businessmanagement, dat er iets in het bedrijf moet veranderen om beter aan de wensen van klanten te voldoen of om kostenreductie mogelijk te maken. Het businessmanagement laat zich informeren door consultants, die redelijk eensluidend zijn in hun aanbeveling: Er moet een ERP-systeem komen om de gewenste verbeteringen te realiseren. Het ERP-systeem is het fundament waarop het bouwwerk van de verbeteringen kan worden gerealiseerd.
Het spel wordt vastgelegd in plannen en een contract, waarbij vooral de keuzevrijheid van het bedrijfsmanagement wordt benadrukt (anders gezegd: het bedrijfsmanagement blijft probleemeigenaar) en waarbij verder de consultants de spelregels aanleveren, volgens welke het spel gespeeld gaat worden en tevens zorgen voor de coaching van alle spelers. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
Aan het businessmanagement vervolgens de eer om voor het spel de feestelijke aftrap (Kick off) te doen, waarna alle spelers onwennig hun weg zoeken onder de bezielende leiding van hun coaches, en aangemoedigd worden een zo groot mogelijk invloed op het spel uit te uitoefenen, waardoor iedere ploegentactiek op de achtergrond raakt en al gauw een rijstebrijberg van individuele wensen ontstaat. En zo gaat men op naar de eerste mijlpaal: het ERP-pakket.

4. Het ERP-pakket als de snoeptrommel

De selectie van een ERP-pakket lijkt ook vaak op een feestje dat een ouder geeft voor een groep kinderen, waarbij die ouder om de feestvreugde te verhogen een goed gevulde snoeptrommel op tafel wil zetten.

4.1 De ERP-selectie

Die snoeptrommel moet natuurlijk gevuld worden met een verscheidenheid aan snoepjes, zodat iedereen de snoepjes kan krijgen, die hij het lekkerst vindt. De ouder begeeft zich naar een snoepverkoper die, om de behoefte aan nog meer snoepjes in allerlei kleuren en smaken te stimuleren, gratis een aantal snoepjes toevoegt, zodat de kinderen die ook eens kunnen proeven.
De snoepverkoper constateert echter, dat de snoeptrommel te klein is voor alle snoepjes. Hij adviseert een grotere snoeptrommel te kopen om tegemoet te kunnen komen aan de wensen van de jengelende kinderen. Intussen belt hij met de snoepjesfabriek om nog meer snoepjes in nog meer smaken, om zijn klant tevreden te stellen.
Waar de liefhebbende ouder bij de snoepverkoper binnenkwam met een snoeptrommel onder zijn arm, heeft hij een vrachtwagen nodig om de snoeptrommel thuis te krijgen. En natuurlijk krijgt hij van de snoepverkoper de rekening gepresenteerd voor de grotere snoeptrommel en de extra snoepjes.

4.2 De ERP-implementatie

Thuisgekomen hijst de ouder de snoeptrommel op tafel en zegt tegen de kinderen, dat ze hun snoepjes mogen pakken. Gelukkig weet de meegekomen snoepverkoper, dat je snoepjes soms in een bepaalde volgorde moet eten om te voorkomen, dat je er misselijk van wordt. De kinderen duiken echter met elkaar op de snoeptrommel en beginnen te graaien, waarbij de snoepverkoper al snel niet meer boven het tumult uit kan komen. En het tumult neemt natuurlijk nog toe als blijkt, dat kinderen elkaars snoepjes opeten. De zorgzame ouder vraagt aan de snoepverkoper om snel een aantal collega’s aan te laten rukken om het proces in goede banen te leiden en om dan tegelijkertijd ook nog wat extra snoepjes te halen bij de fabriek, om de verhitte gemoederen over de gepikte snoepjes te sussen. En dat gebeurt.
Het eind van het liedje is, dat de kinderen zich zwak ziek en misselijk terugtrekken op hun kamer of hun stoel en graag even alleen willen zijn. Een feestelijke gevoel werd met deze snoeptrommel in elk geval niet gecreëerd. Iedere van te voren verwachte blijdschap bleef achterwege.

5. De muis die een olifant werd

Tot zover het verhaal over het feestje, dat ongeveer weergeeft hoe een ERP-selectie en -implementatietraject vaak verloopt.
Natuurlijk zult u zeggen, dat de ouder zijn verantwoordelijkheid niet heeft genomen, niet de grenzen heeft bepaald, waardoor de kinderen en de snoepverkoper de gelegenheid zouden hebben gekregen om beide hun belangen zoveel mogelijk te behartigen. De ouder is ervan uitgegaan, dat alle partijen integer zouden handelen en wilden bijdragen aan een leuk feestje, dat men met elkaar zou kunnen bouwen.
Waar het fout ging, was natuurlijk bij de start van het project. Ook bij een ERP-selectie worden meestal niet de essentiële keuzes gemaakt en slaat het businessmanagement vaak niet de paaltjes. Want het businessmanagement gaat er meestal vanuit, dat het in eerste instantie gaat om een ICT-oplossing en die moet je overlaten aan de professionals en de gebruikers.
Een ERP-traject echter heeft nauwelijks iets te maken met de software. ERP-software is er in alle soorten en maten en als je eerst bepaalt wat de belangrijkste businessdoelen zijn en wat er daartoe in de processen van de medewerkers moet veranderen, dan valt meestal al 90% van de mogelijke ERP-oplossingen af en heb je in elk geval een goed uitgangspunt. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.)
Als je te snel naar de operationele details gaat kijken, dan ontstaat ongeveer het volgende proces:

  • Het dier dat het management oorspronkelijk wilde, was een muis.
    Navraag bij de gebruikers over hoe het dier er uit zou moeten zien, levert allerlei specificaties op zoals o.a.:

    • Hij moet grijs zijn met een spitse snuit, vier poten en een staart.
    • Hij moet de functies hebben (spijsvertering) om van input output te maken, en liefst veel output.
    • Hij moet robuust zijn en een lange levensduur hebben.
    • Hij moet monkey-proof zijn.
    • Hij moet ook nog herbivoor zijn, aldus de bijdrage van een vegetariër.
    • Enzovoort.

Daar het management niet vooraf duidelijk heeft gemaakt welk dier het wilde en ook niet waarom, komt als resultaat van het selectieproces de olifant als beste uit de bus. Hiermee is een breed gedragen keuze tot stand gekomen. En draagvlak is natuurlijk van onschatbare waarde, zoals de consultants in hun toelichting het management geduldig vertellen. Het management gaat daarom zuchtend akkoord met de budgetoverschrijding.

6. Hoe van een olifant weer een muis maken?

De olifant wordt dus aangeschaft met alles erop en eraan. Dan kan de implementatie beginnen met vraagstukken als:

  • De olifant past niet onder het bureau.
  • Eigenlijk gaat het niet om veel output, maar meer om bepaalde soorten output.

Kortom, het proces begint, dat van de olifant weer een muis moet maken. En dat gaat verder dan alleen het laten krimpen van de huid. Operatief moeten ook alle organen verkleind worden en de output moet uiteen gerafeld worden, zodat iedereen de juiste output krijgt. Dankzij ondersteuning door diverse collega’s slagen de consultants er uiteindelijk in deze klus te klaren en de olifant gemakkelijk onder het bureau te laten passen en van het mini-olifantje klonen te maken, zodat iedere gebruiker in feite zijn eigen mini-olifant krijgt. Die mini-olifantjes lijken allemaal precies op muizen, maar zijn toch net even anders.
Het kost natuurlijk een paar centen, maar dan heb je ook wat, want:

  • De leverancier van de olifant heeft goede zaken gedaan.
  • De consultants hebben goede zaken gedaan.
  • De gebruikers hebben allemaal hun eigen muis gekregen.

Het management mag dit alles betalen en is nu eindelijk zover, dat het een begin kan maken met de realisatie van de businessdoelen. Al snel blijkt echter, dat dit niet zo gemakkelijk gaat:

  • Een mini-olifant is toch geen muis.
  • De sterk gemodificeerde olifant blijkt een sta-in-de-weg voor gewenste veranderingen.
  • De organisatie is veranderingsmoe.

En dat is de echte reden, dat ERP-trajecten meestal niet opleveren, wat er van verwacht wordt, met dikwijls zeer grote overschrijdingen van budget en doorlooptijd.
Uiteindelijk krijgt natuurlijk niemand de schuld, want:

  • Het management heeft zich gecommitteerd en heeft ervoor gezorgd, dat draagvlak is verkregen.
  • De consultants hebben met al hun ervaring de organisatie toch door deze moeilijke periode geloodst en uiteindelijk alle problemen opgelost.
  • De gebruikers hebben sterk bijgedragen om de oplossing te verkrijgen, die precies bij het bedrijf past.
  • De leverancier van de olifant is intussen al weer druk bezig om zijn olifant uit te breiden, zodat er aan nog meer gebruikerseisen en -wensen voldaan kan worden. Juist die steeds groter wordende olifanten zijn tenslotte de reden voor consultants om deze leverancier aan te bevelen. Dat houdt hen immers van de straat.

7. Hoe voorkom je zo’n foutenfestival?

De grootste fout ligt natuurlijk al voor de Kick-off. Voor de Kick-off moeten de keuzes gemaakt worden over het doel van het spel, de spelregels, de tactiek en de rolverdeling. Aandachtspunten zijn:

  • Het moet volstrekt duidelijk zijn voor het businessmanagement, dat het hier niet gaat over een ICT-vraagstuk, maar over bedrijfsdoelstellingen, strategie en procesinrichting, zodat doelen bereikt worden. Alleen als u niets wilt veranderen in uw processen en bedrijfsstrategie, dan kan er sprake zijn van een ICT-vraagstuk, maar dan moet u zich afvragen of de investering in ERP zich ooit terug zal verdienen.
  • Verbeteren is een proces en geen project. Die ene grote sprong voorwaarts is vrijwel nog nooit iemand gelukt.
  • Wees u er van bewust dat de consultants niet van het hele traject (van de business tot en met de inrichting van het ERP-traject) verstand hebben.
  • Schets een fasering, waarbij per fase duidelijk is wie probleemeigenaar is en wie dus de regie voert en wie vanuit die regiefunctie ook budgetverantwoordelijk is.
  • Het is een fabeltje dat een pakket met meer functionaliteit meer mogelijkheden biedt aan een specifiek bedrijf .

7.1 De fasering van dit traject

Het traject bestaat in feite uit een aantal fasen:

  1. opstellen middellange termijn business plan met betrekking tot klantgerichtheid, kosten, positie in relevante ketens en omgevingsfactoren (concurrentie, wet- en regelgeving) en het vaststellen van knock-out criteria voor de ERP-selectie;
  2. opstellen shortlist ERP-pakketten en -leveranciers op basis van deze knock-out criteria;
  3. beoordelen pakketten en leveranciers shorlist en het maken van  de keuze;
  4. implementatie van de ERP-software op basis van sjablonen van de leverancier op basis van fixed price:
    • installatie van de software;
    • inrichting functioneel beheer;
    • inrichting software;
    • acceptatietest, conversie en opleidingen.
  5. gebruik van de software met eventueel finetuning, zolang dit niet leidt tot maatwerk;
  6. evaluatie van stap 5, inventarisatie van de wijzigingsvoorstellen (gebruikers en management) en opstellen plan eerste verbetercyclus;
  7. realisatie en implementatie verbeteringen;
  8. periodiek herhalen van de stappen 6 en 7 tot het businessplan is gerealiseerd.

7.2 Externe ondersteuning

Vaak is externe ondersteuning in dit traject gewenst. Omdat geen toeleverancier de verantwoordelijkheid voor het gehele traject op zich wil nemen, moet per fase bekeken worden of externe ondersteuning mogelijk en nuttig is.
Voor de fasen 1 en 2 kan een business consultant ingeschakeld worden, die zicht heeft op hoe de ogenschijnlijke tegenstellingen van klantgerichtheid en kostenbesparing met elkaar gematcht kunnen worden, die zicht heeft op ketenprocessen, op de markt van de organisatie, op ontwikkelingen in de omgeving en op de aanbiedersmarkt van ERP. In fase 1 moet deze consultant sparren met het management om te komen tot een concreet businessplan en de knock-out criteria. Vervolgens kan hij in fase 2 het bekende RfI omzeilen door leveranciers te dwingen om duidelijke antwoorden te geven op de knock-out criteria. Dit bespaart veel tijd en geld.
Voor fase 3 wordt een team samengesteld uit management en medewerkers van de organisatie om tijdens een demo de pakketten, leveranciers en sjablonen te beoordelen. Vaak is coaching door een ERP-consultant gewenst om het team te wijzen op mogelijke valkuilen tijdens de implementatie. Ook kan de business consultant uit de fasen 1 en 2 nog meelopen om het belang van het management te bewaken. Dit geldt in feite voor het hele traject, maar wel uitsluitend op afroep van het management.
Met deze opzet van het traject kan van de leverancier van het ERP-pakket gevraagd worden fase 4, de implementatie, op basis van fixed price uit te voeren. Dat deze leverancier hiervoor ook weer externe specialisten inschakelt, is zijn keuze, maar hij is en blijft probleemeigenaar en overschrijdingen zijn voor zijn rekening.
Tijdens fase 5 is geen externe ondersteuning nodig, maar mogelijk wel meer geavanceerde opleiding van gebruikers.
Bij fase 6 en 7 kan het best een procesconsultant ingeschakeld worden om tot een goed cyclisch verbeterproces te komen en de verbeteringen ook vast te leggen in een procesmodel en ze voortdurend te borgen. Als er aanpassingen in de software nodig zijn, kan aan de ERP-leverancier gevraagd worden deze op fixed price basis te realiseren en te implementeren.

7.3 De belangrijke eerste stap

De eerste stap in het traject is de vaststelling van bedrijfsdoelstellingen, strategie en ambities voor de komende jaren.

  • Dit betekent de vaststelling van product-marktcombinaties en de kritische succesfactoren voor de levering hiervan.
  • Dit betekent ook het herkennen van de leveringsketen per product-marktcombinaties, zowel binnen het bedrijf als daarbuiten, met externe ketenpartners. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie SCM’.) Van belang hierbij is de vaststelling van de plaats van het gewenste klantorderontkoppelpunt voor iedere keten, want dit bepaalt of processen ingericht worden op efficiency dan wel effectiviteit en welke processen mogelijk in aanmerking komen om uitbesteed te worden. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Op dit moment hoeft u zich nog niet druk te maken, hoe u dit in uw bedrijf kan realiseren, maar het is wel van belang, dat u op grond hiervan de knock-out criteria bepaalt voor de selectie van het pakket. Veel ERP-pakketten zijn ontwikkeld voor intern gebruik binnen één bedrijf en zijn totaal ongeschikt voor ketenmanagement of voor uw type bedrijfsprocessen. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze voor het goede type ERP-software’.)
  • Voorts worden bepaald de marsroute voor de volgende fasen, de regievoering, de policy en de spelregels naar interne medewerkers en externe partijen. Ook dit leidt weer tot knock-out criteria.

8. Uw ERP-selectie en -implementatie

Silver bullet oplossingen bestaan niet. Begin daarom met te kijken naar uw eigen behoeften. Die moeten afgedekt worden. Dit is niet mogelijk via alleen ERP-software. Deels zal dat ook moeten gebeuren door andere software, die daar specifiek voor ontwikkeld is. Alles in een ERP-pakket proppen, daarvan wordt een organisatie zelden gelukkig. (Zie ‘Hoeveel ERP wilt u hebben?”) Vervolgens bepaalt u dan volgens welke regels het spel gespeeld wordt. U koopt uiteindelijk immers een dienst in, waarmee u voorziet in uw behoeften en waarmee u tevens voorkomt dat u het spel van muizen en olifanten moet meespelen. Een aanpak hiervoor vind u in het artikel ‘Zeven tips voor het inkopen van ICT-projecten

Herziene versies: 18 juni 2010, 3 mei 2011
DownloadDownload artikel als MS Word document Download artikel als PDF document Print deze pagina Verstuur deze pagina naar een vriend (email)
Auteur(s): Wiebe Zijlstra | 1 oktober 2012 | Copyright: ZBC


2 Responses to “ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd”

  1. […] ze als een kunstenaar kunnen omgaan met graniet. Maar dat blijkt meestal een illusie. (Zie ook ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.) Als u flexibiliteit in uw ERP wilt stoppen is het alsof u de buitenspiegel van uw auto, die […]

  2. […] en wensen zult u dan dus weer moeten snoeien. Illustratief voor deze  aanpak is het artikel ‘ERP selectie en implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’. Eis dus een standaardimplementatie voor de oplossing die de leverancier heeft aangeboden. U […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *